物流企业论文范文

导语：如何才能写好一篇物流企业论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：汽车物流供应链关键成功因素

汽车物流行业的特点

汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。汽车物流具有以下几方面特点：

技术复杂性

保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。

服务专业性

汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性：供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。

高度的资本、技术和知识密集性

汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。

国内汽车物流行业需求分析

2003年至2004年，汽车业竞争日益加剧，价格多次进行下调。仅2004年上半年，国内轿车即降价30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生产成本成为汽车制造商日益迫切的要求，汽车物流行业在国内汽车工业中的地位将会日趋重要。从目前情况来看，汽车物流行业未来几年的增长点主要有以下几个方面：

整车物流：国内汽车整车、尤其是越来越流行的轿车“零公里”物流服务必将随着我国整车产量（尤其是轿车）的一路攀升水涨船高，其增长速度在一段时期内与国内汽车总需求的增长速度基本一致。

零配件物流：包括汽车产业链上游的零部件入厂物流、中游的厂内物流和下游的售后服务配件物流。由于汽车零配件物流相当复杂，是整个物流业的高端问题，因而是一种高附加值的物流。

CKD配套物流：由于我国特有的汽车产业政策，CKD（进口散件组装）生产方式在目前的轿车市场大行其道，对汽车物流供应商来说，这是一个很大的机会。另外，国外汽车制造企业已在中国设立生产线制造部件，然后配送到国外的厂房，汽车配件出口市场对汽车物流商无疑又是一块大蛋糕。

汽车物流企业的关键成功因素

关键成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企业为获得较高绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域，从另一个角度来说，关键成功因素也是企业有限资源在一段时间内应该投入的重点领域，是企业应该着重培育的能力。

本文将汽车物流业的关键成功因素分为中短期关键成功因素和长期关键成功因素。中短期关键成功因素在企业进入汽车物流业的早期起决定作用，影响企业的进入战略，决定企业能否生存下来的问题；而长期关键成功因素则在汽车物流企业的发展阶段起关键作用，它解决企业的发展战略问题，或者说企业在汽车物流业的可持续发展问题。

中、短期关键成功因素

战略客户资源汽车行业条块分割、自成体系、自我服务、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的观念，使我国汽车物流企业从出生的第一天就有对汽车制造企业的非常强的依赖关系。另外，国内早期汽车物流企业的服务水平主要集中在运输、仓储等传统服务领域，无法实现第三方物流的巨大优势，名为第三方物流，实为第一方、第二方物流向第三方物流的过渡形式。以上这些因素使战略性客户资源（合作伙伴）——主要汽车制造商成为国内汽车物流业进入初期及随后较长一段时间内的关键成功因素。

资产规模汽车物流是一种高度资本密集、技术密集的行业。汽车物流企业的资产规模、专用设备数量、仓储面积、信息处理系统等参数直接与企业能提供的物流吞吐量相关。汽车物流行业在进入初期需要大量的固定资产投资，而且还需要大量的投资用于建立控制系统和呼叫中心等软件设施。

运输网络汽车产业是一种典型的全球化产业，拥有很长的供应链，同时其市场又分布非常广，再加上竞争的白热化，因此汽车制造商迫切需要把自己的产品快速渗透到目标市场的每一个角落，这对第三方汽车物流商的分拨能力提出很大挑战，需要汽车物流供应商有一个周密、完善的运输、仓储网络。汽车物流商的运输网络分布情况是企业能否拿下订单的关键。

长期关键成功因素

专业技术资源对国内汽车物流企业来说，如果只向汽车制造商提供传统的运输、仓储服务，而不考虑角色向物流解决方案提供商转变，必将制约企业的进一步发展，使企业难以融入世界汽车供应链体系。从汽车制造商的角度来看，目前中国有实力的汽车制造商绝大多数有外资背景，国外的汽车制造商在其本国享有优质的物流服务，他们必然希望在中国能够享受同样的服务。因此，中国物流企业与世界优秀物流企业形成战略联盟，获取并吸收优秀的物流运作经验成为影响我国汽车物流企业长期发展的关键成功因素。目前，荷兰TNT加盟安吉天地物流，美国总统物流间接加盟重庆长安民生物流、以及全球最大的汽车船物流公司日本邮船株式会社（NYK）加盟中远日邮汽车运输有限公司等事件都必将对我国汽车物流业长远发展带来深远影响。这种战略合作关系直接为国内企业带来了优秀的运营经验、专业的物流规划技术，整套的供应链解决方案，对建立我国汽车物流业的核心竞争力极具重要意义。IT设施汽车物流的本质在于“流动”，准时地、不间断地将物品运送到所需要的地方，而这取决于对每一客户需求、每一供应商供应能力的准确把握，取决于对运输能力的调配与实时控制能力，这些实际上都是对信息的获取能力和处理能力。因此，IT设施对汽车物流企业的运作管理、市场营销、客户关系管理、内部控制起着非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供应链优化软件的应用不仅直接降低客户总物流成本33%，而且大大缩短了订单执行周期；安吉天地的奥迪坚呼叫系统身兼客户关系管理（CRM）之职，同时通过与其他应用系统（财务系统、库存系统）的集成，实现前、后台的数据共享，实现了公司资金流、物流、信息流的统一。

品牌声誉信誉、声望和品牌对于任何一个企业来说都是重要的无形资产。对于第三方物流公司，由于其服务需要深入到其他企业的供应链的各个环节，没有一个企业愿意将自己的商业秘密提供给一个没有良好声誉的物流公司。国内汽车物流企业的品牌建设可以说才刚刚开始。目前我国汽车物流企业在服务理念、服务质量、服务成本、服务效率、服务信誉、服务品牌和信息传输等方面还存在差距，不能满足客户对汽车物流全球化的发展需求，如果对此不予重视，必将影响企业长期的发展。

国内汽车物流行业的发展方向

经过近几年的发展，中国汽车物流业有了长足的进步，成立了很多专业的汽车物流公司，逐渐打破了汽车制造企业自营物流业务的落后模式。目前，活跃在我国汽车物流市场上的知名企业主要有：安吉天地、长安民生、吉林长久、福田物流、武汉中原、中远日邮、中铁伊通等。

这些汽车物流公司，是当前中国汽车物流行业的一个真实写照。这几家公司均有强大战略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集团的子公司；长安汽车（集团）有限责任公司是长安民生的股东；吉林长久的股东为深圳长航实业，是一汽大众的子公司；福田物流的主要股东是福田公司；武汉中原，其主要合作伙伴为神龙公司。在资产规模方面，这些汽车物流公司的资产全部在千万级别以上，有几家达到了亿级的资产量。各个公司都形成了自己的独立的配送网络，有自己的配送中心，运营自己的仓库和运输车辆，在全国的各个枢纽城市布有中转库。可见，这些公司能够在竞争激烈的汽车物流市场立足并逐步壮大，这些关键成功因素缺一不可。

对于整个中国汽车物流行业来说，由于其发展时间短，与国际汽车物流业的发展存在着较大的差距，因此我们必须在未来的发展中有意识的采取以下措施，来整体提高中国汽车物流业的竞争能力。

大力发展第三方物流模式

当前的汽车物流公司名义上是第三方物流，但实际上所从事的还是最基础的储运物流，作为第三方物流价值增值环节的供应链的优化环节却缺乏发展和完善。真正的第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。

供应链的纵向整合

供应链管理通过汽车物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的供应链物流网络体系，是提高整个供应链竞争力的有效途径。

供应链的横向整合

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1.1服务满意度的定义

服务质量是生产经营活动的软实力体现，客户满意度的高低决定了企业的市场竞争力和市场地位。服务满意度的概念有多种阐述，通常来讲，服务满意度是指产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段采取的服务措施令顾客满意的程度指标，是提供的服务和用户心理期望值之间的差值(引用百度百科)。而具体到航运物流业，服务满意度是指客户在确定物流需求后到将货物送达客户指定地点或接收方的全过程中满意度的感受程度。

1.2服务满意度的测量方法

质量控制活动中有两种衡量服务满意度的方法，第一种是符合性方法，一个能够满足为其制定的规范的产品就是令人满意的。另外一种是期望性方法，如果产品满足了客户的期望，那么这种产品则是令人满意的。对于航运物流企业来说，运用符合性方法对满意度进行定量测评，是较适合其产品的特征和特点的，客户一般只提供货品和接收终端等信息，需要物流企业据此制订个性化的物流服务方案，而服务方案的实施效果能否符合客户的需求程度，就是客户满意度的体现。

2航运物流企业服务满意度管理的特点

2.1个性化明显

航运物流企业所面对的客户需求千差万别，像货物品种、时间要求、地点选择、信息传递、配套服务等等一系列的物流服务环节都存在明显的差异化需求，即使是同一家客户的同种类型货物，也存在不同批次的个性化的物流需求，这需要航运物流企业建立一套相对标注化的服务满意度管理体系。

2.2服务虚拟化

虽然航运物流企业也有诸如硬件要求等物质化服务，但物流服务主要的特质及组成要素有很多都是无形无质的，这给客户消费物流服务后的感知评价带来了相当大的难度，在服务满意度管理体系的建立中要重点考虑这方面因素的影响。

2.3连续性且不可分离

广义上讲，航运物流服务是一个供应链管理的过程，上一环节的物流服务节点的输入影响对下一环节的输入，一环紧扣一环，缺一不可；其次，物流服务的生产和消费是同时进行的，这决定了提供运输服务的航运物流企业员工和客户亦是物流服务的组成部分，使服务满意度与企业员工的表现更加密切相关。

2.4客户忠诚度较低

由于市场上的替代产品多，且同行竞争激烈，航运物流企业相对的议价能力较低，客户的选择面广，造成了航运物流企业客户的忠诚度较低，服务满意度成为判断能否留住客户的关键因素。

3服务满意度管理体系的建立

服务满意度管理体系主要包括三大模块：满意度指标体系的建立、测评数据的收集以及满意度成因分析。满意度指标体系与基准值设立属于一次性工作，是满意度测评持续开展的基础，满意度数据收集以及成因分析是持续性工作，企业在实际经营中应定时更新，不断改善满意度管理的施行效果，持续提升企业的市场竞争力。下面以从事航运物流的C公司为例，谈谈如何建立服务满意度管理体系。

3.1公司简介

C公司是一家粤港地区主要的运输商和支线航商，以现代物流业务为核心，提供广东省内往来香港及世界各地的货运及相关物流运输配套服务，年货运量超过100万TEU。C公司在香港拥有私家码头、货仓和陆运车队，和公众货物装卸区泊位；在珠江三角拥有35个分公司及办事处，开通超过60条粤港支线运输航线。经过多年的经营，C公司在珠三角地区拥有相当大的客户群体，市场占有率、市场地位均处于行业的前列。但近年来，随着公司逐步由传统航运业向综合物流企业转型，以及市场竞争的加剧，公司客户流失率有增长的趋势，市场占有率停滞不前，而一线操作人员缺乏标准，未能进行考核，一定程度上造成服务水平良萎不一。在此情况下，C公司管理层决定建立一套系统性、科学的服务满意度管理体系，全面了解掌握服务满意度现状，并运用到对员工的考核中，以期提升整体服务满意度。

3.2目标的确定

建立满意度管理体系的第一步是确定目标。要将满意度成绩用于考核，前期需要完成两大任务：首先，要建立一套科学合理的指标体系，解决“怎么样考核”的问题；其次，要获取到供考核参照的满意度基准值，解决“凭什么考核”的问题。除此之外，还能涵盖外部客户需求研究的部分内容，探询外部客户未被满足的需求，挖掘出对公司未来服务提升有价值的参考建议。经过研究，C公司确定如下三个目的：(1)为公司量身订做满意度测评指标体系，为以后的满意度测评及考核奠定基础；(2)对客户满意度进行科学评估，并用于考核；(3)深入了解客户对C公司不满意的地方，找出原因，探讨提升措施，并用于指导公司的经营管理工作。

3.3研究方法和样本量的选取

3.3.1客户分类C公司的客户群体较为庞大，业务类型多，针对这种情况，C公司首先运用ABC分类法，C公司首先按业务量、营业额、业务频率、忠诚度等维度，将客户分类为重要客户(A类)、主要客户(B类)和一般客户(C类)。对于重要客户，选用的研究方法是面访，而对于B类和C类客户，选用的方式是电话访谈。3.3.2样本抽取为较为全面、客观的收集企业客户意见，C公司参考以下因素进行抽样：区域(港澳和珠三角地区)、业务类型、交易额度或合作密度。(1)区域：在整个定量执行开始前，测评公司企业客户地域比例，以确定样本配比方案。(2)业务类型：考虑到各类业务需达到一定量，优先抽取与C公司存在多类业务合作的单位。抛开大量拒访、名单有误、单个公司总客户数偏低等客观因素，每类业务分别至少要达到30样本。(3)交易额度或合作密度：优先抽取与C公司在交易额度与合作密度较高的的单位，这些客户因为对C公司更熟悉，摸底的评价也会更准确，同时配合度也会更高。(4)样本量方面，C公司计划随机抽取客户，电话访问200个样本，重要客户采用面访样本，按服务区域划分共8个。

3.4构建指标体系

建立航运物流企业的客户满意度指标体系时，要结合行业的实际情况，按照重要性、可测性、可操性原则标准进行确定。3.4.1重要性原则根据客户的服务需求，准确把握客户的关注重点，设定客户认为最为关键的测评指标，是建立服务满意度管理指标体系首要考虑因素。3.4.2可测性原则设定的测评指标必须是可以进行定量的收集、统计、汇总和分析，这样客户满意度测评的最终结果才是一个量化的值，以便于开展满意度的管理实施。3.4.3可操性原则设置指标时还要考虑该项指标能否在完成测评后，企业有能力、有条件来采取相关措施改善，以期达到提升满意度的目的。因此，指标的设定还要考虑日后的可操作性问题。3.4.4指标体系的层级服务满意度指标体系是一个多指标、多层次的指标结构体系，每一层次的测评指标都是由上一层测评指标展开的，而上一层次的测评指标则是通过下一层的测评指标的测评结果反映出来的，最终的结果归结到服务满意度的绝对值指标。根据C公司的情况，服务满意度指标体系主要分为三个层级，个别三级指标再细化为第四层级：第一层为总的测评目标即客户满意度指数；第二层为客户关注的服务环节，分别包括：信息宣传、订舱服务、拖车服务、码头服务、投诉处理等。第三层为各服务环节细化出的客户具体关注要素，以“码头服务”为例，包括等候时间、操作人员服务态度、操作合理安全等要素。第四层为个别重要关注要素再细分下的指标，再以“码头服务”为例，其中的“等候时间”要素，可以根据实际服务情况，再细分为：装卸货速度、办单速度、理货速度等。通过上述4个层级，构建的服务满意度指标体系架构如图1所示。

3.5问卷设计

问卷的设计要以服务满意度指标体系的各项因素为基础，分层次、分类别设置。首先是较为全面的记录被访者、记录者的信息，包括公司、人员、业务、联系方式等等，用于未来审核信息的准确性、可靠性；第二是问题设计要通俗易懂，便于记录者提问，以及被访者易于理解掌握；第三是要充分考虑主表格与各附表格的内在联系，以及各因素的关联度；最后是被访者的评价方法，一般采用5个维度，让被访者能较快的做出判断。C公司的设计部分表格样式如表1。3.6总体评价3.6.1评价方法的选取(1)影响系数。影响系数一般采用回归分析(同步回归)方法进行；其原理是下级指标得分对应其上级指标满意度得分进行回归形成方程式，再将每个原始数据代入这个回归方程式后就可以得到该指标对上级指标的影响系数。影响系数大表示该指标对上级指标重要程度高，反之则低。(2)满意度。总体满意率及各主要指标的满意度分数均采用加权平均值；加权平均值换算法则：非常满意=100分；比较满意=75分；一般=50分；比较不满意=25分；非常不满意=0分；根据经验，满意加权值75分以上表示满意度水平较高。在C公司的案例中，由于客户各方面满意度总体偏高，为了便于继续提升，因此定80分为界，低于80分表示满意度偏低。3.6.2评价分析根据服务满意度指标体系各层级、各指标测评结果，就可以对公司的服务满意度、忠诚度、同行对比进行全方位分析，找出服务薄弱环节，制订相应改进措施，优化服务流程，提升服务满意度。C公司通过本次建立服务满意度管理体系，发现客户对C公司总体满意度超过75分处在较好水平，客户选择C公司主要看重服务水平、价格、公司实力与航线密度等四个要素。C公司对指标体系进行了详细分析，查找出服务环节中的弱项，依此制订出改进措施，并将指标体系运用于对员工的考核，取得良好效果。

4建立服务满意度管理体系长效机制的建议

服务质量与生产经营活动息息相关，服务领先者才是行业领导者。对于航运物流企业，在建立服务满意度管理体系(图2)后，可以研究制订适合各公司实际自身情况的“服务领先战略”，运用必要的措施方式，调动企业各级员工、各单位的积极和主动性，全员参与，促进公司整体服务水平的可持续改善提高。

4.1开展服务主体活动，强化全体员工服务意识

航运物流企业在日常经营活动，可以针对不同目标设计相应的中心主题活动，结合各种培训活动，激发员工主动性，反思与客户需求的差距，树立典型，实现提高客户的满意度。

4.2以“满意度目标激励”为手段，促进提高整体服务质素

适当运用考核激励手段，设定合理及正确目标，对于推进服务工作非常重要。航运物流公司可以考虑将服务质量满意度方面的目标列入到公司考核体系框架内，激励员工持续改进提高服务质素。

4.3引入第三方中介机构，客观掌握公司服务水平现状

增加外部监控，准确了解客观服务水平现状，对顺利开展服务管理尤为关键。航运物流企业可以继续借用“外脑”，对公司各个环节的服务满意度水平做定期的总结评估，检查改进情况并提出相关建议，掌握服务水平状况。

4.4建立“定期检讨”机制，持续完善服务满意度管理体系

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近年来，随着国家税收征管水平的不断提高以及物流企业内部管理的不断规范，越来越多的物流企业意识到加强企业税务管理、提高税务管理水平，是提升管理水平的迫切需要。在现阶段，加强物流企业的税务管理意义重大，主要体现在以下几个方面：

（一）加强税务管理有助于降低物流企业税收成本，实现企业经营目标。我国物流企业的整体税负较高，税收成本占生产经营成本的很大部分，是一项非常重要的支出，但同时它也是可以控制和管理的。在合法经营依法纳税的前提下，物流企业可以通过实施科学的税务管理，运用多种税务管理方法，降低企业税务成本，提高收益，这也是企业税务管理的本质与核心。

（二）加强税务管理有助于提高物流企业财务管理水平，实现企业财务目标。物流企业要进行科学的税务管理必须有完善的财务管理，因为只有具备完备的财务制度、高素质的财务人员、健全的财务核算体系，才能为税务管理的开展提供科学的数据资料和工作流程。在提高税务管理的同时，企业的财务管理能力也得以提高。

（三）加强税务管理有助于物流企业合理配置资源，提升企业综合竞争力。物流企业加强税务管理，首先是对国家的各项税收政策有全面系统的了解，掌握各项税收政策，企业对国家的优惠政策有了宏观的把握之后，就可以通过顺应国家的政策导向，规范自身的经营行为，进行合理的投资、筹资和技术改造，进而优化资源的合理配置，减少税收成本、降低税收风险，以提升企业的竞争能力。

二、加强物流企业税务管理的对策

（一）明确企业税务管理目标、统一税法认识企业税务管理作为企业管理的重要组成部分，其目标与企业的总体管理目标存在着一致性，企业税务管理的目标定位也直接关系着税务管理的有效开展。具体来说，企业税务管理的目标主要包括准确纳税、规避涉税风险、税务筹划三方面的内容。1．准确纳税。指企业按照税法规定，严格遵从税收法律、法规，确保税款及时、足额上缴，同时又使企业应享的政策尽享。2．规避税务风险。包括规避处罚风险和规避遵从税法成本风险两个方面。3．税务筹划。指纳税行为发生之前，在不违反法律、法规的前提下，通过对纳税主体的经营活动或投资行为等涉税事项做出事先安排，以达到少缴税和递延缴纳目标的一系列谋划活动。税务风险是企业税务管理中面临的主要问题，而信息不对称是造成企业税务风险的主要原因之一。因此，如何及时搜集税法的相关信息、准确理解税法、正确适用税收政策是企业税务管理的前提和基础。没有充分的税务信息搜集渠道势必给企业税务管理造成障碍。对此，可以通过建立行业协会的方式来加强税务信息的搜集与利用。物流企业或企业集团可以建立自身的税务管理机构，在管理自己企业涉税事项的同时，为其他物流企业提供涉税服务。推广开来，物流企业建立行业协会，通过会员之间信息的共享来加强同行业企业的税务信息管理与税收政策应用，进而根据国家宏观政策走向，争取物流行业发展税收政策支持。

（二）做好税收管理的基础工作，防范税务风险在企业的税务管理中，日常管理工作是做好税务管理的一个重要基础，日常工作做得好能够帮助企业更好地进行经营。物流企业在开展税务管理基础工作时，应该根据企业的实际情况、税务风险的特征以及现存的内控体系，对税务管理的相关制度进行监督和完善。比如说实行岗位责任制、完善税务档案管理制度、完善发票管理制度等等。企业纳税基础管理主要包含税务等级管理、发票管理、纳税评估等多个方面。企业应保证有效的日常税务管理，及时进行纳税申报并足额缴纳税款，做好税务会计核算工作，严格管理涉税凭证以及发票，相关部门进行税务审查时也应该积极配合，这样能够保证企业涉税的合法和规范，避免缴纳罚款或者滞纳金，促进企业的税务管理更加规范化、法制化和专业化。企业还应该进行税收信息收集整理，并对国家的经济动向以及各种税收政策进行一定的研究，及时掌握企业的税收政策及其变化，对于企业的纳税行为进行适当的管理和筹划，并努力获得相关税收部门的指导和支持，全面把握税收优惠的相关政策，促使企业降低成本、控制税务风险，帮助企业避免不必要的损失，更好地提高企业自身的市场竞争力。

（三）提高企业税务管理人员自身素质，确保高效地实施税务管理企业税务管理需要更符合现代市场经济对物流企业的要求，随着我国市场经济的日益完善和税收法律体系的建立健全，物流企业涉税事务越来越多，也越来越复杂。企业生产经营的各个环节都会涉及到税务问题，这对企业税务管理人员其专业胜任能力和素质提出了更高的要求，要求企业税务管理人员既精通税收业务，通晓税收法律和计算机应用知识，又具备良好的职业道德和较高的税收筹划能力，具有一定的沟通、交流及组织协调能力。因此，物流企业应配备具有专业资质的人员担任税务管理岗位工作，充分重视与发挥税务管理人员在税收管理中的决策作用。加强企业税务管理人员素质及职业道德教育，注重国家税法相关的政策及税务相关的理论和知识的学习，对自己从事的专业业务做到深刻理解和全面掌握，及时更新税务知识，追踪国家税收政策及税收法律法规的变化，使他们既知晓企业内部的生产经营活动情况，又精通行业的税收政策法规，成为税务管理的中坚力量。必须加强对企业税务管理人员的定期培训，开展多层次、多渠道的岗位培训、短期培训和继续教育等多种形式的培训。同时，加强对企业管理层和员工的培训，加强其税收法律法规和税收政策的学习，了解税务新知识，着重灌输正确的纳税理念，树立全员参与、重视税收成本管理工作的意识。

（四）明确税务管理人员职责，建立激励机制企业税务管理包括企业遵从税法管理和企业税务筹划。从管理学的角度来说，企业职能部门绩效考核通常实施负激励机制，也就是没有达到规定的标准，对相关责任人员给予处罚。企业应采取负激励和正激励相结合的激励机制，推动企业税务管理目标的实现。一方面，对遵从税法管理实施负激励机制，即对于没有遵守税法，遭受税务机关处罚（滞纳金和罚款等）的，要给予相关人员一定的处罚。另一方面，对税务筹划采取正激励机制，即对于企业任何一个新上项目或新签合同，企业税务管理人员只要能够提供一个最差方案和一个最优方案，就要按两个方案节税差额的一定比例来激励企业税务管理人员。对于这笔费用的支出，从企业的角度是一次性的，而受益是长期的。这种激励机制一方面可以调动员工的积极性，另一方面也可以防范税务风险。

（五）关注企业经营活动过程，进行合理有效的纳税筹划管理纳税筹划管理是企业税务管理的一个重要方面，是税务管理工作的重心。税收筹划管理是企业在遵守税法的前提下，通过合理筹划，选择合适的经营方式，以规避涉税风险，减轻税负，实现企业财务目标的谋划、决策与经营活动安排。税收筹划的实质是节税管理，降低企业税金成本，获取纳税收益。企业的税务筹划管理包括：企业科学纳税、企业重要经营活动或重大项目的税负测算、企业纳税方案的优化和选择、企业年度纳税计划的制订、企业税负成本的分析与控制等。税收筹划必须与企业的实际情况相结合，这就需要企业税务管理人员要熟悉企业的经营管理活动，通过对企业内部事务活动的合理安排，实现最大化的税收利益。因此，要赋予企业税务管理人员参与管理企业经营活动的职能，使其洞察企业经营过程中的重大活动如投资、筹资和生产经营活动过程，然后根据不同的经营活动特点、合同签订内容去与现行税法衔接，按项目管理予以分析确定。企业投资选择中的税收筹划应当充分考虑地区、行业和产品的不同所存在的税收负担差异，争取获得税收优惠；企业筹资选择中的税收筹划应当合理选用筹资方式达到降低税负的目的；企业生产经营活动中的税收筹划，通过对存货计价的方法、固定资产折旧方法、费用分摊和坏账处理中的会计处理，从而达到延缓纳税的目的。企业可以从多个角度对企业进行纳税筹划，选择不同的纳税方案时应权衡利弊，把有关的税收优惠政策在企业的生产经营活动中用好，充分利用税法对纳税期限的规定、预缴与结算的时间差，合理缴纳税款，以减少企业流动资金利息的支出。研究国家的各项税收法规，企业在进行筹划时必须以风险控制为前提，在纳税义务发生之前进行整体谋划和统筹安排，制定缜密的纳税筹划方案。

（六）重视企业税务风险管理，制定税务管理内部控制制度企业税务风险是纳税主体的税收风险，即指企业涉税行为因未能正确有效遵守税收法规而导致企业未来利益的可能损失。企业税务风险将导致企业多缴、少缴或延迟缴纳税款，受到税务机关的处罚，引发补税、罚款的责任，甚至被追究刑事责任。随着中国经济的变革、发展以及企业自身现代化管理的要求，物流企业面临的税务环境发生了很大的变化。企业不得不面对更多、更复杂的税务风险，企业自身制度、流程、会计核算方法及经营方式缺陷等不完善也会给企业带来税务风险。企业税务风险是客观存在的，税务风险任何企业都无法完全回避和消除，它贯穿于企业生产经营的整个过程，企业税务风险主要来自经营行为、投资行为、筹资行为、财务核算、发票管理、纳税申报和税款缴纳等环节。物流企业应制定税务管理风险控制流程，按照风险管理的成本效益原则，在整体管理税务控制体系内制定好详细的、操作性强的税务风险应对策略，设置好税务风险控制点，针对重大税务风险所涉及的管理职责与业务流程，制定覆盖各环节的全流程控制措施。企业税务风险管理部门要事前做好分析预测、事中做好识别，做到有效防范风险，并做到跟踪监控好税务风险。物流企业应该积极防范税务风险，力求把风险降到最低，规范企业纳税行为，加强内部稽核管理，完善税务管理内部控制制度，建立企业内部税务审计检查制度，加强企业内部税务评估，做好自查自纠及整改工作。对于税收程序法的相关内容，企业没有按规定程序处理涉税业务而未享受税收优惠政策乃至遭受处罚的例子很多。对此，物流企业要与当地税务机关建立沟通机制，及时认知、落实新规定。除此之外，对于新税法、新信息，还要与行业协会成员和中介机构多沟通，保证动态地掌握国家相关政策，防范风险于未然。

三、结论

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1.客户关系管理流程

客户关系管理包含客户价值管理、企业服务管理，从客户与企业两方面价值管理、价值共赢的角度，分析物流企业客户关系管理。客户是企业利润的来源，物流企业如何提高客户的价值是企业获得利润增长的根本。客户关系管理流程分为客户识别、客户分层、服务推荐三个步骤。客户识别就是了解自己的客户，掌握客户的历史行为、需求。物流企业首先需要清晰地了解供应链中各节点客户企业的真实、详细需求，及客户间的业务关系。了解客户需求需要对客户进行分类，分级别管理。在网状供应链中，上下游企业，同一层级客户，其地位、重要性均有区别。根据典型的客户金字塔理论的“二八法则”，物流企业需要有服务侧重性。物流企业客户根据订单大小、订单持续性判定客户的价值，并根据客户已接受的物流服务类型推荐类似的服务。从企业内部看，物流企业提升自身服务，为客户推荐最合适的服务是企业必须要做的。物流企业要充分利用自身居于供应链企业中信息中心的优势，为供应链构建一个信息共享平台，提高客户企业对物流企业的依赖性与粘性。供应链的“牛鞭效应”是上下游企业所面临的焦点问题，造成上游企业高库存，产品不能快速响应市场需求，而物流企业作为第三方服务提供商具备构建统一信息平台的优势。同时，物流企业必须做好客户满意度管理，及时获取企业多方的服务满意度，调整服务策略，把客户体验第一作为工作重心，促进自身服务质量提升。

2.客户价值指标体系

客户的价值是指，客户对企业的贡献，以及客户在获得物流企业服务时所获得的满意度两个方面。客户价值贡献指标体系，从客户的当前价值与潜在价值两个方面体现。当前价值即已体现出来的价值度，包括客户对企业带来的利润，客户与物流企业的订单交易连续性，即合作的稳定性，客户本身的经营情况，客户对于物流企业的信誉情况，如付款周期、违约率等。另外，客户的潜在价值也不可低估。在大数据时代，挖掘已有客户的潜在消费能力，是一项技术工作，也是数据型企业的制胜法宝。潜在价值指标包括客户对于企业交叉销售的可能性，战略合作能力，客户所处行业的生命周期、发展潜力等。基于供应链的物流企业的客户基本为企业客户，也有中小个体户零售商，但是明显区别于零售企业的客户群。形成客户满意度需要一个长期的战略合作，而且一旦形成则较为稳固。如何成为战略合作伙伴，而非短期合作，则考验物流企业的服务能力。从物流企业客户关系管理角度出发，笔者设定了几个指标：（1）物流成本。这是供应链企业关注的一个费用源。对实体经济而言，物流成本占据了较大的企业成本比重，因此，物流企业为供应链客户规划物流服务方案必须考虑运作成本。（2）服务承诺。这是指物流企业提供的服务性价比，承诺提供什么样的服务就必须做到，这样才能得到客户的信任。（3）人员服务水平和服务质量。对服务行业而言，服务的无形性、易逝性，使服务人员的重要性特别突出。工作人员的友好性、与客户的沟通能力，都是重要的客户满意度衡量指标。（4）客户投诉处理。这是服务行业一个重要的考核指标，对企业的影响面较大。处理好客户投诉，可为企业获得第二次客户忠诚机会，而处理不当将会对企业造成负面影响，甚至是对企业口碑的损毁。案例：X物流企业客户关系管理X物流企业是服务于服装行业供应链的大型物流企业，注重客户关系管理。下面从其客户关系管理流程、指标体系的应用，展示客户关系管理的应用。

3.X物流企业的客户关系管理流程

X企业重点关注客户的“钱包份额”，即客户消费企业的产品占其所有消费的产品的比重，获取这类数据是该企业所关心的。只有了解自己客户的钱包潜力及目前企业占有的份额，才能进一步发掘客户的潜力。X企业通过线上线下互动式营销活动、电邮、电话，对重点客户主动上门拜访，委托第三方进行市场调研等方式收集客户的“钱包份额”，对客户进行排序，采取进一步的措施。另外，分析现有客户持有企业产品的比例，统计产品在客户中的分布情况，与企业战略进行匹配，及时调整销售偏向策略。（1）物流企业必须清晰地认识到，对供应链客户销售的是服务，是一个持续性的过程，对客户满意度起到支撑作用的，必然是客户的服务体验。所以，提升物流企业服务品质，从服务本身的内容到服务人员的素质都是物流企业需要关注的。物流企业必须注重客户的拜访，维系好客户关系有助于弥补服务品质上的瑕疵。在客户服务过程中，物流企业必须减少客户的期望差，客户满意度在于其获得的服务与对于服务的期望的一个比较，如果落差过大就会造成客户不满意而流失，那么物流企业必须给客户一个明确的服务告知，而非夸大营销。（2）在与客户交流中，物流企业必须简化与供应链客户的交流环节，降低沟通成本，及时获取客户的需求，为客户提供满意的服务。

4.指标体系的运用

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摘要：传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。首先，要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念；其次，要在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容，实现由物流基本服务向增值服务延伸，由物流功能服务向管理服务延伸，由实物流服务向信息流、资金流服务延伸，为客户提供差异化、个性化物流服务；同时，要根据客户需求，结合物流企业自身发展战略，与客户共同寻求最佳服务方式，实现从短期交易服务到长期合同服务，从完成客户指令到实行协同运作，从提供物流服务到进行物流合作。

关键词：第三方物流，一体化物流，服务，创新

传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。

一、服务理念的创新

我国的物流企业大都是从运输、仓储等功能切入物流市场的。要发展一体化物流，首先要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念。

1、一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案

根据美国物流管理协会（CLM）的定义，一体化物流（INTEGRATEDLOGISTICS）是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能（FUNCTION）进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理；第三方物流（3PL）提供商是为客户提供多个物流服务，最好是将这些服务一体化的企业。可以看出，现代物流企业以一体化物流服务为发展方向。一体化物流服务不是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流服务的组合，扮演物流参与者（INVOLVED）角色；而是需要将多个物流功能进行整合，对客户物流运作进行总体设计和管理，扮演的是物流责任人（COMMITTED）角色。

由于物流功能之间存在成本的交替损益（TRADE-OFF），因此，一体化物流服务不是简单地就功能服务进行报价，而是要以降低客户物流总成本为目标制定解决方案，并根据优化的方案进行整体服务报价。美国物流专家BOBDELANEY将物流定义为“管理移动和静止的库存”，认为真正的物流节省来自于通过库存管理和控制来降低库存水平。比如将美国平均销售库存期从1.37个月降到1.3个月，就可以节省物流成本250亿美元。但功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低；而不能从整个供应链的角度来“管理移动和静止的库存”。因此，他们只能得到有限的成本节省，且很难持续；而不能提供优化整个或大部分供应链的物流解决方案，最多只是提供次优方案。

所以，一体化物流服务的市场竞争，实际上是物流解决方案合理性的竞争。物流企业在开发一体化物流项目时，必须对目标客户的经营状况、物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解，根据物流企业自身优势找出客户物流可以改进之处，为客户定制物流解决方案。而要做到这些，物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。

2、一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值

从上世纪八十年代起，CLM就一直在组织对企业物流绩效衡量和第三方物流价值的研究。根据最近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降8.2%，说明第三方物流服务能从多方面提升客户价值。

实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不相同。运营总监（COO）做出将企业物流运作外包给第三方物流的决策，常常只是依据第三方物流更具效率的服务价格与企业现有运作更高的成本之间的差别优势；市场总监（CMO）则看重第三方物流在提升服务和送达现有和新增市场的能力，以便提高销售额，与客户建立更好的长期关系；财务总监（CFO）愿意看到设施、设备甚至库存等资产从企业财务平衡表上消失，释放资金用于更具生产性的活动，即刻和不断改进企业的资产回报；信息总监（CIO）则常常因能够利用第三方物流的系统与技术资源，避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而高兴。

总的来看，物流外包可以使企业将资源专注于核心竞争力，做更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业的物流总监（CLO）可以不必拥有资源而能够控制物流运作的结果，并得到“一站式”物流服务。因此，物流企业在开发一体化物流项目时，一方面，不要简单地与客户或竞争对手比服务价格，而是要让客户全面了解物流服务所带来的价值；另一方面，要由企业高层管理人员与客户的物流总监或更高层管理人员商讨物流合作问题，以便于在物流价值方面达成共识。

3、一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系

既然一体化物流服务是管理的服务，目标是全面提升客户价值，那么一体化物流服务的收益就不应仅仅来自功能收费，而应该与客户分享物流合理化所产生的价值。因此，目前发达国家第三方物流服务一般不按功能服务定价收费（TRANSACTIONALPRICING），而是采用成本加成（COSTPLUS）定价方法，即第三方物流提供商与客户达成协议，按物流成本的一定比例加价收费或收取一定的管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对各功能服务分别报价的难度与风险，二是客户可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本的了解更加清楚。

为了与客户及其供应链伙伴形成长期联盟关系，第三方物流提供商越来越重视数据管理与基于活动的成本管理（ABC），以提供及时、准确、全面、可操作的物流活动数据，用于客户物流系统的计划、调度、绩效衡量、成本计算和报价。第三方物流提供商常常与客户达成利益共享（GAINSHARING）协议，以合理分享物流改进带来的效益。这一联盟还可以包括客户的供应链伙伴，即客户的上游供应商与下游客户可以参与对物流的改进并分享由此带来的收益。

虽然我国现有的物流服务还没有摆脱传统的以运输费、仓储费为指标的结算方式，但物流企业在开发一体化物流项目时，仍应避免与客户纠缠于就功能收费进行讨价还价。要从客户物流运作的不足切入，与客户共商如何改进，让客户先认识到物流企业的服务能带来的好处，再商谈合理的服务价格。实际上，客户因为物流合理化而发展壮大，物流外包规模自然会相应扩大，双方合作的深度与广度也会随之增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高，这就是双赢的合作伙伴关系。

二、服务内容的创新

物流企业要在一体化物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。

1、由物流基本服务向增值服务延伸

传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。一体化物流服务则应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。

运输的延伸服务主要有运输方式与承运人选择、运输路线与计划安排、货物配载与货运招标等，仓储的延伸服务主要有集货、包装、配套装配、条码生成、贴标签、退货处理等，配送的增值服务主要有JIT工位配送、配送物品的安装、调试、维修等销售支持等。根据美国年度物流报告（STATEOFLOGISTICSREPORT），2002年第三方物流收入650亿美元，比上年增长6.9%；其中基于非资产的国内运输管理收入195亿美元，国际运输管理收入166亿美元；本论文由整理提供基于资产的专用合同运输收入90亿美元，仓储及其增值服务收入169亿美元；物流软件收入30亿美元；可见基于非资产的增值服务是第三方物流服务收益的主要来源。而根据中国物流与采购联合会与MERCER公司对我国第三方物流市场1999到2001年的收入分解，运输收入占53%，仓储收入占32%，而物流信息与增值服务收入只占15%，说明我国的物流增值服务有很大的增长空间。

增值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸。一般来说，企业确定物流外包领域时，首先选择运输、仓储、配送等非核心业务，然后逐步延伸到订单处理、组配、采购等介于核心与非核心之间的业务，最后可能涉及售后支持等核心业务。随着与第三方物流合作关系的深入，企业会不断扩大外包范围，最终只专注于研究与开发、生产、销售等最核心的环节。

2、由物流功能服务向管理服务延伸

一体化物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平和控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。因此，在开发一体化物流项目时，要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。

美国物流咨询公司LOGISTICSDEVELOPMENT研究发现，企业物流外包产生的成本节省取决于外包的一体化程度。如果企业只是简单地由第三方物流替代自营的物流功能，借助第三方物流的规模效应和运作专长，可预期取得0-5%的成本节省；如果企业利用第三方物流的网络优势进行资源整合，部分改进原有的物流流程，可预期取得5-10%的成本节省；如果企业通过第三方物流根据需要对物流流程进行重组，使第三方物流服务延伸至企业整个供应链，可预期取得10-20%的成本节省。

MERCER管理咨询公司副总裁DAVIDBOVET指出，货主只有以更多的进取心和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值；货主预期从第三方物流得到的关键增值利益来自供应链创新，通过创新提高企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，货主与第三方物流提供商必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。比如CTI物流公司不仅为通用汽车（GM）管理零配件进厂物流，而且按GM的采购订单从选定的供应商处采购零配件，组配后JIT配送到GM生产线，然后向GM收取包括采购费、物流运作费和一定利润的总体服务费用。这样就使CTI分担了GM的零配件库存占用与损坏风险，激励CTI提高物流效率和服务质量。所以，第三方物流提供商由物流功能服务向管理服务延伸，不仅可以为客户带来更大的利益，而且可以密切与客户的合作关系。超级秘书网

3、由实物流服务向信息流、资金流服务延伸

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（1）承运人型增值服务。承运货物运输的快运公司、集装箱运输公司，最适宜从事此类增值服务。例如：从收货到递送的货物全程追踪服务；电话预约当天收货；车辆租赁服务；对时间敏感的产品提供快速可靠的服务含相关记录报告；对温度敏感的产品提供快速可靠的服务如冷藏、冷冻运输含相关记录报告；配合产品制造或装配的零部件、在制品及时交付JITDelivery；被客户退回的商品回收运输服务goodsrecall；运输设备的清洁或消毒等卫生服务；信誉好的承运人甚至可以为客户提供承运人的评估选择，运输合同管理服务等。

（2）仓储型增值服务。拥有大型仓储设施的仓储物流企业可以考虑下列增值服务：材料及零部件的到货检验；材料及零部件的安装制造；提供全天候收货和发货窗口；配合客户营销计划进行制成品的重新包装和组合如不同产品捆绑促销时提供商品的再包装服务；满足客户销售需要而提供的成品标记服务如为商品打价格标签或条形码或便利服务如为成衣销售提供开箱加挂衣架重新包装的服务，对于超市型客户而言，这种服务很有市场；商品退回的存放并协助处理追踪服务；为食品、药品类客户提供低温冷藏服务，并负责先进先出，最大限度地方便商家是一项前景很好的增值服务。

（3）货运型增值服务。订舱租船、包机、包舱、托运、仓储、包装；货物的监装、装卸、集装箱拼装拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务；报关、报验、报检、保险；内向运输与外向运输的组合；多式联运、集运含集装箱拼箱。

（4）信息型增值服务。以信息技术为优势的物流服务商可以把信息技术融入物流作业安排当中，例如：向供应商下订单，并提供相关财务报告；接受客户的订单，并提供相关财务报告；利用对数据的积累和整理，对客户的需求预测，提供咨询支持；运用网络技术向客户提供在线的数据查询和在线帮助服务。

（5）第四方物流增值服务。向客户提供全面意义上的供应链解决方案；对第三方物流企业的管理和技术等物流资源进行整合优化，对物流作业流程进行再造，甚至对其组织结构进行重组；对客户物流决策提供咨询服务等。

2一种新型的物流增值服务模式——金融担保服务

2．1中小企业融资难

融资难是目前制约中小企业发展的“瓶颈”，创业板的开设引发了众多中小企业的激情，很多中小企业直言不讳宣称“创业板是中小企业融资的绝佳场所”。然而，尽管创业板的门槛比主板低，但对绝大多数的中小企业来说，创业板仍然“可望而不可及”。因此，中小企业的融资急需闯出新路。由于融资渠道单一，银行贷款成为中小企业融资的首选。但银行贷款条件高、手续繁琐和抵押担保难等问题却为企业融资设下了重重关卡。企业要发展，而自身造“血”能力不够，中小企业该怎么办？融资难的主要原因之一就是中小企业的有效担保和抵押物匮乏。鉴于中小企业的信息透明度低，可信度不佳这一现状，银行在向中小企业提供贷款时，势必要考虑如何保护自身利益这一问题。众所周知，银行对特定抵押物的价值判断成本，通常要低于借款企业未来现金流量的判断成本。有效担保和抵押，不仅能降低借款人道德风险发生的概率，亦可大幅降低银行向中小企业贷款的综合成本。因此，要求提供有效担保和抵押，是银行向中小企业提供贷款的必要前提条件。当然，银行对抵押物的要求十分严格，其主要偏好在于抵押物能否顺利转让出售及其价值是否稳定。目前国内银行一般偏好于房地产抵押，一来是因为我国的资产交易市场尚不发达，再者是因为银行缺乏对其他资产，诸如机器设备、存货、应收账款的鉴别和定价能力，况且上述资产易损耗、价值波动较大。如前所述，中小企业大多受经营规模所限，抑或是出于经营战略的需要，固定资产较少，土地房屋等抵押物不足，一般很难提供合乎银行标准的抵押品，社会公信度不理想，使它们也很难找到令银行放心的具有代偿能力的担保人。但是动产资源的潜力还很巨大，每个企业手上都有原材料、半成品、成品库存等，这些资源可以作为质押物。动产质押就是要充分挖掘中小企业的担保资源，实现企业的自我担保。

2．2金融担保服务

货物抵押融资在欧洲的工业企业、贸易公司和银行界已有200多年的历史。这是一种成熟的对政府和企业都相当保险的资本营运。货物抵押融资就是在货物运输或仓储过程中，将货权转移给银行，银行根据市场情况按一定比例提供融资。当生产商、贸易商或运输商向银行偿还融资金额后，银行向负责运输或仓储的机构发出放货指示，将货权还给原货主。当然，如果贷款人不能在规定的融资期内向银行偿还融资金额，银行可以在国际、国内市场上拍卖掌握在银行手中的货物。货物抵押融资将使物流企业的经营得到国外金融机构的支持，进而在无需政府担保的情况下进行有效的运作。这种融资方式的优点在于银行不需要政府或企业的担保，而是掌握运输和仓储货物的所有权，即得到了对融资的担保。它也没有经营期货的风险，而是以实实在在的货物作抵押。货物抵押融资可以增加企业流动资金，降低进出口商品的费用，从而降低企业的生产成本，加速资金的流动，使经营进出口商品的物流企业更加具有竞争力。

2．3金融担保服务的实施

在这些商业银行和中小型企业之间似乎隔着一条河，双方都有需求却不能达到很好的互通，那么怎么才能使双方达到很好的互通呢？

在实际操作中，作为金融机构来讲，如何降低风险是最重要的。那么掌管着企业物流的机构应当成为最直接，最有效力的发言者，企业存在着分立、合并、兼并、重组、托管、联营等方式进行产权、经营权的交易，但是作为实际商品的流通渠道是不变的，作为企业需要考虑的是如何将沉淀的资金盘活，作为金融机构的银行考虑的是如何控制风险，那么就需要了解抵押物、质物的规格、型号、质量、原价和净值、销售区域、承销商等，要察看权力凭证原件，辨别真伪。这些工作超出了金融机构的业务之外。

根据以上的原因，物流企业就应当成为第三者介入到融资过程中，因为对于商品的规格型号、质量、原价和净值、销售区域、承销商等情况就是物流企业平时的工作，物流企业对于库存的变动，流动的区域通过库存管理，配送管理可以做到了如指掌。所以给客户提供金融担保服务就应当成为一项物流增值服务的项目。

金融担保服务实施过程中，应注意以下事项：

①由于是货物抵押，货物的市场价值变动将直接影响到抵押金额以及银行的利益，所以在协议中应规定当押仓单货物市值发生波动，下跌幅度到达贷款发放日市值的10％时，银行有权要求企业在接到银行通知后三个工作日内，必须补足相应的保证金或提前偿还部分货款以保证达到双方约定最高质押率的要求。否则银行有权自行处理质押的货物。

②企业提货须凭企业和银行双方书面通知加盖公章后，第三方物流公司才可以放行货物。如果由于手续不完备而发货造成银行或企业的损失，应由第三方物流企业负责。

③当银行按规定须处理质押货物时，企业应无条件向银行出具相应的增值税专用发票。

3结束语

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第一章

绪论

1.1 研究背景

1.2 研究目的和意义

1.3 研究的方法与内容

1.3.1 研究方法

1.3.2 研究内容

第二章

1 人员流失的理论回顾

2 相关概念的描述

2.1.1 人员流失的概念

2.1.2 离职意向的概念

2.1.3 人员流失和离职意向的关系

2.2 国外人员流失的理论回顾

2.2.1 马奇和西蒙模型(March Simon)

2.2.2 普莱斯模型

2.2.3 拓展的莫布雷模型

2.2.4 Price-Mueller(2000)模型

2.2.5 组织平衡理论和展开模型

2.3 国内人员流失的理论回顾

2.4 国内物流企业人员流失研究回顾

2.5 本章小结

第三章中国物流行业人员流失问题分析

3.1 中国物流行业发展现状

3.2 中国物流行业人员流失现状分析

3.3 中国物流行业人员流失主要原因分析

3.4 本章小结

第四章M物流公司人员流失的现状分析

4.1 M物流公司经营状况.

4.1.1 M物流公司概述.

4.1.2 M物流公司经营现状.

4.2 M物流公司人员流失现状.

4.2.1 M物流公司存在的人员流失问题.

4.2.2 M物流公司离职员工的访谈分析.

4.3 本章小结

第五章 M物流公司人员流失问题分析

5.1 问卷设计与制作

5.1.1 问卷设计的理论基础

5.1.2 问卷的制作.

5.2 问卷调查

5.2.1 问卷的发放和回收

5.2.2 样本特征分布的基本情况

5.2.3 描述性分析

5.2.4 差异性分析

5.2.5 相关性分析

5.3 本章小结

第六章 改善M物流公司人员流失现状的建议

6.1 从市场环境角度对改善M物流公司人员流失问题的建议

6.1.1 提高市场竞争力，削弱外部就业机会的威胁.

6.1.2 提升对人才的吸引力，降低员工对流出行为的预期.

6.2 从企业组织角度对改善M物流公司人员流失问题的建议

6.2.1 改进工作条件，增强企业文化活力.

6.2.2 畅通沟通渠道，建立和谐的人际关系.

6.2.3 完善绩效考核制度，保持对员工的长期激励.

6.2.4 加强员工素质培训，拓宽员工上升通道.

6.2.5 推进人本化的管理，消除员工组织疏离感.

6.3 从行为个体角度对改善M物流公司人员流失问题的建议

6.3.1 合理分配工作任务，为员工工作压力减负.

6.3.2 体恤特殊家庭员工，体现人本主义的管理理念.

6.3.3 充分发挥员工专长，提升员工工作热情.

第七章 总结与展望

7.1 研究的创新点及总结.

7.2 研究的不足之处

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[关键词]价值链；物流企业；组织模式

一、价值链理论

(一)价值链

1985年MichaelE．Potter在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又相互关联连续完成的增值活动，这些活动构成了“价值链”。企业价值链是由基本价值活动和辅助价值活动组成的，前者指生产、营销、运输和售后服务等，后者包括企业基础设施(如财务、企划、行政等)的管理、人力资源管理、技术开发和采购。企业价值链、供应商价值链、渠道价值链和客户价值链共同组成价值链体系。Porter的价值链侧重于从单个企业的观点以及企业与供应商、顾客可能的联系来分析企业的价值活动，利润是主要目标。后来PeterHines把价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，把原材料和顾客纳入了价值链，把满足顾客对产品的需求作为主要目标，他还强调了基本价值活动间的交叉功能，并把信息技术作为辅助活动。1995年JefferyF．Rayport和JohnJ．SviOkla提出了虚拟价值链的观点，认为企业是在可感知的物质世界及信息构成的虚拟世界中竞争，后者指电子商务这一新的价值增长点。互联网的出现，使实物价值链的各个环节与虚拟价值链相结合。电子商务改变了传统经营方式，在价值创新方面给企业带来了影响。数字化时代到来后，一些学者又提出了价值网的概念。价值网是指由虚拟企业的价值链构成的网络，通过统一的基础设施，以电子方式联系和推动所有成员，使他们按日程表合作，共享资产(包括数据、信息和知识)，利用互补优势一起开发和完成业务，为顾客创造价值。价值链的概念在产生后的几十年里不断得以深化和扩展，它一方面从过程和结构的角度对企业的生产经营进行了系统阐释，另一方面从价值创造的角度对企业经济效益的产生做出了分析说明，这些思想都可以应用于企业的管理实践。

(二)价值链管理

价值链管理旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势，成为知识经济时代企业生存竞争的新模式，有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理之分，三者相辅相成组成价值网络管理。垂直价值链管理是对一个企业价值增值链条上从原材料生产到供应商、制造商、顾客及所有参与实体的管理。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理。由于虚拟企业的流行，企业间通过信息技术进行联盟合作以达到共同目标，进而实行虚拟价值链管理。价值网络管理把价值链的管理提升到了更高的战略层次，实现了从企业内部到企业之间通过创新来创造价值的能力。价值链管理和供应链管理涉及的活动范围相同，但价值链的着眼点是企业的价值增殖过程，面向效益，致力于为顾客创造更多的价值：而供应链侧重于产品的供应，面向效率，即降低成本和提高生产率。《财富》杂志对1986年至1992年间的1000家公司的分析表明，强调价值创造的公司要优于强调节约成本的公司。因此在现代物流进入供应链管理的背景下，企业必须同时大力加强价值链管理，以提高自身的竞争力。

二、价值链与物流企业组织的创新

(一)物流企业的价值链

按照价值链理论，物流企业的价值链可以分解为与物资转移及服务直接相关的基本价值活动和其他有关职能部门的辅助价值活动，基本结构如图—1所示。物流企业通过物流运作把供应商、经销商(或零售商)和客户联结在一起，同时也将各自的价值链联结在一起，形成价值链体系，如图—2所示。而物流企业采用电子商务，通过电子平台汇集了物流运作的信息流、商流和资金流，则构建出相应的虚拟价值链。将物流企业的价值体系与虚拟企业相结合，通过统一的物流基础设施的开发，从而形成以客户的价值链为导向的价值网。(二)物流企业组织的创新

物流企业的价值链是一个由许多“联系点”居间连结的相互依赖的系统。这些联系点功能的发挥将会影响企业各种活动的配合，进而影响到成本或效益。因此，物流企业需要具备精细的组织结构，以协调各联系点之间的关系，发挥物流企业的系统功能。(1)结合物流实践分析图－1中的各种价值活动，可以发现，受自身资源和能力的限制，任何物流企业都不可能拥有价值链所有环节上的优势，也就不可能在整条价值链上寻求竞争优势，只能在关键的战略环节上建立自己的核心竞争力，抓住了这些关键环节，也就抓住了整条价值链。对于产生价值少的部门，则可以通过外包的形式实现相应的功能。不过，外包也有其缺点：一是外包某一环节将使企业失去相关的管理技巧或技术，如果条件变化，重新获取这一环节的代价可能会很高；二是外包可能造成企业间的组织文化冲突，因此，在实施外包的时候需要从企业长期利益的角度加以考虑。(2)对价值链上的基本价值活动进行分析，显示出在运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送等物流活动之间存在广泛的“效益悖反”关系，亦即物流企业价值链的联系点间存在价值实现上的冲突，如果不能合理地解决内部的利益冲突问题，显然将降低整条价值链的价值创造能力。对此问题，可以采用物流职能一体化的方式，权衡相关的损益关系，减少或消除因冲突带来的不利影响。也就是说，针对动态复杂的物流系统，企业需要通过系统思考来合理设计组织模式。(3)电子商务突破了传统企业的商业竞争模式，实现价值链的虚拟形式，使物流企业的市场竞争不再限于自身拥有多少资源，而在于它能调动、协调和整合多少社会资源。通过互联网，电子商务拉近了供应商与最终客户的“距离”，传统物流渠道叫，的批发商或零售商将逐步淡出，由此也将改变物流企业的价值链结构。这一趋势，促使企业必须加强物流信息系统的建设，信息技术部门在物流企业组织中发挥的作用也会越来越大。(4)价值网的提出，一是指出要根据物流发展速度的要求开发有利于创造客户价值的统一的基础设施，二是强调虚拟企业组成的网络是提高客户价值的决定性因素。这一观点表明，价值链中的活动要有利于加强客户价值，物流企业需要具有强大的客户服务能力。为实现此目标，物流企业必然会建立各种形式的联盟，使协调与谈判在物流运作中起到不容忽视的重要作用，因而也就需要提高市场部(或公关部)在组织中的地位。(5)物流企业实施价值链管理，涉及到企业的诸多方面，需要精通多项业务的复合型人才参与，而且价值链管理也是一个持续的价值创新过程，对此企业需要具备充足的人力资源，以提供优秀的工作团队。学习型组织的环境旨在不断提高企业学习的能力及培养员工的创新精神，通过建立共同愿景将企业员工的价值凝结在一起，进行团体学习来激发员工的创新意识并促进交流，为价值链管理提供强有力的智力支持。(6)价值链管理的实施，还要同供应链管理相结合，而由于受到市场需求不确定性的影响，供应链容易形成“牛鞭效应”，对物流企业可提供的运输能力提出灵活性的要求；另一方面，供应链管理的目的在于合理组织运输，以最低的成本准确可靠地实现物资在供应链上的转移，运输成本在总成本中所占的比重最大。因此，企业需要对其运输部门进行合理的规划设计。

综合以上分析，价值链及价值链管理对物流企业组织的建设提出了具有针对性的要求，对于创造价值少的非核心部门要合理选择外包，通过物流职能一体化的方式减少内部摩擦，根据发展的需要加强企业信息技术、公关、运输等部门的建设，以及建立学习型组织促进持续的价值创新，由此建立的物流企业的组织模式如图－3所示。

这一组织模式的构建，是以价值链分析为出发点，围绕如何创造更多的价值，对现代物流企业的组织进行布置和安排。它一方面通过外包和联盟利用企业外部资源，另一方面通过内部一体化提高企业内部资源的凝聚力，在提高企业组织灵活性的同时又强化了企业的核心竞争力，能很好地适应当前竞争环境对企业组织提出的要求。

三、结束语

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（一）现代物流企业的运营成本构成

从当前物流企业的生产运营模式来看，其成本的构成主要有四个部分，分别是管理成本、运输成本、存货成本以及仓储作业成本。所谓的管理成本，指的是在物流企业的生产运营过程当中，用于企业管理的成本费用开支，例如采购方面的处理；运输成本是运输企业的一项主要成本开支，它指的是物流企业在实现货物运输过程当中，所产生的一系列运输费用；存货成本主要包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来；仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本等。

（二）现代物流企业的运营成本特点

每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。

二、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析

（一）对成本控制管理的重要性认识不足

当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样才能使企业在市场竞争中制胜。

（二）成本控制管理措施有效性不高

目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多，既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。

三、物流企业成本控制的有效途径

要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。

（一）树立先进的成本控制管理理念

物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。

（二）改进物流企业成本控制管理机制

1.要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。

所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各个方面，不论巨细都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。

2.建立有效的采购成本控制体系。

企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。

3.建立物流成本综合管理框架。

物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。

（三）提高成本控制管理措施的综合性、联动性

1.以物流合理化为途径，降低成本开支。

物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。

2.以物流速度提升为途径，降低成本开支。

通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。

3.以优化物流服务为途径，降低成本开支。

从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

（四）做好企业自身的预算编制工作

一套科学、合理且具有操作性的预算编制，是企业实现有效成本控制的关键，所以物流企业应当做好自身的预算编制工作。

1.要保证企业预算编制的科学性与合理性。

物流企业在进行自身的全面预算编制的时候，必须要有专门的工作人员与技术团队来执行相关的工作内容，要提高企业全面预算编制的科学性。同时，还要严格基于企业的自身运营、生产特征，保证制定出来的预算符合企业的切实需要，能够保证企业各个工作环节的正常运转，确保全面预算的操作性。

2.细化预算编制要求。

企业预算编制过程中要将每项工作都做到细化和规范化，制定出企业预算每一个业务和活动的计划，针对企业不同阶段工作、不同业务内容和不同财务环节而制定出企业预算编制的要点，通过对企业预算编制的整理形成企业预算编制的细则和参考，以利于查询和及时修改。

3.提高对非财务资源的重视力度。

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我国交通运输的能源消耗是以化石燃料（煤、石油和天然气）为主，而化石燃料是不可再生能源，加上全球能源危机，能耗已经成为交通运输成本中的重要组成部分。因此，进行能耗的比较不仅对物流成本有影响，也关系到国家可持续发展战略。交通运输过程会产生环境污染，有大气污染、噪声污染、震动污染等，其中对环境影响较大而且备受关注的是大气污染。运输过程产生的大气污染主要是由于能源消耗过程中产生的碳排放，下面援引权威统计及计算进行综合交通运输方式碳排放量的比较，见表1。通过对比分析可见，铁路、公路、航空3种运输方式中，完成单位换算周转量铁路的能耗最少、碳排放最少，低至公路的1/4、航空的1/10，铁路运输在减少能耗、降低大气污染方面有着明显的优势。所以，不论是国际能源形势的改变还是国家政策的引导扶持，利用铁路完成物流运输发展前景良好。

2铁路运输与物流企业合作的优势

铁路具有比较完善的路网，加上最近几年高速铁路的快速建设，不仅释放了既有普速线的运能，而且为物流运输开拓了新的运输线路。不仅是路网、信息网络和管理网络具有了一定的规模，而且更加规范和先进。2008年1月10日至2月14日，我国自西向东出现大范围雨雪天气，宁夏、陕西、山西、山东、河南、湖北、江苏、安徽等地出现大到暴雪，百年一遇，时值春运，给国人留下了永远的记忆。公路路面结冰，道路封闭，旅客滞留车上，危机重重，开通路段依然堵塞；航空方面关闭机场；唯有铁路依然忙碌，高速运转，并未停运。2013年雾霾波及全国25个省份、100多个大中型城市，全国平均雾霾天数达29.9天，创52年来之最。雾霾发生频率之高、波及面之广、污染程度之严重前所未有。PM2.5指数爆表，白天能见度不足几十米，航班停飞，高速公路封闭，公交线路暂停营运……铁路并未受到影响。“雾霾的出现是大自然给人类的警告。过度的开发、超标的排放，把我们赖以生存的土地、水源、天空都当做垃圾桶。雾霾的出现，说明空气承载力已经到了临界点。”中国人民大学法律社会学研究所所长周孝正撰文表示“呼吸到空气中泥土的芳香已经成为遥远的记忆。”铁路拥有较多的站点，且大部分配有完善的仓储设施，可直接利用已有的仓储设施，不需另外增加建设投资成本，有利于快速形成物流网络。铁路运输具有较高的安全性、运价成本低、全天候、运量大、快速等特点，减少了运输过程中的不确定因素，增强了物流的时间可靠性，同时，减少了货损率，提高了物流的质量。

3铁路运输部门与物流企业合作的对策

随着电子商务的发展，越来越多的企业依托第三方物流，全国各大快递公司如雨后春笋，现如今已形成顺丰与四通一达的统治局面。铁路具有先天优势，虽然庞大的系统不能像快递公司那么迅速细致，但是可以抓住时机与物流企业合作，不仅能提升铁路货运量，而且可以加快物流速度，降低物流成本，减少物流带来的环境污染。铁路运输部门传统的货运形式已经不能适应现代物流的需求，寻求新的对策是拓展与物流企业的合作，主动上门服务，就像售票厅一样，多地段设立收货室。高速铁路近几年飞速发展，高速铁路网仍然在快速地完善，几大城市即物流节点已经串联起来，可以利用节点之间的高铁线路完成长距离的快速运输，到达各大物流节点后由物流企业完成剩下的短距离配送。这就要求铁路运输部门做好物流路径的调查及预测，从而确定运输路径及物流节点。同时，完善物流节点的物流设施，如增加仓储设施、搬运设施等。物流设施一定要和预测的货运量相适应。最后是开行各物流节点之间的直达班列，可以采用短小快的运输组织方式，增强运输的适应性和物流的速度。为不影响高铁客运可以选择在早晨6:00及晚上24:00左右开行首班及末班列车，这个时候客流较少，可以最大限度地降低货运对客运的影响，而且将减少中间停站避让作业，减少铁路作业负担，加快运输速度。

4结束语