营销制度范文
时间：2023-04-10 08:15:35
导语：如何才能写好一篇营销制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
品牌问题，人人都会讲，企业老板也不例外！他们普便把产品等同于品牌，以为，只要产品一进市场，品牌就有了，这绝对是个“童话式幻想”，就像做梦，恍惚历历在目，其实是过眼烟云，昙花再现；
在营销管理中，品牌的管理是重中之重，但是，在市场磨合初期，无品牌的说法。大家都知道，品牌的内涵很多，既有有形的，也有无形的，它需要积累，需要演化，需要包装，当然也需要过硬的品质和持续增长的销售数据，然而，这一切都需要时间的洗礼和市场的证明，这个洗礼和证明的过程就是管理的过程，其管理工作看得见，需持之以恒，但是，其过程却摸不着看不见，谈营销管理时，企业管理者应看到这些背后的工作和品牌的发展。
管未来，除了指品牌的未来，还有营销管理导致的市场后续发展，只要产品还有生命力，品牌永恒，那么市场就有未来，企业也就有未来。
二，营销管理制度的根本，管的是市场战略、政策、规划的执行和变化调整、产品销售进程，以及未来的市场发展。
对销售人员而言，营销就是销售，就是卖产品，但是，在公司或营销总监看来，营销是产品在现在、将来阶段性市场中的一切表现，销售人员关注的是销售额是否见长，而公司应该看到的是，产品还有多久的生命周期、多长的销售动力，还有，目前的市场中，公司的产品和营销政策是否适应市场趋势；对大型企业和知名品牌而言，最忌讳的是追求短期利益，而忽略了长期发展源泉，及品牌的扩张价值，所以说，营销管理要关注隐藏在产品营销背后的市场发展和变化，管的也是这种危机观念、竞争观念和发展观念。
三，营销管理制度的根本，管的是销售人员的心态，以及对市场的掌控能力。
每个企业都进行过营销培训，但笔者敢说，很少有企业进行营销管理培训，偶有参加过营销管理培训的，基本上是“蜻蜓点水”，浅尝辄止，更可笑的是，许多人压根就没做过营销，也不具备职业履历，却给一大帮在市场一线爬摸滚打过的销售人员讲营销，实在令人哑然；笔者曾经经历过一件类似事情，深圳某一大型培训公司，据说在国内有很多分支机构，其在汕头的分公司给一家企业的十几个区域经理做营销培训，老师比该公司所有的区域经理还年轻，纯属半路出家，是那种为了培训而做培训的小伙子，结果可想而知，培训不了了之，因为碍于面子，该企业所有区域经理非常耐心地听完，可一出门，便唏嘘一片，说，这哪是培训？完全忽悠人嘛！
笔者认为，营销管理者，或者说管理营销的中高层人员，本身是市场营销的实践者、先锋队员，即具有单兵作战的能力，又可以团队协作，即是单兵作战的模范，也是团队管理的核心领导。在各种具体的市场活动中，不但本身能管理好市场和教会销售人员管理好市场，还应能管理好销售人员心态，善于调动、激发销售人员的潜能，以保证市场营销工作的顺利开展。
四，营销管理制度的根本是企业管理中的核心，也是企业管理之首。
篇2
刚性的考勤制度，毫不妥协！
营销人员的考勤制度，必须是刚性的，而且是毫不妥协，决不让步。
上半年，笔者在公司营销部全面执行刚性的考勤制度：
迟到一次扣50元；
请假每半天扣100元；
旷工每天扣500元。
当时我们出台这种考勤制度，出于两个考虑：
其一，我们公司严格按照国家法定时间上班。即：所有的营销人员都享受“双休日”和国家法定节假日。如果再加上营销人员出差、或者上门拜访客户的时间，那么，营销人员实际在公司上班的时间只有200来天，甚至还不到200天。所以，笔者认为，在如此少的“上班时间”内，员工还随意迟到、请假，那是不可饶恕的——尤其是我们还是做营销的！
其二，前期公司考勤制度非常人性化，迟到、请假都可以随意免考核，导致公司新老员工越来越放肆，很多时候甚至出现集体迟到、一半员工请假的局面，销售业绩起不来，员工也是离心离德，一点团队精神都没有。
为此，笔者出台了极为强硬的考勤制度：员工可以迟到、请假、旷工，但是罚款一分不会少！
笔者坚持执行了两三个月。结果从第二个月起，营销部当月的迟到为零，请假只有两个半天（两个员工感冒请假半天），公司再也不用担心员工迟到、请假了。
当然，在此过程中，我们也出现过一番周折。
在刚性的考勤制度实行四个月后，笔者出了一趟长差，便委托公司另一部门负责人代为照看一下营销部；结果她“虚心倾听”了诸多员工的心声，然后“非常人性化的”、“非常果断的”、擅自宣布营销部考勤制度和公司其他部门考勤制度一致，完全放开了考勤制度。等到笔者出差归来，发现营销部的考勤制度重新变成以前散乱、无序的状况，当时代为照看的另一部门负责人已经手足无措、不知道如何收尾了。
笔者非常生气，经过近两周的整顿，才重新恢复营销部的正常秩序。也正是因为这番经历，让笔者愈加相信：营销部的考勤制度，必须是刚性的，必须是毫不妥协、决不动摇的！
柔性的考勤制度，结果导向！
时至今日，笔者对营销人员的考勤制度也有了新的认识。对于营销来说，考勤制度仅仅是“一个制度”，营销最重要的还是“业绩”、“结果”。
考勤制度也需要柔性，而这种柔性，一方面是考勤制度的“人性化”表现，另一方面也是与“结果”息息相关的。
笔者已经在公司营销部执行刚柔并济的考勤制度。刚性的考勤制度就是上述内容；柔性的考勤制度则与营销人员的“上月业绩”相挂钩：
正式员工，上月业绩≥3万，则当月所有迟到免考核（即：员工当月迟到不会受到任何处罚）。
实习员工，上月每签成1个单子，则当月免考核迟到1次；上月签成3个及以上单子，当月所有迟到免考核。
所有员工，上月每完成1万业绩，即可享受0.5天请假免考核（比如：员工A上月完成4万业绩，那么本月就有2天上班时间自由安排，不用来公司上班，不会受到任何处罚）。
……
简单的理解，就是一切以业绩来说话，“结果导向”。营销人员做的业绩越好，那么享受到的“优待”就越多；反之，营销人员如果业绩差或者没有业绩，那么就得低调做人、老老实实上班。
一个做不好业绩、不能赚钱的营销人员，不是一个好的营销人员，任何一个公司都不会长期养着这样一个“闲人”、“无用的人”的；自然，公司考勤制度也没有必要向这部分“无价值员工”倾斜。
话：员工考勤众生态
1、不要奢望所有员工都有“自觉性”。老员工、业绩完成好的员工，自觉性往往比新员工、业绩完成差的员工要强。即使公司给予他们非常宽松的考勤制度，他们也会比较准时的上班，合理高效的安排自己的自由时间，尽量多的签单。
反倒是很多新员工，尤其是业绩完成较差的员工，往往会拿公司考勤制度说事，认为公司考勤制度“太苛刻”、“太不人性化”，束缚了他们的发展空间。这类员工，本质上就不是合适的营销人员，当然更谈不上优秀的营销人员。对于这类员工，我们现在采取的策略就是：尽早辞退，早走早安心！
2、不要将刚性的考勤制度和“压力”直接挂钩。有些人事经理经常会说：“营销人员应该在宽松、自由、良好的环境下工作，不能有太大压力。你们的考勤制度太严格了，营销人员为了避免迟到，只能是每天大清早就赶公交、地铁，等到赶到公司就气喘嘘嘘，精神疲倦得很，上班工作也没有状态。而且，感冒生病了，或者老家亲人有个红白喜事，都要扣那么多钱，给员工压力太大了。”
咋一听，很有几分道理；仔细一琢磨，发现本末倒置、曲解人意。
首先，任何职场上的员工，都有工作压力；员工也只有在压力下，才能将压力变成动力，真正自由、宽松、没有任何压力的工作，那仅仅是一个幻想中的工作。
其次，营销人员这个群体，本身就是代表着承受更大压力、承担更大风险、当然也会享受更大收益的一个群体。没有付出，何来收益？营销人员唯一的价值，就在于他们能创造更大的价值，否则营销人员就没有丝毫的价值了。营销人员就是在压力、动力中度过的。
再次，营销人员不是公务员，也不是天天坐办公室的前台文员。营销人员如果又想赚大钱，又想轻松工作，又想随意迟到、请假，那何来的业绩？何来的报酬？何来的道理？笔者曾经招录过一个营销人员，一年下来，请假回老家参加亲人的红白喜事达6次，请假总天数超过20天，当然业绩做的也很差，回头还说公司不批准假期是“不人道”。无语……
最后，需要特别说明的是，营销人员做好了业绩，在考勤乃至其他方面都是有非常多的优待，就是看营销人员是否自己合格的。
3、业绩没有做起来的员工最喜欢“挑刺儿”。公司曾有一个员工，三天两头请假、迟到，问其原因：“昨天晚上来了一个朋友，喝酒玩耍到凌晨5点，不想来上班了。”还挺理直气壮的。
新招聘一个女孩子做电话营销，还没有任何签单，突然就连续请假3天，说是感冒了。问其原因：“周末和朋友出去滑雪了，冻着了！”该员工内心深处，就没有想过要保护好自己的身体，好好做业绩！公司让员工“双休”，是希望员工能够有充足的休息，保持好健康的状态，做好工作的；不是让员工周末肆意玩耍，上班时间来填补睡眠和休息的！
公司打算重点培养的一个员工，借口“女朋友生病了，去医院陪一天”；结果第二天上班就提交了离职申请书，原来陪“女朋友去看病”仅仅是个托词，真实原因是去参加了其他公司的面试，然后立马“甩了公司”。
……
凡此种种，让笔者深感：考勤制度，需要柔性，更需要刚性；归根结底，还是“结果导向”。
篇3
关键词：药品；营销渠道；渠道联盟
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0189-02
在中国的大部分药品营销渠道中，药品制造商、批发商和零售商之间是一种松散的合作关系，各自为政，各行其是，每个渠道成员都追求自己的利润最大化，整个渠道效率低下。在当前激烈的市场竞争中，医药企业仅靠自身力量与竞争对手单打独斗已经很难取胜，因此，医药企业要通过制度的创新，与中间商的密切合作，形成渠道联盟，锻造供销价值链，以获得竞争优势。本文将新制度经济学的相关理论应用于药品营销渠道的研究中，对药品营销渠道的制度创新进行探讨。
一、渠道联盟是一种新的制度安排
新制度经济学发端于科斯，科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中认为，“企业与市场是经济组织制度的两极”。科斯引入交易成本作为分析工具，认为企业选择不同制度安排的基本依据是交易成本。企业和市场在资源配置中都有其运行的成本，企业存在内部管理成本，而市场则存在交易成本。如果利用市场方式协调组织间关系的交易成本大于利用一体化组织的内部管理成本时，为了减少交易成本，就会出现一体化的企业，反之，则倾向于市场这一制度安排。企业和市场这两种制度安排可以互相替代。
威廉姆森认为，企业进行不同制度安排的目的在于使生产成本和交易成本最小化，各种制度的安排与经济绩效之间存在一定的关系。他运用了交易成本这一分析工具，从非确定性、交易频率和资产专用性这三个维度变量进行论证并发展了科斯的企业理论。他认为，市场的出现是不确定性小、交易频率和资产专用性低的结果，而当这些变量均处于高水平时，企业成为了有效的协调方式。在市场与企业之间，还存在着一些中间组织形态。随后，拉森认为在市场和企业之间还存在着双边、多边和混合的中间组织的交易形式，提出了“三极制度框架”，即市场―网络组织―企业，并综合了斯密和钱德勒将市场与企业隐喻为“看不见的手”与“看得见的手”的观点，将网络组织称为“握手”，网络组织也随之成为企业间经济活动的一种制度安排。目前，关于网络组织还没有统一的定义，网络组织的含义比较广泛，包含了各组织间以合作关系构成的各种群体。其中，战略联盟是网络组织中比较常见的一种形式，迈克尔・波特认为，“联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度。联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟无须扩大企业规模而可以扩展企业市场边界”。而渠道战略联盟就是制造商与中间商之间的一种合作形式，也属于协调组织之间经济活动的一种制度安排。
从渠道理论的发展来看，在经历了20世纪初以效率和效益为重心对渠道结构的研究，以及20世纪60年代以权力和冲突为主对渠道行为的研究之后，以联盟为主题来研究渠道关系成为渠道理论研究的重点。西方营销学者们认为，由于营销渠道是一个联合体，各成员为实现自身的目标，存在着利益之争，渠道成员间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生，建立渠道联盟能够解决渠道内和渠道所面临的一些问题，并使各成员获得更多利润，增强他们在市场中的竞争优势。20世纪90年代以后，以奥德森、顾莱惕、贝克尔和斯特恩为代表一些西方营销学家对渠道关系和渠道联盟进行了研究，其研究认为，企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象，因为渠道成员能从联盟中获取更多利润并保持持续的竞争优势，所以不同渠道层次的成员应努力构建和增进渠道内的联盟，渠道联盟的实质是承诺和信任。渠道联盟正在成为渠道创新的方向。因此，本文认为，在药品营销渠道中，从制度层面进行创新主要是构建药品渠道联盟，企业可以建立横向渠道联盟和纵向渠道联盟。
二、建立药品渠道联盟
（一）构建横向渠道联盟
1.制药企业之间的横向联盟。这种渠道联盟模式主要是制药企业之间通过资源互补与共享，建立“制造商联盟体”。各个制药厂各有其优劣势，所拥有的资源也各不相同，通过形成渠道联盟，可以对资源进行重新组合，充分发挥每个制药厂的优势。制药企业之间可以进行以下几个方面的合作：一是共同采购。制药企业之间在采购药品生产设备、包装设备、药品原材料、包装材料、储藏设备等方面进行联合采购，这样可以增强与上游供应商讨价还价的力量，降低采购成本；二是联合研发新药。新药的开发不但需要投入大量的资金，而且新产品失败的概率很高。而中国许多制药厂利润少，投入新药研发上的资金有限，通过联合开发新药，有助于减少一家企业单独开发新产品所承担的费用，还可以共同教育顾客，联合开发市场，共同承担投资风险，最主要的是从联盟伙伴处可以学到产品开发能力、市场营销运作能力等，为本企业的长期发展奠定良好的基础。此外，制药企业之间还可以共同使用仓库、运输工具等，实现资源共享。
2.药品中间商之间的横向联盟。该联盟模式是指药品中间商之间的战略联盟，它有助于药品批发商或零售商实现资源互补，获得规模效益，提高药品中间商的市场竞争能力。在美国的药品营销渠道参与者中，少而精的中间商具有规模效益，而中国的药品中间商规模小、数量多、效益差，已难以应付激烈的国内外竞争，中间商向规模化发展成为了中国药品营销渠道的必然选择。通过联盟、兼并和重组等方式都可以获得规模效应，在这些方式中，渠道联盟具有独特的优势：（1）渠道联盟是厂商之间的合作，不涉及产权的转让或让渡，也就不存在兼并后企业内部的冲突问题，从而避免了兼并中内部矛盾对规模效应的影响。（2）不需要企业投入大量资金，通过联盟就可以从战略伙伴中获得自身缺少而又急需的资源，实现资源互补。（3）有利于中间商之间进行专业化的分工，各自发挥优势执行自身所擅长的渠道职能，促进中间商专业水平的提高，通过分工协作来获得良好的经济效益，以避免药品中间商盲目扩大企业规模中出现的规模不经济的现象。总之，中间商之间的渠道联盟可以在一定程度上解决中国药品流通企业长期存在的“小、多、差”问题，以及“规模不经济”的难题，它有助于药品中间商实现规模经济，增强市场竞争能力。
（二）构建纵向渠道联盟
1.制药企业主导下的纵向联盟。该联盟是制药企业主动与药品中间商或医疗机构缔结的渠道联盟。这种产销联盟有助于使各方实现共赢。首先，有助于降低交易成本。在结成联盟后，药品厂商之间关系日益稳定，信任感增强，交易惯例化会导致交易成本的下降，从而节省了传统药品渠道中厂商之间讨价还价所产生的费用。其次，有助于降低库存成本。现代产销联盟往往是建立在诚信的基础之上的，双方之间通过建立信息系统，实现物流信息共享，既能避免滞销或脱销情况的出现，也能使药品的库存量下降，从而降低库存成本。再次，可以及时对市场需求做出反应。通过对市场信息的掌握和信息沟通，使厂商之间能协调其生产、经营活动，通过推出顾客所需的新药、厂商联合促销、药店合理的药品陈列展示和及时补货等，灵活地应对消费者需求变化，从而促进药品营销渠道的整体效益提高。
2.连锁药店主导下的纵向联盟。该联盟是连锁药店主动与制药企业建立的渠道联盟。在这种联盟中，连锁药店占据主导地位，与制药厂关系紧密，直接向制药厂统一采购药品后销售给消费者。以连锁药店为主的厂商联盟具有以下优势：（1）有利于提高药品营销渠道的效率。连锁药店成为了连接制药企业和消费者的桥梁，减少了药品流转的中间环节，缩短了药品渠道的长度，使药品在渠道中的流通时间缩短，加快药品的流通速度，从而提高了药品营销渠道效率。（2）连锁药店直接向制药企业采购药品，并以其品牌声誉为担保向顾客出售药品，这些都有助于保证药品质量和药品的安全性。在连锁药店主导下的纵向联盟中，连锁药店应加强与制药企业的协作，例如，厂商共同进行新药的研发，在新药的研发中，制药厂提供研发人员和技术，连锁药店负责市场信息的收集与反馈，甚至于向制药厂提供一定的研发资金，以及新药上市后的促销工作。通过渠道联盟进行紧密的协作，双方扬长避短，各自发挥自身的核心专长，使整个药品营销渠道实现价值最大化。
参考文献：
[1]Williamson，Oliver E.资本主义经济制度――论企业签约与市场签约[M].北京:商务印书馆，2002.
篇4
一、从营销的角度分析薪酬制度
将员工看作是企业的客户，企业的薪酬制度看作是企业为员工提供的产品，基于这个角度，分析如何设计薪酬制度，即分析如何让薪酬这种特殊的产品满足消费者。为方便进行分析，构建了营销逻辑图，如图1所示。
如图1所示，做好营销活动的第一步是确立一个总体指导思想。在薪酬营销中，我认为这个理念是，从需要的角度出发，围绕员工的生活，通过薪酬制度，满足员工的需要。接下硪对人力资源市场、竞争对手和自身进行SWOT分析，主要找出自己在薪酬制度上的优势、劣势。加大对行业薪酬情况的关注力度，如果企业的薪资水平低于平均水平，企业挽留员工的吸引力不足。如果高于平均水平，对于吸引留住员工是很有帮助的，但是可能会影响企业的利润。需要慎重地抉择。特别要关注竞争对手的薪酬体系的设计，如果企业的重要员工因为薪酬离开本企业投奔竞争对手，那么对企业的打击是巨大的。
根据SWOT分析的结果结合企业的理念，确立企业在薪酬制度建立上的目标，比如“员工是企业的上帝”。接下来就需要针对这一目标开展接下来的工作。
首先要对企业员工的需求进行调研、总结、细分。将基本需求相似的员工归为一类员工，根据员工的主导需求进行总结。在制定薪酬政策的时候有针对性的出台能够满足特定员工的薪酬制度，这样不仅可以使企业的薪酬制度起到它应该起到的激励作用，满足员工的需要，而且也可以避免资源的浪费，降低企业的成本。
二、薪酬制度的营销策略
根据上文从营销角度分析薪酬管理的模型，提出了四种策略。分别是：产品策略，服务策略、沟通渠道策略和实现方式策略。接下来，将详细介绍这四种策略。
（一）产品策略
工资、奖励、福利构成企业薪酬体系的主要产品。这三种也就是薪酬制度为员工提供的产品。好的薪酬产品的设计要兼顾内外部公平。即企业按照一定的标准和要求，对员工的工作进行绩效考核，制定工资标准、奖励标准，按照标准给员工发放工资，进行奖励；对于福利政策，大多数的福利是提供给全企业员工的，是大家共享的。并且制定的薪酬标准要具有外部吸引力，才能在相同工种和工作强度下，吸引优秀的员工。产品设计不但要兼顾内外部公平，还要体现激励性。好的薪酬制度具有短期的、直接的激励功能和长期的、深层的激励功能。薪酬能使员工们做好当前的工作，实现优良的业绩。
（二）服务策略
服务策略主要体现在员工福利制度的设置上，福利的形式可以是金钱与实物，但很多则是服务机会与特殊权利。一般来说，福利作为比较特殊的一种薪酬形式，具有相对独立性，即波及范围广，形式多样，但又不以员工对企业的相对价值和贡献为基础。福利的特点是一旦设置，便难以取消或削减，将持续发生成本，所以必须慎重，不可轻率盲目地乱开路灯。
由于员工需求的多样性，企业相应的服务也应该是多方面多层次的。服务的目的在于提高员工的全面“工作生活质量”，通过这些服务吸引和保持住人才。企业可以提供的服务主要有：以咨询为主的咨询，例如，为员工设计职业发展规划、心理健康咨询、适当的法律咨询等等；保护，例如，合理的就业平等保护，隐私保护以及性骚扰的保护等等；工作环境保障，例如，工作扩大化与丰富化，员工参与民主化等等；特殊福利，例如，为特殊人才提供住房补贴，户口迁移，以及教育培训基金等等。
（三）沟通渠道策略
沟通渠道主要是指企业如何了解员工的需求，怎样就薪酬制度与员工进行沟通。我认为，在新的形势下，应该采取新的办法，不应该一味地延续旧的薪酬制度，要做到一定的灵活性。沟通渠道的选择要符合员工的习惯，而且要方便简洁，易于沟通。在进行需求调研的时候，可以采用访谈法，茶话会法，方便大家在一起畅所欲言，而且这种员工参与的方式可以提高政策的执行效果。在进行意见表决的时候可以采用匿名QQ投票的方式。并且要畅通意见反馈渠道，了解员工后续的感受，方便对薪酬福利设计进行修改和完善。
（四）实现方式策略
实现方式就是指薪酬制度如何落实，如何使员工更好地享受到公司的福利政策。实现方式的目标是“更方便、更便捷”。比如，给员工的福利包括电影票，餐券等，这些券可以由企业统一的购买，但是很多员工的家离着消费地点很远，那么他可能就不愿意去消费。那么这种福利不但对员工没有任何实际的意义，反而增加了企业的成本。另一方面，实现方式要灵活，灵活性体现在福利种类灵活结合和福利对象灵活性。为了满足不同员工多种多样的物质精神需求，企业可以涉及等值福利项目，给员工更多的选择权，自，由员工自主选择搭配。而洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴等福利项目不仅可以给予员工本人，还可以全部或者部分提供给员工的家属或者朋友，但是每个人的量是一定的，严格按照标准配给。
篇5
关键词 营销人员 激励制度.
激励是指激发人行为的心理过程，其目的在于发掘并运用更多上天赋予人们的才能。现阶段企业对营销人员的薪酬分配、激励手段往往采取很直接的现金奖励模式。但激励除了金钱激励外还有很多“零成本”的激励艺术，在此我想就企业营销人员的激励管理方面的问题进行一些探讨。
1 激励理论.
⑴ 需要层次论。该理论把需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要（归属需要）、尊重需要、自我实现需要。因此管理者对不同的员工应采取相应的激励措施，最大限度地调动员工的工作热情。
⑵ 期望理论。一个人采取某一行动的内在动力取决于他对行动结果或目标的重视程度，以及对实现这一目标可能性的估计，二者缺一不可。因此管理者在制定奖励、分配制度时，不仅要考虑营销人员的个人需要，还要考察营销目标的制定是否合理，太高或太低均不利于调动营销人员的积极性。
⑶ 公平理论。在一个组织中，员工很注重自己是否受到公平对待，并常常以此来决定自己的行为。营销人员通常会相互比较收入付出比，而其最终会根据该结果决定自己的行为。但该理论的缺陷在于主观臆断是不可忽略的因素。因此，企业实行竞争上岗，为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，把注意力引导到机会均等上来。
2 激励模式.
⑴ 目标激励。指给营销人员确定一定的目标，以目标为诱因，驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。例如，企业可以给营销人员在一定的时期内客户开发数目、资金回笼情况、销售额数目等确定目标，根据目标完成的情况确定升职、奖金发放等。
⑵ 参与激励。销售人员往往是基于个人知识面、社会经验、职业联系、推销技巧等开展工作，所以要鼓励员工对公司的发展提出合理化建议,鼓励营销人员对企业的某些经营活动进行监督管理；经常邀请营销人员参与企业重大问题的决策或列席会议等，使其产生主人翁责任感，从而激发员工的积极性。
⑶ 领导者激励。主要指领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业领导者是员工的表率，正所谓“上行下效”。如果领导者自身清正廉洁、严于律己、身先士卒，那么这对员工也是莫大的鼓舞。
⑷ 直接利益激励。金钱奖励是激励员工简单而重要的方式，且常常行之有效，但其缺陷在于：销售人员过份强调销售量和利润而忽视其他销售活动，只选一些容易推销的物品。
⑸ 奖罚激励。是指通过采取奖励和惩罚手段，驱使员工采取符合企业需要的行动的一种激励方式。它是根据销售额、利润额、配额目标达成率标准来支付奖金的，只要业绩超过了某一销售量，就能获得一定数量的奖金，是目前各行业最常用的激励方式之一。
⑹ 公平激励。是指企业的领导在企业的各种待遇上，对每一员工公平对待所产生的激励作用。在公平的环境中，员工享受的诸如工资、奖金、福利、晋升、工作环境等各种待遇是根据员工本人的素质及对公司的贡献决定的。
由此可见，此非物质的激励方式也是不可缺少的，二者结合才能形成真正完善有效的激励制度，它不仅能使营销人员甘愿付出更多心血，也能使其愿意留在企业，为企业创造更大的效益。
3 保障激励模式顺利实施的配套措施.
在现实的企业运行中，企业往往对营销人员的关注程度不够，同时也缺少必要的激励、培训等手段，这就造成了许多营销人员特别是高层营销人员的频繁跳槽，给企业的营销工作带来了很大的负面影响，甚至影响到企业的整体发展。
⑴ 关注营销人员的选拔和招聘。通过缜密细致的内部选拔和外部招聘工作，不仅可以得到一批愿意投身于营销事业，具备一定营销素质和专业文化背景的初级营销人员，而且内外结合还有助于营销人员相互取长补短，共同进取。另外，企业在选取营销人员、组建营销队伍时，还应事先确立挑选的基本准则。选拔标准事先制定并公布，有利于严把企业的挑选关。既要保证综合素质和能力达标，又要体现挑选时的公正性、公平性和透明性。
⑵ 关注营销人员的培训。知识是企业营销工作的第一动力，然而知识的快速更新往往是营销人员甚至是企业被淘汰的重要原因。具体的培训内容各个企业有所不同，但总的来讲，应主要包含职业基本素质、企业基本知识和营销基本理论知识与技巧等。
4 案例分析.
尽管薪酬不是激励营销人员的唯一手段，但对于发展中的中小企业却是一个非常重要、最易运用的方法。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于营销队伍稳定，保证营销绩效，就要在薪酬制度中加入激励功能。对市场中的大多数中小企业来说，他们各自的薪酬制度，都有所不同。现如下：
⑴ 在薪酬基础上增强激励性因素.
从激励角度上来讲，可以将薪酬分为两类：一类是保健性因素，如：工资、固定津贴、福利项目等；另一类是激励性因素，如：奖金、物质奖励、股份、培训等。
尽管高额工资和多种福利项目能够吸引营销人员加入并留住他们，但这些常常被视为是应得的待遇，难以起到激励作用。而真真能够调动营销人员工作热情的，是激励性因素，很多企业也都在应用这一点。
⑵ 将现金性薪酬和非现金性薪酬相结合.
前者包括工资、津贴、奖金“、红包”等，后者则包括企业为营销人员提供的所有保险福利项目、实物、组织旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如：在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、组织员工和家属一起旅游等。
⑶ 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性.
频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让营销人员有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
⑷ 重视对团队的奖励.
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，有必要建立团队奖励计划。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先说明并保证团队成员都能理解。如：
以节约成本为基础的奖励；以分享利润为基础的奖励；在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据设定考核和评选标准进行奖励。
⑸ 善用股票奖励形式.
在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。
很多营销人员特别是高层营销人员认为最强的吸引力不是薪金，而是“营销人员持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使是非上市公司，也在探索不同形式的营销人员持股办法。
在广东市场里面，每家公司都综合以上几点的方式来激励销售人员，为其公司创造更大的财富。现就我认识的一个客户的公司来说：几年前，他只是一个骑单车的人，在骑单车的日子里面，不断的观察市场，并最后看好公司生产的产品，也是因为他独到的眼光，才成就了现在的公司。在公司成立的初期（规模很小，只有几个人），他对营销人员采用高稳定薪酬的模式，增加薪酬中的固定成分，这让营销人员有了安全感。在其发展到现在的规模（工人 300 多，年销售过亿元）他改变了当初的薪酬模式，加大了激励性因素。但其公司如要继续发展壮大，就必须对销售人员加大公司股份的奖励。
一个企业要健康、快速地发展必然要追求利润的最大化，营销人员是企业赢得市场、赢得利润的直接工作者，其能否最大限度地发挥潜能就显得尤为重要，这就要求企业必须建立有效的激励机制，充分调动营销人员的积极性，为企业赢得更加辉煌的未来。
参考文献.
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[5] 孙淑英，王秀村，等.我国企业营销绩效评价指标体系构建的实证研究.中国软科学，2006，（1）.
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我们可以看到，每个企业都有自己的战略目标和构想，其中甚至不乏远见，可是，为什么最终能够实现目标、赢得领先地位的成功企业并不多？这其中的差异究竟在哪里？事实上，中国的企业并不缺战略思想，他们缺乏的是有效执行战略的模式，想法人人有，可是要将想法变成现实，则取决于企业能否建立真正实效的模式。
我们发现，成功的企业必定拥有强大执行力的营销组织，而失败的企业，则必然是由于营销组织无法有效执行整体战略。让一个人做好一件事情比较容易，但是要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，自然结果也就大相径庭。
实现企业战略目标的核心要素，归根结底都可以归结到人身上，如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。
这个问题的关键在于，必须制定规范化的营销管理制度，为整个营销团队建立一种明确的工作标准，从而使团队在工作中对营销模式和关键业务达成高度一致，从而迅速提升战略执行力。
有部分企业认为，企业不需要规范化的管理制度，而是需要个人对业务的灵活处理。在他们的思维中，规范与死板是同义词，一旦规范就意味着工作效率低下，无法应付多变的竞争环境。这完全是一种误解！事实恰恰相反，只有规范才能够真正提高营销组织的工作效率和执行力。中国目前的市场环境已经发生了本质的变化，传统粗放的销售方式已经无法适应企业的发展，销售已经不再依赖个人技能，而转变为一种可以被管理、被复制的过程。如果上司与下级对同一件事的理解不同，总部与区域对战略执行的理解不同，其结果只会造成各人自行其是，结果如何实难预料。同时，由于人的技能有差异，如何使企业跳出对个人技能的依赖性，不至于因为人员的变动而造成市场的动荡和损害，这些都不得不依靠规范化的管理制度方能从根本上加以解决。
企业应该根据整体营销模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。企业必须注意，制定营销管理制度时不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且营销管理制度必须与战略目标相关联，充分反映出关键业务的要求。
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1. 营销组织运行的职能问题
营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态，总部的决策支持的职能建设效果比较差，策略制定的提前量和周全性不足，人员工作比较紊乱，定位责任权利义务不清晰，职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。
2. 运行和职能建设问题的原因
在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥党代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态，导致原本想发育的职能也不能发育。
另外后台研产销脱节问题导致断货，计划赶不上变化，营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。
3. 营销职能建设的方向和要点
1) 从策略到组织设置区分区域的差别性
从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域
策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管，分别作策略和政策，以及做市场支持
做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定。
2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设
营销责任主体需要建立滚动的年度\季度\月度销售计划衔接研产销，特别是制造的衔接，销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。
同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上，打通研发\产品开发和营销之间的关系，响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。
营销部门内部从年度\季度\月度的策略到政策到推广促销计划必须打通，为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道政策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和政策指导下进行促销推广方案设计，销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。
对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。
4. 营销管理体系按照四大体系进行
四大运营体系是持续提升的循环体系，包括目标责任体系，计划预算(费用)体系，薪酬绩效体系，队伍建设体系，营销体系建设在此架构上不断持续改善.
1) 目标责任体系
包括营销的组织结构设计，部门定位职责，岗位配置和职责界定等内容，重点在于以上谈的通过运营机制要求，通过流程的规范设计，界定清楚流程通过的部门和岗位的上下游责任关系，同时落实到奖罚制度上，打通内外部的部门职能关系.改善跨部门的协同。海尔的内部市场价值链的原理就是此，由此把市场的压力无缝传递到远离市场的总部职能部门和岗位上。
2) 计划和预算(费用)体系
前提是客观公正公开的费用预算能至上而下落实，需要有层层分解的年度，季度，月度滚动的销售计划，策略政策推广的职能计划以及配套的费用计划，费用需要分解到营销部门前后台以及相应的各个层级部门和岗位上。
其中对驻外区域市场机构的计划预算(费用)体系管理是要点和难点。笔者咨询的一家企业的解决方案是，在区域市场该企业设置的是办事处，考核是季考，在业绩考核之外，季度前总部回下达季度的工作重点项，对办事处的计划管理就在季度工作重点项目上作出要求，必须作分解到客户到月度的工作计划，配套就有销售计划和费用的预算。总部销售管理部的商务组建立费用台账进行过程控制，月度提醒，季度控制。总部职能部门的计划就围绕着区域的季度工作重点计划而开展，落实为市场服务的具体导向和事项，由此改变了企业原来事前对计划无管理，过程计划赶不上变化的救火状态，企业逐步进入规划运作，策略和计划有提前量，每个人逐步都有时间做一些重要而不紧急的规划和计划，市场和管理出现的问题逐步减少，直到进入良性循环的有组织阶段。
3) 薪酬绩效体系
薪酬和考核体系的建设上要体现深度营销的要求，具体就是薪酬设计的营销人员的薪酬级别设计上要改变很多企业以前只是和销售规模与业绩结果的导向，要加入能力因素，体现战略导向，因为深度营销强调区域操盘的策略和管理能力，而且需要基于长中短期的结果考虑，能力的要求是不一样的，同样直线人员的考核上就需要有业绩之外的渠道布局提升以及市场物流秩序和价格稳定，队伍建设的指标设计，而职能人员的考核就要体现为前台和下游部门服务的指标设置，在于考核打分上设置上下游服务关系的打分参与上，而不仅仅是上级的评价，结合阶段性特点抓住关键矛盾，职能部门的考核设置上明确谁是谁的客户基础上设置跨部门的考核指标打分。
4) 队伍建设
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1、入室后应更衣换鞋，严格遵守各项规章制度，认真执行各工作区的管理规范。
2、每日定时下收下送，保证供应物品的质量，认真做好科室质量监测工作。
3、严格执行查对制度，严防差错事故的发生，并建立差错登记上报制度。
4、严格执行《消毒技术规范》、《医院感染管理规范》、《技术操作常规》，认真执行消毒隔离制度及无菌操作技术。
5、根据各科室需求配发物品基数，根据使用情况及时调整，以保证临床需要和减少储备。
6、各种器材、敷料准备均应达到标准要求。
7、一次性用品按计划报设备科（采购中心）。
8、定期征求临床科室意见并记录，及时完善工作规程。
9、工作人员应在岗在位，禁止随意串岗。
10、严格执行各区的工作流程及操作规程。
供应室感染管理制度
1、严格执行《消毒技术规范》、《医院感染管理规范》、《技术操作常规》，认真执行消毒隔离制度及无菌操作技术。
2、工作人员上岗衣帽整洁，进入各区规范着装、换鞋。
3、工作区内经常保持清洁，每日擦拭桌子、椅子、地面二次，有污染及时处理，每周一次大扫除。
4、严格区分无菌区、清洁区与污染区；清洁物与污染物，灭菌物品与未灭菌物品分开存放。
5、下收下送车辆必须洁污分开，分区存放，每日清洁；下收下送均应采用专人专车，专线运送。
6、灭菌包外均应贴上化学指示胶带，注明灭菌期、失效期，灭菌指示带应呈现黑色条纹才能发出。
7、各种灭菌器每次灭菌过程均应进行工艺监测，并记录关键参数。
8、每月对灭菌器进行生物监测。新灭菌器使用前及每次维修后均应根据要求先进行生物监测，合格后才能采用。
9、回收再用的一切物品，均需按清洗消毒灭菌常规操作。
10、供应室工作人员每年体检一次，传染病患者不得从事供应室工作。
灭菌组工作制度
1、消毒员必须经过专门培训，合格后持证上岗。
2、负责全院待消毒物品的灭菌工作，当天的灭菌任务必须当天完成。
3、严格执行操作规程，保证灭菌器的灭菌效能，灭菌时注意物品的摆放及装载量，应尽量将同类物品一批灭菌。
4、认真做好灭菌器的灭菌效果监测记录（每天做一次BD测试，每月一次生物监测），一旦发现异常，立即与护士长联系及时处理。
5、待消毒物品与已消毒物品必须严格分开，避免混淆。
6、保持发放的无菌物品符合标准（储槽开孔的关闭、化学指示胶带正常变色、包干燥不湿），不合格者重新灭菌。
7、认真做好灭菌器的保养维护工作，保证灭菌器柜内的清洁，排气孔无异常堵塞。
8、认真做好每月的工作量统计。
9、保持室内的清洁整齐，每日空气消毒和卫生保洁。
包装组工作制度
1、入室应更衣换鞋，洗净双手，所有物品都应清洗后才能进入清洁区，未经清洗的物品一律不得进行包装。
2、各种包布要一用一洗不更换，保证无缺损。
3、各种器械应保证其使用功能。
4、根据待灭菌物品的性质选择正确的灭菌方法及包装材料，严禁密闭容器（铝饭盒或搪瓷盒）做包装材料用于压力蒸汽或环氧乙烷的灭菌。
5、正确包装等灭菌物品，灭菌包的体积和重量不得超过正常范围。
6、严格执行查对制度，严防差错发生。
7、做好每日的工作量统计。
8、保持室内物品放置有序清洁、整齐，每日清洁地面、桌面二次。
发放组工作制度
1、无菌区须专室专用，专人负责，限制人员出入，入室须二次更衣换鞋，洗净双手；外出的工作服不得穿着入内；非无菌物品严禁进入。
2、无菌物品应固定位置分类、按失效期顺序放置并发放取用，过期一律不得发放，应重新灭菌，储存的有效期应严格执行国家有关规定。
3、一次性无菌物品进入无菌区前，应先除去外包装，以减少污染。
4、认真做好每天发放物品的数量及每月的统计工作。
5、做好每月的空气培养及无菌物品的细菌培养。
6、严禁存放杂物，载物架应由不易吸潮、表面光洁、易清洁的材料制成。
7、每日清洁地面、桌面、载物架二次，清洁用具专用。
8、无菌物品应存放于距离地面20cm、离天花板50
cm、离墙5
cm储物架上。
回收组工作制度
1、进入污染区应二次更衣、换鞋。
2、回收物品时严格执行查对制度，避免错误收回。
3、回收的物品应根据污染程度及种类进行分类，选择合适的清洗方法，保证清洗质量。
4、认真做好清洗机的保养工作，每日启动清洗机前，先检查腔体内滤网是否清洁，如有污秽，应予清洗，检查酶清洗剂、油的量是否够用，及时添加。
5、配制有效氯消毒液，每周更换二次，每天测试浓度一次并记录。如浓度降低，应及时更换。保持室内物品放置有序，清洁、整齐，每日用消毒液擦洗桌面、地面二次。
6、认真做好室内卫生清洁工作，每晚空气消毒一小时并记录。
工作人员自身防护制度
1、回收清洗物品时，应穿防水围裙、戴橡胶手套、口罩、帽子、防水袖套，如有污染应及时更换，必要时戴防护镜、穿雨鞋。脱掉手套后应立即洗手。
2、皮肤表面一旦染有血液、其它体液、各种消毒液及酶，应立即用清水彻底清洗。
3、如被利器刺伤，应按医务人员利器伤防护条例处理。
4、使用灭菌器时，应注意防止烫伤，操作时防止爆炸燃烧。
5、使用环氧乙烷灭菌器时，应保持空气流通，防止中毒，燃烧爆炸事故，并定期检测环境中气体浓度，防止职业损害。
6、加强工作人员防护教育，防止各类意外事故发生。
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篇9
小酒早几年始终是部分酒企所钟爱的产品类型，如二锅头、劲酒、酒中酒霸等都在全国市场或部分区域市场取得了很好的业绩，也打造了一部分忠实的消费群。
其实可以说规模以上酒企都或多或少有小酒产品，但多为个别区域销售，或作为高端产品的搭赠、免品使用。
去年以来，随着行业发展格局和外部环境的变化，小酒又重新受到了企业的重视，但小酒的导入与推广，与大多数企业的传统营销思维有一定的差异，必须也要同步引起重视，否则这种新品推广的转型只能是满足阶段性区域市场之需，很难持久。
小酒的分类如何界定？
一般而言，业内将单支瓶容量低于450ml的都可以叫小酒，常见的规格有375ml（茅台）、300ml（江小白）、245ml（小宝）、200ml、180ml（五粮醇）、150ml、125ml、100ml和50ml等几种。但市场上最常见的销售的成品酒以100m、125ml居多，50ml多为免品赠酒。
推广何种规格，要根据当地市场主流消费规格和消费者自饮、聚饮的需求和饮酒氛围而定，不能一概而论。
有一个概念要搞清楚：
小酒的包装成本绝不是随着规格同比例下降，瓶子成本压缩的空间有限，而瓶盖成本更是差异不大。
小酒更接近快消属性，强调深度营销和人海战术。
如果没有高执行力的区域营销团队，以及适配的经销商资源，区域市场难以有效覆盖和拉动。
通路建设必须先从CD类餐饮渠道开始。
由于小酒的即饮现场需求，小酒的市场氛围营造，必须首先从餐饮渠道做销售拉动。但这又是一般经销商比较难以接受、难以耐得住寂寞的渠道，没有餐饮网络渠道的经销商很难积极主动地重新打造餐饮网络推广小酒。
小酒不是只针对年轻消费群。
目标消费者相对而言较为宽泛，比较集中的是年轻消费者、收入较低的重度饮用者，也有一部分中高收入群体在与朋友小范围的聚饮中也会选择小酒。因此小酒的推广手段要综合考虑上述消费者定位。
小酒更需品牌主张的精神属性，给消费者一个即饮现场的氛围和理由。
正因为即饮现场的便利性、随意性需求，除了消费者明确自点劲酒、二锅头外，大多数消费者有时会告诉店老板，来一瓶小酒，这是的推广关键，一是店老板的推广和介绍积极性；二是店内品牌氛围的营造，是否能够引导消费者愿意尝试或自点。
在即饮现场之外，可以用小酒产品的时尚礼盒装，通过社会化营销与目标消费者多元沟通，将粉丝转化为消费者，并结合O2O实现线下服务与配送。
篇10
讯：近期电影市场低迷堪比除夕，缘于互联网巨头百度、淘宝等在“三八”档期大力度推出看电影优惠活动，而此后一周的电影票房难有起色，导致电商过度营销，影市消费提前透支。
此次“三八”档期，由于电商的加入，在片商电商、院线电商等多种合作模式下，3月8日当天全国电影票房超过1亿元，创下有史以来首个破亿的“三八档”。但此后一周没了电商的支撑，影市消费应声下跌。据相关机构统计，3月10日~13日每日票房仅维持在3000万元左右，4天累计票房不足1亿元，周末(14日)票房才回归5000万元以上。
中国电影发行放映协会副会长赵军表示，“三八档”电商只是外因，如果没了强有力的影片支撑，即使处在旺季，也未必能取得好票房，但有了强片支撑，淡季也能变成旺季。“下一步我们要围绕档期做文章，让合适的影片在合适的档期，用合适的营销取得合适的票房。”
据了解，在随后的春季电影市场，刚刚斩获柏林国际电影节金熊奖的《白日焰火》将于3月21日在国内上映，张艺谋的《归来》已进入后期制作的冲刺阶段，定档5月上映，届时低迷的春季电影市场或将振作起来。（来源：中国新闻出版网 文/李彦）
