薪酬管理论文范文

导语：如何才能写好一篇薪酬管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.公平性问题。首先是薪酬结构不够合理。公立医院职工的薪酬中，绩效部分权重远远小于基础薪酬，其结果就是虽然绩效差距很大，薪酬差距却很小，这样的平均主义，使得医院的关键职工（如学科带头人、技术骨干、优秀人才等）和普通职工之间的薪酬待遇没有明显的差距，干多干好与干少干坏一个样，不利于发挥薪酬的激励和约束作用。其次是内部分配的不公平。个人薪酬过于与本人给医院创造的收入挂钩，这在民营医院较为突出，造成某些职能相近岗位间的待遇差距过大，这种同岗不同酬、同工不同酬的现象严重影响了薪酬分配的公平性，很容易造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分职工在进行比较时心理失衡，严重影响个人工作积极性。此外，有些医院的薪酬分配还是沿袭过去事业单位体制，薪酬水平的高低与职工对医院的贡献没有直接的关系，而是与工作的年限、职称的高低紧密联系。这势必造成“大锅饭”的现象，挫伤了职工创先争优的积极性，在医院内部产生消极情绪和不公平感，使职工士气低落。同时，医院外部同年资同级别职称的人员收入分配的差距也影响着本单位职工的积极性。

2.竞争性问题。竞争性指在同一行业中，通过具有吸引力的薪酬水平在人才竞争中取得优势。民营医院凭籍其巨大的经济优势以高薪吸引优秀临床人才，而公立医院却囿于体制困境而在人才市场失去竞争力，进而导致医疗质量下降。随着我国融入世界经济大潮，跨国公司充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇网罗优秀人才，国有医院面临着两难的境地[1]：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，就会导致人才流失；如果大幅加薪，将使医院本来就很沉重的经济负担雪上加霜。一般情况下，医院的职工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员进行比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，优秀的人才会流向医疗行业外，或者由低薪酬医院流向高薪酬医院，进一步增加了医院人力资源的重置成本。

3.绩效与激励问题。职工到底能拿到多少薪酬，并不仅仅是由岗位所决定的，而是由“在什么样的岗位并做出了什么样的贡献”所决定的，这就涉及到绩效考核。但是目前，许多医院的绩效考核体系不够规范甚至落后，导致了薪酬分配的不科学和不合理，以及使得激励功能发挥不足[2]。例如，在考核的形式和具体内容上都缺乏创新性和实效性，传统的绩效考核模式很难对职工的工作态度和效率产生明显的激励作用，在具体实施的过程中仍然存在着很多实际问题。如绩效考核的目的性不强，相关考核内容和考核周期的设置不够科学，考核的规范化、制度化程度有待提高，考核流于形式，为了管理而考核，忽视了必要的奖励措施，在一定程度上影响了医院职工的工作积极性。医院的薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两个部分。通常所说的薪酬基本上就是指以工资、奖金、补贴和保险福利为主要形式的经济性薪酬，而对于工作环境、能力培训和职业规划等非经济性薪酬却很少给予关注。但是这些非经济性薪酬往往能够更好地体现“人本管理”和“人文关怀”，因此在实施激励的过程中非经济性的配套激励措施也应跟上。

二、对建立合理薪酬制度的建议

1.进行职位分析与评价。职位分析主要是进行工作的重新设计，撤销不必要的职位，制定岗位规范，形成组织结构图与职务说明书。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题，其具体目的主要包括两个方面：一是比较医院内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职务说明书为依据[3]。

2.公平的薪酬结构与水平。薪酬结构是指针对医院内部不同职责、岗位或是专业技术能够创造的劳动价值所应当得到的工资而进行的安排。薪酬结构设计就是根据医院内部不同职责、岗位或是专业技术所能够创造的劳动价值，将其转换成实际工资值的统筹规划，使医院内不同工作应得薪酬都按照统一的贡献原则定薪，以此来保证医院薪酬体系的公平合理，并在此基础上将各个类型的薪酬划分为不同的等级，形成统一的薪酬等级体系，进而对医院内部所有职务的具体薪酬范围加以确定。薪酬水平是指医院内部不同职务、部门和整个医院平均薪酬的高低状况，能够客观反映出医院薪酬的外部竞争性。在市场经济的大环境下，当前的医院薪酬水平应该以不同职位之间或者同类工作在不同医院之间的薪酬平均水平对比为重点，而非整个医院平均薪酬水平的对比。因此应根据本地区医疗行业的薪酬状况的具体情况，进行有针对性的市场薪酬调查，通过调查对医院的薪酬水平和结构进行适当的调整，在保证医院薪酬体系外在公平性的基础上增强其市场竞争力。薪酬调查的具体内容包括薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。

3.建立合理有效的绩效考核制度。首先要进行岗位评价，根据学历学位、职称、工龄、手术量及手术难度、带教情况以及科研工作量等对职工进行类别划分，再针对不同类别确定相应的分配系数，制定出具体的绩效分配意见，最后由医院决策层纵览全院状况，纵、横比较，并结合医院的实际，确定各岗位类别的分配系数，体现出按个人贡献大小，合理拉开绩效工资，公平地分配薪酬。医院的绩效考核制度是根据医生、护士和管理人员的具体工作内容和职责，制定有针对性的考核内容和指标，并在此基础上根据行业特点，将各个岗位的具体责任、技术复杂程度、承担风险大小和工作总量等，按照管理要素、技术要素和责任要素分类，统一纳入考核要素。同时，绩效考核的结果也作为职工的晋升、聘任、培训、教育以及薪酬分配等的重要依据，充分发挥其调动职工工作积极性和挖掘职工工作潜力的作用。因此，只有将绩效考核制度与薪酬制度有机地结合起来，才能增强医院的活力和竞争力。

4.福利政策的推广与落实。福利的水平与形态都会对职工产生激励作用，大多数医院现行的福利产品多是国家法定福利，人力资源部门要根据职工对福利的多元化需求，加大弹利产品的开发，提供多样化的福利产品，给予职工更加充分的福利选择权，使福利的激励效能最大化。非经济性薪酬也属福利的范畴，在激发职工活力方面也有着相当重要的分量。非经济性薪酬是指无法用经济手段衡量的由于医院的工作环境、工作氛围和组织文化带给医院职工的愉悦、满足的心理效果。对于职工医院应该在给予其较好的经济性薪酬的基础上突出“以人为本”，充分关心、理解和尊重职工，通过提高其在工作中所得到的愉悦、满足的心理效果来发挥薪酬的整体作用，并以此提高医院职工的忠诚度。具体的非经济性报酬包括：

4.1丰富工作内容使工作更具吸引力，如开设专题健康讲座，进行适当的岗位轮班，在不影响正常工作的前提下鼓励职工到大中专院校兼职授课等。

4.2提供更多的进修、培训和学习机会，如增强与其他医院之间的交流，互派人员进修培训，为职工提供图书馆数据库等必要的基础设施。

4.3为职工提供更多参与医院决策的机会，增强医院的整体凝聚力。如通过建立科室责任制、自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自。

5.薪酬管理要与时俱进。合理的薪酬制度建立以后，与之配套的监督、评价、修正和控制措施要及时完善，以保证其发挥应有的作用。社会在发展，薪酬管理应当与时俱进，医院管理者要在充分考虑职工的实际工作及取得的效果的基础上，对薪酬制度进行客观准确地评估，并根据医院的具体情况对薪酬制度进行及时的调整，使薪酬制度能够与医院的发展战略保持高度一致，真正起到推动医院整体发展的作用。

三、小结

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我国改革开放虽然许多年，但是国有电力企业的垄断地位至今没动摇，由于电力是国家所有，而且又属于垄断行业，员工都过着无忧无虑的生活，他们缺乏了像其他行业员工一样的工作积极性，在这种企业里，员工做多做少都是一个样，做好做坏也是一个样。如果差距过大，反而会弄得员工工作的积极性提不起来，员工之间争议较大，最后工作无法开展起来，给企业带来较大的损失。薪酬管理存在着3个方面的滞后，即企业用人改革滞后、制度改革滞后和收入分配调控制度改革滞后，具体的表现在以下几个方面：

（1）国有电力企业基本上还是国家负责，完全是由国家掌握企业的生产和经营状况，它和其他企业不同的是，属于国家垄断企业，有着得天独厚的优势，但是国家还控制着企业的各项工作，使得国有企业的发展受到了一定程度的束缚，发展缺乏足够的动力，市场对电力企业的开放性还未能充分体现出来。

（2）平均主义思想严重。我国虽然改革开放已有多年，但是国有电力企业的垄断地位至今没动摇，由于电力是国家所有，而且又属于垄断行业，员工都过着无忧无虑的生活，他们缺乏了像其他行业员工一样工作的积极性，在这种企业里，员工做多做少都是一个样，做好做坏也是一个样。如果差距过大，反而会弄得员工工作的积极性提不起来，员工之间争议较大，最后工作无法开展起来，给企业带来较大的损失。

2企业员工薪酬制度改进措施

2.1提供良好的外部环境

政府要继续放手让电力企业自主发展，其包括权力自主与经营自主，让他们都成为企业的主人，员工都有了压力感与紧张感，自然而然企业内部也就充满生机和活力。这样让企业的竞争能力也得到了一定程度的提升，员工的精神面貌也显得很有朝气，焕然一新。形成员工热爱企业，企业以员工为荣与员工以企业为家的工作氛围。

2.2强化薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础

一是要形成科学的评价薪酬和用人的体系。可以对勤奋爱岗、压力大与岗位较高的员工给予一些津贴或者是奖励，尽力使收入向艰苦岗位倾斜。二是在聘用人的问题上，严格按照德才兼备、注重实绩的原则执行。把工作能力强、业务比较精、群众公认的员工规划到干部队伍中来。三是要提升对员工的考核力度，首先对普通员工进行考核，同时对干部也要进行考核。将考核结果通报给每一位员工，作为各部门人员培训、职务升降和使用与支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励制度。

2.3创建一条形势多种、能升能降的薪酬分配机制

电力企业应该依靠自身存在的特点，在收入分配上，尽量向高职称的员工、高技术的员工以及科技人员和能解决企业动作过程中实际问题的专家靠拢，在对他们进行物质奖励的同时还可以进行精神奖励，实施定期评比、频发证书的形式，让他们在企业有荣誉感与成就感，让他们引以为荣，这样以便稳住人才队伍。

2.4建立合理的福利制度

好的企业如果想把薪酬管理好，福利做得好不好也是一个比较重要的衡量指标，福利好的企业，往往为员工买好养老保险、医疗保险、住房公积金等，这样一方面让员工在企业能享受到一定的福利，另一方面也是在响应国家提倡的劳有所养、住有所居、病有所医的这么一个理念。2.5进行有效的薪酬沟通企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用。企业设计的薪酬体系不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传的一部分，从而达到吸引人才和保留人才的目的。对薪酬的沟通越开放，员工保持率就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。

3总结

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（一）员工薪酬总体不高，人员素质较低

薪酬收入是大部分劳动者的主要收入来源。近年来，我国许多企业基层员工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供热企业员工的薪酬收入普遍不高，这导致供热企业员工的工作积极性不高，引起企业的人才流失，使得许多供热企业招不到人才、缺少人才、招收的人员素质较低，一些特殊和重要的岗位出现了一人兼多职或频繁换人的情况，而一些普通工作岗位的员工素质较低，出现了不该出现的工作问题，减缓了企业的发展，更甚者使得企业经受损失。

（二）员工薪酬缺乏科学性

在我国供热企业中，一线员工的薪酬普遍偏低，而管理层薪酬体系的随意性较大，缺乏科学性和公平性。供热企业没有对每个岗位进行岗位评估，使得一些责任大、工作强度高的岗位和普通岗位的薪酬相差不大，薪酬不能准确地反映员工对企业的贡献，加大了这些员工的心理压力，降低了这些员工的工作积极性，出现了不公平的现象。在我国一些供热企业中，同样的岗位薪酬都是一样的，忽略了按能力绩效的分配方法，使企业的薪酬管理制度缺乏科学性和公平性，工作积极勤奋和工作一般的员工得到的是一样的工资和奖金。绩效高与绩效低的员工薪资待遇相同的情况大量存在，极大地打击了员工的工作积极性，造成企业的人才流失，阻碍企业长期稳定的发展

（三）员工薪酬缺乏有效的激励机制和正常的增长机制

供热企业的薪酬增长指数跟不上市场物价的增长指数，使得员工对于薪酬增长的要求未能得到满足。现在我国许多的企业都实行了激励机制，部分供热企业还存在着旧观念，缺乏有效的激励机制。一些供热企业实行的激励机制是以短期为主，并没有考虑到长期激励的方面。这样使得企业员工很少为企业的长期发展考虑，一些促进企业发展的工作缺乏合理分配，能得到短期激励的事情有很多人抢着做，增加了企业员工中的矛盾，阻碍了企业长期稳定的发展。

（四）企业结构设置不合理

在我国的一些供热企业中，出现了企业结构不合理的现象，主要表现为供热企业中岗位职责不明确，导致员工都想选择较为轻松的工作，把由双方一起完成的工作推给对方，工作中出现了问题又相互推卸责任，加大了员工之间的矛盾。有些工作岗位设置不合理，导致员工本身技能与所在岗位及岗位的薪酬不匹配，导致企业人才流失严重，岗位人员更换频繁，影响企业的发展，还会导致一些特殊岗位存在一定的安全隐患。供热企业的薪酬问题容易导致供热企业的人才流失，这样也会影响整个供热企业的结构设置。一些岗位出现了员工和管理人员一人身兼多职的情况，工作管理面积过大，造成工作压力过大，影响身心健康，工作质量也得不到保障。

二、供热企业薪酬管理的改革措施

一般来说，薪酬制度是企业根据劳动的复杂和繁重程度、劳动的责任大小、能力要求的高低和劳动环境的好坏等因素，将各类的岗位分为若干等级，再按等级来确定薪酬标准的一种制度。供热企业应该根据我国市场经济的发展，结合供热企业的经营特点来建立科学的薪酬制度。

（一）提升员工的薪酬，提高员工的素质，建立竞争机制

供热企业的薪酬应该随着市场经济的发展而提升。这样可以更好地保留人才，避免岗位上一人兼多职的情况出现，提高供热企业的工作效率，避免不必要的工作失误，以防员工和管理者因为工作压力过大或工作过度疲劳而出现安全隐患。企业必须重视对员工的安全教育和培训工作。供热企业应该实行竞争上岗，以岗定人，建立一定的竞争机制，管理者、普通员工都应该竞争上岗，在岗位上划分技能等级和技能工资，使得大家自主地学习技术。定期组织技术比赛，给优胜者一定的奖励，调动大家学习技术的积极性。对于新员工和特殊工种要重点培训。特殊工种的技术性强，所以尽量少用临时工，不要频繁地更换人员。特殊工种的工作人员要由素质高、责任心强、技术全面的人来担任。定期对全体员工和管理者进行培训考试加强思想教育，从而提高员工的素质，促进供热企业快速稳定地发展。

（二）建立符合供热企业的薪酬分配制度

建立合理科学的薪酬管理制度，体现薪酬管理制度的公正性、竞争性和激励性。根据供热企业岗位的不同，结合供热企业的经营特点，不断完善建立的薪酬管理制度。在供热企业的薪酬分配制度中，员工的薪酬分配应该倾向于生产一线的管理岗位、高中级专业技术人员和生产重点岗位，这些岗位的薪酬收入应该高于其他岗位，因为这些岗位是供热企业完成生产指标和提高经济效益的中流砥柱。在相同的岗位中建立一定的技能工资，鼓励员工专研技术，增强员工的责任心，这样能够直观地体现出员工对供热企业的价值，提高员工对供热企业的向心力，提高供热企业的竞争地位。

（三）建立稳定的员工薪酬增长机制

供热企业每年应该根据我国的市场经济成长和市场物价的变更，对于所有的员工薪资实施递增，使得员工薪酬水平不会和市场工资水平相差太远，确保每个员工的个人利益，保留人才。建立稳定的员工薪酬增长机制，是供热企业吸引人才和稳定人才的重要手段。

（四）建立员工的薪酬成本预算和控制系统

为了保证薪酬体系有效的实施，供热企业应该建立员工薪酬成本预算和控制系统。薪酬成本预算可以提前知道供热企业的人工成本，避免供热企业财政混乱，减少不必要的财政输出，并且对于现在供热企业的薪酬情况进行相应的控制，减少不必要的浪费，降低人工成本，提高供热企业的经济效益。

（五）完善薪酬分配体系的约束监督机制

供热企业的薪酬管理必须符合《劳动法》中的相关法律规定，这样不仅使薪酬分配体系具有法律的约束，也使每个员工得到了法律的保护。还要加强薪酬分配制度的民主管理和民主监督，建立民主监督制度，有效地听取员工对于薪酬的意见，采纳科学合理的意见，不断地改善薪酬体系，促使供热企业和员工两者都得到有利的效果。

（六）改善员工的福利措施

在我国的许多企业都采用了改善福利措施、提高工资、休息日多这三种稳定人才的手段。对于供热企业来说，福利是指五险一金、各种培训、企业活动、带薪假期等。因此，保留和改善这些福利的措施仍然是供热企业吸引人才、稳定人才的重要手段。

（七）建立健全的规章制度

我国所有的供热企业都应该建立健全规章制度，只有完善的规章制度才能确保供热企业稳定健康地发展。责任制度细化到每个人身上，增强员工的责任心，加强奖励制度，激发每个员工的学习积极性，确保供热企业的效益。

三、结语

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1.1抓住着力点，在学习培训上下工夫

提高审计人员素质是做好绩效考评和薪酬管理审计的必要条件。在本次审计调查中，武汉分局从人员选配、审前培训、资料收集等方面着力，努力提升审计人员能力素质，以保障审计调查的顺利进行。一是优选人员。此项审计调查虽是三处牵头，但武汉分局领导高度重视，从各处挑选信贷和财务审计等骨干，参与本项目审计调查，增强了审计调查团队的复合性和战斗力。二是扎实开展审前培训。吃透总行方案精神、掌握内外部监管要求、提前熟悉被审计单位绩效考评与薪酬管理体系，为快速进入角色、有针对性地开展现场审计奠定基础。三是全方位收集并学习相关资料。绩效与薪酬管理审计政策性强、涉及面广，只有全面、详细地收集总行、省分行、二级分行和支行等被审计单位绩效考核和考评资料，审计判断才能更准确、更客观。此次审计共收集湖北省分行、黄冈分行、蕲春支行、武穴支行等机构的各种考核和考评方案、办法、报表等资料达300多份，为审计调查提供了大量充实的基础资料。当然，提高审计人员素质不可能一蹴而就，是一项长期、系统的工程，需要在工作实践中不断积累和提升。所以，今后要做好绩效考评与薪酬管理审计，必须循序渐进采取业务培训、经验交流、实务探讨等多种手段提高审计人员的知识水平和专业素质，进而提升此项目审计质量。

1.2找准切入点，在对比分析上花气力

绩效考评和薪酬管理作为业务经营的“指挥棒”和“风向标”，旨在传导总行的经营理念和战略意图，应具有延续性和一致性，然而由于指标体系庞杂、传导链条过长等因素，基层行在实际执行中存在很大的差异性。因此，寻找差异性，多维度开展深度对比分析，以评价考评政策传导有效性、经营计划科学性及考核挂钩适当性是开展绩效考评与薪酬管理审计的切入点。在本次审计调查中，审计人员围绕“三性”和银监会“四个严禁”及总分行相关要求，进行上下、纵向、横向、内外等多层次、多维度对比分析。一是开展上下对比。比较总行、分行、支行管理要求、指标体系、经营计划、计价标准的变化。二是开展纵向对比。比较同一机构不同年度的重要指标、数据的波动。三是开展横向对比。比较同层级行间经营业绩、考评模式、管理方式的差异。四是开展内外对比。比较当地先进同业绩效考评与薪酬管理的政策、方式和方法。在对比分析的基础上，重点关注了风险合规指标的权重设置、加码幅度较高的经营计划、成本收益不匹配的产品计价等，点面结合，分析异常变化的因素，找出存在的问题，为审计人员有针对性地提出审计建议提供了充分的依据。

1.3把握支撑点，在问卷访谈上做文章

绩效考评和薪酬管理审计涉及面广，单纯依靠查阅账表资料、数据分析等传统手段，不可能全面、高效地开展现场审计，而问卷调查和重点访谈具有直接性、灵活性、典型性和代表性等特点，可以作为绩效考评和薪酬管理审计的重要方法。在本次审计调查中，审计人员紧扣方案，从一级分行、二级分行、支行、网点四个层面开展了75人次的访谈工作。此外，还自行设计中层干部及员工两个层级的调查问卷，共计收回89份。一方面扎实开展重点座谈，在省市分行层面访谈了解其与上级行绩效考评与薪酬管理政策对接情况及其对支行的管理要求，支行网点层面主要访谈了解其对上级行政策的贯彻落实情况；另一方面创新开展问卷调查，设计简明、针对性强的问卷，随机抽取员工代表进行调查，了解员工对绩效考评与薪酬管理相关政策的了解程度、认同程度和满意程度。通过访谈和问卷调查，审计人员掌握了综合绩效考评指标庞杂、部分经营计划下达不切实际、考核政策传导不到位、考核结果不够真实、考核与薪酬挂钩不够合理及工资管理透明度不高等大量情况。

1.4捕捉存疑点，在真实性审核上动脑筋

尽管真实性审核只是绩效考评与薪酬管理审计的一种验证手段，但却是这项审计工作的一大抓手。考评结果是否真实，直接关系到经营决策和经营计划下达的科学性。因此，绩效考评和薪酬管理审计要以验证考评结果真实性为工作重点。考评结果是否真实，不能仅凭访谈了解，也不能仅靠指标数据的对比分析，必须依据非现场线索和访谈问卷线索，深入到部门、到网点、到科目、到账户、到产品等进行实地现场核查认证。在本次审计调查中，审计人员做到了将总行下发的非现场线索和访谈获取的疑点信息及前期检查发现的问题三个方面有机结合，以核实绩效考评数据的真实性。一是结合总行下发的非现场线索表，核实存款波动、电子渠道交易、以贷转存等11张非现场线索表的业务真实性。二是结合访谈获取的信息，新编中间业务收入核算不真实及电子渠道分流率不真实两个非现场审计方法，通过现场核实验证，收到明显效果。三是结合前期各类检查成果，对影响绩效考评和薪酬发放的问题进行归纳、梳理和分析，统计为完成考核任务形成的虚假数据。通过对真实性审核，发现分行部分经营网点仍存在存款冲时点、错误提取拨备影响利润、中间业务收入不实、电子渠道分流率虚假等问题。

1.5聚力关键点，在审计建议上求实效

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科研院所大多是国有事业单位，由于受计划经济惯势的影响，具有天生的制度缺陷，主要体现在：薪酬管理仍然保留着行政组织的模式，用人部门负责各自员工的考勤，人力资源部统一负责公司薪酬管理工作，拟订年度薪酬发放计划，审核员工考勤记录、工资奖金及加班费等薪酬的发放，及时编制报送工资报表，办理统筹及保险的核算、上报，财务部负责员工工资的审核、发放。工资水平与市场价位相脱离。各个岗位的工资没有反应本身的市场价值，大部分科研院所在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而重要岗位的员工工资水平却普遍低于劳动力市场价位。薪酬同部门绩效和岗位绩效没有挂钩，虽然同岗位对照但未全面衡量岗位的岗位职责、任职要求、劳动强度、工作环境、工作时间、管理幅度等因素。在薪酬总额构成中，真正能起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低，而且奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关系不大，平均主义分配方式。薪酬分配制度流于形式，一方面，很多国企现有的薪酬结构考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素，看似很科学，但是薪酬的分配主要是以行政级别为主的，基本工资、福利都跟级别挂钩，而绩效工资占薪酬的比例很低，员工干多干少一个样，干好干坏一个样，不仅无法体现不同人才的不同价值，而且造成分配上的大锅饭。

员工对薪酬认识模糊化，既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。

二、科研院所薪酬管理存在的问题分析

我国科研院所目前在薪酬管理方面的现状，已严重阻碍了科研院所的自身发展，对此，本文从以下方面对科研院所薪酬管理存在的问题进行分析：

1.缺乏现代人力资源管理的部分职能，受传统薪酬管理的影响

科研院所人力资源管理事务性工作占据了大量时间和精力，战略性人力资源管理工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为院所长期发展提供支持。

2.薪酬管理基础工作薄弱。

在许多科研院所，薪酬管理依靠经验管理，工作分析、岗位评价、绩效考核等人力资源基础工作薄弱，实施方法不科学。薪酬制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，使员工满意度较低，积极性不高。3.薪酬总额难以突破。国有企业事业单位的工资总额受到硬性条件的约束，难以突破。目前国有企业工作总额调控的主要方法依然是功效挂钩，没有系统考虑行业投入产出水平等综合因素，往往会造成国企年度工资总额的基数过低，无法实现与市场水平挂钩。

4.平均主义思想严重。

国有企业平均主义分配倾向是历史产物，对企业有重大贡献的科技人员、管理人员和一般体力劳动者一视同仁搞平均主义的分配，没有体现奖勤罚懒，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。同时也会扼杀员工的创造力，对优秀员工的培养和保留是不利的，对组织的损害也是长久和深远的。

5.缺乏有效的沟通和反馈。

员工的薪酬考核只是一个单向过程。大多数科研院所员工完全是考核指标的被动接受者。公司无法让员工融入形成凝聚力。员工对薪酬管理制度缺少了解，一方面容易对制度产生抵触心理，另一方面员工不知道公司的考核政策、考核结果、自己在工作中存在哪些问题以及如何改进。

6.缺乏有效的考核方式。

科研院所以开展科研创新创新活动为主，其员工大部分是科技人才，具有一定的专业知识和技能，称之为知识型员工。其除具有一般人力资源的特性外，又具有其特殊性，蕴含了丰富的人力资本，有较高层次的精神需求，其劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。

三、科研院所薪酬改革的思路

鉴于当前科研院所薪酬管理的现状以及产生的原因，完善科研院所的薪酬管理可以从以下几个方面入手：

1.提升薪酬管理理念，加强管理者在现代薪酬管理理论方面的学习，正确认识薪酬管理对企业管理的重要作用。

通常认为薪酬的作用往往是人才吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此必须使管理者意识到薪酬管理要围绕企业战略以及远景目标进行，要根据企业的发展及市场的变化随时调整薪酬管理策略，不能简单的以成本的高低来判断薪酬制度、薪酬策略的优劣。

2.科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系。

通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述。确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小都能引起员工不满。

3.加强薪酬调研分析，取得相关行业企业的上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构的对比资料以及社会发展状况和劳动能力的分析。

合理控制薪酬差距。收人差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收人差距比例，更好的维护企业整体稳定。

4.建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督。

优秀企业的实践表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理能令人满意且能长期有效。一方面如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈并解决。另一方面工资分配应做到公开化、透明化，经营者收人考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。

5.建立薪酬分配升降制度。

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在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚，电网企业来同样存在对薪酬管理重视不足的问题。如何根据形势的变化，及时调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：

1.一线岗位薪酬吸引力不够

目前电网企业体制内不同地区之间的收入差距较大，处于组织架构底端的基层员工、一线员工的收入较低，薪酬制度对一线员工的吸引力不足。

2.薪酬管理与执行不彻底的绩效考核制度之间存在矛盾

现时电网企业绩效考核与工资挂钩的因素已从原来的职务年限、职称、技能持证、学历等因素转变成与业绩考核结果挂钩，这是一个质的转变，薪酬的激励方向已从个人工作能力转变为个人工作能力能为企业带来的业绩贡献，这个转变对促进实现企业年度重点工作具有实质性意义。员工对考核结果的公平性、客观性需求空前高涨，对绩效考核制度提出了更高的要求。但现有的绩效考核制度虽几经修改，绩效考核方法不断创新、考核维度不断细化，但完善的考核制度和不彻底的执行相冲突，工作记录不详细、不完整，执行层担忧过低的评级打击员工工作积极性，种种因素导致现行绩效考核制度仍然存在传统的“大锅饭”主义，员工对上述业绩考核结果持怀疑态度，从而对与业绩考核结果挂钩的工资待遇产生不满。

二、电网企业薪酬管理工作改进建议

电网企业如何根据新形势下薪酬管理体系的现状，积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决薪酬分配新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。

1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用

薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。

2.重新梳理企业的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系

确定不同岗位对企业的贡献程度，建立公平、激励的薪酬管理体系；针对不同岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。建立以绩效为向导的薪酬管理体系，首先应进行相应的职位评价，以工作成果作为评价岗位相对价值的客观依据，职位的评价结果——薪点，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加上外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。

3.建立绩效导向的薪酬管理体系

逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出。制定科学合理的绩效考核制度，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。

4.建立动态的薪酬结构，实行弹利

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(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。

(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路

1、完善定员目标与工资总额挂钩

秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。

2、设计员工薪酬分配体制

依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。

3、设计薪酬总额增长机制

应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。

二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容

(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩

改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。

(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性

为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。

(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性

完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。

(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性

1、最低工资标准

在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。

2、居民消费物价指数（CPI）

薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。

(五)建立薪酬动态发放机制

建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。

(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励

结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

三、总结与启示

综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

四、结语

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现如今，随着经济社会改革的不断深化，劳动者的主人翁意识不断增强，对于薪酬也越来越重视。良好的薪酬结构不仅能起到激励员工的作用，还能有效改善企业的经营绩效、支持企业变革、塑造企业文化，最终推动企业实现企业战略目标。

二、新形式下企业薪酬管理问题分析

薪酬一般包括基本薪酬、可变薪酬、员工服务与福利三部分。基本薪酬是指组织根据员工所承担的工作或者员工所具备的完成工作的能力或技能而向员工提供的相对稳定的经济性酬劳；可变薪酬是指薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性酬劳；员工服务与福利则包含非工作时间付薪、健康及医疗保健、向员工个人及家庭提供服务等。目前，很多企业的薪酬管理主要存在以下几个问题：

(一)薪酬管理的理念比较陈旧

薪酬管理要充分考虑到企业的发展战略和人才战略，并与此保持一致。目前，很多企业仍停留在较为传统的阶段，薪酬管理工作较少的与企业发展战略、特别是人才战略结合，导致企业人才不断流失。

(二)基本薪酬部分设置僵化

基本薪酬不仅为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源，在很多企业中，基本薪酬也是其可变薪酬确定的重要依据之一。在实际的薪酬管理中，存在岗位导向型和能力导向型两种定薪方法。

(三)可变薪酬设置宽带过窄

薪酬宽带是指在每个薪酬等级上设置的薪酬变动范围。宽带型薪酬是一种较为新型的薪酬设计方法，但目前在很多企业中，薪酬宽带过窄，使得薪酬增长与企业人才成长不相匹配，导致企业部分人才流失，其对企业发展的消极作用是较为明显的。

三、对策及建议

(一)立足企业人才战略，调整薪酬标准与薪酬结构

企业发展经历着初创、成长、维持、再创新等几个阶段，处于不同发展阶段时，企业的发展重点会有所不同，对于人才的需求、评价激励标准也会有所变动。而薪酬是企业激励人才、留住人才最直接、有效的途径，因而薪酬管理需要不断立足企业的发展变化，根据企业的发展战略特别是人才战略进行调整，如此才能有效发挥薪酬管理的作用。如当企业处于高速成长期时，薪酬应该偏重员工的绩效和工作成果，此时适当调高绩效工资比重可以促进员工观念转变，激励员工积极性，同时也有助于企业发展。

(二)衡量团队与个人贡献，合理绩效薪酬分配机制

绩效薪酬作为可变薪酬的主要组成部分，肩负着激励员工的重要任务。员工对于公平性的要求越来越高，公平性如果不能解决，将直接影响员工的工作效率与巩固总积极性。然而公平是相对的，不公平感归根结底产生于员工对自身收入和付出不成正比的不满。俗话说的好，“一人拾柴火不旺，众人拾柴火焰高”。现如今很多工作都需要团队完成，因而想要要解决公平，必须先从岗位和工作内容分析做起，将员工个人绩效与团队绩效挂钩，根据团队与个人贡献合理制定绩效工资分配制度，从而最大限度的达到公平，保证员工工作的积极性。

(三)保障员工利益，丰富员工福利体系

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1.1企业薪酬管理自较差

由于电力企业在我国经济建设中的重要地位，很多大型的电力企业都是由国家控股的，虽然这样能够最大限度的降低投资、运行和发展的风险，但是由于受到上级相关部门的层层限制，使得这些电力企业没有充足的自主经营权，凡事都得向主观部门请示以后才能具体安排。而对于薪酬的分配，因为每年度的效益总额必须交由上级单位核实后，再进行统一的分配和调控，不能根据企业切实的经济效益和员工的实际贡献值来进行合理分配。

1.2薪酬激励的设计不科学

电力企业在进行薪酬分配时，往往会兼顾到员工的工龄、职称和学历等因素，而且工龄越长、职称和学历越高的员工一般获得的报酬要高于其他普通员工，这在一定的程度上有其合理性。但是在实际的生产经营中那些工龄长、职称高的员工，往往没有深入到工程一线亲自负责指导实施，只是挂名开展某项活动，而活动的设计和施工是那些普通的技术人员完成的，可到了计算酬劳时仍是前者获得大量的薪酬，技术人员只分到一小部分，工作积极性受到严重挫伤，使薪酬激励制度难以确立。

1.3没有制定详细的薪酬策略

电力企业为了促使员工提升自身的专业技能，调动他们工作的积极性，制定了很多的激励措施。这些措施若得到真正的实施，对提高电力企业的综合实力有非常大的帮助，但是这些激励措施的制定不是从整个企业角度制定的，所以激励措施的条目非常多也非常混乱，真正执行起来没有统一的标准，根本不可能得到真正的实施。而大量不明情况的员工，其积极性本来被充分调动起来，但眼见企业的规章制度不执行反而对工作失去信心，严重影响企业的发展壮大。

1.4绩效工资计算不合理

（1）员工绩效工资受能级的影响比较大。目前很多企业根据员工所处的岗位和能力级别来确定员工的绩效工资，而每个员工的工作能力和职位必定不是等同的，所以员工的绩效工资基数就千差万别，所以即便绩效评价高但因为层级比较低，而获得的绩效工资也会低于那些绩效非常低但能力层级高的员工。对于年纪偏大，无法提升能力层级的员工影响更甚；而对于年轻、有学历、有职称的倒是提供了很好的成长通道。

（2）绩效工资的结算非常繁琐。绩效工资的结算要综合各方面的因素，其中包括个人在团队中的作用，平时工作的质量和效率等。此外，工资的计算也不是很直观，导致很多员工不知道绩效工资是怎么算的，每次进行绩效工资的结算时必须有专业人员对员工进行讲解，增加了相关人员的工作强度。

（3）单项奖励与绩效之间的矛盾。一些企业中的单项奖励所占的比重较大。一些层级低的员工因为单项奖励的存在，收入甚至可能高过那些层级高的员工，而且有时单项奖励的评价和分配非常不均衡，导致员工之间的收入差距逐渐拉大，不利于员工积极性的提高，自然影响到企业的绩效问题。

2发挥薪酬管理激励作用的对策

2.1做好主动权的争取工作

任何一个企业要想真正做大做强，必须要减少大量的阻碍，拥有绝对的主动权。电力企业虽无法获得绝对的主动权，但是通过争取获得最大的自还是有可能的，所以一定要争取到薪酬管理的自。作为国家控股的电力企业，在投资决策上可以得到更加确切的政策决议，在一定程度上减少了风险的存在，但是作为一个参与市场竞争的企业，必须紧跟市场步伐制定相关的措施，如果层层上报主管部门再做决策，机会可能早就消失殆尽了，而薪酬管理则可以根据企业内部的具体情况制定一些小范围的激励制度，对员工进行奖励措施。正所谓“养兵千日，用兵一时”当真正执行重大决策或计划时，企业员工就能以饱满的热情投入到工作当中。

2.2制定合理的薪酬激励机制

任何企业的员工都有优劣之分，电力企业也不例外。在国家的强力支持下，必然会吸引众多有志之士前来工作，国家在为他们提供良好的工作和生活条件时，也应该重视薪酬的激励作用。薪酬不单单是员工劳动应得的回报，也是对员工工作的肯定，将工资、奖金、福利和股权等有机结合，制定出适合企业发展的薪酬激励机制具有非常重要的意义。通过这个激励机制就可以唤起员工的工作热情，就可以让那些真正具有工作能力、责任心强的员工获得更多的表现机会，并对他们进行相应的薪酬奖励；而那些工龄长却没有突出贡献的员工，就不应该像以前那样得到薪酬的奖励。这不仅可以调动那些受到奖励的员工的积极性，还为其他员工树立了榜样。

2.3健全测评机制

要做到真正将薪酬激励作用落实到实处，就应该有健全的考核机制，否则就不能真正找到绩效高、贡献大的员工，那么薪酬激励机制就是一纸空文。而要健全考核机制，首先要从心底上重视绩效考核，将企业的发展观从资源投入扭转到绩效管理上来，这样有一个清晰的考核标准。其次，根据企业的具体情况制定完善的绩效管理程序，包括对项目负责人的业绩考核、对设备的利用情况考核等，检测他们是否达到预期管理的目标。再次，要重视人力资源的管理工作，进行入新时期，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，而企业的人力资源管理部门的职责就是对人才进行管理，保证他们发挥出自己的真实水平。因此不论是员工的引进或者是日常的工作，都应该在人力资源管理的范围之内，人力资源部门要随时掌握他们的工作情况，包括质量、效率和效益等，为以后的绩效考评以及薪酬激励提供必要的参考依据。

2.4进行企业文化建设

企业文化是企业的软实力，能够对员工有很强的凝聚力，让员工更加有责任感和使命感。企业文化的创建应该立足于企业的实际情况，包括发展历史、获得的荣誉、开展的项目工程等等，一方面能让员工更加了解企业的发展脉络，另一方面员工看到企业取得的成就，可以增强他们的自信心和成就感，真正能把企业的发展当成自己的事业来做，这样就不会轻易的流失人才。有了良好的文化氛围，使员工在平时的工作中能以优秀的员工为榜样，不仅提高自身的工作能力，还能够相互协作，为薪酬激励作用的发挥打下坚实的基础。

3结束语

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（一）企业薪酬构成

在集团公司薪酬体系的框架下，煤化工公司采用以岗位效益工资制为主，年薪制、协议工资制为辅的工资制度。

1.岗位效益工资制

与企业签订劳动合同的正式员工实行岗位效益工资制。由岗位工资、效益奖金构成。

（1）岗位工资：由出勤工资、工龄津贴、专业技术津贴、煤化工岗位津贴、专业技术人才津贴、技能操作人员津贴、中夜班津贴、安全绩效工资、特殊岗位津贴、通勤补贴、通讯补贴、值班费、晨会补助构成。

（2）效益奖金：由质量效益奖、本质安全奖、和谐发展奖、科技创新奖、资源节约奖、五型综合奖构成。

2.年薪制

公司领导班子成员实行年薪制，是依据单位规模、管理难度和经营业绩，以年度为单位确定和支付给企业负责人工资性收入的一种薪金制度。由基本年薪、岗位绩效年薪、安全年薪构成。

（1）基本年薪：保障企业负责人基本生活的收入，不与经营业绩挂钩。

（2）岗位绩效年薪：企业负责人的风险收入，主要根据各单位的规模及经营业绩等综合确定。

（3）安全年薪：根据企业的行业特点和管理重点，为突出安全管理的重要性而设置的。

3.协议工资制

具备公司所需的管理经验、专业知识、操作技能，因公司工作需要在一定时间内受聘于公司的人员实行协议工资制。由基本工资、绩效工资构成。

（1）基本工资：年度协议工资标准的60%为基本工资。

（2）绩效工资：年度协议工资标准的40%为绩效工资。其中：月度绩效工资20%，年度绩效工资20%。

（二）实行劳动力总量、全员绩效与薪酬联动机制，加强薪酬管理

公司经营规模大、生产业务多元化,是事业部制经营模式。采用集中控制的薪酬管理。实现“增人不增资、减人不减资”的规范化管理；同时通过绩效考核结果营造“能上能下、能进能出，薪酬能高能低”的激励约束机制，构建了科学合理的收入分配体系。公司将各类奖项归类并统一设置奖项名称，同时设定相应奖项的发放范围及标准。

（三）薪酬管理全面推行信息化平台

首先,煤化工公司全面推进五型企业全员绩效管理,使用FPI平台,采用平衡记分卡完善考核机制,将考核结果提取后运用到薪酬发放中；其次,使用ERP人力资源管理信息化平台计算、发放及审批薪酬工作,提高了薪酬管理的整体水平。管理手段的信息化、现代化和管理流程的规范化、科学化,从而提高了人力资源工作效率和工作质量。

二、神宁煤化工公司薪酬管理存在的问题

公司自成立以来，实现了跨越式发展，并且取得了阶段性成就。企业在发展过程中已形成煤化工体系特有的薪酬激励制度，但是在企业中的实际应用还是存在诸多问题，主要问题如下：

（一）缺乏动态薪酬调查

公司对同行业之间薪酬调查力度不大，不能够积极洞悉同行业间薪酬制度发展动向，这就导致了公司薪酬水平低于同行业，造成人才流失严重，将导致企业逐渐失去市场竞争优势。开展薪酬调查能够为企业调整员工的薪酬水平提供依据，为调整员工的薪酬制度奠定基础，有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势，有利于控制劳动力成本、增强企业竞争力。煤化工公司是煤炭-能源化工一体化的产业，薪酬体系坚持“双轨制”的原则，即煤化工公司与集团煤炭单位相同岗位的员工收入水平保持一致或接近，适度提高化工专业人员收入。但是随着煤化工热潮的掀起，企业没有积极的改进薪酬制度，近几年，致使本企业员工与同行业之间薪酬差距逐步增大，直接导致我公司员工流失率每年达到上百人。

（二）岗位评价机制薄弱

企业薪酬管理尚处于经验管理阶段，由于岗位评价机制不够完善，使薪酬缺乏科学管理的支持。岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。首先，人力资源部管理人员对于生产装置运行不了解，生产部门技术人员对于管理概念不专业，两部门缺乏有效的沟通；其次，2013年公司引进的专业咨询公司对煤化工企业的内部环境不熟悉，不能够得心应手的实施具体事务，工作进展不明显，效果不佳。例如：岗位说明书不能及时修订，严重阻碍新的薪酬制度建立。

（三）学习激励制度欠缺

企业对于员工的进修学习支持力度不够，如：员工取得更高等级学历、专业技术资格等级、等成果时，企业不能够积极地从薪酬方面体现相应的奖励方式。企业需要提升自己的核心竞争力，从根本上提高企业的素质，促进企业长远发展。薪酬激励是企业吸引和稳定人才的竞争手段之一。煤化工公司人员结构大专以上学历人员占员工总数的86%，平均年龄31岁，本企业是一支拥有高学历结构的年轻队伍。但是企业目前在薪酬结构上只有职位升迁可以提高薪酬水平的纵向发展，很少有职业规划、知识技能等提高薪酬的横向发展，使得员工学习积极性受挫，不能长期稳定员工队伍。

（四）管理自受约束

集团对基层单位的薪酬管理干预过多，使煤化工公司受到较大的限制和约束，致使薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。煤化工公司薪酬与经营状况紧密挂钩。集团公司推进薪酬管理规范化、标准化、制度化。这种薪酬管理方式运行中也存在一些不足,使煤化工公司不能充分结合实际需要搞活内部分配机制，例如：在2013年度，必须严格按照集团薪酬制度中规定的奖项发放奖金；不能自主设置单项奖；不能重新分配各岗位系数。为了遵循集团整体总方针政策，忽略了企业本身的环境差异。

三、完善神宁煤化工公司薪酬管理的建议

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，它涉及到企业每一位员工的切身利益，是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。因此，构建有效的薪酬激励机制是薪酬管理的首要任务。

（一）合理开展薪酬调查

进行专业性薪酬调查，企业应定期组织相关部门的人员外出考察、借鉴行业经验；结合公司生产实际，对标先进，探索推行新的模式。不但为企业薪酬改革提供依据，还有利于企业了解和掌握新变化与新趋势，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，切实降低人工成本，增强企业竞争力。

（二）科学的分析与评价

人力资源部门协同相关部门人员组成岗位分析小组，深入现场跟班、观察，与岗位员工、车间主任交流。对各类岗位进行系统调查和分析，完善岗位工作说明书；同时在征求咨询公司专业人员意见的基础上，对岗档体系中岗位设置与目前岗位实际承担的安全责任、岗位技术含量、劳动强度等方面不符部分，比较分析进行薪酬修订和完善。

（三）健全学习激励制度

稳定员工队伍是人力资源工作的重点，进一步激励高技能人才队伍是重中之重。企业应加强对高学历人才奖励机制，设立合适的专项津贴或实行学分制奖励，提高企业高素质员工的生存与发展空间。对在操作岗位上的研究生及以上学历人员的薪酬进行倾斜，激励高学历人才扎根基层，实现事业、待遇留人。

（四）建立内部再分配机制

煤化工项目技术含量高、操作环节多、安全管理难度大。为搞活单位内部分配机制，增强员工岗位荣誉感、工作责任心及劳动积极性，在总量定额控制的基础上，允许建立行之有效的激励再分配制度。薪酬分配偏向技术含量高、工作环境差、劳动强度大的单位，特别是关键岗位倾斜。单位系数可向管理难度大、操作环节多的单位进行倾斜；岗位系数可向劳动强度较大、工作环境差的岗位进行倾斜。调节幅度应有相关的制度加以制约，建议调节控制在应得奖金的±20%范围内。同时激励再分配机制需着重考虑专项激励，围绕核心人才、关键技术岗位设立津贴或奖励基金。

四、总结