成本管控工作思路范文

导语：如何才能写好一篇成本管控工作思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

全流程终生寿命管控工单配送上下机下机流向

一、序言

近几年由于本钢集团公司加大对物资管理的力度，在物资管理取得了长足进步，但还存在着诸如库存过高、物资周转率低、计划不准确、过程管理有漏洞等问题。这主要是由于基础数据薄弱，没有完整的统计分析系统，缺乏有效的管理手段造成的，这种局面制约着物资管理工作的深化。为此从13年下半年公司“清仓利库”小组开始研讨“物资全流程”管控的方法，经过一年半时间组织讨论、确定方案、编制程序，到目前为止基本完成各项工作，开始组织培训和上线工作。“物资全流程”核心工作就是利用信息化手段，在现有的ERP系统上通过增设管理流程、设置管控节点，把“设备系统”和“购运储系统”有机结合起来，使物资需求来源有依据、最终去向有着落、全流程有监管、全寿命有跟踪。从而夯实基础消耗数据、促进物资周转、提高物资计划准确率。进而降低库存资金占用、减少采购支出，实现为公司降本增效的目的。

二、本钢全流程终生寿命管控体系创新思路

物料全流程管控的总体思想：实现从检修模型、检修计划、工作任务单、物资计划、采购、库存、配送、上机、下机、报废、直至废旧物资销售或外排进行物料全流程的物资流和信息流同步管控。核心思路：1、物料使用需求来源于生产、检修工作任务的实际需求，即工作任务单。2、实现工单对应需用物料对应库存的查询与锁定，建立采购计划与库存的关联关系。3、将机旁库与储运库物资库存状态以及物流配送串接，实现物资动态管理。4、实现上下机流程管控，建立上下机履历，完成物料全功能寿命跟踪。5、依据有上即有下对应原则建立下机物料流程，实现物资由入厂到出厂的全流程管控。6、实现物资全流程的查询、统计，建立各项管理分析功能。

三、本钢全流程终生寿命管控体系ERP操作流程

1、工单模块。工单模块的实施目的：：任何物资的移动和需求都建立在工单的基础上，工单分为检修工单、事故工单、消耗工单。通过工单把检修动作与物料使用一一对应起来，改变现有的人为靠经验或按费用指标编制物料需求计划的方式。确保按具体工作任务的需要形成需求，将设备管理中检修模型与工作任务、物料需求进行结合，实现需用物料有依有据，使每一种物料都能够及时上机，不长时间占用库存。具体流程：厂矿点检员在“设备检维修标准”的基础上根据点检计划和周期检修项目制订的检修模型制订检维修工单，针对非计划检修和生产消耗定额类物料依据产线或成本中心制订故障工单或消耗工单；工单经批准后形成工作任务单，相应物料树中选取所需求物料，经系统自动汇总形成物料需求计划。

2、计划模块。计划模块的实施目的：计划分为需求计划、采购计划、领料计划。物料的需求计划来源于工单的实际需求，经过系统自动 结合储备定额和库存实际对物料需用计划进行判断后，对满足需用量的计划直接转为领料计划，对不满足需用和储备定额的需求计划转采购计划。实现物资动态查询，建立需求计划、采购计划、领料计划与库存的关联关系。提高物资周转率、提高采购计划的准确率，使库存物资保持在较低水平下有效运转。具体流程：厂矿将物料需求计划提交采购中心，采购中心依据库存查询结果，把需求计划中库存不满足要求的转为采购计划下达中心内部，按现有采购流程实施采购，采购物资到货验收后，领料计划生效。把需求计划中库存满足的直接转为领料计划，提供给储运中心作为配送依据。

3、配送模块。配送模块的实施目的：为了便于物资的集中管理，所有物资入储运中心库房，物料抵库后，工单具备启动条件，点检员根据检修时间安排启动工单。储运中心根据需求地点、物料属性，本着运输成本最低原则制定配送任务单。通过配送将检修任务的启动实施与领料计划、配送计划联系起来，实现按需配送和配送过程跟踪，保证物资不流失，做到动态管理。具体流程：（1）厂矿人员完善配送申请，填明配送地点及接收人员信息。（2）配送申请按成本中心、属性类别分类汇总后形成配送单。（3）储运中心对配送单根据个配送单的配送内容、车辆、人员、路线等信息进行拆分组合形成配送验收单，按顺序运至现场。

4、上下机模块。上下机模块的实施目的：本着有上就有下的原则，物料产生上机清单的同时对应生成下机清单，使新旧物料 一一对应。通过上下机动作建立设备检修履历、物资使用寿命履历，形成设备定趾码下物资消耗数据，同时对所有下机物资实施全过程记录跟踪。这样不仅使物资消耗真实可靠，同时对物资质量、设备日常维护情况都能够清晰的掌握。具体流程：（1）储运中心按配送验收单的明细将物料送至现场；（2）现场人员按配送验收单进行验收，入机旁库；（3）进行上机操作；物资出机旁库（4）点检员做下机原因判定（5）下机的物料通过系统设定的料号初判物料的流向，实物经点检员、专家组、储运中心判定后进入分类机旁库位中。

5、下机流向模块。下机流向模块的实施目的：对所有下机物资实施管控，把所有下机物资划分为五个管理流向：（1）循环再利用；（2）销售；（3）废钢；（4）合金废钢 ；（5）外排。生成五类计划清单和工作任务单，全部归口储运中心管理。五类物资最终流向由设备部组织专家组确定，这样确保每类物资流向都是合理的，使废旧物资效益最大化，每类物资收益冲减厂矿成本。具体流程：（1）下机的物料通过系统设定的料号初判物料的流向，实物经由点检员、专家组、储运中心判定后进入分类库位中。（2）需销售物资形成相应计划，提交国贸进入销售流程。（3）需交废钢物资生成计划清单储运中心组织交废钢厂。（4）需回收的合金废钢生成计划清单及工作单提交储运中心验收入库。（5）需外排物资，储运中心审核后外排。（6）循环利用的下机物料分2个去向：a自修：其中自修又分为自修和委托自修（北营、矿业）；自修会产生修复工单，涉及使用物料与检修工作的操作流程相同；

产生交旧清单返回储运；自修后的物料入机旁库。b外修：产生修复合同，修复后入储运库，厂矿领用时按新品领，入机旁储备定额库，产生交旧清单返回储运。

四、全流程管控前后对比

五、结论与展望

1、本钢建立和实施全流程终生寿命管控体系，实现从物资需求自工作任务单开始到实施采购、配送、上下机、下机物资流向管理的全流程ERP管控，确保物资从入厂到报废处理的的全寿命跟踪，细化了管控环节和节点控制，做到按需采购、精准配送、上机履历跟踪、下机物资流向清晰，因而减少物资浪费，提高资金周转率，最大限度的降低物料消耗成本。

篇2

一、项目各项指标完成情况

1、安全生产：

2、收入和利润：

3、质量技术：（应包含创优情况）

4、项目进展情况：

二、项目各项工作完成情况

（注：以下工作开展情况应包含项目亮点、特色、采取的措施和取得的成果或效益等）

1、施工现场管理工作：（项目施工过程中创优、组织、工期履约、智慧化工地等实际开展情况）

2、安全文明施工管理工作：

3、质量和技术管理工作：

4、高企项目运行工作：

5、成本管控工作：

6、标准化实施工作：

7、项目管理部集中采购工作：

8、社会责任工作：

9、信息化建设和新闻报道宣传工作：

10、职业健康管理工作：

三、工作不足及应对措施（注：不足之处要实事求是、应对措施应有针对性）

四、2021年项目工作思路、规划、设想和措施

今年增加点：

1、疫情期间有序组织生产

2、召开民用现场会

篇3

一、s集团内部审计现状

(二)集团内部审计现状

1.内部审计模式。s集团是省内大型投资控股型集团公司，旗下权属企业众多，集团的经营方式是以股权管理、股权运营为主，通过委派董监事、财务总监以及开展内部审计等手段加强公司治理。因此，集团设置内部审计职能就是为了满足对各权属企业的管控需求。集团内部审计发展至今仍围绕集团管控的目标，主要开展对财务报表等的财务收支审计。

2.内部审计组织框架。2008年，S集团将内部审计职能从财务部剥离，成立了独立的内部审计机构审计部，负责开展集团内部审计工作。集团没有设置审计委员会，审计部接受集团总部分管领导管理，经总裁办公会授权开展工作。集团总部审计部不直接管理各权属企业内部审计机构，仅就其内部审计工作履行指导和监督职能。各权属企业内部审计机构在本单位主要负责人或者其他授权负责人的领导下开展审计工作，并接受公司总部内部审计机构的业务指导和监督。

二、s集团内部审计存在的主要问题

尽管s集团内部审计工作已经形成了全面有序开展的良好局面，但是随着公司经营规模的日益增长，公司投资控股的单位和行业也日益复杂，仍以基本财务收支审计为主导的审计模式，已经不能适应公司的管控需求;同时，集团审计机构与权属企业的内部审计机构力量缺乏整合，未充分发挥合力。

(一)S集团基本概况

S投资控股有限公司(以下简称S集团)是由山东省国资委出资设立的大型国有投资控股公司，S集团旗下有全资子公司9家、控股公司4家，受山东省国资委委托管理企业4家、参股公司26家，并直接持有11家上市公司的股权。

S集团不设股东会，山东省国资委依法对S集团履行股东会职权和其他法定职权。S集团暂不设董事会，实行总裁负责制，在省国资委领导下开展工作。总裁办公会为公司最高经营决策机构。S集团向各权属公司派出产权代表，代表公司履行

(一)集团内部审计纲领性规范尚属空白

基于集团公司治理的起点就是确定适合企业发展的治理目标，集团治理目标是各职能部门制定各自工作原则、工作思路等指导性方针的基础。S集团的治理目标逐渐明晰，提出了打造省内大型国投资本投资运营公司的战略目标，但是集团内部审计尚未确定纲领性规范。由于缺乏集团统一的内部审计基本原则、工作目标、工作思路及指导思想等纲领性规定，集团各权属企业的内部审计机构，仅立足于自身管理需求，履行较为局限的内部审计职能，导致集团总部与各权属企业的内部审计工作存在重叠、空白等情况，对内部审计工作的认识也存在偏差。尤其是在集团开展对权属企业审计时，由于上述审计理念的差异，容易产生沟通障碍，达不到良好的协作效果，甚至会产生矛盾，导致集团及权属企业之间关系紧张。

(二)集团内部审计流程尚需进一步细化

如前所述，目前S集团内部审计工作已经全面开展，但是在实践过程中仍存在一定问题。首先，作为大型国有投资控股集团公司，审计委员会设置的缺位，不利于集团内部审计工作的开展和长远规划，因此应适时建立由集团总部领导班子成员、总部各职能部门及权属企业专业人员组成的审计委员会。其次，集团旗下权属企业性质不同，有全资、控股、托管、参股等类型，而审计规则并未按性质不同有所分类，不利于集团管控。再次，集团总部审计部与权属企业自设独立内部审计机构之间的关系尚未厘清，不利于整体全面运行。

(三)集团内部审计模式有待转型

目前S集团内部审计施行的是以集团管控为目标、以简单财务收支审计为主要手段的审计模式，内部审计仅发挥了最基本的监督职能，而基于风险管理和价值增值的评价职能和咨询职能仍未涉及。

(四)集团内部审计需加快开展一体化管理

目前，S集团总部审计部与各权属企业内部审计机构处于相对割裂的局面，集团审计部对权属企业审计工作是否开展、怎样开展、开展的效果都没有掌控，只是简单地将工作计划和工作总结进行备案管理，权属企业内部审计机构负责人的更迭也没有经过集团审计部的事前考察，内部审计机构专业人员的离任、招聘、后续培训等情况，一定程度上加剧了上下的信息不对称。

三、s集团内部审计优化的思路与实施

(一)集团内部审计的优化思路

s集团内部审计需针对存在的问题进行进一步的整改优化，以更好地适应集团经营发展和管理提升。本文将以集团内部审计发现的问题为出发点，结合政策、市场等外部因素以及集团治理目标等内部因素，提出s集团优化内部审计的思路。

(二)构建集团内部审计工作指导框架

根据集团内部审计存在的问题，本文设计了s集团内部审计工作的指导框架，指导框架下包括了内部审计基本原则、工作目标及工作思路。

(三)构建集团内部审计全面运行机制

1.集团权属企业性质分类及审计强度分类。如前所述，S集团股权结构复杂，旗下权属企业按照股权比例性质可分为全资子公司、控股公司及托管公司、参股公司。需要说明的是，省国资委委托管理的公司参照控股公司管理。根据以上对权属企业的性质分类，相应地可按照管控强度将内部审计分为以下几个层次。

2.构建集团内部审计全面运行机制。根据上述不同管控力度的审计手段分类，可以构建S集团总部与权属企业双线进行的集团内部审计全面运行机制。首先，以公司总部审计部为主导，总裁办公会下设审计委员会，根据内部审计制度要求或审计委员会指示对各权属企业开展审计，根据前述的权属企业分类及审计手段分类，分别对集团总部、全资子公司实施常规审计;对控股公司和托管企业实施积极审计;对重要参股企业实施消极审计;对普通参股企业实施调研。

篇4

 

随着交通运输行业的不断发展，对于财务管理有着较高的要求。因此，从事交通运输行业的企业，必须要加强自身财务管理，特别是在当前宏观经济形势快速变化的今天，强化企业财务管理，有效规避市场环境的异化和内部管理的缺失，降低不可控因素和人为因素的影响，从而准确把握企业经营成本与收益现状，为保证企业的盈利能力和生存发展，对防控企业经营与财务管理提供有效支撑。

 

一、交通运输企业财务管理中存在的问题

 

(一)财会管理规范化意识不足

 

交通运输企业财务管理存在问题的重要原因在于缺乏财务管理意识，没有将其纳入到交通运输企业常规财务管理之中。在交通运输企业之中，由于财会管理规范化程度不高，权责关系与治理体系不清晰，很多工作人员甚至领导干部并未对财务管理投入应有的重视，对企业原经营线路客流量等业务信息变化所产生的财务管理现实需求缺乏清醒认知，甚至认为交通运输企业没有财务管理的需要。

 

各种重视使用忽视管理、对钱与物重视程度不足等现象普遍存在。此外，在交通运输企业，缺乏建立系统、规范的制度的管理意识、职责意识，即便建立制度，也缺乏有效执行，在资金使用中出现了较多随意性、重复性的错误行为，甚至存在随意更改账目等严重违法财务管理规则的行为。

 

(二)运输项目账簿信息数据失真

 

一般而言， 公路交通企业账目包括车辆更新改造、承包线路回收、站场建设等很多隐性项目，然而在很多交通运输企业的财会管理中，存在账簿信息缺少这部分内容，因此数据残缺丢失、科目对应不当、记录相对滞后的现象，对财务管理带来不利影响。这种现象产生的原因，主要是财务人员财务管理意识弱化，缺乏必要的财务管理，使原本可以规避的信息数据问题出现意外爆发。

 

(三)财务风险管控不足

 

很多交通运输企业财务风险管制依然不足，我国交通运输企业财务风险管控的规范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于实现交通运输企业财务管理有序稳定。

 

具体来看，交通运输企业财务风险管控过程失之规范，对于如挂靠线路运营过程中产生的财务风险管控缺乏督导与评审，财务风险管控目标不清、责任不明、机制不全、监督不力，加之缺乏相应部门进行统一调配，调剂使用，导致存在一定程度的管理真空现象，诸如资金违规调拨、融资管理不严等问题在部分交通运输企业较为严重，由于缺乏有效管理，导致最终只能产生坏账、呆账，这样的风险管控无效的现象亟待解决。

 

(四)运输会计成本核算账实不符

 

交通运输会计成本核算是主要的会计管理内容，但是当前我国部分交通运输企业中的成本核算工作基础较弱，成本核算工作仅停留在表面，导致成本责任和奖惩制度存在很大差距。当前我国会计成本核算账实不符侧面反应出我国交通运输企业会计成本核算的规范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于实现交通运输企业会计成本核算在明确企业经营发展现状，把握宏观财务信息的作用。交通运输企业对于成本核算缺乏督导与评审，加之缺乏相应部门进行统一协调，导致存在一定程度的信息不对称现象，进一步加剧账目不符。

 

二、改进交通运输企业财务管理的对策

 

(一)增强规范管理意识，提升财务管理效率

 

交通运输企业会计财务管理具有其一定的发展规律，必须要在一定技术与制度基础上，才能实现平稳跃升。因此。着眼交通运输企业财务管理在风险管理中存在的不足，客观分析阻碍交通运输企业财务管理科学风险管理的制约因素，摒弃全线并进的工作思路。而是按照“有所为、有所不为”的工作思路，循序渐进的选择操作性强、成效性高的财务管理科学风险管理突破口，以盘活交通运输企业会计财务管理的整体局面，推进整体工作开展。

 

在具体的实现过程中，加强整体、部门、岗位的多层次建设，提升相关部门基于信息化技术的人、采、物整体规划与配置水平，减少不必要的运作损耗。二是强化财务管理科学风险管理支持建设，以推进财务管理风险管理水平提升为先导，完善相关法律法规，并以为基础，建立相应的财务管理的终身问题体系，突出责任到人。同时，完善相应的财务管理程序，规范财务管理的各个环节，针对汽车等有形的固定资产，以及报修、保养和管理中存在的财务管理工作细化要求，以提升综合监控、会计管理、数据分析水平。

 

(二)落实会计法规建设，防止建筑账簿信息失真

 

为了使我国交通运输企业会计财务管理能够快速打开局面，交通运输企业应加强交通运输企业的顶层设计，以《运输企业财务制度》和《运输企业会计制度》为基础，对此项工作的指导思想、具体目标、实施步骤、保障举措进行系统规定。完善工作整体流程，并且根据不同单位的具体情况集中优势兵力，对全局性、关键性的问题进行重点攻克，解决会计财务管理的机制完善与制度构建问题。

 

具体而言就是从强化有效管理的基点出发，推动交通运输企业财务管理的事前、事中、事后监督机制，增强与其他组织单位的交流力度，吸纳他人其他单位的会计成本核算制度为己所用，并进行相应的融合性的制度建设，构建财务管理的制度体系，而且据交通运输企业自身条件，强化信息化背景下的财务管理执行体系建设，通过信息化、集约化的处理方式，最大化的吸纳相关信息，提升相关制度的执行与监督力度，切实将会计财务管理落到实处。

 

(三)推进管理机制建设，提升财会预警能力

 

交通运输企业面临的市场环境较为复杂，因为其存在着汽车维修、运输风险、油费变动等较多的外在不确定因素，其资金流转与回笼，以及由此产生的财务风险相对较高。着眼此种情况，交通运输企业必须立足自身财会管理实际，对企业面临的财务风险进性追踪性、全面性、系统性分析，持久不懈的紧盯诸风险预警管理的难点、重点，加强当前交通运输企业风险预警现状研判，瞄准交通运输企业风险预警管理的现实动态、阶段特征与行业特点，强化“紧跟市场、重在预防、全员参与、责任到人、留足后劲”的交通运输企业风险预警管理理念，建立起体现交通运输行业特色与面向市场需求的财务风险管理预警体系，加强对于油费支出、大件维修、汽车报损等财务报表科目的规范管理，提升对于企业财务风险的有效识别机制与能力。强化公司领导、财务人员的风险管理意识，加强资金流动、回笼分配的有效监管，严格执行财务预决算的相关决议，将风险预警管理当做财务管理的底线要求与首要任务，提升交通运输企业风险预警管理质量。

 

(四)夯实财务基础工作，确保财务管理真实有效

 

不同的交通运输企业有不同的组织环境，交通运输企业必须立足实际，对其他单位会计财务管理进行批判性的借鉴。持久不懈的紧盯当前财务管理制高点，加强当前交通运输企业财务管理潮流的发展研究判断，瞄准交通运输企业会计财务管理的现实动态、阶段特征与发展方向，强化“有效利用、互通有无、强化节约、提升效能”的交通运输企业会计财务管理理念，要着眼财务管理服务交通运输企业的现实要求，统筹交通运输企业的整体规划，将会计财务管理的建设、投入、改造、创新纳入交通运输企业整体发展发展之中，有步骤、有计划、分批次的完成会计财务管理改造。当管理不到位时，强化对呆账、坏账成本核算的长效机制建设，实现有会计成本核算的与时俱进与改革创新。

 

三、结语

 

财务管理不仅是制度层面的革新，更是管理理念的变革。我国大多数的交通运输企业尽管经过多年改革，已经发生重大变革，但是深层次的观念性、制定性的束缚依然存在，会计财务管理的理念与思路落后于时代。在日益复杂多变的社会环境中，交通运输企业的会计财务管理强化信息化、公开化、程序化建设，为提升交通运输企业会计财务管理水平奠定基础。

篇5

根据集团公司总经办会议精神，财务部组织全部门人员学习贯彻会议精神，部署落实下半年的工作任务。现将部门会议情况报告如下：

一、认真传达学习和深刻领会会议精神

部门会议认真传达学习了集团公司总经办会议精神，总结了财务部上半年取得的工作成绩，指出了存在的问题和不足，对下半年的财务工作进行了安排部署。会议要求全体财务人员紧密围绕全年目标任务，充分发挥财务的服务职能，提高综合能力和工作效率，争取圆满完成全年工作目标。

二、加强财务基础工作建设，进一步提高执行力

财务部要进一步强化会计基础工作，从工作作风入手，克服浮躁情绪，培养扎扎实实的工作作风，一丝不苟的工作态度，谨慎稳健的工作思路，要求财务人员脚踏实地干好自己的本职工作，从基础数据入手，做到及时准确，从业务流程入手，做到程序化操作，规范化核算。一是要在财务部门内树立良好的学习氛围，提高财务人员对财经法规和公司文件制度的深入掌握，提高财会队伍的整体理论水平和问题分析能力;二是要加大对财务人员的考核力度，保证财会队伍的战斗力，以考核带动提高，量化考核指标;三是强化财务工作标准化建设，从原始凭证索取、审批流程明晰、记账凭证填制等方面着手，固化资料提供、审批手续、凭证内容，以标准化操作带动会计基础工作上台阶;四是推行财会岗位定期轮换制度，以加速会计人员的成长。

三、加强财务内部管理工作

牢固树立财务人员目标任务意识，强化目标管理，促使集团公司发展目标能高质量完成。加强财务人员日常管理，强化资金管控，确保资金安全，财务报表及时准确，核算科学规范，优化财务工作流程，提高工作效率，并做好财务制度的完善和修改工作，以及资产的清理和明晰工作。

四、加强财务培训，进一步提高财务人员的综合能力

加强财务培训力度，提高公司全体财务人员的财务工作能力和专业素质，充分发挥财务对经营业务的支持和服务职能，促使财务人员由记账会计快速向管理会计过渡，并加大对各子分公司财务管理和指导，提高工作效率。

五、建立与公司发展战略相契合财务管理体制，实现业财融合

进一步发挥财务的管理、监督、服务与保障职能，围绕“以服务和保障为中心”，树立“市场、效益和服务”三种意识，提升“预见、反映、应对和协同”四大能力，逐步建立起与公司战略发展目标相契合的财务管理体制，重管理实效，强基础建设，推动财务更有效地服务于公司业务发展，实现业财融合。

六、充分发挥用友云软件和OA系统的大数据功能，强化财务分析，为决策层服务

一是充分运用财务软件的预算管理、人力资源管理等模块，开展预算完成情况分析和人力成本分析，并OA系统，通过大数据实现资金管控、成本控制和业财融合等目标;二是充分利用用友云软件的数据分析功能，获取关键指标，开展财务分析和对标分析，及时准确反映公司财务状况和经营成果，为公司决策层及各分(子)公司、各部门服务。

七、积极开展融资工作，降低融资成本，确保公司发展所需资金

篇6

【关键词】成本优化模式；精益管理；绩效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的的实施背景

随着国际、国内经济形势的变化及国家对钢铁行业上下游产业实施强有力的宏观调控，钢铁行业面临严峻形势：市场需求减少，供需矛盾转势，国内钢材市场供大于求的格局将逐渐强化，钢材价格走低，行业利润降低。面对钢铁行业产能过剩、价格低迷徘徊的不利形势，山钢股份莱芜分公司在精益管理的理念指导下，转变观念、勇于创新，优化、固化、深化降本增效取得的绩效，促进全系统、全流程、全方位的成本优化和效益提升。按照打赢企业生存保卫战的思路，基于精益管理的成本优化成为年度降本增效工作的重点。

二、基于精益管理的成本优化模式的内涵及主要做法

1.基于精益管理的成本优化模式的内涵

内涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及为基础，以降本增效为核心，以项目攻关为推动，以绩效提升为目标，通过普及精益管理理念，积极推进精益管理活动在成本管理的有效落地、高效运行，持续在绩效提升、降低成本、消除浪费等方面开展工作。具体形式为“3+1”精益管理模式，紧扣“三个支撑和一个着力点”（以精益管理项目实施增效为着力点，落实执行精益管理提升方案、班组精益管理实战手册、岗位标准作业卡三个支撑体系），促进形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。内容详述如下：

三个支撑体系：

一是实施精益管理提升方案，让精益管理富有导向性、系统性和科学性。该方案包括成本、生产、安全、设备、工艺技术、环境、原燃料、人力资源、职工素质提升、政工管理等十大内容体系，涉及工作措施200余项，实现了精益管理KPI、KAI指标在各科室、车间、班组的全覆盖，为完成全年各项工作目标任务提供了基础保障。

二是实施班组精益管理实战手册，提升生产精益化水平，快速形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。为让干部职工“灵动”起来，让每个生产工序“联动”起来，从精益管理理念工具、实战步骤、典型案例分析等方面编辑班组精益管理实战手册，下发至各基层班组。通过学习掌握精益管理的工具和方法，消除工序及岗位中的浪费现象。另外，还将实施精益管理实战手册与学习型班组建设、精益样板单位评选活动相结合，引导职工落实具有各二级单位自身特色的“十条精益文化理念”，进一步提高职工对“运营转型、精益管理”工作的认识，改善原有“等、靠、怨”心智思维模式，培养形成良好的工作态度和做事方式，有效地将精益思想融入到日常每一项工作中，提高工作质量和效率。

三是依据岗位性质特点，山钢股份莱芜分公司建立了班组“一卡、一板、一账”的格局，有效的促进了精益生产、精心管理、精准操作。通过推行标准作业卡，提升职工精准操作水平，实现了由“事后分析”的被动管理模式向“超前预防”和“过程控制”的主动转变。目前，已在全部岗位推行标准作业卡，进一步规范了岗位人员的操作步骤。同时，为关键岗位制作了KAI、KPI指标可视看板，并严格实施执行，使看板管理有效地融入到生产组织过程中。建立班组“识别浪费、消除浪费”基础台账，引导职工关注细节、改善小节、控制环节，用精益管理的视角识别身边存在的各种浪费现象，减少效益流失。

一个着力点：

以精益管理项目实施增效为着力点。明确“以精益管理总揽其它各项管理，以精益项目攻关为总突破口”这两个定位，组织实施厂级和车间级课题。

2.基于精益管理的成本优化模式的主要做法

（1）精益定标

结合精益管理理念，制定年度费用控制KPI指标并将完全成本目标分解。

一是制定实施精益管理提升方案。

二是制定实施“抓精益、深挖潜，吨钢增效200元”活动实施方案。围绕实现年度挖潜增效总额24447万元目标，对“吨钢增效200元”KPI指标进行了责任化分解，并严格实施烧结矿低成本配矿模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模块化管理。

为积极响应山钢股份公司模块化建设，促进现有专业管理更加系统化、科学化、标准化、精细化，莱芜分公司将生铁成本管理划分为结构、计检、费用能耗三大模块，其中结构模块由矿产品、高炉燃耗、炉料结构3个子模块构成；计检模块由计量、原燃料检验把关两个子模块构成；费用能耗模块由生产运输、动力能耗、变动制造（机物料、工艺件）、耐材4个子模块构成。每一个子模块都明确责任单位、责任人，并由责任人负责组织制定目标及措施。

二是推行PMO管理。

莱芜分公司建立了厂级和车间级PMO（目管理办公室）。厂级PMO设立在精益管理推进办公室，主要承担三大职责任务：一是负责厂级改善项目的审核立项、跟踪指导、日程计划监控、评价考核；二是负责PMO相关会议的组织、会议精神传达、督办事项落实验证，项目组和职能科室的协调；三是负责指导科室、车间级PMO的建立和运行。车间级PMO设立在车间主任办公室。依托两级PMO，建立项目动态管控、交流对话机制，实施每周、月度、季度业绩对话会方式，模块负责单位每周召开一次推进会，由各子模块负责人汇报项目工作进展情况及问题，提出下步措施及意见；厂级PMO每月召开一次绩效评价会，由各模块负责人汇报项目月度完成情况，并进行绩效评价，对存在问题列出整改计划，按节点推进。每季度召开一次精益管理总结表彰会，促进干部职工更广泛、更深入地参与到精益管理工作中。另外，两级PMO要按照“再培训、再认识、再实践、再提高”深度推进总体原则，实现发现问题―具体项目实践―再培训―解决新问题―能力提升的循环培训，打造厂级和基层两个精益管理培训平台，提高职工及骨干的工作能力，上下联手提升精益管理水平。

三是推行对标管理。

与先进企业对标以提高竞争力是莱芜分公司长期坚持实施的管理措施。随着行业竞争加剧，对标工作越来越显重要。通过建立对标台，了解掌握国内同类型高炉运作状态及指标情况，查找了问题，分析了不足，特别是与永锋钢铁开展的对标活动，更加清楚地了解到差距。将对标方式由单纯数据、指标对标，转变为与先进企业指标管控的方式、工作推进的思路、文化理念的践行等方面的全方位对标。并对全国其他同类型高炉运作情况进行全面了解分析，增选1-2家管理水平高、指标先进、竞争优势明显的民营企业作为对标单位，博采众家之长，弥修自身差距。

（3）精益评价

为推进“运营转型、精益管理”工作向纵深发展，莱芜分公司建立实施了“123”工作机制，即每月召开一次绩效分析会、每两个月召开一次精益管理进班组推进会、每季度召开一次总结表彰会，做到环环相扣、张弛有度、点线面（班组、车间、厂级）有序推进。

开展精益样板科室、车间、班组评选工作。活动范围为在全公司范围内组织开展精益管理样板科室、车间、精益样板班组评选活动。评选主要标准为精益管理工作扎实推进，精益管理项目有效实施；政工科结合学习型班组建设，制定实施精益样板班组评选办法；厂精益管理推进办公室制定实施精益科室、车间评选办法。精益样板科室、车间、班组每季度评选表彰一次，样板科室、样板车间、样板班组予以一次性奖励，调动了全员参与的积极性。

三、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的实施效果

1.增强了技术管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，重点解决了在精益管理课题中遇到的难点问题，持续增强了核心竞争力。积极探索了高炉稳定操作技术，建立了炉况长期稳定顺行的评价机制及炉况顺行分析评价监控模型，逐步增强了高炉抗波动能力。按照烧结、球团、高炉等工艺流程特点，建立“区域互动平台”，深入分析寻找差距并制定追赶、跨越时间表和路线图，确保对标全员化、全面化、动态化。加强工艺技术管控，推进实施了稳定烧结矿碱度等精益管理项目。2016年累计生产生铁411.61万吨、烧结矿548.35万吨、球团矿52.54万吨。生铁综合合格率100%，烧结矿合格率98.21%，球团矿合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，制定实施了涵盖成本、生产、安全等十大体系的精益管理提升方案，系统形成炉料、矿料、燃料、动力能耗等“七位一体”精益成本管控体系，有力促进了成本的持续优化。2016年，经济料配比保持在35%以上，烧结矿料结构成本降低3000余万元、累积熔剂成本降低1500余万元，高炉炉料结构成本降低2500余万元，有效地降低了生铁冶炼成本，促进了 “吨钢增效200元”活动目标的完成。围绕降低新水消耗、蒸汽消耗两大方面，细化内部管控措施，杜绝跑冒滴漏现象，动力能源消耗累计节约660万元。各基层班组依靠自身力量，本着“小快实省”的原则，按照“不投入、少投入”的要求，针对职工识别和发现的岗位浪费点、生产难点进行立项攻关，创经济效益800余万元。

3.改善了精益管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，紧紧围绕扭亏增盈工作中心，全面推进了“运营转型、精益管理”活动，坚持以“精益管理点线面、绩效改善不间断”为原则，推行“3+1”精益管理模式，落实“123”工作机制，有效促进了“吨钢增效200元”、“产线对标”等活动的开展。全年分阶段组织召开厂识别、策划成果汇报共享会，搜集大量数据，利用麦肯锡工具，对各单位现状进行再识别，通过深入策划明确了改进目标及改进措施。

通过实施基于精益管理的成本优化模式，莱芜分公司形成了“135”工作思路。即紧紧围绕“运营转型、精益管理”深化推进年一条主线，运用“专业模块化管理、PMO管理、对标管理”三大方法，深入推进项目动态管理、成本日核算、技术指标优化、创新能力提升、岗位标准化作业5个方面的重点工作，实施推行“两提高、两优化”模式（即提高理念认知水平，提高成本管控能力；优化项目推进管理，优化对标改善方式），打造点线面（职工在点上下功夫，中层在流程上下功夫，I导在系统上下功夫）联动推进格局，全面深化“运营转型、精益管理”活动，推进了各项工作向精准、精细、精益迈进。

参考文献：

[1]徐春B等. 工业4.0核心之德国精益管理实践. 机械工业出版社， 2016.11.

[2]刘胜军. 图解精益管理标杆. 机械工业出版社， 2016.4.

[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中国财政经济出版社， 2016.7.

[4]冯永华. 丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）.人民邮电出版社， 2015.1.

篇7

2018年，在各级领导的正确带领下，在各位同事的共同努力下，我在工作、学习、思想等多方面都取得了较大进步。现将2018年主要工作情况汇报如下：

一、系统建设方面。2018年，共组织、参与需求讨论、评审或账务测试等需求8个，通过前期调研、需求评审、需求分析、案例编写与评审、UAT测试、账务核对、准生产验证、上线后运行问题跟进等一系列工作的开展，从系统操作、风险控制等各方面严格把控，确保需求顺利上线，保证业务系统的稳健运营，为行内业务发展做出努力。**年累计执行案例1830个，发现测试缺陷21个，均已解决。

二、制度管理方面。为进一步完善会计业务制度，在部门的统一安排和指导下，在各位同事的大力配合下，完成11项未上线业务核算规程的审核工作，为保证业务核算准确、系统平稳上线夯实基础。

同时，配合各项优化需求上线，便于指导各分行业务操作，重新编写系统操作手册1份，编写操作规程2个，汇总编写月度运营通报4个，为提高前台业务处理效率、完善会计运营制度增砖添瓦。

三、日常会计运营管理方面

（一）积极做好原综合组内日常人员管理工作，对领导交办的工作，能够及时上传下达，形成闭环。

（二）组织完成系统间存量数据对账工作，严格防范资金风险

2018年持续进行核心系统与各业务系统存量数据季度全量核对工作。共梳理对账科目52个，涉及账户133个，外围系统12个，本人发起主动对账2次，共发现问题3个，编写现有系统间对账机制文档1个。

（三）持续跟进生产问题，对分行优化建议进行分析和回复。2018年共进行生产问题跟进54个；分析与回复优化建议进行，全年共回复优化建议85个。

四、2019年工作计划

2018年即将结束，反思一年来的工作，发现思想和工作思路已远远落后于我行发展脚步，自身也有许多不足。2019年计划除了完成日常需求和系统运营工作外，重点跟进风险管控和后督系统优化方面的工作。具体为：

（一）牢牢结合银行业发展趋势，紧跟行内发展战略，及时抓住工作重心，紧跟银行转型的发展理念。

篇8

**集团更名为&&新材料科技集团有限公司，依然是国有重点大型企业，作为企业经济效益自然是第一命题，只有处理好围绕经济效益的诸多难题，才能使企业在生存中求发展，在发展中谋升级。面对当下复杂的经济形势，集团公司只有积极提升自身经营管理水平，深挖内部潜力，从科技创新、项目攻关、规模效益释放、政策红利争取等方面扎实开展减损增效工作，通过契约化管理、包字下井等行之有效的管理方法和手段，促进企业真正迈上现代化企业的征程，下面我就企业减损增效实现高质量发展谈一些自己的心得体会。

一、减少消耗成本是企业减损增效的有效途径

构成企业成本的主要有材料成本、人力成本、财务成本等等各类成本，通过契约化管理实施到位、包字下井等管理手段和方法，使人力投入、材料使用等消耗成本逐次渐低，在企业减损增效方面会起到立竿见影的效果。1、各个基层单位应该结合自身年度经营目标，以表单化管理为载体，积极实行降本增效。通过与先进水平对比、与历史对比寻找差距，精细测算、精准施策，制定出降本增效清单，列出了具体管控措施，过程中坚持日跟踪、周分析、月评价，同时利用正向叠加、反向补正的工作措施，为整体降本增效工作有序推进创造条件。

2、以预算管理为切入点，抓好降本增效强落实。月度对工序、要素、价值因素进行精心分析、精细测算，将降本增效目标作为预算目标，两者贯穿融合，整体策划各单位生产经营工作方案，通过预算表格，形成了价格、消耗、结构、费用、采购、销售等要素管控目标。通过坚持目标引领，突出问题导向的工作机制运行。

3、以对标管理为抓手，促进成本指标持续改进。制定对标管理工作实施方案，统筹策划对标管理工作，督促各单位自主开展对标工作，全年有计划开展，按照“请进来，走出去”对标思路，增强区域企业交流互动，建立长效机制，通过找差距，定措施，抓落实、补短板，实现成本指标持续提升。

二、加强创新创建发展，培育减损增效新平台

1、以管理创新为基础，增添降本增效源动力。创新开展“一计一策一事”活动，全面激发全员降本增效热情，挖掘降本增效潜力，按月组织全公司关键岗位人员群策群力、集思广益，提供降本增效新思路、新方法，并进行“优良中差”评价，建立奖惩办法，通过项目有效运行管理，创造性的改造和管理措施将不断涌现，大量降本增效的工作思路、方法会得到应用，为降本增效工作注入了新活力和新动能。

2、以精准绩效为导向，促进降本增效再提升。健全多层级网格化绩效管理机制，通过抓关键人、关键事、关键指标，精准绩效，为解决瓶颈问题提供支撑。及时调整绩效考核中的特别条款，将关键指标与关键人员相挂钩，制定奖励方案，极大地激发岗位人员指标攻关的热情。

三、企业只有高质量发展才是长久之策

我国经济发展进入新时代，基本特征就是已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国有企业能否在实现高质量发展上迈出实质性步伐，对于建设现代化经济体系、推动我国经济实现高质量发展、促进我国经济由大向强转变具有重要影响。可以说，推动国有企业高质量发展，已经成为一项具有战略性、全局性、时代性、现实性的紧迫任务。

推动华阳新材料科技集团有限公司高质量发展，必须全方位提高企业经营管理水平。

1、实现动力转换。动力转换是华阳新材料科技集团有限公司高质量发展的起点。实现动力转换，就要转变企业发展方式，使其发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动。

2、推动效率变革。效率变革是实现华阳新材料科技集团有限公司高质量发展的关键。国有企业推动效率变革，就要坚持效率导向和价值导向，在产品生产和服务提供、企业运营等方面下功夫，不断提高企业的技术效率、资源配置效率和管理效率，实现企业整体效率提升。

3、提高创新能力。提高创新能力是实现华阳新材料科技集团有限公司高质量发展的根本。提高创新能力，就要重点培育高素质创新人才队伍，瞄准世界科技前沿加大研发投入，构建良好的企业创新生态系统；勇于和善于进行管理变革，消除体制机制和管理上的弊病，大力推进企业组织形态变革，完善公司治理，构建灵活高效、符合行业特征、有利于提升核心竞争力的企业管理模式。

篇9

 

道路客运企业是民生企业，承担着运送旅客，满足老百姓出行需求的重要职责，作为劳动密集型产业，对劳动力资源需求大，承担着为社会提供大量就业岗位的社会责任。

 

随着经济社会的持续发展，国内许多国有的道路客运企业从省内独家经营到“有路大家走”的客运市场化改革，从享有省内中长途路网优势到更加便捷经济的高速铁路网的冲击，从油价的全面市场化到用工成本的高企，国有道路客运企业早已风光不再，激烈的市场竞争给他们带来了前所未有的压力，道路客运企业要保持良性的发展势头，亟需适应经济发展新常态，必须从优化人力资源配置，推进降本增效为突破口，提高人力资源的运作效率，实现人力资本整体素质和服务水平的提升，以人力资源成本管控能力的提升，推进企业的转型和产业结构优化升级。

 

一、道路客运企业人力资源成本管控的内涵

 

人力资源成本的外延广阔、内涵丰富，对于道路客运企业而言，客运企业人力资源成本管理主要包括投资于人力资源的每个成本项目，凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、离职等投入和发生的一切费用都应列入人力资源成本。

 

(一)人力资源取得成本，这是企业在招募和录取职工过程中发生的成本，主要有企业人员的聘用费(招聘工作人工费用、资料费、宣传费等)、选拔费用(考试、面试费用、体检等)、录用及安置费，(分配宿舍、录取手续费等)

 

(二)人力资源开发成本，要使所招聘人员达到具体工作岗位要求的业务技能水平而支付的培训开发的费用，包括三级教育培训、岗位技能操作培训，(如跟车实习驾驶培训等)

 

(三)人力资源使用成本，这是客运企业在劳动用工过程中发生的成本，包括职工的薪酬待遇、五险一金企业基金及分摊的管理费用等。

 

(四人力资源离职成本，由于职工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本和离职后的空职成本。

 

二 道路客运企业人力资源成本高企的原因

 

(一)一线工序流程繁琐，实现用工成本的降低，精髓在于化繁为简，然而，由于道路客运企业承担着消化社会就业人群的社会责任，以及传统的人力资源管理模式的影响，在客运第一线，比如站务、汽车修理、售票等岗位的作业流程，并没有根据市场情况进行相应的简化和革新，流程的繁琐不仅导致工作效率无法有效提升，而且直接增加了人员的无效投入，致使人力资源浪费。

 

(二)岗位职能重叠，和工序流程繁琐并存的，还有岗位职能的重叠，由于受到传统管理模式影响，加之道路客运企业自身劳动密集型产业的特点，在进行人力资源管理过程中，企业容易忽视岗位职责同人员的匹配和优化，并没有结合企业发展实际，及时对各个岗位职责和人员设置进行实时调整，加重了人工成本开支。

 

(三)人员流动性较大。人力资源弹性不足，驾驶员是道路客运企业的核心人才，在企业的用工比例中占据了较大份额一很多驾驶员都是外地外省人员，流动性大，由于驾驶员招聘目前呈现买方市场，驾驶员流失，容易出现有车无人开情况，直接造成客运、公交班次减少，影响企业营收，因此，有的企业为了多招驾驶员，多次上浮薪酬标准，给企业带来了较大的成本压力。

 

(四)员工法律意识增强。离职经济补偿支出增多，近年来，国家对劳动者权益保护十分重视，根据用工实际，多次对《劳动合同法》进行修订完善，劳动者利用法律保护自身权益的意识增强，近年来，企业在支付劳动者离职经济补偿方面的开支显著增加。

 

三 强化人力资源成本控制的对策

 

(一)强化人力资源成本管控的思想认识，在激烈的市场竞争中，成本管理为王，作为劳动密集型的道路客运企业要想保持长期稳定的发展，必须破解人力资源成本高企的难题，通过强化管理，优化现有资源运作效率，达到降本增效的目的，而这一切，首先有赖于企业管理层人力资源成本管控意识的提高，企业领导者首先要意识到人力资源成本在企业发展中的重要性，做到科学合理的控制管理，针对企业的实际情况，对企业的相关成本进行有效控制，只有对人力资源成本控制拥有正确的认识观，才能真正实践，企业才能不管是领导还是普通员工都会有意识地去控制人力资源成本，促进企业在市场竞争中的成本地位得到提高，使得企业更好更快的发展。

 

(二)加强人力资源管理队伍的素质建设，很多客运企业在关注人力资源成本管理的同时，往往忽略了人力资源管理者本身的素质一企业人力资源管理的成败很大程度上依赖于人力资源管理者的自身素质，管理者自身素质的高低，直接影响着企业人力资源成本管理的成效，甚至制约着企业现在与未来的发展，人力资源管理者号称是“管人的人”，只有提高他们的素质，才能真正为企业成本管理奠定人才基础。

 

1.要对人力资源管理者有一个清晰的认识，战略性人力资源管理的一个重要观点，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任，因此，要提升企业人力资源管理水平，必须将企业管理人员都纳入到人力资源管理的队伍中来，只有这样才能形成工作合力。

 

2.着眼于人力资源成本管理实务，强化培训，要坚持问题导向，重点关注企业人力资源成本支出的主要项目，缺什么就训什么，哪些业务不熟悉，就进行重点培训，比如针对一些人力资源管理干部不熟悉《劳动合同法》、《工伤保险条例》，导致在工作中既损害了职工的合法权益，又增加了企业成本开支的情况，加大培训力度在聘请专家上门授课派遣人员外出培训的同时，要按照多样性原则，开展多层次培训，改变传统培训说教、照本宣科的形象，增强培训效果。

 

(三)创新工作思路，实现流程再造，精简高效的业务工作流程是实现成本降低的有效举措，业务流程的精简往往意味着劳动力减少投入，有利于人力资源的高效运作，要实现降本增效，要及时对客运企业的一线人员，比如站务员、售票员、检验员等岗位设置、业务作业流程情况进行重新梳理和分析，对岗位职能存在交叉，作业时间可以兼顾统筹的岗位进行归并。同时，要加大人员流转效率，对一些可以实现统一轮班倒班的岗位，进行统一排班，笔者所在的客运企业，通过对售票人员进行精简以及优化站务人员作业流程，全年人工成本支出减少190多万元。

 

(四)建立科学合理的薪酬绩效评价体系，降低人力资源成本支出和提高人力资源运作效率是一体两翼，要实现降本与增效的“双轮驱动”必须要建立科学合理的薪酬绩效评价体系。这需要训练有素的人力资源管理者，特别是生产经营部门的人员对经营工作各个流程环节有全面而且细致的把控，将道路客运企业经济增长点由人力资源要素的粗放型投入转向精细化成本管理，比如，在道路客运企业中，修理工是重要的岗位工种，企业每年投入大量资金用于修理人员薪酬开支、在很多道路客运企业，修理人员按照各自入职年限和工人技术等级，领取固定等次的岗位工资，这样的薪酬机制，难以激发员工的积极性，这就需要建立富有市场激励机制的薪酬评价体系，激发员工活力，对岗位工作内容进行细化分解，实行目标考核，按照各个工作项目完成的效率与薪酬挂钩考核，以修理岗位为例，可以按照修理配件的效率，测算出标准工时，按照修理人员工时完成量，计发工资。只有按照效率优先。兼顾公平的原则，实行竞争性的薪酬绩效评价机制，才能在激发员工积极性的同时，实现成本控制的效果。

 

(五)稳定员工队伍，减少离职率，建立一支精干高效稳定的干部职工队伍是企业健康持续发展的重要保证，稳定现有的优秀员工特别是能够直接影响企业经济效益和未来发展的核心员工是企业首要考虑的问题。对于道路客运企业而言，驾驶员是企业的核心人才，可以通过建立与市场薪酬接轨的薪资待遇、增加员工福利、设立奖励制度等增强员工的主人翁意识和归属感。此外，还应该多与员工交流沟通，谈谈对企业的看法，提出改进意见或建议，如果员工对企业的满意度高，员工就会把企业当成自己的家，努力为企业奋斗，创造更多的财富和价值，这样也就减少了企业离职率。对此，企业不但要从自身建设方面，为员工营造一个舒适、安心的工作环境，还要设身处地地为员工实际着想，除此以外，还可以从人才梯队建设企业文化建设以及福利机制等方面留住企业人才，让企业人力资源成本得到有效控制，获得企业效益。

 

经济发展的新常态，要求企业转变发展方式，要适应新常态，实现道路客运企业的转型发展，必须要持续强化人力资源成本控制，通过精细化管理，人力资源的集约化投入，不断探索，才能在各种挑战面前走出一条健康可持续发展的新路子。

篇10

【关键词】区域化管理；深度融合；国有企业；人力资源

集团企业的管理和控制问题，是一个综合了理论性和实践性的复杂议题，从国际范围看，已经形成了不少成功的案例和经验。但我国的集团企业成长历史比较短，大多数集团企业管控理论与实践方面还不够成熟，在其快速成长的过程中管控问题已经逐渐显现，但照搬其他集团企业的成功管控模式和经验并不明智，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业资源能力和发展背景的模式。针对在快速扩张过程中出现的问题，永煤集团结合企业实际，按照“区域化和专业化管理相结合”的工作思路，科学借鉴先进企业管理经验，从管控模式入手，逐步探索出了适合永煤集团发展需要的区域化管理模式。

一、区域化管理的基本思路

1.理顺区域管理职能

一是区域化重组后，管理专业和范围与原来相比发生了巨大变化，区域内分散的单位或组织进行统一管理，要清晰界定区域管理机构与下属单位的职责界面，职责理不清就会造成管理上的错位与混乱，不仅起不到1+1>2的效果，反而相互影响抵消。二是管理模式应按照标准化、模块化、信息化的原则，达到“三统一”（即管理流程统一、管理标准统一、管理体系统一），将相关的企业规章制度也逐步过渡形成统一的公司体系文件并贯彻执行，否则区域内所属单位各自一套管理系统，管理标准不一，必然对后续管理造成不便。三是生产组织架构应适度进行统一，按不同职责服务于各个单位。

2.完善体制机制建设

创新区域化发展模式，首先需要企业从自身出发，树立区域化发展的理念，并对企业进行有效的改革，使之适应新形势下区域集团式经营发展的需要。完善现代企业管理制度，建立区域化配套性的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系，使企业建立起适应区域市场拓展的激励和约束机制。在企业管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面，实现管理的科学化，充分调动人的积极性、创造性，形成完善的激励、约束机制。

3.加强人力资源的有效配置

由于业务和管理模式的变化，区域公司需要更多一专多能的复合型人才。一方面，为着力提升一线员工的技能素质，应建立一套科学完善的培训、考核体系，注重提高全员综合素质；另一方面，要合理分配分散的人员，把员工放到最合适的岗位上，有效调配人力资源，实现更高的人力资源利用效率。

4.完善相关配套政策的研究与制定

永煤集团把区域化管理的实践作为一个持续渐进的过程，因为没有可借鉴的经验，而实施区域化管理的地区单位又存在各种不同情况，相应的规章及政策方面存在“盲区”，要在实践中不断探索、实践、创新。需要结合实际情况制定区域化管理重组整合的相关政策、制度和细则等。

5.树立区域合作意识

一是大局意识，要加强对各单位的教育和引导，树立“一盘棋”思想，迅速从原来的角色定位实现转换，形成区域的大局观。二是品牌意识，要做强做大区域市场，必须要在提升品牌影响力上下工夫。要依托永煤集团成熟的理念和体制，通过整齐划一的外在形象和独具风格的内部管理来做出专属于区域公司的品牌和名气，依托企业的实力优势有助于形成具有竞争力的品牌，成熟的品牌反过来又有助于提升企业实力。三是整体意识。区域是一个整体，立足岗位应把自己的事情做好，一旦有需要，就必须要整合区域内多个单位为目标共同奋斗，甚至要牺牲个别单位的利益。如果没有区域化管理，无法取得这样的结果。通过区域资源的集中，实现区域市场竞争与生产经营能力的更大化。

二、区域化管理的目标

对区域公司而言，实施区域化管理的目标，是要建立相对独立的子公司管理体系，在集团制度许可范围内，实现人、财、物的统一管理，从而更加合理地配置资源，降低运营成本，杜绝资源浪费，实现区域内各企业间优势互补，提高竞争力和盈利能力，提高对集团的贡献值。

对集团而言，实施区域化管理的目标，是要建立区域化管控机制和扁平化管理体制，释放区域公司自主性和能动性，以充分发挥区域优势、专业优势、产业链条优势和集约化优势，同时把总部从繁琐事务管理中解放出来，提高决策效率，提升运营质量，从而全面深化企业改革，推动企业持续健康向好发展。

三、永煤集团实施区域化管理模式的主要形式与做法

在上述基本思路的指导下，永煤集团对部分地区、部分下属单位实施区域化管理，由于各地区、子公司情况不一，同时出于发展战略等多方面考虑，实施区域化管理的范围、程度和方式也是不同的，做到了因地制宜、因企制宜。