营销经理工作思路范文

导语：如何才能写好一篇营销经理工作思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]客户档案基础信息；治理；过程管控

中图分类号：F274；F426.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0234-01

一、引言

客户档案基础信息治理工作是按照“控制源头，清理存量，固化成果”的整体工作思路组织开展，通过建立“省公司牵头、省客服中心配合、各地市公司具体开展”的三级工作模式，分三阶段实施。此项工作过程管控的突破口在于对治理工作的关键节点进行有效监控，治理目标确定后，应对目标进行科学、合理的分解，最终将目标解剖成若干个具有内在联系的关键节点。

二、客户档案基础信息治理工作的开展情况

营销部按时间阶段将客户档案基础信息治理工作的关键节点划分为：安排部署、试点开展、全面开展等三个阶段。过程管控的关键策略在于建立有效的信息收集与反馈的快速机制。建立信息收集与反馈的快速机制至关重要，基本要求有两个：一是“快”，二是“客观、准确”，这能为及时决策、反馈提供有力支撑，保障过程管控的有效性。

（1）第一阶段：安排部署阶段

为顺利完成此项工作，营销部提前编制了实施方案，成立了以公司领导为组长的组织领导机构，明确了省客服中心配合的工作职责，并于召开了全省客户档案基础信息治理工作会；省客服中心精心编制了《客户档案精益化管理工作管理办法》，完善了周计划、月计划、周总结、月总结等工作制度，建立了联系人制度；营销系统运维单位统一了数据的标准格式，编写了系统操作手册，并召开全省网真会议，讲解、演示系统操作流程；市公司制定了详细工作推进计划，分解任务、责任到人，并建立起分析例会制度，定期召开，确保按期完成。

（2）第二阶段：试点开展阶段

为摸清治理工作存在的难点，积累经验，客户档案基础信息治理工作按照“试点先行、转段推广”的工作思路组织开展，即每个供电公司首先选取3个典型的营业厅或供电所，试点开展客户档案基础信息治理工作。全省共选取了27个供电所，涉及客户49.06万户。截至3月底，试点工作结束，共整改核实32.4万户，完成率为66.05%。

（3）第三阶段：全面开展阶段

全面开展阶段，各地市公司充分借鉴试点阶段好的工作经验和方法，编写了客户档案管理手册，制作了便民服务卡、工作证等便于工作开展的小卡片和证件；采取了“分片、包干”、人员集中办公、现场督导等灵活多样的方式对客户档案基础信息展开核实，特别是部分单位通过采取先与当地派出所、社区、居（村）委会联系获取客户信息，再进行现场核实的方式，大大提高了工作效率。截至6月5日，全公司XX万户客户档案基础信息全部完成整改，完成率为100%。

三、治理工作过程管控的做法

（1）流程说明

客户档案基础信息治理工作流程包括：导出明细、现场核实、整理汇总、系统校验、导入系统、短信校验、评价、周（月）报。

（2）管控措施

1、制定计划、强化考核。按照省公司6月底前完成治理工作的要求，省客服中心将工作计划要求发至各单位，要求按时填报，确保客户基础信息治理工作按期完成。

2、加强培训、确保质量。要求各单位对具体操作人员进行培训，按照“边整改、边培训”的方式，按期保质保量完成客户基础信息治理工作。

3、明确进度、及时沟通。要求各单位按时报送周小结、月总结、月度工作计划分解表，按时间节点催收治理成果，确保实际进度在可控范围之内。每周五将治理工作进度及排名情况以短信方式发送至各单位营销经理、营销部主任及营销部分管主任，促进此项工作有效开展。

4、树立典型、推广经验。建议省公司将客户基础信息治理工作中好的经验和做法推广应用，并加强监督考核。从工作进度、数据规范性和准确性、信息报送及时性、新装增容及变更用电客户信息规范性五个方面对市公司的工作情况进行评价、通报，促进基层单位对此项工作的高度重视。

（三）效果分析

在各单位完成治理后，省公司通过三种方式对客户档案准确性进行了校验。

1、 营销系统校验情况

空号情况：XX公司1404户、XX公司1127户、XX公司688户、XX公司177户。

2、短信平台校验情况

校验的基数取各单位总户数的1%，共计校验了XX万户。全省9个单位，共发送短信72190户，发送成功68935户，成功率95.49%。

3、人工互动式校验情况

通过拨打电话，对全省9个地市公司5400户客户档案的电话、地址、户名等信息进行了校验，发现有286户的电话、地址信息（其中电话197户、地址89户）与实际不符，错误率为5%左右。

四、常态维护和更新客户档案基础信息数据

客户档案管理是一个动态的过程，若要保证客户档案实时准确，必须对客户档案数据进行常态维护和更新，才能巩固现有客户档案数据治理工作的成果，达到“一次治理、终身受益”的目标。

（1）严把新增数据入口质量关

对新增客户档案数据，要严把数据入口质量关，确保客户档案数据正确入口。一是要强化各类业务受理人员的责任心，要认真核实客户档案数据的正确性，并如实录入营销系统；二是完善营销系统功能，以技术手段确保入口数据的准确；三是加大稽查考核力度，利用现有营销稽查监控平台，对营销客户档案的基础信息数据进行实时监控。

（2）对存量数据开展常态维护和更新

对存量客户档案数据，要因地制宜、采取灵活多样的方式开展常态维护和更新。一是可以利用收取客户电费的时机，顺便核实一些客户档案的信息，及时更正；二是继续完善公司现有短信服务平台，使其具备互动式服务功能；三是各单位应建立定期核实工作机制，确保客户档案实时准确。

五、结束语

过程管控的基础是建立标准，依据标准对过程进行监控、评估。只有建立起标准，对过程的管控才有据可查，有法可依。在任务完成后，按照事先拟定的标准对其进行评估，这样才能确保过程管控的有效实施。此次客户档案基础信息治理经时三个月，在省公司精心组织、省客服中心紧密配合、各地市公司全力开展的情况下，各单位普遍提前完成了工作任务，而且治理效果也符合预期目标，因此可以说此次客户档案基础信息治理工作得到了圆满完成。

参考文献

[1] 姜上泉，生产成本管理细化量化与过程控制广东经济出版社，2009（10）.

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一、基本情况

中国移动是我国通信行业发展速度最快、规模最大的通信运营公司，早期电信的固话用户与移动用户在各地市只有几万至几十万，百万用户也只是后来较大型的城市，移动拔离电信上市后不过几年，中国移动的用户成倍数反超中国电信的固话用户。以中国移动广东公司下属的某地市分公司为例，移动用户达到千万以上，营业厅由原来的三、两个扩充至近七百个（含代办营业厅），但中国移动也有着我国大部分企业在改革开放之中所形成的共同特点，即“外国技术中国式的管理”。中国移动初始的通信设备主要靠进口并由外国专家督导安装、开通并提供部分返修和维护，然而移动通信的运营管理，这里主要指移动通信的计费、收费的管理，基本是沿用早期中国电信企业的管理，其营收稽核模式为：营业厅收款册报班稽核核算中心汇总会计部入账，当时的册报班及核算中心的人员是全部营业厅人员1/2的比例，可见队伍之大，也说明当时电信对营收稽核的重视程度。

二、原有营收稽核模式

原有营收稽核模式的具体流程为：

（1）营业厅：营业员收款营业日终汇总、复核所收款项送缴银行（银行上门收款）制作《营收日报表》送营业厅。

（2）银行：入账将银行收款凭证送返营业厅（配送）。

（3）营业厅：核对银行收款凭证根据银行收款凭证输入营收对账系统银行收款凭证等账务原始资料送营业管理室。

（4）营业管理室：按区域核对营收报表并汇总送账务管理室

（5）账务管理室：根据BOSS系统、《营收日报表》、银行收款凭证核对应收与实收是否一致根据银行收款凭证核对营收对账系统入账是否正确制作各类营收报表营收类报表、所有账务原始资料送财务部门。

在原有营收稽核模式模式下，无法有效开展营收稽核管理工作，这里主要有三个方面的原因：

一是移动资费项目较原固话资费项目复杂，原固话业务资费项目只有月租、市话加长途（分国内长途和国际长途），移动资费项目各种细项加起来超过一百多项，而且还在不断细化和开发之中，因此计费的差异就会多，大量的争议话费在收取和稽核的过程需要调整。

二是人员配备跟不上业务的快速发展。还是以中国移动广东公司某地市公司为例，在用户过千万、收入过百亿之时，营业厅及其营业员成百倍增长，营业管理室的人员配备才不过30人，前面介绍过早期电信业的稽核人员是营业员的1/2，但移动下属公司配备的人员大部分在1%左右，虽有业务系统作支撑，但没有完备的内控、稽核、对账的功能。

三是营收稽核职能不到位，营业管理室的主要职能是营销及资源管理，其营收稽核只是营业管理室的一个附带职能。

由于第一和第二这两个方面原因的存在，系统不能有效调整计费差异，也未能实时记录、分析和分类、汇总营业员现场处理的争议话费，营业员以手工的形式更改日报，这种手工更改过的日报占有相当的比例，财务人员无法对这无穷量及其复杂的更改数据进行确认调整相关账目，因此造成业务与财务确认通信收入及各个子项目的差异，同时也带来用户欠费和预付费的差异，日积月累使其通信收入和用户欠费、预付费业财差异的内容和数据不断增加，这一差异想在日后进行清理，还真不是一件容易的事情。

由于第二和第三个原因的存在，其营业管理室和账务管理室的稽核职能形同虚设，营业管理室能收集、整理好每位营业员的销售日报、银行进账单资料并确保资料送达相关部门已是很不容易，时有发生进账单漏送银行或回单漏送财务部门。银行进账单的回单作为财务记账的主要依据，其回单滞后或遗失带来财务记账的延缓。根据某会计师事务所对中国移动广东公司某地市公司2003年度财务收支审计报告，其中发现银行存款调节表中未达账项有几千笔未找到原因，严重影响营业款结算和银行存款账目的准确性和真实性。

三、营收稽核新模式的工作思路和实施

优化通信行业营收稽核管理新模式（简称营收稽核新模式，下同），一方面是从组织制度着手，这里主要是建立营业厅、营业管理室、账务管理室三重稽核的闭环管理团队，从而完善制度，先后改编了《营业点营收工作规范》、《营业管理室营收稽核管理流程》、《账务管理室计费、收费核算管理流程》，并落实责任。从营业厅开始 ，由值班营销经理总稽核，当天稽核当天的营业款并以营业厅为单位汇总交银行进账（原模式是以营业员为单位进账），第二天稽核头一天的营收日报并以营业厅为单位汇总至营业管理室，营业管理室对全公司所有营业厅的营业日报进行分类稽核，出具计费差异和争议话费汇总清单至账务管理室，账务管理室根据营业管理室出具的计费差异和争议话费汇总清单分项调整应计收费并汇总营收日报至财务部门，财务部门根据账务管理室的资料入账，因此财务部门在会计期末核对业财数据自然就容易多了。

另一方面是从增强业务系统着手，营收稽核新模式是要在原BOSS系统（公司业务系统）上增强账务内控流程（如图1所示），

同时增加对账等功能模块；并针对账务平衡公式：期初余额+本期发生额=期末余额，建立涉及用户欠费、用户预存款、挂账待处理等多个重要的业务平衡公式；统一建立与规范后台数据到前台报表反映的监控流程，保证前台报表数据的及时更新；加强对报表系统和报表数据的监控，建立报表平衡关系的系统监控手段，对于一些具有明显钩稽关系的报表，系统能自动进行检验并提示；规范并优化系统报表需求的流程。

系统的业务开发由信息技术中心负责、账务管理室负责管理使用、财务部门负责业财核对，系统开发完成后选取部分自有营业厅试运行，试运行后聘请外部会计师事务所连同开发单位进行合格验收后向全市营业厅推广使用。

四、优化营收稽核管理新模式及其达成的目标

营收稽核新模式下进行了三重关系的核对：

（一）BOSS应收报表与服务厅录入送款单的核对，即营业厅操作层面的对账，具体流程如下

达成目标：

（1）由营销经理汇总各营业员现金缴款额在系统录入、打印一张送款单，取代营销经理或营业员用手工填写送款单，不仅减少送款单数量，而且加强了营销经理对营业员缴款的控制。

（2）对于过夜资金在录入送款单时进行标识，便于账务管理室及时查询各厅过夜资金情况而采取相应的控制手段。

（二）营业厅录入的送款单与银行回款单的核对，即营业厅缴款与银行确认的送款的核对，具体流程如下

达成目标：

“款项来源”的准确定义为对账提供了准确的依据，减少出错的几率。款项来源由11位数组成，对于现金前3位为营业厅代码，中间2位为流水号，后6位为送款单填制日期；对于支票后6位为支票号，POS机则是终端号。

对营业厅的缴款情况通过银行整理变成数据信息，通过专线传递到公司信息中心指定目录，由指定权限的人进行操作。系统自动核对送款单和银行回款单，改变了以前的人工复核，减少了工作量。

银行将当天已入账的所有营业厅的现金缴款汇总为1张纸面进账单交账务管理室复核后交财务列账，减少了财务编制银行余额调节表的工作量，并且准确性大大提高。通过对2004年10月份财务编制的银行存款余额调节表的审核，除公司支票送存银行仍存在少量未达账项外，专业营业厅现金缴款已没有银行未达账项，保证了银行存款账面余额的真实性。

以前依据进账单稽核营业厅缴款，时延一般有一至两周，甚至出现丢失单据的现象，在新的模式下缩短为3-5天（除星期六、日），提高了时效性。

（三）BOSS应收报表与银行回款单的核对，即营收报表和银行收款的核对，具体流程如下

达成目标：

（1）该部分核对可以总体反映各厅的缴款情况，便于账务管理室对营业厅缴款进行控制。

（2）只需对对账不成功的情况进行人工复核，最大限度减少了复核人员的工作量。

五、营收稽核管理新模式的成效及期望

从营收稽核管理新模式的各个流程可以看出，第一重关系实际是营业厅自身控制缴款的正确性和及时性，第二重关系是确定营业厅缴款是否全部存入银行，第三重关系是由账务管理室来对所有营业厅缴款与系统数据进行核对，是该优化项目的最终目的。整个流程是严密的，一环扣一环。与原营收稽核管理模式相比，新的营收对账系统可以在保证原有需求的情况下，达到了以下的成效：

（1）缩短审核时间：采用系统自动对账，审核时限由一至两周可缩短至3～5天。

（2）减少进账单数量：采用银行的实时清算系统可以实现以银行系统记录的入账明细数据为依据进行对账，汇总生成一条记录一笔划入银行账户，并相应打印一张进账单，使账务室审核进账单，服务厅整理、粘贴进账单等大量繁重的工作量得到解脱，也降低了单据传递过程中丢失的风险，同时大大减轻了财务编制银行余额调节表的工作量。

（3）提高营收稽核的自动化程度，从原来的人工传递文件和核对回款单，转变为系统交换数据，系统自动对账。

（4）实现BOSS系统辅助稽核，减少人工审核出错的几率。

（5）只需对对账不成功的情况进行人工复核，最大限度减少了复核人员的工作量。

（6）实现了BOSS系统对账平衡公式：期初余额+本期发生额=期末余额，同时也使业财对账有了基础并能有效核对。

营收稽核管理新模式虽然达到了预期的目的，但还存在一些问题，有些工作还需要人的管理和跟进：

第一，由于银行汇总每天填制1张银行进账单，为便于今后的检查，特别是外部检查，应加强原始单据的管理。

第二，因存在对账不成功的情况的后续跟踪，由于对账系统无法直接查询，需要人工复核来辅佐，其人工复核还应做好以下工作：

（1）账务室每日对对账结果为不成功的记录应打印、签字留底。

（2）应对每日对账结果进行跟踪，如现在账务管理室每日由专人进行营收对账复核，由另一人再进行二次复核，每月再进行月复核，即第三次复核。还应按月编制“期末对账情况表”，反映截止到月底未对账成功记录的总体情况。

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“思维方式”是对待工作的价值偏好和取向，其实就相当于企业的价值观。企业价值观是企业和全体员工对企业、对事业共同的价值取向和终极判断，它为企业管理提供了多元的思维方式：激进还是保守？冒险还是稳健？高调还是低调？长期还是短期？为公还是为私？从而形成契合自身的管理风格、管理体制和管理文化。

由此可见，企业管理实践的背后，价值观是一只无形的手，它作为一种价值理念，通过内涵拓展和与管理的深度融合，产生出导向力，并不断转化为管理的方向目标、路径手段、方式方法，乃至一种坚不可摧的持久创造力。下面，以中国远洋运输（集团）总公司（简称“中远集团”）为案例，浅析价值导向在企业管理提升过程中发挥的作用。

对于中远集团来说，近三年来无疑历经了一场生死大考。作为国家战略性行业，受航运周期恶劣影响，中远一度成为全球金融危机爆发以来处境最艰难的中央企业，行业形势之严峻、持续低迷之漫长，让人感到前途莫测。危机之下，中远集团打起精气神，坚持理性思维，聚焦扭亏创效，有效推进战略回顾、结构调整和管理提升。2014年，中远集团一举扭亏为盈，成为航运企业逆境突袭、绝地起航的传奇。

系统思维：

构建新常态下的发展格局

国务院国资委于2012年年初在中央企业全面开展管理提升活动。活动一开始就提出了四个结合：立足自我与学习借鉴相结合；重点突破与全面提升相结合；从严治企与管理创新相结合；加强管理与深化改革相结合。由此看出，管理提升不是孤立的活动，而是一项系统工程，它和企业的战略定位、企业治理是关联的、一体的，因此推动企业管理提升，首先必须树立系统性思维。系统思维的核心是把企业管理提升放到企业发展的总体格局中，把思想和行动统一到中央对形势的判断和国资委的要求上来，认识新常态、适应新常态，牢牢把握保增长的硬目标、企业战略的大方向、稳中求进的总基调和改革创新的主引擎。系统思维可以保证管理提升持续改进、全面推进和协同推进。正是基于这样的系统思维，管理提升活动启动以来的三年多时间里，中央企业尽管历经国际金融危机洗礼，面临世界经济的深度调整和国内经济的下行压力，但企业的竞争力、创新力、带动力、保障力以及内在活力不断提升，为中国经济抵御风险、平稳快速发展提供了坚强的基石。

中远集团的系统思维主要体现在两个方面：

战略思维

中远集团坚持战略先行，通过对前几年制订的2020战略进行回顾，完善升级，统一认识，使企业的目标愿景更符合当前的形势、任务和要求。围绕战略，公司提出了四个指标性的引领：一是不断增长的指标。坚持以客户为中心、市场为导向，结合经营实际，调整优化网络布局，深度挖掘市场价值，在做强做优做大上下功夫，在提升市场占有率上有突破，使规模的增长实现稳定增长，而不是大起大落式的增长。二是盈利能力的指标。突出商业模式的创新，突出价值创造能力的提升；不断拓展业务领域，挖掘新的利润增长点；不断深化企业纵向成长性对标管理，着力在释放创新活力上做文章。三是克服周期的指标，不断加强航运主业自身抵御市场波动的能力，加快综合业务发展，提升企业综合竞争力，着力在业务板块和产业格局上进行调整，使企业具有较好的抗周期能力。四是全球公司的指标，坚持国内海外“两个市场并重”拓展，扎实推进中远集团的海外事业，加大国内专业公司在海外业务的拓展，精耕细作海外市场，为2020年成为全球公司打好基础。在战略指引下，中远集团进行了船队结构、市场结构、客户结构、人才结构等一系列调整，并部分取得了实质性进展。

新常态思维

经济新常态，造就了航运新常态。航运新常态下，航运企业转变发展方式成了必由之路。要转变方式，根本是转变理念，转变作风，转变商业模式、营销模式和盈利模式。中远集团董事长马泽华提出：转变自己熟悉的、适应的东西，这个过程往往是痛苦的，但不转型，企业就没有出路。

中远集团把航运新常态总结为“四大呈现”：一是超低成本竞争将成为企业盈利的策略常态。低成本已经不再是一种常规的经营手段、短期策略，而是企业应对低迷市场的核心武器、救命稻草。二是资源内外整合将成为航运市场的竞合常态。集装箱市场大型联盟不断涌现；油轮、杂货特种船市场联营体不断深化；干散货市场船货之间在产业链上的合作正在不断走向深入。三是企业跨界融合将成为推动航运的产业常态。近年来“全产业链发展”战略的推动，使更多的关联产业开始涉足航运。四是服务模式创新将成为赢得客户的营销常态。航运企业从航线设计、准班率、服务手段、营销模式等方面都必须加以改变，通过创新提升服务质量。面对新常态，中远集团快速建立新思维，建立了积极谋进的动力机制，形成了“五位一体”的应对举措：一是以资源优化为导向，打造具有竞争力的产品；二是以价值创造为核心，培育市场化的服务模式；三是以成本领先为依托，形成有竞争力的价格优势；四是以客户体验为手段，提升客户服务的满意度；五是以互联互通为目标，形成全球化网络营销格局。五个方面作为有机整体，互为作用、互相依托、相辅相成。在这种新常态思维下，中远逐步摆脱传统发展方式，向高效率、低成本、可持续、稳健型发展模式迈进。

中远集团的系统思维来源于企业愿景：“打造以客户为中心，世界一流的集成全球航运、供应链、海洋工程与油气储运服务的综合物流企业”。在这一愿景下，不断打造服务全球贸易的集装箱运输网络、全球供应链服务网络以及国内综合物流网络，同时发展产融多元，为企业发展构建了格局。

问题意识：聚焦和解决重点难点问题

一直以来，国有企业因体制机制弊端和结构性、深层次矛盾而饱受非议和诟病，管理粗放、体制落后、人事臃肿似乎成为国企标签。导致“问题国企”的原因有三个：一是国企被很多棘手的问题困扰；二是国企面临的很多问题具有体制性和结构性特征；三是围绕国企问题的许多观点本身也是相悖的，加剧了国企的问题积累。问题倒逼改革，问题倒逼管理，对于国企来说，管理提升首先要正视和解决制约自身发展的问题，扫除拦路虎，管理才能真正提升。譬如效率问题，在很多人眼里，国企受所有制和企业家委派制、任期制等影响，运行效率低下是“天然”的。实际上并非如此，低效不是国企的专属，而且国企通过科学决策、加强管理，完全可以获得更高的效率和效益。譬如中远集团海洋工程装备制造业务，起步于2008年，到2009年，中远100万平方米的一期海工基地已经投产并交付世界顶级海工产品。“敢为人先，快人一步”的先发优势使中远成为中国海工的领军者。短短六七年，中远集团海工产品实现了由浅海到深海、由油气平台到特种工程船舶的全覆盖，拥有了国家级海工技术研发中心，手持海工订单量占中国船厂总订单量三分之一还多。取得这样的成果，欧美和日韩、新加坡两大海工阵营至少经历了50年。由此可见，国企的决策效率、管理效率并不是想象中那么低。国企要实现管理提升，关键要用锐意改革的精神破除阻碍效益提升的顽疾，要以问题为导向，眼睛向内，多从主观上查找问题的根源所在，以啃骨头的精神解决制约企业发展的深层次问题。

中远集团的问题意识主要体现在两个方面：精益思维

精益思维来源于对粗放管理的反思。前几年，中远集团在基础管理、风险防控、降本增效、协同效应、服务质量等方面存在较多的薄弱环节，有些问题已经成为制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。为了努力实现发展模式从粗放型向集约型转变，发展方式从外延式向更加注重内涵式转变，发展手段从依赖规模、船队扩张向质量和效益并举转变，中远集团将“精益管理”作为管理理念的核心内容，并将其作为管理提升的价值指导和主要抓手，其实质就是对企业战略、决策、营销、研发、设计、生产、管理、服务等价值链上的每一个环节、每一项内容，实施精细化管理，进行最合理的流程设计、最合适的资源配置，追求效率和效果的最佳匹配。

精益管理的理念体现在加强基础管理上。公司全面梳理优化工作流程，进一步完善业务标准和制度体系，优化管理链条，优化决策审批事项及流程，在完善监管措施、合理控制风险的前提下明确职责权限，减少无效控制，提高办事效率，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程信息化。譬如中远集运公司，将号召人人献计献策的“掘金行动”与管理提升有机融合，全员贡献智慧；上海中货公司细化区域内营销体制改革，实施分片营销经理负责制，将营销责任和压力逐层分解、传递；大连中货公司推动机关“大部制”改革，根据区域业务特点，精简合并部门设置，提高公司运营效率，改进服务质量；华南中货公司完善驳船支线网络，为高端客户提供订制服务，改革考核制度，实现职能部门与网点业绩考核的捆绑。再譬如中散集团“新盛海”轮，践行“把小事做成精品”的理念，以科学化、规范化、标准化管理为抓手，时时、处处、事事“精益求精”、打造“精品工程”，保持了一流的船容船貌。近年来，在PSC检查日益严格的形势下，该船创造了连续无缺陷通过的奇迹。目前，“新盛海”轮已经退役了，但“新盛海”轮的精益管理理念却产生了辐射作用，“新盛海”式船舶不断涌现。

精益管理的理念更体现在成本管控上。在企业增收困难的情况下，降本对企业效益增长的作用非常关键。中远集团通过深化成本精益管理，努力把精益管理理念贯穿于成本动因管理和生产过程的每个基础环节，通过业务流程再造，优化内部调整，减少了不必要的中间环节，最大限度地降低了成本，不断增强成本控制力。譬如在燃油方面，通过招标采购、降速航行、科学调度管理、合理选取航线、船舶技术改造等一系列管理改进，使燃油成本大幅下降。其中降低航速，就使成本减少了20%，中远集运2012年消耗燃油310万吨，2013年降至267万吨，2014年降至245万吨，单燃油一块，管理提升活动之后，成本就降低了4亿美元。整个中远集团去年节约燃油消耗66.52万吨。

对标思维

对标思维来源于对“船老大”思维的反思。作为中国最早、最大的航运企业，中远集团在综合能力、价值链、队伍、品牌等诸多方面优势明显，因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想，以大国企、船老大自居，不能正确认识自己，自我表扬多，自我反思少，缺乏变革精神。实际上，与有效应对复杂外部环境和严峻市场形势的要求相比，与稳健发展的国际领先企业相比，中远集团还存在一定差距。

认清自己最直接的方式是对标。中远集团总经理李云鹏提出：找差距的目的不是为了否定和批评，找差距是一种态度、一种能力、一种工作方式。近年来，中远集团转变思维方式，把目光更多地聚焦业内优秀同行，聚焦关键经营性指标，横向对标，找短板，找差距。同时，从去年开始，启动纵向自我成长性对标。横向对标能够让企业看到自身与行业、与竞争对手的差距，纵向对标则能够让企业看到自己的成长和进步，便于反省成败的得失、改进和提升，通过横向、纵向两个方面的对标，更有助于客观地评价业绩，更有利于激励员工干事创业。有了这两个指标，企业激励员工的时候，不再是一些空洞的口号，而是有了一个实实在在的指标体系。

中远的纵向自我成长性对标管理，是以建设“百年中远”为使命担当、以成长性对标为基本方法、以精准公平考评价值贡献为核心、以促进企业内涵式发展为目标的管理工具，是通过尊重历史、记录成长、纵向对标、关注过程、客观评价、有效激励、激发全体干部员工的积极性、创造性的有效管理体系。其实，纵向自我成长性对标管理正是中远价值观的外在表现，它体现了中远注重持续、止于治善、基业长青的事业观和业绩观。

价值导向：

实现企业效益和价值最大化

企业的发展必须是有效益的发展，经营效益是企业发展的基础，管理的根本目标也必须是创造价值。中央企业管理提升的目标最终落脚在综合绩效明显改善，因此，管理提升的重点任务应该侧重以全员消除浪费、创造价值为指导，强化向管理要效益理念。

树立价值导向就是要强化保值增值，实现企业价值最大化，这是中央企业义不容辞的责任，也是企业经营者的职责所在，亏损是没有理由的，也是耻辱的，努力的目标就是要实现企业效益和价值的提升。

树立价值导向就是要注重价值创造，注重培育市场化的服务模式，根据市场变化，不遗余力地改进服务方式和提升服务品质，实现价值经营。特别是拥有国际化业务的中央企业，要充分导入价值营销策略，加强全球化、网状化的整体营销，深化海内外互动、互补的平衡营销，突出业务延伸的增值营销，强化业务协同的联合营销。

中远集团最近对企业核心价值理念进行了升级，最新确定的企业使命就是“我们为客户和社会创造价值”，坚持以创造价值为引领，突出科学发展、稳健发展、可持续发展，把推动发展的着力点转到提高发展质量和效益上来，致力打造价值中远。在这样的使命下，中远注重每一件事、每一个人、每一个岗位的价值贡献，坚决不做形式主义的无用功。中远的价值导向重点体现在“客户价值最大化”和“协同价值最大化”，由此培育了客户思维和协同思维。

中远集团的价值导向主要体现在两个方面：客户思维

客户思维决定企业的长远。企业要赚钱，但怎么样才能赚到钱，想赚钱得别人愿意给钱才行，所以必须主动创造客户价值，创造客户就是创造价值。在曾经闭着眼睛也能赚钱的航运市场火爆期，中远的客户意识是有偏差的，因此近几年，中远在理念上不断调整，把“客户为尊”摆在中远价值观的第一位，倡导全系统任何岗位、任何员工都必须以客户为中心，致力于优质服务、延伸服务，努力带给客户最好的服务体验，使客户满意成为中远每一名员工的工作追求和目标。

在客户思维的全员倡导下，中远集团提出了以客户为中心的“四个调整”：一是从服务理念上加以调整，从利益竞争向“价值共同体”转变；二是从服务模式上加以调整，从传统的营销手段向电子商务转变；三是从服务链上加以调整，从传统水运段向“全程综合物流解决方案”转变；四是从合作深度上加以调整，从“松散型”合作向“紧密型”合作转变。

服务是企业的立身之本，中远集团近年来进一步增强服务意识，创新服务模式，在服务设计和服务质量管理方面突出客户导向，建立了客户驱动服务标准，不断加强与客户沟通，站在客户的角度制订服务流程，让客户参与服务产品的设计，进一步增强了客户体验、实现了价值创造。同时，充分发挥中远产业链优势，着力在为客户提供全程综合物流服务上下功夫，不断提升服务的差异化、个性化和增值化。目前，“以客户为中心”的价值理念已渗透到中远人的血液中，并体现在服务的细微之处。譬如船期方面，中远集装箱船准班率达到84.14%，达到行业领先地位；建立了客户投诉机制，通过设立客服邮箱和投诉电话，对客户反馈意见进行及时、妥善处理，有效提升了服务质量，大幅提高了客户满意度。再譬如深化与客户的战略合作方面，2014年以来，中远相继与58家大型企业集团签订了战略合作协议，其中31家为中央企业。

协同思维

古人云：“同心合意，庶己有成。”协同从来都是价值最大化的代名词。企业协同是系统的竞争、体系的对抗，既是企业内部协同，更包括企业与竞争者的协同、企业与合作者的协同、企业与环境的协同。协同思维是管理提升的基本价值观。

中远集团注重与地方政府、大客户、供应商等建立长期战略合作关系，同时，以互联互通为目标，致力于提升海外网点核心经营职能，把国内的经营职能逐步向海外分散布局，形成境内外互联互通的网络优势，不断打造全球化网络营销格局。在内部协同方面，中远集团在资源宽度上更具有突出的优势：横向来看，航运板块兼跨集、散、杂、油、特、气；纵向来看，拥有修造船、海工、航运、物料、燃料、码头、仓储、物流等上下游业务，组合的空间非常大。近年来，中远集团把业务链整合作为重点任务，从经营板块内部、关联板块之间、外部联盟合作层面同步展开，整合利用内部资源，力争把资源效应发挥到最佳。

实现内部协同，要首先解决的依旧是观念问题。系统内部协同目标是集团整体价值的最大化，局部利益必须服从全局利益，只有摒弃“一亩三分地”的狭隘思维，聚焦共同目标，才能够做到思想一致、步调一致。协调各种资源有机配合，不仅仅要拥有独特优势的资源，还要具有较强的战略运作能力。目前，中远集团在协同方面已经迈出了步伐，外部合作、联盟已初具构架，内部企业之间、业务领域协同也已广泛开展，逐步推进集约化、高效化管理，发挥整体效应，力争把存量优势转化为增量优势，不断提升规模优势、产业优势、资源优势和品牌优势，创造1+1>2的综合效益。

压力传导：同舟共济推动管理提升

管理的本质是什么？是面对人性的善与恶，找到驾驭和改变的方法，释放人的善意，激发人的潜能，消除人性的弱点，也就是弃恶扬善。从这一点来看，管理其实就是树立正确的价值观。因此，我们推进管理提升，首先要着眼团队，要提升人的素质。管理提升从来都不是一个人去奋斗，而是调动大家群策群力，需要广泛的参与，需要深入的交流，需要智慧的碰撞。要把管理提升的需求传导下去，让所有人达成“讲求团队协作、强化集体思考、注重自我提升”的共识。没有基层企业、一线员工的参与，强化管理提升特别是企业基础管理的各项措施就难以落到实处，管理提升的预期目标也就难以实现。管理提升必须形成压力，并传导到基层，内化为广大员工的自觉行动。

中远集团的压力传导主要体现在两个方面：全员思维

中远集团坚持“全员提升”的理念，从2012年管理提升活动启动，党政工团就充分融合，聚焦管理提升，行政提出总体方案和具体步骤，党委推出“管理提升创先争优”，工会推出“面心实、促管理”，团委推出“管理提升青年先行”，把企业面临的形势和压力层层传导，以“同舟共济”的企业精神为激励，全方位立体化动员干部职工积极投身管理提升活动实践，形成了全员参与、全面覆盖的良好局面。

围绕集团2015年的总体目标任务和管理提升长效机制的建立，中远集团管理层把三个层级的领导作为压力传导的重要枢纽：一是集团经营班子，要求经营班子成员各司其职，对经营单位起到有力推动；二是集团部门长，要求部门长多想办法，与经营单位增加互动，找准切入点、问题点，转变传统工作方式；三是直属单位党政主要负责同志，重点关注工作思路有没有突破，工作成效有没有增量，工作状态是不是向上。通过这三个层面，强调领导责任，同时体现一种垂直的协同力、整合力。在此基础上，再进行多层面的发动，调动各个层面的积极性，把集团压力层层传导到基层。

同时，为了进一步激发员工积极性，公司加大和深化薪酬制度改革。在分配方面，切实贯彻“业绩升薪酬升，业绩降薪酬降”的要求，挖掘存量价值，企业薪酬系数向经营一线、有突出能力和贡献的人员倾斜；在用人方面，改革创新人才任用制度，建立了更加灵活有效的选人用人机制，进一步完善了高中层管理人员聘任制、任期制，着力为普通员工提供职业发展的机会，激励全体员工的积极性、创造性，大大提升了企业活力。目前，公司基本形成了领导干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”新机制。

落地思维