薪酬福利工作思路范文

导语：如何才能写好一篇薪酬福利工作思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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转弯处，既是起点，又是终点；是一个轮回，既是旧一轮的结束，又是新一轮的开始。所谓“周而复始”！作为起点，它诞生了“开局和起步”的美丽；作为终点，它验证了“持续与冲刺”的辉煌！转弯处，完成了始与终二者的完美结合与转轨。

2012年2月7日（农历正月十六），上午8点18分，随着一阵噼噼啪啪的礼炮声，克胜营销总公司所属的11个分公司、7个片区市场加“绿色联盟”共26辆统一克胜LOGO的“北京现代”组成的营销车队，载着克胜农化全体营销将士的昂扬斗志和百倍信心，也载着集团领导的重托和全体员工期待，满怀豪情驶出公司大门，出征全国各地市场。

据悉，从1月25日（正月初三）开始，今年营销的各项准备工作就紧张而有序的进行，各分公司负责人放弃春节假日部分休息时间，齐聚集团，共商农化国内市场营销大计，研究落实全年度各项营销工作，大家紧紧围绕集团2012年“改革促改变，转型促发展”总体工作思路，经过连日来的学习、研究、沟通、讨论和交流，按照“改革、转型、发展”的总体要求，在系统学习和领会以“一个绩效考核管理机制、一个薪酬福利激励体系和一个PDCA循环工作法”“三个一”为核心内容的管理激励措施和具体保障机制的基础上，大家的思想和观念全部统一到集团的重大营销战略部署上来，群策群力、献计献策，努力找准“改革与改变相结合、转型与转变相结合、发展与发现相结合”这三个方面在农化市场营销的切入点，一致赞同并结合农化板块的市场营销实际，全力贯彻落实集团的一系列“改革促改变、转型促发展”的重大举措；明确了今年的奋斗目标，谋划了营销工作的主要市场竞争举措和思路；特别强调今后要把提高农药技术服务水平作为提升市场占有率的利器，要真正找准并切实解决农民的服务需求，不断提高为农民提供超值服务的能力；集团同时出台了一系列支持、服务和推动市场营销工作的各项政策。在随后的2月5日，集团营销总公司、绿色联盟公司分别与各分公司签订2012年营销目标责任状。新责任制体制更完善、机制更灵活、目标更明确、奖惩更分明，大家摩拳擦掌、跃跃欲试，一致表示：2012年要以“改革促改变”大干一场，“转型促发展”再创辉煌。

年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。“看似同样出征，定有不同收获。”今年克胜的农化行业国内市场营销与往年不同，是在全体营销将士明确新年营销工作新思路、新目标、新举措、新要求、新发展的基础上，以“改革、转型、发展”的总体要求为统领，大家系统学习和全面领会以“三个一”为核心内容的管理激励措施和保障机制后，充满信心地出征市场，这些必将打破原有传统的营销观念、思维定势和营销模式，为克胜农化主业营销带来勃勃生机和源源活力。

可以预见，克胜“改革、转型、发展”的历史大幕就此从农化主业国内营销开始缓缓拉开，迅速落地生根，并发芽、成长，直到参天大树。农化市场营销正在转型，开始由原来的旧跑道拐弯驶入一个前所未有的快车道，克胜营销将士也正在营销市场跑道上转弯、转轨、转型，而善于主动转换跑道并从“弯道处超越”对手，正是克胜市场营销成功转型的标志之一。

那么，农化主业营销的成功转型对我们集团其他产业有何启示呢？我想至少包括但不仅限于以下几个方面：

1、集团高屋建瓴作出的“改革、转型、发展”的总体战略部署是完全正确的，也是完全切合集团四大产业升级发展和战略管理客观需要的，在目前乃至今后很长一段时期是集团的长期发展战略，大家对此必须充满信心，要坚定不移地不断稳步向前推进，不得有半点犹豫和动摇。

2、“改革促改变”，“改革”是手段，“改变”是目的，那么你所在的岗位要“改变”什么？推动“改变”的措施是什么？是“大改变”还是“小改变”？

“转型促发展”，“转型”是手段，“发展”是目的，那么你所在的部门、分厂、子公司要“发展”什么？推动“发展”的措施又是什么？是“大发展”还是“小发展”？

3、作为支撑和保证完成战略部署计划的保障措施“三个一”，你如何结合自身的岗位实践和感悟，就绩效考核、薪酬激励和PDCA工作法提出合理化的建议？

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一、2019年分公司主要工作开展情况

2019年，在市公司的坚强领导下，分公司上下团结一心，圆满完成了全年收入计划，截止12月，分公司全年累计完成收入5366.12万元，完成计划进度的100.58%，全市排名第八位。其中金融业务完成收入3737.39万元，完成进度的99.27%，全市排名第五（其中etc业务的32万未清分，清分后金融业务全面完成了全年收入）；

电商业务完成收入88.77万元，完成计划的65.75%，分销业务完成收入199.35万元，完成计划的114.57%；

集邮文传业务完成收入672.86万元，完成计划的115.61%，全市排名第五；

包裹快递完成收入595.92万元，完成计划的98.01%，全市排名十二位，2019年完成情况较好的是文传业务和分销业务，收入缺口主要集中在电商专业。

二、当下重点工作安排

细化管控，强化支撑，摒除一切困难冲刺开门红

（一）明确重点，有的放矢开展业务。一是稳步推进金融转型工作，以保险、储蓄为抓手，实现快速上量，着力提升当期收益；

以聚合支付为重点，加强外拓走访，聚合客户资产。二是以客户为中心，多维度开展客维活动，金融业务按照活动方案开展厅堂客户活动，寄递业务开展春节前客户拜访工作，为业务发展奠定客源基础。三是借助年前春节旺季契机，开展酒水、邮品、电影票销售工作，寄递业务借助春节小高峰努力上量增收，冲刺开门红收入计划。

（二）细化目标，强化过程管控。一是加强对各项重点任务的督导，培训和帮扶，突出重点配好资源，营造旺季宣传氛围，常态化抽查、通报、点评网点工作开展情况。二是强化制度建设，拟定开门红竞赛方案、重点项目竞赛方案、营销积分薪酬方案，为业务发展提供依据。三是优化服务指标，重点关注网点服务态度，产品营销话术，对问题及时纠偏，适应合规新要求，降低投诉指标，提高服务质量支撑生产发展。

（三）加强关爱，提高职工归属感。一是强化党建引领，成立党员突击队帮扶春节旺季生产，帮助一线职工减轻工作压力。二是开展新春慰问工作，通过职工家访、困难职工慰问增强职工幸福感。三是开展新春文艺汇演，提升职工凝聚力。

（四）筑牢安全合规底线，加强节前安全检查，杜绝风险事故。

三、2020年工作思路

统筹兼顾，稳步推进企业转型升级。

一是坚持效益优先，推动金融业务转型升级，完善网点建设、推动产品转型，打造高素质金融从业人员队伍，全面提升金融业务收入占比；

二是坚持对标找差，量质并重发展寄递业务，全力打好寄递业务“降本增利”决胜之战，着力做大业务规模，提升市场占有率，加大揽投渠道的建设，最大限度拉动平台量和寄递量；

三是坚持项目引领，创新发展文传业务。积极整合内外部文化传媒资源，创新产品功能，强化项目开发，以“文化+”为中心，巩固文创业务发展之路；

四是坚持协同发展，注重源头获客，电商坚持业务联动，开发团险项目，突破“两险”业务，分销业务以福利项目为重点，努力开发单位客户。

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一.建立了法人治理结构，员工结构日趋合理

公司自2月份成立了人力资源中心以来，打破了全民工、集体工、劳务工、临时工的用工概念，建立了内部人才市场竞争机制，对各单位所需人员，实行竞聘上岗，双向选择。

1、建立了公司法人治理结构。相继设立了董事会、监事会，聘任了公司总经理。又通过在建设，工程总公司范围内竞聘，聘任了公司副总经理、四部一室主任、分公司经理15人。通过在公司内外部参与竞聘，使工作能力强，业务水平高的管理人才脱颖而出。

2、打破员工身份界线，优化配置了人员。公司成立人力资源中心后，逐步实现一个以长期劳务合同为主，短期劳务合同为辅，临时合同为补充的劳动用工体系。除管理人员外，对剩余的全体员工全部进入人力资源中心管理，按照不同单位和部门的人员需求与之签订上岗合同。

3．公司人员结构日趋合理。公司现有员工558人，其中：全民职工261人，代培工1人，集体工88人，劳务工128人，临时工80人。其中：机关63人，安装分公司136人，路桥分公司39人，防腐分公司32人，恒达分公司88人，运输分公司98人，建筑分公司8人，嘉胜分公司6人，租赁分公司37人，人力资源中心51人（其中：借调和单干23人），通过双向选择，已有507人分别走上不同的工作岗位。目前公司人力结构日趋合理，大专以上文化程度有65人，中级职称15人，技师5人，电焊工、管工、驾驶员、机械手、修理工等主要工种241人。公司员工日趋年青化，充满了活力，年龄在21-40之间的有488人，占总人数的84%。

二.推陈出新，认真搞好人事劳资工作

1.对公司人事劳资业务流程进行再造

根据公司原人事劳资业务流程，结合有限公司实际，对我公司人事劳资业务流程进行了再造。包括人事劳资部岗位职责、人力资源中心的岗位职责、人员调动手续、员工考勤制度、员工工资奖金发放、公司绩效考核等规章制度。并编制了工作制度6个，下发文件4个、公务通知6个，使公司人事劳资管理工作相互协调、密切配合、精干高效。2.认真做好员工工资和奖金的发放工作

面对公司生产人员分散，工资发放有一定困难，我们针对不同情况采取不同的办法，保证将工资和奖金及时发放到每一位员工的手中。

2005年共发放工资442.3万元,其中:机关59.8万元,安装分公司122.8万元，路桥分公司34.5万元，防腐分公司32.6万元，恒达分公司70.6万元，运输分公司45.1万元，建筑分公司8.6万元，嘉胜分公司8.3万元，租赁分公司35.4万元，人力资源中心24.6万元。

2005年共发放奖金588万元,其中:机关62.4万元,安装分公司195万元，路桥分公司60万元，防腐分公司48万元，恒达分公司115.7万元，运输分公司34.1万元，建筑分公司13.2万元，嘉胜分公司6.6万元，租赁分公司49.4万元，人力资源中心3.6万元。

3.认真做好员工工资的套改工作

根据总公司的要求,2005年我们对员工工资进行了两次套改。由于公司重组整合,历史原因多，工资套改难度大,问题多,我们在尊重历史的情况下，尽量做到公平合理，使员工得到最多的实惠。第一次补发工资7.1万元,第二次补发工资39.5万元三.加强绩效考核，制定了合理的办法

为了充分发挥*有限公司整合重组的优势，公司以搞活内部分配机制为突破口，以提高经济效益为目的，突出对各责任单位和部门进行考核与奖惩，并加大对第一责任人的考核与奖惩力度，从而充分调动全体员工的生产与工作的积极性，不断提高公司的市场竞争能力和盈利能力，全面实现公司的生产经营目标。主要办法是经营放开搞活，绩效考核挂钩。

考核时以各责任单位和部门的工资（费用）总额为主要依据。工资总额是基础工资、技能工资（操作层）、岗位工资（管理层）和效益工资以及各种福利性补贴之和（部门为管理费用），工资总额都将与所取得的绩效完全挂钩，硬性兑现。公司全年核定完成产值1.5亿元,实现利润2550万元,工资总额842万元，费用总额714.6万元。考核分有经营指标单位的考核、各部门的考核、公司承包单位的考核和对领导班子的考核，对公司领导班子实行风险抵押金政策,共收风险抵押金116万元。

四.认真处理好人事关系,解除领导的后顾之忧

为了正确处理好人事关系，解除领导的后顾之忧，我们积极加强与各部门、各分公司的联系和沟通，及时掌握员工的新情况、新动态，保持员工队伍在有竞争的情况下保持稳定，有什么重要事情及时向领导进行汇报,使人力资源为公司的生产经营起到最好的保障作用。

1.加强人力资源中心人员的管理。对公司人力资源中心的人员进行“双向选择，择忧录用”，并认真作好员工的思想工作，让广大员工自觉改变从业观念，自觉提高技术业务水平，通过达到一定技能而选择不同的岗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作单位，剩余的人员也分别从事单干或到派出所、焊考办等单位从事短期性工作。

2、做好集体工的稳定工作。集体工是我公司的主要力量之一，对88名集体工有偿解除劳动合同的工作出现多次反复，为此我们进行了深入的调查、了解和咨询，细致耐心地做好解释工作。虽然最后没有人有偿解除劳动合同，但通过做工作，沟通了大家的思想，稳定了大家的情绪，缓解了员工的矛盾。

3、做好劳务合同工的续聘和新聘工作。对公司符合条件的128名劳务合同工进行了续聘，并解聘了7名长期不在岗且又未报过到的人员；对符合转劳务合同工条件的50多名临时工进行了摸底，并完成了向总公司、勘探局申报、审查工作，一方面解决了建工总公司职工子女的就业问题和后顾之忧，另一方面也为我公司下一步的工作储备了人员力量。

4、对长期不在岗员工进行了清理。通过清理共有37人长期不在岗。经过耐心细致的做工作，现办理内部待岗9人，协议离岗5人，还有一部分人员正在寻找新的出路。

总的来讲，通过以上的工作使公司员工从思想观念上、工作作风上有了很大的改变，自觉形成了一种自我约束、自我竞争的良好局面。

五.认真抓好员工培训，提高了员工整体素质

为了提高公司员工的整体素质，我们给员工创造了继续培训、转岗培训等多种培训的机会。公司自成立人力资源中心以来，一方面全体员工的思想观念都有了很大的改变，感觉到压力大了，学技术重要了，使工作积极性有了极大的提高。同时，员工对自身业务水平、技术操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人员提出了培训和转岗的要求。公司根据工作实际，分别针对不同情况进行了培训，通过培训使一些员工的素质得到了提高，一些员工重新走向了新的工作岗位。

为了抓好培训，公司专门成立了培训领导小组，并结合实际,制定了2005年度员工教育培训计划，以文件形式下发到各单位。今年共完成的主要培训项目有：管理人员培训、科级干部项目经理培训、转岗焊工培训、预算人员培训、财务人员培训、技术人员培训、文秘宣传培训、人事劳资培训、焊工培训、管工培训、煨弯工培训、职工技能鉴定培训等，培训主要以脱产和半脱产的形式进行，培训人员达216人，员工培训率达到38.7%。，

六.建立了新的薪酬与绩效考核体系

公司原薪酬多年来一直执行原长庆石油勘探局劳动工资管理办法和标准，已经不适应市场经济和有限责任公司体制的要求。根据公司目前的发展趋势和生产经营工作实际，同时为了充分发挥薪酬与绩效考核体系激励员工，挖掘员工的潜力和创造力，提高企业竞争力，尽快实现公司中长期战略目标,公司自整合重组开始，就对薪酬改革进行了大量的宣传和引导。公司专门成立了薪酬改革领导小组，对薪酬体系和绩效考评进行改革。经过和西安交通大学管理学院合作，对整个体系进行了科学合理的设计，设计时坚持了按劳分配，定岗定薪；坚持了公平性，激励性；坚持了全面改革、兼顾历史；坚持了科学性与灵活性相结合的原则。目前整体设计方案初稿已经拿出来，有望经过董事会审批后，明年贯彻实施。

七.存在的问题和明年的工作思路

当然，我们的工作还有很多不足之处，还要请上级领导给予批评和指正。目前存在的主要问题有：

1．在工作思路上需要进行改进，正确领会领导的意图,并加以贯彻实施。特别是在处理人事关系上工作方法还需要灵活多样，避免各类矛盾的产生。

2．需要建立人力资源储备库，为公司储备各类人才。同时加大员工的培训力度，全面提高员工整体素质。

3．爱岗竟业的精神还不够，需要对本部门工作人员在这方面进行灌输和引导。

面对明年的工作，我们深感责任重大，要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：

1．加强人事劳资工作的日常管理，特别是抓好基础工作的管理。

2．随着新的薪酬和绩效体系的出台，宣传贯彻实施是明年的工作重点。主要内容包括：一是薪酬和绩效体系的宣传贯彻工作，二是员工定岗定员工作，三是员工级别认定工作，四是工资套改工作，五是绩效考核工作。

3．对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质；对外积极和外部单位合作，建立适合我公司需要的人力资源储备库，为公司生产经营储备各类人才力量。

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[论文关键词]长庆油田；薪酬管理；创新

薪酬管理是企业在进行正常经营活动中调节人力资源和对人员和人才进行合理配置的基本方法和重要手段。同时也是企业对员工的工作状态和业务发展方向进行有效管理的科学方式和合理途径。就一个企业实体而言一套好的、科学的薪酬管理制度能够较为有效激发员工的工作热情和创造力。并促使企业的人员管理制度发展趋于完善化和系统化。就长庆油田这个总资产超过35。亿的大型国有企业就是这样。随着市场经济的逐步深化和用人制度改革的不断加强长庆油田公司经过近些年人才制度的不断深入实践和完善建立了一整套行之有效适合长庆油田人才发展和科技专家队伍建设的薪酬管理制度。这套制度的制定为长庆油田的可持续发展和科技人才战略的实施提供了源源不断的动力支持。同时也为长庆油田的全面生产建设奠定了一个坚实的基础。

统而言之长庆油田薪酬管理制度最大的特点概括起来就是两个字“创新”。我们说这种创新既是体制和理念上的创新同时又兼顾了企业发展和员工利益、员工个人工作现状和发展态势、岗位效能和团队协调等多方面的要素。充分的体现了公平、奖励、发展等薪酬管理中几个相对较为重要的原则。这个相对较为成功的管理模式不仅对其他领域的分配制度改革是一个相对较为成功的借鉴同时也是对原有薪酬制度改革的工作思路是一个很好的拓展，也是对原有员工制度改革的理念是一个很大的更新。

一、长庆油田薪酬管理模式当中的公平原则。

在薪酬管理中“公平性”是一个相对较为重要的原则。这个原则既决定了薪酬管理模式的科学性和可操作性又决定了薪酬管理模式架构的完整性和政策指导思想的连续性。我们阐述的公平性包含有三个相对较为重要的组成部分:外部公平、内部公平、和雇员之间的公平。我们说在长庆油田的薪酬管理方案中很好的兼顾了“公平性”这三个相对较为重要的要素同时又相对较为合理的协调了企业、团队、个人之间的利益关系。通过相对较为科学的薪酬管理杠杆，使企业的生产经营行为逐步走向标准化和规范化、使团队的凝聚力和创新力得到了有效地加强、使个人也在分配制度的实施中享受到了改革所带来的成果。例如在薪酬制度建立中长庆油田惜鉴其他行业的薪酬管理经验首次在薪酬管理中加入了“短期激励”这个理念，对从事短期的生产、设计等工作的技术人员和高层设计人员对与他们在生产、经营活动中所付出的劳动和时间给予了相对较为适当的报酬。这种做法不仅有效的激发了员工的主人翁责任感同时也对公司制定的薪酬制度作了很好的补充和完善。这个制度的实施很好的诊释了薪酬管理中“公平”这个极为重要的制订原则。扩大了薪酬管理的覆盖面同时也深化了薪酬制度改革的层次。

同时我们还应该看到长庆油田的薪酬管理制度的公平性不仅只体现在“短期激励”这个新的理念上同时还体现在其他一些新的薪酬制度上。这不能不说是长庆油田薪酬制度建立的一个很大的创新点。

二、长庆油田相对较为完善的奖励机制。

“奖励”是薪酬管理中一个相对较为核心的要素，任何一个薪酬管理制度的主要落脚点就是通过有效地、合理的、科学的奖励机制完成对劳动力资源进行合理的、有效的监管和调配。同时通过“奖励”制度对从事体力劳动和急、难、险、重的劳动者给以相对较为丰厚的报酬。以期用这种手段科学的保护劳动者的积极性。在企业内部形成一个具有较强竞争力和创造力的劳动氛围。例如从2008年7月1日起实施的新的上市企业合同制工人分配方案中就对执行日类工资标准的人员薪酬方案做了一个相对较为合理的调整，把达到同岗位合同化人员工资标准的时间由原来的8年变成了4年并且逐年提高了工资标准的比例系数。这项举措真正体现了“奖励”的基本含义。对长庆油田的工资制度的完善起到了很大的促进作用。

企业薪酬制度的核心就是体现“奖罚”的科学性和合理性。企业薪酬制度当中的“奖励”不在于奖励多少物质报酬。而在于通过“奖励”这种手段不断地激发员工的“工作热情”和“创造力”。逐步在企业内部用先进的“奖惩手段”逐步创造一种和谐、向上、奋进的用工机制。同时我们还看到在这项的薪酬制度的制定中还逐步体现了员工在企业的自身的可持续的发展。是员工的个人成长较为明显的体现在薪酬福利措施里。我想这也许是很多薪酬福利制度的制定者们最想要达到的目标。

三、长庆油田的薪酬制度的制定同样兼顾了“发展”这个要素。

作为一个理性的薪酬制度的制定者在进行薪酬制度的制定时候，始终要把员工和企业的发展作为一个相对较为重要的因素加以考虑。人是要发展的，人的发展离不开促使人发展的平台。同时我们看到企业也是要发展的，企业的发展是无法离开高素质的员工队伍。企业的“企”字是一个“人”加一个“止”。这就是说企业离开了人就只能是停滞不前。从这个角度来看，员工的不断成长的过程就是企业不断的成长壮大的过程。

那么作为长庆油田的薪酬制度的管理者就看到了这一点，逐步把“发展”的元素纳入到了薪酬管理的管理理念当中。从合同制B类员工的工资改革方案、每两年岗位工资晋档一次等我们可以看到员工在企业呆的的时间越长对自身业务岗位的相对应的业务知识就会比较熟悉，同时岗位工资标准也会逐年提高。这种对与本岗位的技能的不断获取是与其所担任岗位的时间挂起钩来的。从薪酬制度中逐步体现这种从事本职岗位时间的长短，一方面为企业的发展保留了一大批能力强有一定的事业心和业务能力的员工，同时我们还应该看到薪酬制度也给员工的发展创造了足够的空间。简单的一个薪酬措施造成了企业和员工本人的利益双赢，同时又增强了团队的凝聚力。为企业的可持续发展奠定了一个坚实的人员基础。

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关键词：薪酬管理 煤炭企业 对策

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）12-263-03

引言

现阶段国有煤炭企业取胜不再是靠占有的资源，而是越来越倾向于对人力资源的使用，如何激励现有员工的积极性，激发他们的潜力，努力提升管理水平、专业技术水平和技能操作水平，从而驱动企业整体绩效的提升是现阶段企业需要解决的问题。人力资源管理主要是强调人的决定性作用，考虑如何对人科学合理地激发潜能才能为企业开拓出新的利润增长点，其中一个最有效、最直接的因素就是通过薪酬管理的不断完善来实现，运用薪酬的激励作用来使人员发挥出更大的潜力，从而使企业平稳渡过煤炭市场的寒冬期，保障企业长远目标的实现。煤炭企业从2012年开始企业利润全面下降，职工薪酬水平在延续了10年的增长之后开始出现下滑，薪酬管理同时爆发出了诸多问题，国有煤炭企业开始重新认识到薪酬管理的重要性，并希望在当前形势下得到改善。

一、当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题

1.缺乏科学的绩效考核管理体系。现阶段国有煤炭企业仍然存在着收入分配平均主义的问题，相同的岗位沿袭“同工同酬、同岗同酬”的传统思想，忽视了“按绩取酬、按能取酬”的原则，绩效水平较好的员工和绩效水平一般的员工工资水平基本相同，同一个岗位下分配的奖金差距很小，职工干多干少一个样，干好干坏一个样，具有明显的大锅饭平均主义色彩，压制了劳动积极性，无法准确体现职工的贡献。尤其是在对机关管理人员和专业技术人员月度奖金进行分配时，只进行简单考核，考勤相同则奖金相同，实际上意味着职工只要出工就可以拿到当月的全部奖金，无所谓出力。对于企业中可计量的技能操作人员通常采用计件工资制，但只对个人当月生产任务情况进行数量上的考核，并没有与生产相关因素，比如安全、成本等的其他考核，容易使这些职工只追求数量而不注重质量。对于无法计量的技能操作人员按照部门内部制定的相对系数发放，只进行考勤相关的简单考核，没有其它生产相关因素的考核。

2.职工奖金核定系数不合理。煤炭企业在对职工做全年工资预算时，核定月度效益奖励时通常按照不同岗位的相对系数进行分配，而奖金相对系数一般是管理人员长期观察确定的经验值，因此具有很强的主观意识。当然这种系数的确定具有一定的现实意义，因为这是在长期薪酬核定过程形成的较为稳定的相对数值，是符合国有企业发展特点的，但相对系数的确定没有形成量化的指标比例，在面对煤炭形势较好的时期，职工工资总额持续增加，稳定性较好，矛盾体现并不明显。但由于这种经验评估形成的分配系数始终缺乏量化的指标考核，在面对当前严峻煤炭形势、工资总额不增反降的情况下，显然是行不通的。公司奖金分配系数需要科学有效的评估体系来确定岗位相对价值，通过准确的评估才可以有针对性地进行激励，提高激励效果，通常较为科学准确的岗位相对价值的确定是通过岗位价值评价后进行确定。

3.奖励形式单一。国有煤炭企业大多实行岗位工资制、效益工资制和绩效工资制，通常各项奖励均围绕安全、成本和工程质量，比如针对安全管理人员设置的内部风险抵押奖励，为节约卡车轮胎成本而设置的轮胎管理奖等。从这类单项奖励的激励效果来看职工获得单项奖励的荣誉感较强，激励效果较为明显，但从企业的竞争力来讲，各项奖励设置的形式太过单一，缺乏对技术改进、团队意识和创新能力等安全生产之外软实力的激励。从目前煤炭企业的现状来看，在企业专利技术、合理化建议、团队理念等都没有很好地建立起来，职工并没有相对应的概念，长期以来员工已经形成传统的思维定势，只求自己工作任务和工程质量，不去思考新技术的发明与工作上的创新，同时对企业的战略目标能否实现也漠不关心。企业向前发展，安全生产是保障，但企业在面对市场变化的过程中，如何在竞争中不被淘汰，就需要硬实力和软实力同时发挥作用。

4.福利形式僵化。煤炭企业的福利种类通常都会面面俱到，除法定福利按照国家的标准执行外，货币利、实物利、员工培训、职工休假和体检等在每位职工身上都有所体现，但并没有全面考虑到员工的需求个性，通常情况都是由企业直接分配给职工，员工没有任何选择的权利，只能被动地接受，一定意义上企业的福利已衍变为强加给员工的行为。比如在福利体系里最有可能灵活掌握的实物福利的发放，基本上是到了中秋、元旦等这样既定的节日就发放相关的物品，使得实物福利的发放成了一个定时的“闹钟”。而且福利政策执行是按照人人平等的原则，每个人的福利都是相同（或相同比例）的，属于全员配给，员工也感觉这些福利是理所应当的，这种福利制度刚性太强，缺乏弹性和灵活性，使企业的福利基本上沦为保健因素，失去了激励作用。

5.薪酬水平起伏变化太大。由于煤炭价格的市场化，煤炭行业在经历了黄金10年之后，从2012年开始煤炭价格持续下跌，企业利润逐年降低甚至亏本。从近几年薪酬水平的统计情况来看，在煤炭形势较好的年份，薪酬水平逐年提高，2012年提薪酬水平达到最高，之后开始下降，尤其在2015年大多数煤炭企业薪酬水平开始较大幅度下滑。企业在面对煤炭价格持续疲软的情况下调整职工薪酬水平，实际上是企业的无奈之举。但大幅度的薪酬水平下降使职工对未来充满担忧，而且容易陷入效益越差，薪酬水平越降，职工越无积极性，效益更差的恶性循环中。同时在煤炭形势不确定的情况下，进行较大幅度的降薪对职工自身的信心提出了考验。

6.薪酬管理机构不健全。煤炭企业大多采取扁平化的管理模式，有的并没有单独的人力资源部，即使设人力资源部，部门内各岗位也没有交叉，薪酬管理的基础工作和日常管理工作通常由薪酬主管一人完成。在制定公司薪酬相关的政策或制度时，一般按照上级公司下达的各项薪酬管理制度或政策只是结合公司的整体情况来完成，无法全面考虑到各机关部门和各生产部门内部的实际情况，容易造成信息的不对称。

在薪酬管理的过程中缺乏有效的监督管理机构。薪酬对职工来说较为敏感，薪酬分配的不公平会对职工的积极性打击很大，由于企业赋予了各相关部门和各生产部门对奖金二次分配的权利，并不直接参与奖金的分配，缺少有效的管理与监督，使得企业制定的薪酬管理制度仅仅只是制度，执行却变成另外一种情况，容易造成两级机构薪酬管理的目标与方向相背离。

二、解决薪酬管理中存在问题的对策

1.建立科学的绩效考评体系。绩效考评就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。同时科学的绩效考评体系应建立绩效反馈与评价机制，指导职工改善自身工作效率，提高工作绩效。在绩效考评的结果中，相同岗位职工绩效考评成绩不同，月度奖金和年终考核奖励就会不同，从而使得职工的贡献与收入相对应，体现按绩取酬的分配原则。绩效考核主要针对三类人群，分别是管理人员、专业技术人员和技能操作人员。对管理人员进行绩效考核主要是为提升管理人员的管理水平，提高工作效率，更好地完成工作任务，同时加强个人进步意识。对专业技术人员进行绩效考核是为提高专业技术人员的专业技术水平，树立学习与创新意识。对技能操作人员进行绩效考核是鼓励技能操作人员超额完成任务，提高工程质量，树立安全责任意识，因此绩效考核应针对不同的人采用不同的绩效考核指标。企业绩效考核指标主要考虑工作业绩、工作能力、工作表现、安全工作四个一级指标。各项指标必须量化，量化管理能够在最大程度上避免绩效考核中主观因素和不准确描述，增加了最后考核结果的客观性，解决了各部门在考评过程中严宽不一的标准，和由于这种不同标准造成评定结果质量难以保证的缺憾，从而保证绩效考核的公平性。

根据企业生产经营管理实际情况，绩效考评对象分为二级生产队、业务管理部门和员工个人，员工个人又分为生产作业员工、专业技术人员和管理人员。个人的月度绩效得分应与部门的绩效得分挂钩，比例按40：60进行设定，即：

个人绩效总分=部门绩效得分*40%+个人绩效得分*60%

个人绩效考核总分数直接与个人当月奖金挂钩，即：

个人当月奖金=基数*奖金系数*个人绩效考核总分

2.采用工作估值法确定奖金核定系数。由于近10年来煤炭企业快速发展，煤炭工艺不断进步，岗位类别也发生了变化，大多数煤炭企业原有的岗位价值评价已经过于老化，各岗位的评价结果已无法运用到现在奖金系数的确定，同时考虑现阶段重新进行岗位价值评价的不经济性和繁琐性，建议采用较为简单的工作估值法来确定奖金核定系数，这种评估方法的实质实际上是岗位价值评价中的加权打分法，也就是通过对企业各岗位因素（比如劳动责任、劳动强度、职责范围、任职条件、环境条件、安全责任、工作班制、操作复杂程度、技术知识要求、职业危害因素等）进行分等并设置分数，对各个岗位的各因素进行打分加权后得出总分，在确定奖金相对系数时先将主要岗位的系数设置为1，通过其他岗位所得分数与主要岗位所得分数的比值便可得出所有岗位的相对系数，这样所有岗位在同一尺度面前较精确地对比出相对价值，奖金分配系数的确定得以量化。

在进行打分工作之前各岗位因素的选择、加权设置的大小、因素的分级等都应以岗位说明书为基础，同时需要经过充分调查研究最终确定。对各岗位进行打分的人员应由公司主要负责人、部门负责人、专业技术人员、不同岗位的职工代表和人力资源部薪酬管理人员组成，工作评估过程要科学准确合理，打分结果应具有群众性、透明性和公平性，要得到各方的认可。

3.拓展奖金奖励范围。煤炭企业各类奖励应结合企业的发展战略和目标，从只关注安全生产的硬实力拓展到技术改进、团队意识和创新能力的软实力上来。因为对于生产企业来讲技术改进可以提高物质生产要素的利用率，减少投入，降低成本。团队精神有助于于增强企业凝聚力和向心力，是企业持续健康发展不可缺少的精神纽带，是实现企业制度经营战略的基础。创新力则不仅可以带来技术和管理水平的提高，还可以促进组织形式的改善和管理效率的提高，从而使企业不断提高效率，不断适应经济发展的要求。

对于技术改进奖励主要是奖励那些对机器设备、工具、工艺技术等方面做出改进和革新的；获得国家专利的；对提高劳动生产率，改善企业安全状况等做出重要贡献的员工。团队奖励主要奖励有较高凝聚力和集体荣誉感的；高质量完成或超额完成工作任务的；班组建设卓有成效的；为企业经营生产做出积极贡献的；勇于承担巨大挑战的；具有积极向上永不服输精神的员工。创新能力奖励主要奖励具有发明创造的；提出合理化建议并被公司采纳的；为提高公司经济效益做出重要贡献或利于工作业余时间学习科学和自己的专业进行发明的；在环境保护、维护治安、创新管理、挖潜增效、节能降耗、开拓市场、提高公司内外部形象等工作中取得突出业绩，或者提出合理化建议的；在创新工作思路，改进工作办法，勇于打破常规，创新工作流程、工作标准的员工。

新设立的单项奖应与安全生产单项奖励的设置原则相同，针对性一定要强，应充分发挥单项奖励激励效果显著的特点，只对那些确实做出了贡献或产生经济效益的职工进行奖励，同时奖励应注重精神奖励和物质奖励相结合。

4.制定弹性的福利制度。一个健全的、制度化的福利体系，在企业发展过程中都会起到巨大的促进作用。在现代企业中，福利制度的规划也是福利制度设计和实施的一个重要方面，考虑国有企业现阶段福利管理水平，针对企业福利制度僵化的问题，采用部分福利弹性管理来进行改善。弹利制度又被称为菜单式的福利制度，它是企业在国家规定的法定福利项目之外，为了达到激励员工、吸引优秀人才的目的而设立的。这种菜单式的福利制度也并不是无限制地供给，它首先要由企业按照员工的级别和职务，限定可支配的福利费总额，在总额之内为职工列出各种形式的福利项目菜单，职工按照自己的喜好，在其中选择自己喜欢的项目，并组成自己专属的福利套餐。这种福利制度弥补了以往僵化的福利制度的不足，从以人为本的角度出发，结合员工自身的需求，真正满足了员工之所需，相较于以往的传统福利制度而言，它不仅能够起到激励员工的目的，还能使有限的福利资金能够发挥最大的效用。比如可以在企业现有的福利项目中选取“五险两金”、免费工作餐、过节费等项目作为全体员工共同享有的福利，这样使所有的员工都能够得到企业的关怀，让他们感受到企业的温暖，同时增加员工的归属感，为企业发展创造一个良好的发展氛围。员工的自助型福利项目可以让职工选择培训的种类、培训的内容、实物福利的品种、旅游项目等。另外也应该根据员工为企业做出的特殊贡献，保留额外的自助型福利项目，从而激发起员工的竞争意识，提高业绩水平，努力做出成绩。

5.稳定薪酬调整，保证薪酬水平变化缓和。企业面对煤炭市场快速变化，企业利润水平急剧缩减，薪酬水平调整有利于保证企业的生产经营活动。职工通常可以接受在企业效益较好时，就提高薪酬水平，在企业效益下滑时，就降低薪酬水平的动态调整机制。但降薪对职工工作积极性以及整体的士气会产生负面影响，因此薪酬水平调整不宜有大幅度的调整，需保持一个合理的动态调整区间。企业应充分调研各级职工心理的承受能力和存在的困难，分析职工可接受的薪酬变动范围，合理调整薪酬变动比例。薪酬水平降低杜绝“一刀切”的方式，应对同性质的岗位类别分不同等级调整，对于普通职工的薪酬调整应避开薪酬结构中钢性较强的部分，诸如一线职工的计件工资，即使较小幅度的下降对职工的劳动积极性打击也很大，实际的调整过程中只能升不能降。

6.完善薪酬管理机构。针对目前薪酬管理机构不健全的问题，公司应成立薪酬管理领导小组、工作小组和监督小组，为薪酬管理工作以及薪酬制度的实施提供保障。薪酬管理领导小组应结合公司的发展战略，全面领导公司薪酬管理的基础工作和薪酬改革工作，通常在公司范围内顺利地组织整改、试点推行和改革薪酬管理制度，并且能在调整过程中得到各部门的配合，更好地得到职工认可，需要得到上级领导的支持。

薪酬监督小组由工会、纪检监察人员和职工代表组成。薪酬监督小组的建立主要是对工资制度、分配情况、考核评价等进行有效的监督。薪酬管理制度的有效执行，需要对执行的过程进行跟踪管理，对制度在执行过程中出现的偏差应进行纠正，对制度不允许的行为应予以惩罚。监督小组应积极调查职工提出的问题，应对工资分配的各个环节进行监控管理，严肃工资分配纪律，同时对薪酬管理的各项工作进行公开公示。监督小组必须独立地行使监督权，不受其它因素干扰。

三、结论

为平稳地度过煤炭行业的寒冬期，国有煤炭企业的管理者应结合本企业的长远战略目标，坚持以人为本的原则，分析企业薪酬管理中存在的问题，大胆创新，及时解决存在的问题，用好薪酬管理中各项激励因素，努力寻找适合自身实际情况的薪酬管理方式，解决好煤炭企业在当前形势下的生存和发展。

参考文献：

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[5] 王翠.煤炭企业薪酬管理研究[D].安徽理工大学，2008

[6] 黄欢.G公司员工薪酬管理研究[D].华中科技大学，2012

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人事部门2017年个人工作总结20xx年我部门在公司领导的正确领导下，在相关部门的支持和配合下，基本按照目标完成部门承担的职责和相关工作。年初建立了“高效准确，安全保质;客户满意，员工满意;公司放心，自己开心”的部门服务理念;和“主动，耐心，礼貌，包容。”的部门服务心态，设定了“创建一流的行政服务团队”部门服务愿景。为提高新一年的工作，现对部门过去一年工作进行回顾并对2013年工作进行规划。年工作概况：

人力资源管理方面：

A.人员招聘全年人员招聘人员1002人次，离职934人次(含344人次自离)，全年在各工厂有效调配下，基本满足正常生产人力资源需求，工厂人员整体流动情况和趋势如下表：从上表看，离职率、新进率、净流失率不太平衡，但整理流失率各部门基本都能合理控制，年均总体在3.44%，低于目标≤5%。

B.员工关系管理方面B.员工关系管理方面劳动关系：员工社保办理全年按照公司高层要求，全面落实社保管理，做到社保管理零差错目标。劳劳动关系：动合同签订率100%。

员工沟通：建立了公司意见箱，通过意见箱收集员工意见和建议，全年共受理员工意见和建议45人员工沟通次，处理45人次;组织开展了在职员工意见沟通会两场次;组织实施了员工离职面谈567人次，通过面谈收集员工对公司管理的意见和建议若干，并针对个别管理人员不规范的管理行为进行教育纠正。

奖惩管理：全年对公司突出贡献和积极参与管理人员通过月度标兵、建议奖励、优秀宿舍奖励等各项奖惩管理奖励300多人次，违反制度行为的个人处罚若干，对激励员工士气起到初步成效。

C.薪酬和福利方面薪酬和福利方面：C.薪酬和福利方面：员工薪资核算是公司人力资源管理日常性工作的重要部分，涉及公司每个员工的具体利益，在原来核算基础上，薪资核算工作逐步进入了标准化阶段，并落实相关部门岗位人员责任，确保按时完成保质完成相应核算任务。直接人工成本方面各部门相互协作，整体在逐步降低。

人事部门2017年个人工作总结我于年月日在XX客服中心担任人事助理一职，至今在这里工作已近一年，现将我入职以来的工作向领导汇报：

一、20**年主要工作业绩及存在的不足

(一)做好人事基础工作

我首先接触的工作就是人员招聘，因为新乡招聘市场比较局限，所以我们把重点放在网络招聘上，定时在网上更新我们的招聘信息，并根据新乡人才市场的招聘时间，去人才市场参加现场招聘。我们根据公司各岗位入职标准进行筛选，通知其进行面试、审批、通过、录用。员工录用后我们会根据各部门的工作安排对新进员工进行入职培训，并且每次培训都会进行意见反馈，不断完善我们的培训内容。加上郑州分公司对我们进行的各种培训，大大提升了员工的知识面和业务水平。

(二)完善人事档案管理

我会按月把员工的资料整理清楚，并分析各部门员工的情况，根据公司岗位编制，按月统计出本月全公司员工数，员工的新进人数，辞职人数，需要招聘人的人员，需要签定合同的人数，每个部门的总人数，上报需转正人员，上报失职问责等。并且按照集团要求每月上报本项目的花名册，及时更新人员情况。由于刚接手人事的时候，交接工作没有做好，导致花名册人员对照不上，令郑州分公司人事专员花了好长时间才把人数对上。从那以后，让我明白了，做人事工作，不得有丝毫的马虎，因为一点点的疏忽对员工造成的损失是无法弥补的。

(三)保障员工福利机制

我于11月份开始接手配合地产行政人事完成新乡公司社保开户及员工参保工作。由于之前从未接触过社会保险，一开始工作起来相当迷茫，有想过要放弃社保这个工作，但是我清楚必须要做好这项工作，所以经常往返于社保局和办公室之间。从对社会保险一无所知到略知一二，再到必须掌握基本的知识和流程，通过我的不懈努力，终于开通新乡社保账户，并陆续办理员工参保。接下来，需要花更多的时间去学习社会保险知识，才能更好的做好此项工作，为员工服务。

(四)规范行政工作流程

在从事人事助理的同时，还兼做一些办公行政工作。例如日常例会的安排，协助各部门按计划进行培训，以及一些活动的组织和协调。通过这些日常的工作，不仅充实了我的工作内容，也锻炼了我的协调能力和组织能力。

有幸能参加集团组织的岗位培训，通过系统的学习，让我这个刚入门的新手如沐春风，受益匪浅。从郑州回来后，就开始系统的整理我的工作，但是还是有不足的地方。九月份郑州监察室对我们新乡项目进行检查，针对我负责的工作提出了需要整改的地方，在监察室的指导下和同事们的配合下，我用了一个月的时间将我所作的工作规范化、系统化。

我发现只有自己先理顺了工作思路后，才能更有效、更高效的开展工作。比如说对郑州传达的文件、周计划周总结、月计划月总结、会议纪要、培训纪要等文件的存档工作。这是一项需要日积月累的工作，把每次需要签字存档的文件按其类别进行归类保存，才能保证工作的连贯性和有效性。

在过去的四个月中，各项工作虽然取得了一些成绩，但也存在着许多不足：

由于我本身经验不足，做事常粗心大意，导致在工作中总会出些小差错，加上做事考虑的不够全面，所以我需要在以后的工作中、生活中，更加仔细、认真，才能保证减少工作中的失误。

二、 20xx年工作计划

通过四个月的工作和学习，使我初步掌握了人事的岗位职责和工作内容。接下来需要花更多的时间去学习恒大的文化、精神、规章制度和管理模式。

1、进一步掌握行政人事工作流程及规范。除了按照公司时间节点高效、高质量地完成日常工作以外，还要努力提升自己工作业务水平，争取在行政人事工作方面能够独挡一面。

2、做好上传下达工作，积极配合各部门完成日常工作。深刻领会公司下发传阅文件，协助领导及各部门负责人落实文件要求。

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一、市级供电企业人力资源管理现状

1.人力资源的特点

(1)文化程度较高，人力资源较丰富，但存在部分人员专业不对口；

(2)专业人才较多，复合型管理人才匮乏：

(3)“定员、定编、定岗”(以下简称为“三定”)的管理和全员绩效考核工作已基本开展，人力资源管理机制初步形成。

2.人力资源管理存在的问题

领导层对人力资源管理的观念相对滞后，宣传不到位，员工认识不足。人力资源管理整体战略尚未建立，人力资源管理的方法较为单一。另外，人力资源管理流程不顺，开发层次不高，创新力度不大。人力资源管理的绩效考核多留于形式，考核成效不明显，人力资源管理的机制还有待于进一步完善。

二、市级供电企业人力资源管理战略构想

1.市级供电企业人力资源管理战略

依据人力资源管理战略和企业发展战略的理论，市级供电企业以集中式单一产品的发展战略为主，兼有纵向整合式、多元化发展战略的特色，应选择发展式的人力资源战略，即：按市场经济的需要和现代企业管理的要求，构筑人员精干、职责明确、管理顺畅、运转高效的组织体系；建立、健全科学的人力资源管理体系，探索并完善职务管理、绩效管理、薪酬管理的科学机制，努力实现“队伍高素质、工作高绩效、待遇高薪酬”的管理目标；注重员工的职业规划，实现企业和员工的共同发展，为企业战略目标的实现提供强有力的人才支持。

2.市级供电企业人力资源战略目标

市级供电企业要建立发展式的人力资源战略，就必须构建以职务管理、绩效管理、薪酬管理(简称为“三P”)为主要内容的企业人力资源管理体系，达到员工高素质、工作高绩效、待遇高薪酬这一人力资源的“三高”战略目标。

(1)员工高素质

人才是企业第一资源，市级供电企业通过人才招聘、培训、使用、选拔等手段，造就一支德才兼备、知识全面、经验丰富、具有开拓精神和驾驭市场能力的职业化经营管理者队伍；造就一支代表电力发展先进水平、具有技术创新能力、在本专业能起到领导和骨干作用的高素质专家队伍；造就一支爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的高水平技能型人才队伍。通过打造这三支队伍，全面提升企业员工队伍素质，构筑企业人才高地。

(2)工作高绩效

通过人力资源管理的实践，树立进取的工作价值观，提高工作积极性，使员工自觉、主动提升自己的知识、技能水平，进而提升其工作能力；利用良好的工作环境或在不利的环境下，通过个体或团队的努力，抓住机会，较好地完成预定的工作目标，取得高绩效，实现企业的高效益。

(3)待遇高薪酬

企业经营者根据员工不同的需求，以绩效考核为基础，对员工进行全面激励：一是物质激励，即对员工进行薪酬福利等分配，实行“高绩效——高薪酬，低绩效——低薪酬”，拉开分配档次；二是实行精神激励，即对员工提供薪酬福利等报酬的同时，还要满足员工学习培训、个人成长及个人价值实现等方面的需要，使物质激励和精神激励相结合。

人力资源管理还可以进一步归纳为职务管理、绩效管理、薪酬管理三大基本职能。在人力资源管理的实践中，把握这三个重点职能，就抓住了人力资源管理的本质和主流。

(1)职务管理

职务管理是组织对内部机构(岗位)的设置、岗位职责、任职条件等进行规划和分析的过程，分为职务设计、职务分析和职务评价三个方面。职务设计是根据企业发展目标和人力资源战略，确定企业的机构、岗位及流程：职务分析则是通过职务调查、职务描述等方式，对职务进行全面分析，并确定任职资格；职务评价是对每个岗位在组织中的作用、价值给出评价，为薪酬管理提供依据。

(2)绩效管理

绩效管理是以工作目标为导向、以工作标准为依据、对员工行为及其结果的综合管理。目的是评价和衡量员工的工作绩效，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高员工工作效率。供电企业目前人才密度较高，待遇也不低，但对绩效管理这个中间环节抓得不深不透，一定程度上挫伤了绩效高的员工工作积极性。因此，市级供电企业必须以绩效管理为突破口，建立科学、公正、针对性和可操作性强的绩效考核机制，严格认真地进行绩效考核，促进企业各项管理目标的实现。

(3)薪酬管理

以绩效考核为依据，建立以市场为导向的薪酬管理机制，使分配向关键管理、技术岗位及企业主体生产岗位倾斜；建立以岗位技能工资为主体的薪酬工资制度，根据岗位价值的不同和员工绩效的高低，动态确定工资水平；建立符合员工多层次需求的福利制度。通过薪酬管理，使薪酬与绩效挂钩，在提升员工工作积极性的同时，有效激发员工的学习力、执行力和创新力。

“三P”是人力资源管理的重要手段，“三高”是人力资源管理的主要目的。“三P”是“三高”的基础和保障。人力资源管理的核心就是强化“三P”管理，以“三P”促“三高”，二者相互促进，相辅相成，形成良性循环，实现企业和员工的双赢。

三、市级供电企业人力资源管理的创新实践

人力资源管理重理论，更重实践，贵在创新。**供电公司经过四年多的实践，坚持以人力资源管理战略为指导，理论联系实际，理论指导实践，结合企业人力资源管理的现状，构建了人力资源管理的创新体系，深入开展了以“三定”为抓手的职务管理，以四级绩效考核为中心的绩效管理，以激励为手段的薪酬管理等一系列人力资源管理创新实践，取得了良好的成效。

1.以职务分析为基础，实现人力资源的优化配置

**供电公司通过职务分析，以“精简、高效、满负荷”为原则，合理确定岗位的设置(定岗)和各岗位的职责、工作量(定责)，给每个管理岗位和工人岗位分别制定了《职务描述》和《岗位规范说明书》，对没有具体工作或工作量不足的岗位进行清理、合并。通过“三定”管理，超编的机关、变电人员流向了缺编的营销部门，营销部门的50多个外聘工被清除。在一批“老机关”到基层的同时，一批青年才俊走上了管理岗位，使岗位设置合理、工作量饱满、人岗匹配，基本做到了将适合的人安排到合适的岗位。

变革二级机构，整合三级机构。改变了过去分工过细、人力资源配置不合理的现象，实现了“一岗多能”；减少了人工成本，提高了工作效率。

2.建立科学绩效管理机制，实现绩效考核的公正、合理

构建关键业绩指标体系：

(1)通用部分的指标，由绩效考核领导组统一确定，其权重较低，约为15%左右，是对各单位(部门)通用的工作任务及管理目标的总体的概括考核。

(2)专用部分的指标，根据单位(部门)管理职能和工作任务有针对性地确定。市级供电企业的绩效主要体现在资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等三个方面，以及目标管理、同业对标。分层次确定公司领导、二级机构、班组和员工的主要绩效考核指标，并同通用考核指标相结合，形成绩效考核的指标体系。

创新四级绩效考核机制，考核与激励相对应。

(1)总经理对副总经理、总工程师、总会计师的考核；

(2)公司考核组对工区、部门(中层干部)的考核；

(3)工区对班组的考核；

(4)部门对管理人员、班长对员工的考核。

四级绩效考核形成了企业从主要负责人到基层员工层次分明、职责明确、高效统一的一体化管理机制，有效地调动了各层级被考核主体的工作积极性，提升了企业管理水平。同时，四级考核也促进了企业管理目标的层层落实，实现了企业和员工的共同发展。

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关键词：客运企业人力资源成本控制

道路客运企业是民生企业，承担着运送旅客，满足老百姓出行需求的重要职责，作为劳动密集型产业，对劳动力资源需求大，承担着为社会提供大量就业岗位的社会责任。

随着经济社会的持续发展，国内许多国有的道路客运企业从省内独家经营到“有路大家走”的客运市场化改革，从享有省内中长途路网优势到更加便捷经济的高速铁路网的冲击，从油价的全面市场化到用工成本的高企，国有道路客运企业早已风光不再，激烈的市场竞争给他们带来了前所未有的压力，道路客运企业要保持良性的发展势头，亟需适应经济发展新常态，必须从优化人力资源配置，推进降本增效为突破口，提高人力资源的运作效率，实现人力资本整体素质和服务水平的提升，以人力资源成本管控能力的提升，推进企业的转型和产业结构优化升级。

一、道路客运企业人力资源成本管控的内涵

人力资源成本的外延广阔、内涵丰富，对于道路客运企业而言，客运企业人力资源成本管理主要包括投资于人力资源的每个成本项目，凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、离职等投入和发生的一切费用都应列入人力资源成本。

（一）人力资源取得成本，这是企业在招募和录取职工过程中发生的成本，主要有企业人员的聘用费（招聘工作人工费用、资料费、宣传费等）、选拔费用（考试、面试费用、体检等）、录用及安置费，（分配宿舍、录取手续费等）

（二）人力资源开发成本，要使所招聘人员达到具体工作岗位要求的业务技能水平而支付的培训开发的费用，包括三级教育培训、岗位技能操作培训，（如跟车实习驾驶培训等）

（三）人力资源使用成本，这是客运企业在劳动用工过程中发生的成本，包括职工的薪酬待遇、五险一金企业基金及分摊的管理费用等。

（四人力资源离职成本，由于职工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本和离职后的空职成本。

二道路客运企业人力资源成本高企的原因

（一）一线工序流程繁琐，实现用工成本的降低，精髓在于化繁为简，然而，由于道路客运企业承担着消化社会就业人群的社会责任，以及传统的人力资源管理模式的影响，在客运第一线，比如站务、汽车修理、售票等岗位的作业流程，并没有根据市场情况进行相应的简化和革新，流程的繁琐不仅导致工作效率无法有效提升，而且直接增加了人员的无效投入，致使人力资源浪费。

（二）岗位职能重叠，和工序流程繁琐并存的，还有岗位职能的重叠，由于受到传统管理模式影响，加之道路客运企业自身劳动密集型产业的特点，在进行人力资源管理过程中，企业容易忽视岗位职责同人员的匹配和优化，并没有结合企业发展实际，及时对各个岗位职责和人员设置进行实时调整，加重了人工成本开支。

（三）人员流动性较大。人力资源弹性不足，驾驶员是道路客运企业的核心人才，在企业的用工比例中占据了较大份额一很多驾驶员都是外地外省人员，流动性大，由于驾驶员招聘目前呈现买方市场，驾驶员流失，容易出现有车无人开情况，直接造成客运、公交班次减少，影响企业营收，因此，有的企业为了多招驾驶员，多次上浮薪酬标准，给企业带来了较大的成本压力。

（四）员工法律意识增强。离职经济补偿支出增多，近年来，国家对劳动者权益保护十分重视，根据用工实际，多次对《劳动合同法》进行修订完善，劳动者利用法律保护自身权益的意识增强，近年来，企业在支付劳动者离职经济补偿方面的开支显著增加。

三强化人力资源成本控制的对策

（一）强化人力资源成本管控的思想认识，在激烈的市场竞争中，成本管理为王，作为劳动密集型的道路客运企业要想保持长期稳定的发展，必须破解人力资源成本高企的难题，通过强化管理，优化现有资源运作效率，达到降本增效的目的，而这一切，首先有赖于企业管理层人力资源成本管控意识的提高，企业领导者首先要意识到人力资源成本在企业发展中的重要性，做到科学合理的控制管理，针对企业的实际情况，对企业的相关成本进行有效控制，只有对人力资源成本控制拥有正确的认识观，才能真正实践，企业才能不管是领导还是普通员工都会有意识地去控制人力资源成本，促进企业在市场竞争中的成本地位得到提高，使得企业更好更快的发展。

（二）加强人力资源管理队伍的素质建设，很多客运企业在关注人力资源成本管理的同时，往往忽略了人力资源管理者本身的素质一企业人力资源管理的成败很大程度上依赖于人力资源管理者的自身素质，管理者自身素质的高低，直接影响着企业人力资源成本管理的成效，甚至制约着企业现在与未来的发展，人力资源管理者号称是“管人的人”，只有提高他们的素质，才能真正为企业成本管理奠定人才基础。

1.要对人力资源管理者有一个清晰的认识，战略性人力资源管理的一个重要观点，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任，因此，要提升企业人力资源管理水平，必须将企业管理人员都纳入到人力资源管理的队伍中来，只有这样才能形成工作合力。

2.着眼于人力资源成本管理实务，强化培训，要坚持问题导向，重点关注企业人力资源成本支出的主要项目，缺什么就训什么，哪些业务不熟悉，就进行重点培训，比如针对一些人力资源管理干部不熟悉《劳动合同法》、《工伤保险条例》，导致在工作中既损害了职工的合法权益，又增加了企业成本开支的情况，加大培训力度在聘请专家上门授课派遣人员外出培训的同时，要按照多样性原则，开展多层次培训，改变传统培训说教、照本宣科的形象，增强培训效果。

（三）创新工作思路，实现流程再造，精简高效的业务工作流程是实现成本降低的有效举措，业务流程的精简往往意味着劳动力减少投入，有利于人力资源的高效运作，要实现降本增效，要及时对客运企业的一线人员，比如站务员、售票员、检验员等岗位设置、业务作业流程情况进行重新梳理和分析，对岗位职能存在交叉，作业时间可以兼顾统筹的岗位进行归并。同时，要加大人员流转效率，对一些可以实现统一轮班倒班的岗位，进行统一排班，笔者所在的客运企业，通过对售票人员进行精简以及优化站务人员作业流程，全年人工成本支出减少190多万元。

（四）建立科学合理的薪酬绩效评价体系，降低人力资源成本支出和提高人力资源运作效率是一体两翼，要实现降本与增效的“双轮驱动”必须要建立科学合理的薪酬绩效评价体系。这需要训练有素的人力资源管理者，特别是生产经营部门的人员对经营工作各个流程环节有全面而且细致的把控，将道路客运企业经济增长点由人力资源要素的粗放型投入转向精细化成本管理，比如，在道路客运企业中，修理工是重要的岗位工种，企业每年投入大量资金用于修理人员薪酬开支、在很多道路客运企业，修理人员按照各自入职年限和工人技术等级，领取固定等次的岗位工资，这样的薪酬机制，难以激发员工的积极性，这就需要建立富有市场激励机制的薪酬评价体系，激发员工活力，对岗位工作内容进行细化分解，实行目标考核，按照各个工作项目完成的效率与薪酬挂钩考核，以修理岗位为例，可以按照修理配件的效率，测算出标准工时，按照修理人员工时完成量，计发工资。只有按照效率优先。兼顾公平的原则，实行竞争性的薪酬绩效评价机制，才能在激发员工积极性的同时，实现成本控制的效果。

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摘要：如何加强人力资源信息化管理，注重使用信息统计数据反映现状、分析形势和量化目标，推动人力资源信息化建设迈上新台阶，提高信息化对人力资源集约化的支撑力，是深化提升人力资源集约化管理水平的必由之路，对于供电企业科学发展具有长远性、根本性的影响和意义。

关键词 ：人力资源集约化 信息统计 人力资源信息化管理 科学发展

一、背景

2014年是公司贯彻落实全国两会和十八届四中全会精神的开局之年，也是实施“十二五”规划承上启下的关键一年，进一步强化公司人力资源管控能力，提升人力资源集约化管理水平紧迫而重要。集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。“集”指集中集合人力、物力、财力等生产要素进行统一配置；“约”指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争发展的优势。人力资源是第一资源，而人力资源信息化是人力资源各项工作的起点和基础，随着公司新机制体制的持续完善和全面建成，信息化对人力资源种种业务的支撑作用不断凸显。围绕“优化信息系统功能、夯实信息数据库根基、深度融合业务平台”的工作思路，依托信息数据资源，重点深化erp（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）系统人资模块功能，改进现有业务操作流程，推进信息数据全覆盖集成应用工作，实时传输对接人力资源信息管控系统，完善报表体系和强化指标分析，不断拓展人力资源信息化的深度和广度，加快实现公司信息化“三全四化”（全口径、全业务、全过程，管理规范化、业务流程化、专业协同化、功能实用化）目标，为人力资源集约化管理提供坚强平台，推动人力资源集约化管理再上新水平。

二、做实做细做深信息化工作，畅通人力资源集约化水平提升空间渠道

信息化是实施人力集约化管理的基础和关键，充分发挥信息化的带动作用，实现信息化与管理相互促进，减少了大量的事务性工作，极大提高了人力资源管理工作效率和准确率。

1.ERP系统加快整合调配数据资源，构建有序良好的业务协同化工作平台

2014年3月，国网邯郸供电公司根据河北省电力公司、国网公司新机制体制变革建设关于信息化保障整体工作计划，人力资源部结合公司生产、经营实际情况和自身业务特点，顺利完成ERP系统人资数据适应性调整工作任务，有效保障了劳动组织、员工管理、培训教育和薪酬等人资业务一如既往地平稳开展。此次数据调整涉及到公司各部室和机构的组织、人事板块，包括内设机构、岗位关系、人事事件和职务变动等方面，数据量大，时间节点紧，为积极稳妥地协调推进信息数据切换任务，公司人力资源部以批处理工具结合手工调整的方式进行，分为模板数据采集和数据导入两个阶段，示例见图1。

数据采集涉及组织单元及关系、岗位及关系、组织单元更名、岗位更名、人事事件变动、合同签订、工作履历、职务变动、内设机构信息和岗位信息等信息，数据量大面广、互联互通，借助ERP系统集成涵盖了人力资源业务工作的各项核心基础数据。

开展ERP信息系统各项业务类型数据集成更新，充分摸清了人力资源现状，旨在更好地有力服务公司生产经营、管理服务，同时也是为了全盘掌握企业变革、发展进程等所经历发生的关键性、转折性人事事件，针对问题不足，分析原因，制定措施，及时提出控制和改进，规避管理风险，为人力资源挖掘提供科学合理依据，保证人力资本运行高效顺畅。此外，通过ERP业务数据平台搭建的工作流，按实际工作计划进度设置了上下级和平级两种业务流程申请审批方式，对待交办的工作任务按时进行提早催办提醒，使得流程流转下一级责任人按时按量完成人力资源业务办结，这有力破解了人浮于事、工作滞后等“两张皮”难题，形成人力资源集约化重点突出、管控有力的局面。

2.全面发挥信息统计数据汇总、审核监督功能，提升人力资源集约化决策分析支撑能力

信息统计报表数据是开展人力资源规划计划编制、机构岗位调整、员工人口、薪酬分析等工作的重要依据，全面、客观、真实地反映了人力资源整体状况，通过人资管控系统建立完善覆盖公司全口径的人力资源基础信息体系，其内嵌的定期报表（即月报）和年度报表（即年报）涉及组织机构与人员编制、劳动计划、劳动用工现状及人员结构情况、劳动关系、人员招聘与配置及人员增加减少情况、薪酬与人工成本、福利保障等业务模块，用于总结报告月度和年度内劳动经济活动情况，分析人力资源相关专业业务的发展趋势和规律，为公司经营决策提供科学依据和有力支持。

为便于分析问题，分别截取了人资管控系统中用工总量、工资总额、人工成本效率情况表的一部分，如表1至3所示。

职工平均工资可由表2-1栏与表1-2栏相比得到，而人事费用率可由表3-1栏与2栏相比得到。可见，通过对人力资源核心关键指标数据进行监测预警和动态管控，全面实施工资总额和工资水平双控政策，加强工资预算管理，统筹考虑公司效益、职工人均工资水平、人工成本承受能力和市场竞争力的要求，建立以人事费用率为主要指标的人工成本效率监控指标体系，健全完善工资预算管理办法，达到提高人工成本利润率和人力投入产出效率。

对由ERP同步推送的人力资源信息管控系统数据，包括上级单位下达的硬性计划值、下属单位需完成的刚性弹性指标和各专业部室机构交叉数据，按照PDCA闭环管理思路要求，深入开展信息统计工作，强化过程控制，用指标数据说话，挖掘统计数据背后隐藏的管理问题，客观真实地反映公司经营管理优劣势，并进行差距比对和诊断分析，目的是明确方向和看到提升空间，制定相应跟进计划，实现人力资源专业管理由定性管理向定量管理转变。公司自2014年扎实有效开展劳动统计信息化工作以来，本着“信息化为先导，劳动统计为核心，集约化提升为目标”的工作思路，以信息系统为依托，研究分析人力资源业务弱势劣势统计数据，滚动修改人资部工作月历和年历，制定专业指标数据爬升目标计划，劳动用工配置率、培训项目执行率、工资计划完成率等各项数据均稳居上级公司排名前位，大大提升了公司人力资源集约化水平。

三、应用保障措施

为切实强化人力资源信息化管理，扎实深入推进基于信息化建设提升人力资源集约化管理水平应用工作，公司人力资源部作为主管责任部门，应主动与其他部门沟通协调，明确职责分工、理顺工作流程、加强归口管理，构建常态化、长效化保障机制，确保措施得力、成效显著，稳妥积极开展各项工作。

1.加强领导，高度重视

公司领导要精心组织、统一部署，提高对人力资源集约化工作的重视程度，全力做好以信息化促进人力资源集约化水平提升领导工作。在人力资源信息化建设和管理过程当中，要提高各专业口信息化的领导力，提高各专业口信息化的建设能力和管理能力。公司领导要亲力亲为指导相关部门协同努力、密切配合，部署成立领导小组，分管领导任组长，主要负责科学调配人力资源信息化各方人员力量。人资部主任担任副组长，主要负责上传下达信息化管理规定和精神。小组成员分两类人员，第一类是由厂家技术人员组成，为信息化建设提供智力支持；第二类是由人资部各岗位专责组成，为信息化管理着手提供部门间协调沟通和信息类型维护。

2.执行到位，有效推进

执行力是实现企业战略目标的有力保证，是影响企业持续发展的重要因素。加强信息化管理能否最终推动人力资源集约化层次水平提升，必须要靠强执行力落实。首先，要形成组织执行力，要强化组织执行力，就要准确定位公司员工的岗位职责角色。人力资源专业部门可以考虑以此为切入点，按照“准确”，即确定自身扮演角色，“明确”，即清楚自身职责权利，“正确”，即用心做对做好分内事情，这三大基本法则全面有序开展完成相关工作任务，确保执行力得到正确足额发挥。其次，要始终以形式服从内容和强化执行力为硬约束，梳理分析难点问题，抓好工作偏差诊断，仔细发现信息化建设管理工作过程潜伏存留的点滴问题，以问题诊断分析为导向，一鼓作气地堵塞解决一系列上游短板漏洞，以踏石留印、抓铁有痕的精神，真正做到瞄准靶子、有的放矢、讲究实效，持续推进前移人力资源集约化档位。

3.固化成果，加大应用

信息化是人力资源各项专业工作扎实开展的驱动，是各项业务长远进步的重要体现。开展成果总结和理论提升研究，巩固成效应用，加大落地力度，把集约化深深根植于信息化管理中。只有做实做优人资信息化底层基础性工作，统筹提升人资信息化科学管理，将前期信息化成果逐项累计固化，透过现象看本质，挖掘开发其系统合理性，逐步应用到实践并指导实践，才能真正成为人力资源集约化水平促进拔高工程的其中一大特色亮点，努力形成人力资源信息化高效运转和人力资源管理科学发展的更集约化格局。

参考文献

[1]李伟阳.推进电改必须考虑成本效益比——兼论中国电力工业的市场化问题[J].中国电力企业管理,2011(10)

[2] 季丽萍.浅谈电力企业如何实行物资集约化管理[ J ] .管理观察,2012(27)

[3]卞建玲,王奔.人力资源基础信息规范化研究与实施[J].电力信息化,2011(9)

[4]赵晶炜.浅析人力资源信息化动态管理[J].管理学家,2012(13)

[5]郭俊涛.人力资源信息化的必要性[J].经济视野,2014(2)

[6]李琳.同业对标指标诊断分析[J].中国电力教育,2010(z2)

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新的一年，新的开始，广告公司如何制定年度工作计划呢?下面小编给大家整理的广告公司2020年度工作计划范文，但愿对你有借鉴作用!

广告公司年度工作计划范文120__年我们的基本工作思度是，团结一致、坚持以客户利益为中心的原则。括大服务范围，提高服务质量，在完全市场竞争的大环境中找稳自己的位置。遵循“创新”的科学工作方针继续坚苦奋斗把业务作大作强，发扬吃苦奈劳的精神品质。为进一步推动桐乡的广告产业健康、稳定发展作出更大的贡献。

具体工作安排如下：

一)树立积极向上、团结一致的工作态度。

1、在员工与员工之间进一步树立积极向上的工作态度，形成员工与员工之间比业务比技能的工作氛围，以技术水平高、业务能力强为荣、以技术水平低、业务能力差为耻。

2、继续推进和谐的工作环境，员工与员工之间相互帮忙，尊重他人的生活习性，创造单纯的人际关系。

二)以客户的利益为中心。

1、进一步强化__年工作计划、坚持以客户利益为中心的原则，从实际角度出发，真正的做到既为客户省钱又能提高服务质量。

2、从多方面括大业务范围，增加兼职业务员、对业务员进行相关的素质培训，努力把超世纪作到桐乡最具影响力的广告公司之一。

三)继续巩固管理体制。

1、做到每项业务都要进行市场前期的调查工作，强化创新环境，推动管理上的进一步创新、找准切入点，为客户实现更大的经济利益。

2、完善财务管理体系，做到每项经济业务都能系统的，一致的，完整的体现在账面上，坚决杜绝一切有假账、坏账的可能性事务。

盘活固定资产，保证流动资金的有序流通。我们坚信在全体员工的不懈努力下，在健康的市场环境下、牢牢的抓住当前的机遇，我们的努力一定能够创造更加辉煌的明天和后天。

广告公司年度工作计划范文2__广告公司业务取得了一些成绩，但距离公司发展规划还存在一些差距。龙腾盛世，做好20__年广告创收工作，对开创市场、运营管理有着至关重要的意义，做好20__年广告创收工作，对于我自己也具有十分重要的特殊意义。因此，我要调整好工作思路、增强责任意识，充分认识并做好今年广告创收工作。通过__年各项工作开展情况的总结，我充分认识到了自身存在的不足，总结当前及今后广告创收工作存在的实际问题，我计划20__年做到如下几点

一、制定每日、每月、每季度的工作计划。充分利用现有资源，尽最大努力、最大限度的开拓广告市场。鉴于目前我们的终端客户数量有限的情况在争取的同时，也会为未来的市场多做铺垫工作，争取有大投放量、长期投放的客户参与进来。根据终端客户数量的增长情况，有针对性地调整工作策略、开发新的领域。

二、制订学习计划。做市场开拓是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步 伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。产品知识、营销知识、投放策略、数据、媒体运作管理等相关广告的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆。

三、冲刺目标。切实可行的原则，要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进。即使是做规划和设想，也应当保证可行，能基本做到，其目标要明确，其措施要可行，其要求也是可以达到的。集思广益的原则。要深入调查研究，广泛听取客户意见、博采众长，反对主观主义。突出重点的原则。要分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。防患未然的原则。要预先想到实行中可能发行的偏差，可能出现的故障，有必要的防范措施或补充办法。

四、建立狼性团队。团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确，有战斗力的团队。广告公司20__团队创建目标是：树立核心形象与威信、创造良好的沟通环境、合理分工各尽其才。考勤制度、会议制度、台账制度、激励制度实施执行。

广告公司20__怀着“把每件事做的好些、更好些”的热忱，永不满足现状，以前瞻创新的思维创立广告公司广告业新标准!

广告公司年度工作计划范文3在这__年的一年里，凭借前几年的蓄势，已具备步入了快车道，为实现了稳步的效益增长，以崭新姿态展现在客户面前，一个更具朝气和活力的、车间完善后，管理水平必将大幅度提高，这不仅仅是市场竞争的外在要求，更是自身发展壮大的内在要求。对于各部门来说，全面提升管理水平，与公司同步发展，既是一种压力，又是一种动力。为了完成公司20__年的总体经营管理目标，厂部特制订20__年工作计划如下。

一、根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源计划从九个方面开展20__年度的工作：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和-谐、融洽的企业内部关系。

集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。

既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、增加人员配置：

(1)前台：前台增加至3名，分管不同区域。

(2)车间管理人员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。

三、强化人员素质培训

春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使20__年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人(兼职)对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“振兴”品牌，扩大振兴的市场占有率，20__年乘公司车间乘改建的东风，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。

在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

广告公司年度工作计划范文420__，广告公司业务取得了一些成绩，但距离公司发展规划还存在一些差距。龙腾盛世，做好20__年广告创收工作，对开创市场、运营管理有着至关重要的意义，做好20__年广告创收工作，对于我自己也具有十分重要的特殊意义。因此，我要调整好工作思路、增强责任意识，充分认识并做好今年广告创收工作。通过20__年各项工作开展情况的总结，我充分认识到了自身存在的不足，总结当前及今后广告创收工作存在的实际问题，我计划20__年做到如下几点：

一、制定每日、每月、每季度的工作计划。充分利用现有资源，尽努力、限度的开拓广告市场。鉴于目前我们的终端客户数量有限的情况在争取的同时，也会为未来的市场多做铺垫工作，争取有更多大投放量、长期投放的客户参与进来。根据终端客户数量的增长情况，有针对性地调整工作策略、开发新的领域。

二、制订学习计划。做市场开拓是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。产品知识、营销知识、投放策略、数据、媒体运作管理等相关广告的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆。

三、冲刺目标。切实可行的原则，要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进。即使是做规划和设想，也应当保证可行，能基本做到，其目标要明确，其措施要可行，其要求也是可以达到的。集思广益的原则。要深入调查研究，广泛听取客户意见、博采众长，反对主观主义。突出重点的原则。要分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。防患未然的原则。要预先想到实行中可能发行的偏差，可能出现的故障，有必要的防范措施或补充办法。

四、建立狼性团队。团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确，有战斗力的团队。广告公司20__团队创建目标是：树立核心形象与威信、创造良好的沟通环境、合理分工各尽其才。考勤制度、会议制度、台账制度、激励制度实施执行。

广告公司20__怀着“把每件事做的好些、更好些”的热忱，永不满足现状，以前瞻创新的思维创立广告公司广告业新标准!