副护士长工作思路范文

导语：如何才能写好一篇副护士长工作思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】护理管理；护士长；执行力

【中图分类号】R575.5 【文献标识码】B 【文章编号】1004-7484（2014）07-4234-01

护士长是护理系统的基层领导干部，是科室护理工作的具体领导者和执行者，护士长执行力的高低直接关系到护理质量的高低。一个组织要想成功与执行力是分不开的， “三分战略，七分执行”。如果没有牢固的执行理念和强劲的执行力，任何的决策和计划都不可能贯彻落实到位。护士占医院员工总数的50%，护士长在病区业务管理中起着主导作用。如何提高护理质量，保障医疗安全，给患者提供优质的护理服务，都离不开护士长的执行力。因而提高护士长的执行力是医院各项工作顺利实施的保证。本人在这里浅谈一下影响基础妇幼系统护士长执行力的原因，并提出对策。

1 基本资料：2000年，我院有1名护理部主任，3名护士长，护理班主任、护士长都参入临床倒班，她们只是一个带班者，没有真正意义上的护理管理，年收治住院病人350例。2005年，护理部主任脱离临床出来做护理管理工作，这时才有真正意义上的护理管理，年收治住院病人2600多例。现在有护理部主任1名，院感部主任1名，护士长和副护士长共8名，年收治住院病人7000多例，年龄32――43岁，平均年龄36.4岁，文化程度中专，自修大专，参加管理年限0.1～～16岁，平均年限6.4年。

2 原因

2.1 医院方面：

2.1.1.医院管理滞后。基层妇幼保健院由于历史的原因，以前临床医疗业务少、发展慢，管理不规范，护理管理形同虚设。近年来由于医疗体制改革、农村合作医疗的广泛开展，妇幼项目、二级优秀保健院达标等活动的推动，妇幼保健院在近十多年发生了翻天覆地的变化。职工由当初的50多人，增加到现在的130多人；科室由当初的三个发展成现在的七个；业务收入也由当初的几十万元增加到现在的2000万元；医院的硬件设施、医疗技术水平、护理质量有了很大的进步和提高。由于医院发展快，职工的素质提高需要一定的时间，医院的管理体制、管理思维、管理方法跟上发展的步伐。后勤保障体系不完善，内部管理流程不顺，支持系统不完善，导致临床护理工作受影响。护士长的执行力与医院的文化氛围和整体执行力是分不开的，护士长工作时时受阻，执行力自然受影响。

2.1.2.人力资源配置不足。由于受重医轻护观念、人力成本核算、医院发展的影响，医院今年虽然新进了护士20名，但是我院总的护理人力资源还是严重配置不足。我院有产科、妇科、普儿科、综合科、NICU、手术室、观察室等七个临床科室，平均床位比为1：0.33。我院是以产科、妇科、儿科为特色的专科医院，服务对象特殊、病情发展快、风险大，护理项目多、费时、费力，而我们的人员配置比还没有达到普通病床的床位比。各科室护士长忙于应付日常护理工作，没有时间做管理工作，执行力更是大打折扣。二级质控体系形同虚设，护士长管理角色确如，职责错位，护理部主任干护士长的事，护士长干护士的事。

2.1.2.病人增多，新进护士多，管理难度大。去年日平均住院病人80――90人，上半年日平均住院病人110――120人，下半年日平均住院病人140――160人，住院病人比去年同期增长了75%。今年护士虽然增长了54%，但是新成立了NICU，人力配置相对较多，其他每个科室基本都有几名新护士，有的科室甚至大部分都是新护士。新进护士都是90后，刚从学校毕业，没有临床经验，吃亏耐劳精神、学习、工作主动性有限，不能有效统筹安排工作时间。再加上病人多，不能做到一对一带教，新护士的成长速度慢，只是简单机械的完成日常护理工作，护理管理难度加大，护士长执行力也受到限制和约束。各科室内部护士素质参差不齐，工作繁重程度不一，人员数量配置不足，导致在实施中困难加大，难以收到预期的效果。

2.2护理管理方面。

2.2.1护理管理者知识缺乏，管理经验不足。护理部主任是护理工作的领导者、护理资源的调配者、教育者、改革者，在护理管理中起着非常重要的作用。在医院起着承上启下的作用，上要争取院领导对护理工作的重视与支持，下要领导护士长开展护理管理活动，营造良好的学习氛围。由于护理部主任是从临床护士长提拔起来的，管理知识缺乏，没有经过系统的管理知识培训，管理水平不高，管理方法、手段简单单一。不能很好地领导护士长开展护理管理工作。护理部主任还兼代病案管理工作，不能专心做护理管理工作，常常也是疲于应付工作。

2.2.2护理部垂直领导失灵，护理管理机制不健全。护理部对护士长没有调动、任免、晋升、奖励的权利，导致护理部垂直管理失灵。对护士长干与不干、实干与假干、干好与干坏，没有评价的权利。护士长只注重日常护理工作的完成、业务收入的提高，不注重业务水平的提高，忽视护理管理工作。医院也是以收入论英雄，只要收入高，不出事，就是护理管理的好。护理管理制度部健全，对护士长缺乏监督和约束。护理管理目标不明确，缺乏客观、可测量的数据指标，对护士长工作方法，工作效果没有有效的测量手段。制定的考核内容不严谨，执行起来有难度；或是制度本身不合理，无法执行，缺乏有效的激励措施。

2.3护士长方面

2.3.1管理知识缺乏，管理意识淡薄。护士长的提拔任命一般是从临床护士中产生，临床经验相对丰富，但是护理管理知识缺乏，管理意识淡薄。如何加强临床护理管理工作，对科室存在的薄弱环节、问题，及时的进行解决和防范，需要护士长有一定的管理意识和管理知识，不然就无法发现和意识到工作中存在的问题，更不能从管理上对这些问题进行防范。护士长安于现状，对科室护理质量缺乏监管，发生问题更不能举一反三，在解读领导工作思路的过程中，对信息进行解码再传递时产生偏差。

2.3.2护士长角色定位不准，缺乏大局意识和责任意识。护士长每天忙于干护士的工作，职责错位，角色缺如，科室的护理质量控制不到位。护士长对上级布置的工作，仅求完成速度，不注重实际效果；在科室不履行管理职能，对犯错误的护士不批评、不惩罚，缓报或瞒报缺陷，大事化小，小事化了。 护士长不能从大局出发、管理的角度考虑，防范差错事故的发生，缺乏责任意识、安全意识。出现差错事故，推卸责任，不反思管理上有什么漏洞，是否制度、职责、人力配置和工作流程上不合理，能否在这些方面进行改变和防范。护士长执行不力，导致环节质量控制不到位，工作过程得不到监管，存在很大的安全隐患。

3 对策

3.1争取医院领导的支持，发挥护理部垂直领导职能，人力资源合理配置。 争取院领导支持，人力资源配置在2005年前逐步达到卫生部标准，护理部对护士长有任免、调动有建议权，有独立考核、奖励、惩罚护士长的权力。护理工作是医院不可分割的一部分，护士与病人接触的最多，护士的一言一行代表整个医院的形象，尊重、爱护护士，就是尊重爱护医生，更是爱这个医院。医生的医嘱都要靠护士去执行，护理工作质量的高低直接影响医疗水平。护理部是护理工作的直接领导者，最清楚护理工作，只有护理部垂直领导，才能充分发挥护理部的职能，才能把护理工作管理的更好。

3.2加强各部门协调配合，真正做到后勤为前勤服务，护士为患者服务。医院加强后勤保障体系建设，不但完善后勤保障。病房设施、电视、水电定期检查维修；供应室下收下送，药房送药到科室；一个病区聘请1――2名护工，完成铺床、送标本、陪检等一些没有技术含量的护理工作。减轻护理工作量，把护士还给病人。

3.3完善各项管理制度及考核标准，加强对护士长的约束和监管。护理部制定切实可行的制度和护士长的工作质量考核标准，对护士长的工作进行量化考核，考核结果与个人绩效、年终评先评优挂钩。护理部每月进行护理质量考核，科室处罚的10%由护士长个人承担，因为科室的护理质量反应护士长的管理质量和管理水平。护理部对科室的排班、人力资源分配及重点部位、重点环节的护理质量进行监控，发现不合理的地方及时指出，违反技术操作规范的进行扣分处罚。

3.4加强培训学习，提高护理人员素质。护理部主任、护士长作为护理管理者，要摆正自己的位置，明确职责，充分认识护理管理的重要性，发挥管理职能。提高管理者素质，采取送出去、请进来的方法。一方面护士长加强自身理论学习，学习管理知识，另一方面派护士长到上级医院进修学习，学习上级医院先进的管理方法和管理理念。护士长回医院后进行讲课，护理部定期对护士长进行管理知识培训，每月进行差错事故案例讨论，通过讨论、分析让护士长明确管理工作中存在的问题，以后如何防范，让护士长能干起来。护士长对新进护士加强培训学习和操作训练，常用护理技术人人过关，严格执行各项技术操作规程和核心制度，让每一位护士都能干起来。护理人员的整体素质提高了，什么事执行起来也会顺畅。

3.5.选拔合适的人到护士长岗位。知人善用是提高执行力的灵魂。德不厚、心不正，无以为政。把政治上“靠得住”，精力集中在“想干事”，本领体现在“会干事”，目标锁定在“干成事”，底线控制在“不出事”的人选拔到护士长岗位。选定的护士长在工作中能积极主动，身先士卒，工作到位不讲借口，处事公正，团结同事，勇于承担责任，真抓实干，经常总结反省工作中存在的问题。只有敬业重德的护士长，才能谈执行力。同时，个人修养也影响着她们在护士中的威信，“无信不立，有信则威”，只有威信高的护士长，她的执行力才能高。

4 结论

提高护士长的执行力，实际上是提高了医院基层和科室的整体执行力。护士长执行力提高了，科室管理的井然有序，护士工作有激情，做事有活力，工作质量和工作效率提高了，患者得到安全、优质、满意的护理服务，为医院赢得经济效益和社会效益的双丰收。

参考文献