预算管理论文范文

导语：如何才能写好一篇预算管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

预算管理就是指对预算编制、预算执行、预算控制、预算调整与预算分析考评等整个过程的管理。

二、联合利农科技有限公司预算管理的现状及存在问题

(一)预算管理组织架构体系不建全

公司单纯认为预算是财务部门的事情,各部门只用报各项费用数据即可。没有全员参与的意识,各部门没有专员来跟进日常预算的执行情况,有的是部门经理自己,有的是部门文员,随意性很大。在编制预算费用时候,分管部门的副总为了不让费用超预算,拿到最后的预算考核分数,可能多报预算,公司的总经理不可能事事具察,财务部预算专员的权利有限,对预算中出现的问题不能做到很好的协调处理,财务总监和其他部门的沟通也无法做到经常性和有效性,这样的结果是导致非但不能通过预算控制费用,反而使支出显得“合情合理”,因为“预算会议通过了”。

(二)预算参与人员没有经过较系统培训

公司预算参与人员除了部门负责人外,有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多,经常出现较大漏洞。比如:用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞;费用归类有的归入无效消耗,有的归入低值易耗品开支等。仓储部在登记其他出库时把本该计入固定资产的项目费用化,而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。

(三)预算管理制度流程不清晰,有待规范

(1)公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范,使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准,从而影响预算管理机制的有效运行。如:费用开支是否超出预算,可能因为费用归类问题,之前预算到其它科目,而财务审核又归入另一科目,以致造成有一部份项目出现超预算开支,而另外一些项目却有预算无开支。(2)财务部在审核预算时,因为没有权限,超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需,部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。

三、己女进联合利农有限公司预算管理的建议

(一)完善预算管理组织体系

建立起从“公司高层”中层部门负责人“基层部门预算员”的三层组织架构体系,明确各架构人员的分工与责任,充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门,主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理,费用开支是否必需,是否与公司的预算管理目标一致;协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉,在日常预算执行过程中自主进行监督,并对出现的预算差异做出合理解释。基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算,并对日常开支情况及时汇总跟进,及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人,使预算控制从基层部门就开始。

(二)加强预算参与人员的培训

预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。针对公司高层,主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训;针对公司中层部门负责人,就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等,以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训;针对基层部门预算员,不但要培训前述中层部门负责人的内容,还要特别针对各表格如何填写,日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。

(三)确定合理预算指标提高预算编制的可靠性

篇2

一般说来，达到企业的利润最大化是该企业的天职。但是当前的企业市场也存在着很大的竞争，而且竞争越来越激烈，到一定程度就是成本费用的竞争，这就要求企业在成本费用管理上要进一步细化。利用全面预算的管理，能够在达到企业自身经营目标的基础之上进一步加强对成本费用的有效管理与控制。就像在工程项目正式开工之前，需要对每一项的成本费用进行预算，并且在整个项目的实施过程之中对每一项成本费用的支出以及工程的进度等进行对比分析，若是超出了计划，就马上启动预警与控制，查找原因，修正预算，从而达到工程项目预期的收益目标。

二、影响企业全面预算管理实施的主要因素

(一)不充分的思想认知

企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。

(二)不合理的预算编制

全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。

(三)不到位的执行举措

缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。

三、如何提升企业全面预算管理的实施

(一)高度重视全面预算的管理工作

必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。

(二)建立完善全面的预算管理体系

建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。

(三)提升全面预算编制的科学性与合理性

制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。

(四)建立健全的预算管理指标控制体系

全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。

(五)强化全面预算的监控与考核

篇3

（一）规划功能

预算实际上是医院对内部资源进行全方位整合、利用，并将其余外部资源进行协调。包括财务活动和业务活动。预算是全方位的业务活动的规划。

（二）沟通功能

对于医院高层管理者来讲，通过预算可以使医院的基本方针落实到预算里；通过部门预算编制和调整过程，发现潜在问题并及时解决问题。对于部门主管来讲，通过编制预算可以掌握本部门的难题、改善的要点，通过参加预算会议增进对医院的全局和方针的了解；对全体职工来讲，预算使大家了解医院的困难和处境、自己未来的任务、自己在医院中的职责。

（三）控制功能

预算将公立医院的目标以财务数字和非财务数字的形式进行表达，是对医院经营活动状态的计量，也是控制其经营活动的依据，衡量其合理性的标准。预算目标具有约束性，是各部门的行为准则，是执行者的自我控制标准。有时部门和员工之间的权责关系会交织在一起，总会存在些谁都无法确定谁负责的“灰色“项目，那么，在编制预算时通过分割权责、分摊成本费用来解决。

（四）协调功能

从本质上讲，预算是对人的行为的管理，是医院内部经过协商所制定的契约，它反映了部门之间的利益关系。整个预算编制过程充满了矛盾和疑惑，所以，需要医院各部门、管理层和执行者之间进行沟通、协调进行事前控制。

（五）考核功能

经确定的各项预算指标，可以作为评价部门、员工工作业绩的标准。

（六）决策功能

通过预算管理，一方面确定资源分配的合理性，预算应当被引导到实现关键成功因素上去；一方面医院应持续不断地寻求在满足顾客需要、行业形象以及与竞争对手关系等方面的改进；再者，医院预算管理的目标之一是改进效率和盈利能力，进行成本削减是重要的短期目标。最后，医院管理者可以通过预算管理找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源缓建瓶颈。

二、公立医院建立预算管理体系的内容

（一）树立以“医院战略目标”为基础的全面预算理念

医院应以“提高社会效益的同时实现医院价值最大化”作为其战略目标。而预算作为一种行动的安排，使医院的经营活动与医院的战略部署得以沟通，形成良好的循环系统。从领导层到各员工清楚认识到预算不是单纯的限制花钱，而是工作要有计划性，更能满足医院发展的需要。

（二）从制度上确立适用于公立医院的预算管理模式

《医院财务制度》第十一条：编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院以收支平衡为起点，以社会效益和经济效益双赢为预算目标，以控制成本，提高资源使用率为预算管理重点来制定预算管理模式。

（三）成立预算管理组织机构

包括：

1.预算管理委员会。从公立医院的现状看，预算管理的主要职责一般都由财务部门代为行使。虽然，预算管理的核心是财务管理，但由财务部门来行使完全的预算管理职能，必将产生两个问题：一是作为下属，它能否对院长在预算管理中的责、权、利进行调配与监督？二是对其他平行部门，其考核监督是否有约束力？因此，该委会应该由院长挂帅，由各主要部门参与组成。

2.预算工作中小组。编制预算需要专业技能，需要对各项数据进行协调、平衡、分析，要将医院的总预算分解为责任预算等；因此，正式的预算编制一般以财务部门总负责，人事处、院办等职能部门参与。

3.各责任中心：各临床科室、医疗技术部门及医疗辅助部门。

（四）预算目标的确定与分解

从形式上来看，医院预算目标为多个单项预算组成的责任指标体系，它可分为：医院战略目标、医院年度经营目标、部门科室职能目标、职工个人工作目标。

（五）科学界定预算项目

科学界定各项收入支出的业务性质，合理分类；根据医院管理的精细化程度进一步细化预算项目，将预算目标层层分解，落到实处。收入预算包括：财政补助收入和业务收入；业务收入又分为门诊收入及住院收入；门诊收入包括：检查收入、化验收入、材料收入、治疗收入、药品收入等九项收入类别。住院收入包括床位收入、检查收入、化验收入、材料收入等十项收入类别。支出预算包括营运费用预算与资本支出预算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保证基本运营费用，其次是医院发展性支出；科室支出的预算应以收入、工作计划为依据，避免产生预算诱导支出。运营费用预算是合理控费的关键部分，需要将指标分解到各责任中心，费用发生时严格控制，在预算执行时通过差异分析查找原因，逐步实现优化费用结构，提高资金使用率。非流动资产购置预算是各科室根据需要进行申报，归口管理的职能部门对科室的存量资产情况、使用效率、是否需要更新、可否在院内调配、新增资产效益测算等方面进行审核、编制。

（六）选择科学合理的编制模式

根据不同的业务类型，采用相对灵活、能够满足实际需要的预算编制模式，使预算管理工作更具有可操作性。一般分为：自上而下式、自下而上式、上下结合式；

1.自上而下式：预算由院部编制，医院各部门只是执行主体。在这种情况医技部门被视为内部结算利润中心，临床科室被视为完整的利润中心，院部要求他们对利润预算负责。这种编制方式能保证医院的整体利益，但其权力过度集中在院部，不利于发挥各部门的主动性和创造性。

2.自下而上式：这种方式遵循的是：谁花钱、谁编制预算，谁控制、谁负责的原则来逐级编制并上报预算，体现人本主义的管理，提高了院内各科室的积极性，将各科室（责任中心）置于市场的前沿，但容易引起预算松弛。

3.上下结合式：顾名思义，这种方式需经历自上而下和自下而上的循环往复，博采上面两种方式之长。

（七）建立全面预算指标体系

选择财务指标和非财务指标的结合；比如：医疗收入指标—突出其规模；营业利润指标—突出其收益数量；成本费用指标—突出其抗风险能力；就诊人次指标—突出其市场竞争的能力。确立基础指标、责任指标、改进指标。

1.基础指标是预算指标量化的基础数据，通过对基础指标的分析，测算并加以计算，从而形成全院及各责任中心的预算项目指标数。包括：人均出院费用、人均诊疗费用、病床使用率、病床周转率、平均住院日及日平均门诊量。

2.责任指标是指标预算方案形成的年度综合性预算目标和具体表现。包括：药品收入占业务收入比、收入费用率、药品耗材占基本运营费用比、固定资产增长率、存货周转率、药品周转次数、人均人员费用增长率等指标。

3.改进指标是在责任指标的基础上提出更进一步的预算目标，通过改进管理行为实现该目标。

（八）确定预算编制的方法

固定预算或弹性预算；增量预算或零基预算；定期预算或滚动预算。比如：日常办公费用及业务经费实行定额管理；对资产的购置及改建、基建项目采用零基预算。

（九）建立医院预算信息化系统

预算管理的基础平台是建立在医院有着完善的管理系统。大多数综合医院预算管理涉及的部门多、数据量庞大、业务处理频繁而又复杂，需要将预算管理理论体系与实际业务流程相结合，强力依赖医院财务管理系统、成本管理系统、资产管理系统、HIS系统提供数据支持。因此，医院自身信息化程度的高低决定医院是否真正能够推行全面预算管理，否则，预算管理只是空谈。

三、预算的编制

复杂的经济内容和众多的预算模式决定了医院必须面临一个预算内容、预算编制方法的选择问题。对于规模较大、经营活动比较复杂的医院应尽可能编制全面预算：以收入为龙头，为提高医院经济效益创造条件；以成本管理为控制重点，为提高医院经济效益奠定基础；以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。

（一）收入预算编制

1.门诊收入预算：平均每日门诊人次×门诊工作日×均次收费；

2.住院收入预算：平均住院日×均次费用。以市场为依据，基于对业务量的预测而编制收入预算，估计收入比估计费用难度更大。费用是由我们所做的决策、部门所做的工作和所买的物品所产生，具有可控性，但收入是由患者的选择产生的，所以对收入的预计只是在患者行为的基础上进行的业务量的一种猜测。可以根据业务计划预计，也可以根据过去的收入来预计。

（二）支出预算编制

医疗费用的收费是由国家有关部门规定的，医院收益能力的大小很大程度上取决于成本这一相对可控因素。

1.药品耗材支出：通过对历史数据药品耗材支出数据，与医疗收入的比例构成的分析，结合年度医疗收入预算，年末药品耗材库存预测，计算得出。由归口的职能部门组织各责任中心编制填报，属于必须保障性支出。

2.人员经费支出：采用零基预算法，根据现有人数，考虑人员变动，定额标准及政策变化等因素进行预测。并按收入的一定比例进行总额控制，由归口的职能部门组织各责任中心进行编制填报。属于必须保障性支出。

3.水电费用：基数加增长预测。

4.维修费：按维保合同金额编制。5.其它费用：采用零基预算法，根据各责任中心申报需求汇总。

6.业务经费：实行定额管理，比如科室人员外出培训费，按临床科室每年规定的费用范围派人员进修培训。

7.计提、摊销支出：根据在用和新增资产折旧编制预算。

8.备用金：根据医院的发展规划统筹安排。

9.项目预算：资产的采购、房屋改造和基础建设，采用零基预算法，根据责任中心需要向职能部门逐一申报审批。

（三）预算平衡表编制

根据收入预算汇总表与支出预算汇总编制预测收支差额。

（四）预算控制

预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。预算管理组织设立与全面预算管理循环密切相关。预算过程的监控致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和指标。

1.预算指标控制：责任中的每项业务发生都要和预算指标挂钩，做到没有预算不支出，严格按指标执行。

2.审批权限控制：职能部门分级授权，职责分明。院长：总负责；主管副院长：根据业务分工，对所分管的部门经费负责；各职能科室：根据职责范围，对本部门管理经费负责；财务部门：保证资金的安全性和资金方向的准确性。实行三级签字审批，岗位—部门主管—院长。

3.支出范围控制：根据职能部门的工作职责设立预算科目，对预算科目设置支出范围，限定用途，确保部门工作不越位，进行总量控制，杜绝超预算支出。如：人事处控制人员工资、津贴等费用；医务科：负责医疗业务经费；药剂科负责：药品、试剂的采购费用。

4.进度控制：每月月底各部门报下个月的用款计划，并对上月预算执行情况进行分析，监控预算进程。定期召开会议，全面掌握预算执行情况，研究、落实、解决预算执行中存在的问题，提出相应的解决措施或建议。

5.对预算执行过程中不可预见的情况调整预算备用金，保持预算资金使用的灵活性。

（五）预算的考核评价

篇4

财务产权部作为公司资金管理的执行部门，要求实行公司全方位、全面的资金统一集中管理，遵循“当月挂账，次月付款”的原则，以各部门为中心，当月月底提报各部门次月资金使用计划。财务产权部根据实际业务的需求，在保证公司人员工资、银行贷款、税费支出等硬性款项支付不受影响的前提下，合理安排公司资金，实现公司资金统一管理、统筹安排、统一调度、合理使用，达到提高公司资金使用效率，增强公司核心调控力，实现提高公司整体经济效益的最终目标。

2坚持两个集中原则

2.1资金存放的集中根据集团总公司内控管理的要求，公司资金管理可实行收支两条线，一是开设资金收入独立核算账户，主要包括电费收入资金；二是在公司所在地开设资金支付基本账户，主要包括支付煤款、材料款、税费缴纳等对公结算的支付业务；三是在财务产权部设置POS刷卡机，用于公司对个人支付的业务，如支付员工办公、差旅、招待费等零星支出。

2.2管理职能的集中公司的收入账户统一由集团监管，资金使用的权限由集团审批，这样做一是有利于集团通过对资金的集中管理和控制，了解所属单位资金存量和流向，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；二是有利于集团公司统一金融机构协调贷款规模及利率水平，降低资金成本。

3资金运算与管理的方法

公司在资金运算和管理方面，可以选择重点优化资金计划支付平台的功能，并且开发了员工报销平台。例如岱海发电公司在SAP系统上线的同时，编制月度资金收支预算，有计划调配资金，实现资金的统一筹划、总体平衡、全面监控的流程，通过资金支付计划的编制充分发挥资金的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。

3.1主要原则

(1)资金支付平台与员工报销平台的职能划分。支付平台是作为资金计划、审批、支付的操作平台，而报销平台是费用审核、挂账个人支付平台。支付平台与报销平台的区分原则上是报销，平台主要对员工个人进行支付，而资金支付平台是对供应商进行支付的平台。

(2)资金计划的充分及必要性。资金支付必须以资金计划为依据进行支付申请创建，资金计划可作为资金支付的预算。创建资金支付申请时如果没有资金计划，需要先追加资金计划。

3.2资金计划流程

(1)计划提报时间点。资金计划按月提报，各业务部门每月25日前将本部门excel版的资金计划提报至财务产权部，财务部将各部门资金计划分类详细汇总，然后召开月度资金平衡会，会议由财务产权部牵头，根据公司资金存量、周转期间、贷款规模等因素综合考虑、平衡汇总，并听取各部门反馈的意见，最终出具公司下月资金计划。

(2)计划提报依据。计划提报主要依据系统内的应付账款行项目及应付暂估行项目；应付账款在系统中的生成源于前端业务部门的相应操作完成。首先物资部/经营计划部在货到、组织验收完成及工程进度确认的基础上完成了材料入库或服务确认，在材料入库和服务确认的基础上物资部/经营计划部进行了三单匹配(采购订单、入库单、发票)，并连同收据一同交给财务人员进行应付账款入账的账务处理。因此应付账款的生成，体现了供应商货到/服务确认、验收完成、收到发票、收到收据，视同付款条件具备，可以在下月进行支付。

(3)计划提报项目及涉及部门。SAP系统中根据京能集团财务管理部的要求，设立明细的支付大类及小类，每项支付计划填报时都需要选择相应的类别。这些支付项目涉及的部门包括经营计划部、安全生产部、人力资源部、总经理工作部、财务产权部、燃料供应部、物资管理部等，因此需要每月各部门根据自己实际情况在系统中编制下月计划或交由其他部门代为进行计划编制。

(4)计划审批流程。资金计划审批流程如下：各部门提报部门负责人审核财务会计审核财务负责人审核总会计师审核财务会计汇总平衡集团会计审核集团预算处主任审核，完成审批后，计划生效，可以进行相应支付。

(5)以前月度及年度的应付账款处理。对于以前月度及年度的应付账款，需要财务部提供清单，然后各部门进行清理，对于无须付款的应付账款需要列出并交由财务部做账务处理，对于需要支付的应付账款项目应根据实际情况在往后月度中制订计划并进行支付。

3.3资金支付流程

(1)正常支付流程。正常支付时选择系统中当月的支付计划，完善付款信息后提交审批。审批流程为：各部门提报财务会计审核使用部门负责人审核打印付款申请单财务负责人审核总会计师审核分管领导审核总经理审核，流程完成后交由财务进行付款处理。

(2)紧急支付流程。紧急支付流程应用于需紧急付款而公司领导出差无法进入系统审批的情况。具体流程为，提交支付申请时选择紧急付款流程，审批节点为各部门提报财务会计审核，使用部门负责人审核财务负责人审核，在得到相关领导口头或邮件等批示后跳过不在公司的领导，打印付款申请单交至财务进行付款，待相关领导回厂后对付款申请单进行补签字。

(3)付款申请单打印。付款申请单的打印在使用部门负责人审核完成后将SAP系统内的付款单打印出来，后续审批流程将由各节点审批人员签字审批，这样做可以大大缩短审批流程的时间，提高资金支付效率。

4借助资金支付平台实现资金管理功能

4.1实现资金的实时监控在ERP系统的支持下，实现了实时对全公司的经营活动、筹资活动、投资活动所引起的资金流动进行监控，合理的筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，保证了资金良性循环。加强资金的统一结算，及时掌控公司整体资金状况，合理分配资金，提高资金的使用效率，保证了全公司的正常运转。充分利用财务与其他业务之间数据信息的互通，提高管理效率，使资金贯穿于整个公司业务流程的每个环节。充分利用ERP及时更新的数据，对企业各个环节进行实时监控，有限发挥财务监管机制，使企业风险降到最低。

4.2实现资金预算管理机制通过ERP系统进一步使资金预算体系建立和完善，实现了对资金预算执行情况的控制。有效地实现了资金预算和平衡功能，根据分部门、分项目的资金预算，实现整个公司内部的资金预算平衡。克服了以前较差的支付习惯，在ERP上线以前，公司慢慢养成了见款即付的支付习惯，使资金计划形同虚设，ERP很好地解决了此类问题，没有提报预算计划就不会生成付款单，进而无法进行资金支付，从而使公司的资金预算管理从申报、审批、支付实现了系统的完整闭环管理。

4.3盘活资金存量，提高资金使用效率财务产权部根据次月的资金需求度，根据现有的存量资金合理分配和调用，在保证不影响公司正常运转的前提下，可以将闲置资金安排提前偿还利率较高的银行贷款，合理调配贷款规模，进而节约财务费用，或将闲置资金存入通知存款账户，充分利用金融利率的优惠政策，取得较高的利息收入，提高公司盈利水平。集团通过资金上的整体调度，充分发挥集团公司整体优势，调剂余缺，加快资金周转，提高资金使用效率，降低资金成本，极大程度上解决了集团公司普遍存在的资金闲置浪费的现象。

4.4实现了资金信息查询、预测、分析和报告功能借助ERP系统可以实时掌握各单位账户信息，通过系统进行全面的资金信息查询、资金状况分析、预测和报告等，在公司资金计划平衡汇总完后，可以查询各个账户的资金余额、历史使用情况和存贷差额等信息。通过资金预测来预计未来一段时间资金的盈余或缺口，并进行相应的筹资和投资管理；通过资金占用成本的计算和分析以及与资金预算计划的对比分析，有效地监督和控制全公司的资金使用状况。

篇5

目前，我国大部分学校在预算管理方面还存在较多的问题，问题的存在将大大弱化学校整体管理的作用，从而使学校的发展受到一定程度的阻碍。主要问题如下:

1．1预算管理制度不够完善

现状下，学校预算管理在执行力度方面显得尤为不足，致使引发这一状况的主要原因是因为预算管理制度不够完善。部分学校预算管理制度不够完善，无专门的预算管理科室设置，同时相应的预算分析及监督人员配置不健全，导致预算缺乏刚性。另外，有些学校虽有预算管理制度较为完善，但是实施力度不强，存在赤字预算问题，导致预算执行与原计划发生极大的偏离，进一步使预算执行的有效性及严肃性大大弱化。

1．2预算编制缺乏科学性

目前学校预算编制准确性不高，在编制过程中极易产生偏差。导致这一问题存在两方面的原因:其一，学校在实施生均综合定额拨款过程中，其年底学生数量是编制来年生均综合定额收入的重要依据。然而，学校在年中有招生方面的问题存在，通常表现为招生人数与毕业人数存在很大程度的偏差，因此以年底在学校学生数量为依据，进一步对生均综合定额收入预算进行编制便会大失水准［2］。其二，在事业收入方面，也有招生及毕业生问题存在，两类生源通常存在较大的差异性，进一步使事业收入的准确性及真实性受到极大的影响。

1．3预算监督力度不足

在学校财务管理中，预算管理是非常重要的一部分，预算管理若缺乏有效性高的监督机制，那么预算编制将饱受考验。所以，为了使预算编制的刚性得到有效保证，其前提条件辨识对预算的监督力度进行强化。然而，目前学校预算管理中，预算监督力度不足现象尤为严重。监督力度不足，常使国家资金遭遇严重浪费，进一步影响学校教育事业的稳健发展。

2．学校预算管理强化对策探究

结合上述分析，结合目前学校预算管理出现的一些问题，采取有针对性的解决对策便显得极为重要。这样，学校预算管理才能够得到有效强化，进一步为学校整体管理水平的提升提供保障依据。具体强化对策如下:

2．1构建完善的预算管理制度

对于学校领导来说，需对预算管理加以重视，认识到学校预算管理的重要性。组织综合素质高的财务人员对学校预算进行编制。为了使学校预算管理工作开展的盲目性及随意性得到有效降低，需构建完善的预算管理制度。对预算编制各项指标加以明确，比如预算编制的目的、程序、方法以及执行等。融入现代化预算编制方法，使预算管理朝程序化及制度化方向进步［3］。预算管理相关工作人员需注重自身素质的提升，严格遵循预算管理制度，切合实际，在完善学校预算管理的基础上，使学校教育事业的发展得到有效促进。

2．2增强预算编制的有效性及科学性

要想使预算编制的有效性及科学性得到有效强化，需做好两方面的工作:一方面，对基础信息进行科学编制。预算编制人员在预算编制前期，需对相关基础信息及数据进行收集、处理，比如在校学生数量、毕业人数、教职工人数以及计划招生人数等。并做好基础信息数据的核实工作，以此保证基础信息数据的准确性，从而使预算编制的科学性得到有效提高。另一方面，对零基预算法进行全面实施。需在完全放弃编制基数法的基础上，对零基预算法加以实施。零基预算法指的是在对年度预算进行编制时，对各项支出都不以上年预算为基数，全部从零开始对预算进行编制。此方法主要是对全部支出项目进行全面审核及评估，对不必要的开支尽最大限度节省，从而使预算分配的科学性得到有效提升，进一步使各个部门多寡不合理问题得到有效解决。另外，还能够使预算管理实现细化，使支出结构得到有效优化，使资金支出只增不减情况得到有效改善，让资金得到最合理的利用。

2．3加强预算监督力度

要想使学校预算管理得到有效强化，对预算监督力度进行加强显得极为重要。一方面，在预算方案确定下来后，需采取严格执行措施，对在预算权限内的“一支笔”审批制度加以落实，使预算的刚性得到有效增强，预算在一般情况下不可随意、盲目调整，在特殊情况下非要调整需依照一定的程序进行［4］。另一方面，对超预算预警机制进行构建，对于超限额项目，需要上报领导，经上级领导审批过程，以严格的预算调整程序为依据，进一步加以明确。除此之外，还需要构建完善的考核制度，将责任落实至个人，明确各部门职责及个人职责，结合奖惩制度，以此起到激励员工的作用。总之，预算监督力度的强化非常重要，能够为学校预算管理的强化提供保障依据。因此，学校在开展学校预算管理工作过程中需给予充分重视。

3．结语

篇6

石油企业中预算管理能够使石油企业中的各个部门之间进行了相互的协调配合，使企业的发展目标更加的明晰。预算管理促进了企业建立健全内部管理制度，优化了企业内部的资源配置，在确定企业的战略目标中起到了重要的作用。但是在企业预算管理中仍然存在着一些问题，使石油企业中预算管理的使用受到阻碍，下面将从几个方面对这些问题展开相关的论述。

（一）预算日常管理制度和奖励考核机制的不完善

预算日常管理制度的缺失，奖励考核机制未进行完善的建立，导致了预算执行的效果很不理想，预算奖励兑现也非常困难。石油企业的预算管理需要的是一整套的日常管理制度和奖励考核机制做保障的，预算的日常管理、分析是促进预算有效的执行的最主要的手段，而对预算执行结果的考核是企业预算管理的重要环节。一个好的预算考核机制是会促进预算的有效执行的最要的条件。但是，在日常生活中，由于企业中的一些预算的考核并没有实行日常化，仅仅是在第二年才兑现上一年的预算执行情况，因此企业中的预算管理收效不佳；或者是，在企业中的一些奖励考核机制形同虚设，对于预算的执行结果并未兑现奖惩的相关考核体系，导致了预算管理控制与不控制的结果都是一样的。

（二）石油企业中的预算管理不够细致

预算管理的中心是企业经营管理的目标，通过预算的编制、执行、调整和考核，使得企业的一切经营管理活动围绕着企业经营管理的目标开展，对于现有的业务流程进行改造，实现资源配置的最优化，从而逐步的建立科学、良好的管理体制。但是在石油企业中对于预算管理还不够细致。预算管理细致是指用具体明确的量化标准，取代传统的管理模式，建立全方位的标准的绩效考核体系，使得预算管理的每一步都做到非常的细致，从而使整个管理达到最初的管理目标。目前，我国的企业已经尝试从单一的财务预算向资金预算、业务预算等方面发展，但是石油企业的预算管理离细致化还是有一定的差距的。

二、针对石油企业预算管理中的问题提出的一些建议

石油企业中的预算管理是为了对企业中的资源进行合理的利用，从而实现对企业中的经营管理的总体目标进行规划，因此，要使石油企业中的预算管理得到推广就必须建立完整的日常管理制度和奖励考核制度并且对预算管理做到细致化。

（一）在石油企业中建立健全的预算管理工作体系

建立健全的预算管理工作体系，是促使预算管理在石油企业中发挥其最大效用的最基本的一个措施。为了确保企业的预算管理工作顺利的完成，必须严格执行企业中所制定的一系列的预算考核办法，并要依据各部门的执行结果实施奖励考核制度，从而使责、权、利统一，最大限度的调动企业中所有管理者以及员工工作的积极性。

（二）做好全面细致的预算编制工作

石油企业在行业管理中的最基本的一项就是企业的预算方面的编制管理，确定了企业中的经营管理活动中的一个基础的目标，为企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标。在预算管理工作中预算的编制一定要做到非常的细致，要严格的按照预算管理的程序进行反复的修订和平衡，做到分权和集权的统一。对于一些复杂的财务预算应当逐步从单一转向具体，从而实现企业全面预算管理的具体化、细致化。

（三）强化石油企业的内部控制的目标，做好全面预算的执行工作

全面预算与计划不同，全面预算的方案一旦被批准，就不能进行调整，因此要强化石油企业内部控制的目标就要做好企业的预算执行工作。只要严格的执行了企业的预算执行就可以有效的控制企业的财务管理与经营管理活动。企业经营管理需要修订和完善其财务制度和内部的各种规章制度，这样不仅会使企业的管理工作更加规范，而且还可以使得企业中相关的预算管理更加容易执行。

（四）做好石油企业预算管理的有效监察，提高效率

石油企业中的各个部门应当向行业中的掌管着企业最根本的财务部门报送相关的一些预算执行的相应的分析表，这是在企业的全面预算管理中企业的财务部门对于各个部门的财务监控的最重要的一个依据。财务部门可以根据预算执行分析表对于各部门的预算执行情况进行监控，同时也可以抓住企业会计信息失真的源头，减少许多虚假的会计信息，利于一些审计部门对于预算执行的监督。企业预算管理中的相应的执行和监督的关系之间是相互的，因此应当做好石油企业预算管理的有效监督，提高企业的预算管理水平以及工作效率。

（五）完善石油企业的预算管理考评体系

完善石油企业的全面预算管理是完善企业中的预算管理考评体系中最为重要的一点。企业的预算管理体系主要包括了七个具体的指标：第一个是，预算的编制指标，包括了预算的编制是不是科学可行，数据是不是精准可靠，目标是不是很合理；第二个是，预算的执行指标，包括了预算的执行态度，预算的执行时间是不是很及时；第三个是，预算执行结果的指标，包括了企业的财务业绩指标是不是完整有效，企业的非财务业绩指标是不是具有可行性；第四个是，预算的调整指标，包括了预算的执行是不是非常合理，预算的结果是不是达到了最初的目标；第五个是，预算的分析指标，包括了预算的差异分析时间是不是很及时，预算的处理意见是不是非常客观；第六个是，预算的监控目标，预算执行的监控权是不是分离，预算的结果是不是有效的。预算管理体系的这六个不同的指标之间不断的进行反馈，形成了一种动态的考评，并且会产生一种激励的机制对预算执行过程中的一些错误进行了纠正。通过这样有效的监督与管理，促使预算管理在企业中得到完善，也促使石油企业在未来得到更好的发展。

三、结束语

篇7

1.1商业银行预算管理面临资本运作浪潮的挑战

当今社会，市场竞争日益严重，国际国内的金融产业均不断发展自身的融资模式，提升竞争力。在国际经济一体化的背景下，我国银行业受到挑战，面对国内非商业银行的竞争；国外融资结构的改变等，很多商业银行缺乏对业务重点以及自身业务结构的科学规划，导致商业银行忽视了对日常业务中具有发展潜力的探索，严重影响了商业银行战略目标的长远发展。银行企业在发展自身的同时也重视通过资本充足率的满足控制，以此降低银行经营风险，规范盈利额度，创新业务发展加速，发展投行业务、资金交易业务、金融衍生业务、结算、等中间业务，而且这些业务的占比正在逐步加大，实现扩张的同时控制财务管理的同步发展。

1.2商业银行预算制度落实欠缺

商业银行预算管理制度的内容主要依据《中华人民共和国商业银行法》，在法律的引领下，商业银行管理制度的建立还可以解决国家银行和国外银行的优势化制度模式，可以说如今我国商业银行的制度建设是相对来讲比较完备的，但是在具体的落实过程中却存在很多问题：第一，缺乏文化规范，商业银行对预算的具体项目和相关制度等都有明确的规定，但是奖惩管理的主要的控制要点，缺乏对商业银行内部公平公正、公开透明管理的控制。第二，缺乏调整性。商业银行的管理也要能够随时进行制度调整。目前，有些商业银行会由于改组前后的战略管理文化的差异而造成员工不适应,工作的积极性不高，有的甚至会出现管理者有一套体制,具体实施者却是另外一套体制,从而造成整体预算管理的不协调。

1.3商业银行的风险预算有待加强

商业银行的预算行为就是为了更好的发挥财务管理的功能，让商业银行在金融竞争之中能够更好滴规避风险，立于不败之地。但是，目前我国商业银行在自身的发展过程中忽视了风险预算的控制，因为缺乏有效的风险偏好框架，未能有效识别其面临的所有风险，并根据其风险承受能力设置风险容忍度描述其风险轮廓。商业银行的综合客户核算也尚未起步，没有根据不同的公司客户、按收入水平划分的零售客户群进行成本核算，导致商业银行成本核算不能真正反映实际情况，财务管理工作缺乏事前的分析与规划，没有充分发挥商业银行内部审计和管理会计的职能。

2完善商业银行预算管理的有效措施

2.1应对竞争局势的变化

商业银行的预算管理要积极应对竞争局势的变化，首先，要完善自身的发展，要在预算过程中考虑到商业银行自身的发展空间，对发展状况作出明确的预算，制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。其次，要应对竞争局势，对网络内容的经营进行全面预算。分流销售渠道，加速银行业的金融脱媒，对零售银行的业务冲击非常明显。目前第三方支付公司全面介入互联网支付、移动支付领域，在移动支付市场表现尤为抢眼。商业银行也要考虑到这些经营项目的预算，特别在预算过程中要考虑到这些新兴业务流动性强、安全性高但盈利能力弱，预算工作必须从现实出发，统一协调寻求最佳的均衡点，实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束。

2.2落实预算管理制度

对预算管理制度的落实要推行责任制，首先要明确商业银行各个部门的预算要求，以商业银行作为集团发展的核心与基础，各个业务网络内都要制定预算指标，例如：银行的利息成本和贷款成本等都要做出明确的预算；各类金融产品也要进行预算控制；投行、基金、保险、投资、租赁等业务预算更要明确。然后，要从注重规模增长向强化利润导向、提升银行价值与股东回报转变，这样整体的预算落实工作才能够与商业银行内部的所有团体、组织和个人结合起来，这样就能够更好地适应商业银行的管理变化，通过预算的应对措施发挥多元化平台的协同效应，为客户提供全面优质的金融服务，提升商业银行的盈利效益。

2.3注重风险预算的完善

篇8

在对预算进行考核评价的过程中，只重视考核财务指标，忽略了非财务指标。只重视年度考核，不重视月、季指标考核。只重视考核奖惩，不重视考核结果分析。对预算考核管理的目的，一方面考察预算管理执行结果是否达到预期目标，另一方面通过分析考核结果，对预算管理成功经验进行总结，同时吸取相应的经验教训，进而中泰矿业预算管理提供科学、合理的参考依据。预算评价体系有待进一步完善。管理者在评价预算考核结果的过程中，只注重对比分析预算执行结果与预算指标值之间的差异性。但是，在生产经营过程中，会遭受诸如原材料价格上涨、金融危机等无法控制的客观因素的影响，进一步使得考核结果难以符合预期指标，造成预算控制措施失效。

2提高中泰矿业预算管理的建议及措施

2.1完善预算管理的组织体系，注重全员参与建立完善的预算管理体系，通过规范化的流程对预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整等进行管理，同时由专门的机构负责。在编制预算时，该专门机构需要结合生产、销售、采购、研发等部分的相关人员，对企业的资源、经济活动等进行全面的考虑，在执行过程中，通过预算对每一部门、每一项业务进行严格的约束。同时，预算管理作为一项系统工程，通常情况下，需要覆盖中泰矿业的所有方面，并且始终贯穿于中泰矿业整个生产经营过程中。各个部门都需要参与预算管理的制定与执行，并且落实到个人身上。借助预算管理的时机，中泰矿业员工积极构建和谐环境，进而在一定程度上提高生产效率。实践经验证明，企业实施预算管理，其成功的关键是部门与员工参与程度的高低。

2.2加强预算执行力建设，构建企业预算管理核心对于一个企业来说，其发展战略通过市场规模、销售额、成本费用、利润率等具体指标得以体现。企业战略实施的过程，就是将战略分解为若干个具体的预算指标，形成预算管理方案。方制定案后，为了确保顺利实现各项指标，通常情况下，需要组织上下共同努力，这一过程主要通过执行力得以体现。强化企业竞争力需要以预算执行力作基础，中泰矿业需要在企业内部进一步巩固和强化预算执行力。随着市场竞争的不断加剧，对于中泰矿业来说，如果不能更好地落实好的思路，或者工作安排不到位，那么企业将难以在市场竞争中取胜。在很大程度上，市场竞争主要体现在控制成本费用方面，而成本预算控制为企业实施预算管理奠定基础。中泰矿业只有真正具备相应的预算执行力，并且能够严格实现各项预定指标，不断降低消耗，进而不断提高单位生产率，在这种情况下，中泰矿业才能在激烈的市场竞争中取胜。

2.3推广预算管理软件使用，加速企业预算管理进程充分发挥预算管理的作用，首先编制比较详细的预算，进而在一定程度上符合企业的实际情况；其次随着经营环境的变化，能够对预算进行动态的滚动调整；再次选择科学合理的编制方法，充分利用最新研究成果，不断提高编制效率。所以说，编制预算是一项充满技术性、理论性的工作。而企业常常为降低人力资源成本，进一步减少专业管理人才的引进。对于中泰矿业来说，恰恰相反，将重心转移到引进生产技术人才方面，进一步发挥预算管理的作用。

2.4建立科学的全方位考评制度对关键业绩，建立健全考评体系，根据企业制定的预算目标，结合各部门的责任和权利，对全面预算管理目标运用价值分解原理和目标管理方法，按照自上而下的方式进行层层分解，同时设置关键业绩的具体指标，根据制度安排岗位，按岗位确定人员，无论任何岗位出现问题，都要有相应的责任人。但是，需要注意：一是在设置指标的过程中，需要对不同岗位的特点进行充分考虑，根据岗位的实际特点，进一步设置预算目标，同时确定预算指标的内容；二是对人力资源加强管理，激发全体员工的积极性、创造性。

篇9

摘要：预算管理是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动作系统而详尽的表述，是用来分配企业财物、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。重新认识预算管理的意义，及时总结预算管理中的存在问题，不断完善预算管理的方法和体系，有助于我们全面提升预算管理水平。

关键词：预算管理；企业；加强完善

一、预算管理的意义

1.预算管理使企业有了明确的经营目标

预算管理是企业实施其经营活动，实现盈利目的比较有效的手段之一。长期的经营预算确立了企业长远的、总体的发展方向，如果能够确保其实现，则企业的发展壮大就有了基本的保障。

2.预算管理有利于提升公司治理能力

企业通过预算管理规划各个经营主体的投入、产出并通过对预算过程的监控，真实计量各个利益主体的实际投入及对企业的影响，根据结果考核预算的执行情况并进行相应的激励和惩罚，从而促进各个利益主体采取一切办法完成任务实现预算目标。

3.预算管理有利于改进企业经营管理手段

预算管理涉及企业的所有经营活动，预算管理水平的高低、预算目标完成得好坏，能够反映出一个企业生产经营管理水平的好坏。

4.预算管理有利于企业长远规划和发展

一套完善的预算管理体系，不仅能够为企业的日常经营管理工作提供有力的支撑，而且对企业的长远规划具有很强的指导意义。

二、预算管理存在的问题

1.对当前预算管理的重要性认识不足

科学合理的预算管理对明确企业目标、部门和单位的职责分配、提高企业管理能力及长远发展规划都有重要意义。但部分企业仅仅把预算管理当作要完成的经营目标，并没有把它作为促进本企业经营管理水平提高的有效手段，在预算任务完成后，没有对企业完成预算的结果进行认真分析，总结预算执行过程中的得与失以利于改进。

2.编制的预算不符合实际

好的预算管理在于其贴近企业实际，具有可行性。但有些企业编制的预算脱离实际，执行起来难度很大，难以反映问题和进行分析，编制预算的手段和方法落后，对基础资料的收集和研究不足，编制预算采取从报表取数的方式，对数据形成的原因分析不透，造成误差较大；对预算的因素考虑不周，造成重大预算项目的遗漏；没有一套科学合理、逻辑性严密的预算表，预算编制粗放，执行起来误差较大，致使预算管理流于形式，达不到预期的效果。

3.执行预算的措施不力

能否取得满意的预算结果关键在于预算的执行。一些企业虽然预算编制得很好，但预算的执行过程不够严肃，在对所属单位预算管理中，领导随意开口子，随意性很大，预算管理缺乏权威性。

4.对当前利益和长远利益的关系考虑不够

有些企业在编制预算时由于没有长远的计划，仅仅着眼于本企业的当前利益，对企业的总体性研究和长远发展考虑不足。如为完成年度的预算目标增加不必要的投入，或造成破坏性开采（如石油、煤炭资源等），给企业的长远发展留下沉重的包袱；或者对企业的投资项目评估方案考虑不足，论证方案和可行性研究缺乏严肃性，“今年的投资就是明年的成本”这句话也仅仅停留在口头上，造成固定性成本居高不下。

5.预算监控的约束力还不强

财务预算最重要的特点在于先算后花，算了花，算着花，而不是花完了再算，再分析原因。在日常管理工作中，个别企业的月度预算执行总有一定的偏差，某一方面存在的核算不规范、管理不严格的问题月月存在，月月说明，月月不整改。

6.预算管理的作用不到位

近年来，非上市企业的结构调整、深化改革工作不断加大力度加快步伐，主辅分离、改制分流、压扁管理层、减员增效等一系列改革措施的实施对财务预算产生重要的影响，比起正常生产经营活动下的预算管理难度要大。

三、完善预算管理的措施

1.明确预算的主要工作和管理流程

要做好预算管理工作，必须在组建一个有效的管理和执行机构的前提下，明确预算管理有哪些主要工作。预算管理办公室应详细描绘出预算管理的流程以及预算管理的范围、预算管理的期限等，并明确预算管理各个流程的职责归属，使预算管理工作的每一个流程、环节都有岗位和人员负责。

2.预算的编制要力求全面和准确

要使预算编制全面和准确，一套科学合理的预算表格是必不可少的。通过预算表格对预算内容分类，对重大预算项目要标明其影响因素，所有因素变化尽可能量化，同时以文字作为辅助说明。

3.预算的执行应注重刚性和反馈效率

预算编制完成后，预算的分解和执行是预算管理的主体工作。在预算的执行过程中，企业一定要调动其所有人力、物力和财力，认真、严肃地分解、监督和执行预算，注意在预算执行过程中维护预算的刚性，杜绝乱开口子、随意变更预算的现象，使预算工作沿着设定的轨道运行。

4.加强对市场的监控和预测以及国家宏观政策的研究

当今市场经济全球化日趋加剧、市场信息高度发达、运输手段高度完善，企业要想在市场中站稳脚跟并发展壮大，加强对市场规律的研究是必不可少的要求。

5.努力把预算管理转变为企业全员的自觉行动

企业的预算管理是由企业的全体员工来实施的，如果一个企业能够让员工充分理解预算管理对于企业生存的重要性，了解自身行为在预算管理中的作用，并通过有效的制度约束和奖惩手段以及宣传教育来引导员工的行为，使预算管理植根于员工的意识里，真正把节约每一度电、一吨水这种思想转变成为员工的自觉行为。这样，我们的预算管理才真正落到实处。

6.加强业务培训和岗位锻炼，不断提高业务能力和素质

篇10

本文在分析新预算法主要变化和行政事业单位预算管理存在主要问题基础上，对加强行政事业单位预算管理提出了对策建议，以期为规范行政事业单位财务管理提供借鉴。

关键词：

预算法；行政事业单位；预算管理

一、新预算法对预算管理要求的主要变化

（一）完善全口径预算管理。新预算法确立了由一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算和社会保险基金预算组成的政府全口径预算体系，要求政府部门单位将所有收支都纳入到预算管理中，促进行政事业单位加强全面预算管理，形成“大预算”的财务管理理念。

（二）转变预算管理侧重点。新预算法强调政府应当建立跨年度预算平衡机制，确保了预算管理的可持续性。要求预算管理重点由收支平衡更多向支出预算转变，有利于改变行政事业单位预算管理重点放在实现收支平衡、偏重收入管理，对支出管理和目标绩效重视不够的现象。

（三）增强预算管理精细化。新预算法要求一般公共预算支出按其功能分类应当编列到项，按基本支出其经济性质分类应当编列到款等。在单位预算管理中采取按功能分类和经济分类的政府收支分类科目双向管理，使得预算管理更加立体化、精细化。

（四）提高预算约束刚性。新预算法明确在预算执行中，一般不制定新的增加财政收支的政策和措施，也不制定减少财政收入的政策和措施；必须作出并需要进行预算调整的，应当在预算调整方案中作出安排。要求非经法定程序，不得调整预算，各单位支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。

（五）提高预算管理透明度。新预算法从范围、主体、时限等方面对预算公开作出了全面规定，要求除涉及国家秘密外，各单位部门预算、决算及报表，应当在批复后二十日内向社会公开，并对机关运行经费的安排、使用情况等重要事项作出说明，将公开透明贯穿在了预算管理的全过程，大大增强了社会监督。

二、行政事业单位预算管理存在主要问题

（一）预算编制科学性不足。表现为：人员经费和公用经费编制标准未完全统一；项目支出编制不尽合理，项目申报缺乏有效论证，项目的绩效目标不够明确；“基数+增长”编制方法，形成部门单位利益固化，造成预算资金积压和使用效率低下。

（二）预算执行有效性不高。部分行政事业单位存在预算执行进度前慢后快，集中年底“突击花钱”现象。预算执行随意性较大，预算执行时存在较多预算追加和调整，人员经费挤占公用经费、基本支出挤占项目支出情况较为普遍。预算执行中对一些可行性和效益性不强的项目，缺乏绩效问责和跟踪考核机制，“重分配、轻绩效”现象仍然存在。

（三）预算信息透明度不强。虽然近年行政事业单位预算信息公开工作有了较大改观，但是仍存在着预算公开内容不够细化，单位的基本信息、收支预决算情况、资产情况等内容公开力度不够，尤其在涉及“三公”经费预决算信息公开方面仍有待加强。预算信息公开形式过于简单，时限不够及时。

（四）单位内部控制不到位。部分行政事业单位重发展、轻控制，对内部控制工作重要性的认识还不够；内部控制制度不健全，制度执行缺少有效监督，造成有章不循、违章不究，没能发挥制度应有作用。同时，外部监督和内部审计对单位内部控制的监督检查还不到位，大部分情况下预算管理监督仍停留在程序性监督层面，预算管理监督的实效性不强。

三、加强行政事业单位预算管理的主要对策

（一）提高预算编制质量。科学合理地编制预算，是加强预算管理的前提和基础。根据新预算法要求，行政事业单位在预算编制方面，要完善定员定额制度，在测算行政事业单位人员工资、办公经费水平的基础上，制定不同级别人员、不同类型单位的人员经费标准和公用经费标准，实行单位基本支出经费定员定额制。要实行项目库管理，明确项目绩效目标，对项目进行可行性论证和评审后纳入项目库管理，预算编制按项目实施轻重缓急和财力情况直接编列到项目，项目实施期超过一年以上的，按期限编制项目滚动预算。应建立单位预算数据库，将人员编制和人员在职情况、人员工资情况、单位资产及债务情况等建立动态数据并进行及时更新，以满足预算编制基本数据要求。应探索编制零基预算，打破“基数+增长”的预算编制模式，根据部门单位的年度工作任务和绩效评价等情况，按照预算数据库基本数据、定员定额标准及项目库顺序编列单位部门预算，确定部门年度预算额度，避免部门利益固化。

（二）加强预算执行效率。预算执行是预算管理过程的重要环节。加强预算执行效率，应在加强预算执行规范的同时，注重预算执行有效性，确保预算执行均衡有效。要加强预算执行绩效管理，树立预算绩效导向，建立定量考核和定性考核相结合的、多层次多维度的绩效管理和评价体系，对预算执行过程存在效率低、有效性不足的项目，采取负面清单管理模式，对项目选择进行限制。应建立预算执行绩效考核机制，明确项目相关责任人对项目完成进度、项目产生效益、项目资金等方面责任，建立预算执行与个人业绩、福利、薪金挂钩机制，促进责任人和项目部门高效执行预算。要规范预算追加，涉及预算执行需要新增预算情况，对当年新增工作任务，经过充分考虑论证后，按程序予以追加调整预算，对确属年初预算考虑不周、资金效益不高的项目不予追加调整预算。要加强预算资金结余结转管理。对历年形成的结余结转资金，进行严格监督管理，需结转下一年度使用的项目资金，应按照新预算法规定程序由财政部门审核结转使用，对项目已经完成或项目资金使用绩效低的结余资金应收回财政。

（三）增强内部控制和监督。行政事业单位内部控制和监督是规范预算管理的保障。要创造良好的内部控制环境，提高行政事业单位领导和职工内部控制意识，建立健全单位内部控制制度，突出单位预算编制与执行、收入和支出、经费审批、决算等重点环节，形成预算管理全过程的单位内部监管体系。同时，充分发挥财务集中核算监管系统，对单位财务管理实行全过程监督，利用会计电算化等信息化手段细化内部控制措施。突出单位预算控制，从单位当年实际需要出发，科学合理核定具体支出额度大小，做实做细单位预算；在支付环节强化预算执行约束，避免随意调整追加预算、超预算、扩大预算范围等；加强对新增事业单位债权债务控制，定期清理单位债权债务，严格按程序审批核定行政事业单位相关坏账损失，避免国有资产流失。应构建法律监督、人大监督、审计监督和社会监督多元的预算监督体系。法律监督方面，新预算法第九十二条至第九十六条逐项对应预算管理条款，明确了预算违法行为的类型及责任追究方式，行政事业单位应增强法律意思，切实遵照新预算规定执行。

（四）加强财务人员队伍建设。加强行政事业单位预算管理关键在提高单位财务人员的素质水平和业务能力。一方面，行政事业单位领导和财务人员应及时转变预算管理观念，要认真学习、全面理解新预算法，准确把握好新预算法的核心、实质精神、原则和各项规定，增强法治预算观念，自觉地将新预算法作为从事行政事业单位预算管理活动的行为准则。另一方面，进一步提高财务人员依法理财能力。对行政事业单位预算实施全过程依法管理，要求建立单位领导干部和财务人员依法行政依法理财的长效机制，同时提高财务人员较高水平的会计核算、财务管理能力、法制观念和职业道德。

参考文献：

[1]翁妍燕.新预算法框架下加强行政事业单位预算管理的思考[J].行政事业资产与财务，2015，（8）