供应链论文范文

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供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造和服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，涉及供应战略、采购战略、生产战略和物流战略。供应链战略与公司的各种职能战略相互配合才能取得成功。

竞争战略(经营战略)是有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策,是指导公司开展经营活动的基本战略。波特提出了三种基本竞争战略,即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。

战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。若竞争战略与供应链战略不匹配，会导致供应链采取一些与顾客需求不一致的行动，导致供应链剩余减少，供应链利润下降。战略匹配迫使所有职能部门瞄准一个共同目标，这个目标最终与顾客需求协调一致。

二、确定战略匹配的步骤

为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。获取战略匹配的3个基本步骤如下：

1．确定产品的需求特性

供应链的功能与产品需求的性质不匹配是现在许多供应链价值缩小的重要原因，是阻挡整个供应链价值增值的巨大阻力。设计良好的供应链，即不断增加价值的供应链的基础，首先要考虑供应链供给产品的需求性质，如生产周期、需求的可预见性、产品多样性以及市场导入期与服务的市场标准等。

按照产品的需求性质，可以将产品分为两类：功能性产品和创造性产品。功能性产品是可以从销售商那里大量购买到的主要商品。这类产品满足基本需要，变化不大，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是稳定性会引起竞争，进而导致利润率降低。

创新性产品的需求变化很快，通常很难精确地预测需求。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。对于创新性的产品，重要的是通过某种方式降低市场调节成本。这里存货和弹性生产能力的目标不是成本最小化而是应对不确定的需求，应该采用对市场反应灵敏的供应链。由此推论，供应链也应具有两种不同类型的功能：物质功能和市场调节功能。供应链的物质功能包括把原材料转变成零部件、元件直至成品以及它们在供应链各个部分之间的运输；而市场调节功能的目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。

2．理解供应链

企业如何根据产品需求特性满足上述的顾客需求？创建供应链战略，使之最好地满足企业市场定位的需求，是建立战略匹配的全部内容。

根据产品需求特性，可以将供应链划分为如下两类：有效性供应链（Efficientsupplychain）和反应性供应链（responsivesupplychain）。有效性供应链主要是体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，及在供应链中运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。

尽管供应链有诸多特点，但是可以简单将它理解为在反应能力与盈利水平之间的权衡。供应链反应能力是指供应链完成如下任务的能力：①对大幅变动的需求量的反应；②满足较短供货期的要求；③提供多品种产品；④生产具有高度创新性的产品；⑤满足特别高服务水平的要求。供应链能够满足的上述能力越多，供应链能力越强。

3．获取战略匹配

选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而使得供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与有效性供应链相匹配；对于创新性产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度、灵活性与差异化，反应性供应链恰好与之相匹配。

在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。为了解决这个难题，引入潜在需求不确定性概念。由于创新性产品具有高潜在需求不确定性特点，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡要么导致产品脱销要么导致产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性；相反，功能性产品潜在需求不确定性则很低。

反图1确定战略匹配带

在图1中潜在需求不确定性代表顾客需求或企业竞争战略，供应链反应能力变动范围代表供应链战略。沿着纵轴向上移动供应链的反应能力提高，赢利水平下降；沿着横轴向右移动则潜在需求不确定性增加。供应链反应能力的提高恰好可以消除潜在需求不确定性导致的风险性的增加。因此，图1中斜线部分就构成了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了取得更佳的业绩，赢得竞争优势，企业应当尽可能的将竞争战略和供应链战略调整到战略配带上。

三、影响战略匹配的主要因素

厂商努力试图在反应能力与赢利水平之间取得平衡时，面临诸多必须考虑的因素。管理者必须切实了解这些因素，因为他们对厂商从供应链中获取最大利润至关重要。

1．产品生命周期。需求特点随着产品生命周期在不断变化。如果企业想要不断获取战略匹配，供应链战略也必须随着产品生命周期进行调整，供应链战略的调整与需求特点的变化必须互相吻合。产品在不同生命周期表现出如下特性：①进入产品生命周期的起始阶段时，产品以下特点普遍存在：需求不稳定；边际收益非常高；产品的供给能力是占领市场份额的关键；成本一般不是主要的考虑因素等等。此时供应链的最初目标是增强产品对市场的反应能力，提高产品的供给水平以支持任何一种水平的需求。②进入成长期时，需求逐渐变得确定；竞争对手增多，边际收益降低；价格成为左右消费者选择的主要因素。基于以上特点，供应链需要调整。在这这种情况下，供应链的目标是，在维持可接收服务水平的同时，使成本最小化。此时，盈利水平高低对供应链至关重要。

2．信息共享，供应链的可视性。供应链的可视性意味着在供应链不同节点之间增加彼此的信息沟通。增加供应链的可视性，能够在如下两方面发挥作用：①价值增值；②减少变异。客户订单处理的延迟、加工运作的意外中断、运输途中的货损货差以及不能准时准地完成产品交付等问题，都是供应链运作过程中始料未及的变数。通常防止这些产生负面影响变异的方法是使用安全库存将损失降到最低。然而更为积极的做法是，使用信息技术，保持积极的供应链控制，增强对供应链的全程监控，提高供应链的应变能力，消除系统运作的中断。

3．全球化。全球化水平的提高对供应链有两个影响：一是现在的供应链比过去任何时候都趋向于全球化，二是竞争加剧。过去受保护的民族企业现在必须和来自世界各地的厂商竞争。这种竞争形势使供应链运营成为维持和增加销售量的关键；同时也对供应链施加了压力迫使其更加精确地在反应能力与赢利水平之间取得平衡。

四、结语

在知识经济时代，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。当节点企业认为供应链整体战略决策公平时，他们在信任和承诺态度的基础上显示出高度的自愿合作。

摘要：论述了供应链战略与公司竞争战略之间的战略匹配问题，给出获得战略匹配的一般步骤。讨论了战略匹配需要考虑的因素。

关键词：供应链战略竞争战略战略匹配

随着经济全球化和电子商务的发展，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变。供应链管理因应市场竞争需要，成为企业培育核心竞争力、增强竞争优势的战略选择。然而能够成功实施供应链管理的组织并不多，通过供应链管理使企业树立核心优势的企业更是凤毛麟角。造成这种现状的一个重要原因是企业并没有从战略全局的角度规划供应链，供应链战略没有和竞争战略以及营销战略、产品开发等职能战略相匹配。

参考文献

[1]SunilChopra,PeterMeindl．供应链管理:战略．规划与运营[M]．社会科学文献出版社,2003．

[2]鲍尔．索克斯．物流与供应链管理[M]．李习文，王增东译．机械工业出版社．2004．

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相对于其他类型公司而言，跨国公司的供应链根系庞大，这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链，保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快对市场需求变化的反应速度，更好地满足顾客需求，提高其核心竞争力。

1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析

1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的，经营面向全球市场，物流遍布全球，在所经营的产品范围内，对全球市场有很大的影响力。因此，跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点：（1）供应链根系庞大，供应链管理的任务重；（2）跨国公司在供应链中具有主导力量；（3）供应链整合的难度大、重要性高。（4）当前，信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础，又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点：如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。

1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点，跨国公司为提高供应链管理的水平，必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状，选择合适的供应链模式，不断对现有供应链进行重组与整合，最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天，主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起，如戴尔；主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势，前者如海尔，后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结，可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链，从而提高供应链管理水平的思路和方法。

（1）戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面，因为与客户保持直接关系，用接单后生产（Build-to-or-der）和准时化（Just-in-time）的生产方式，装配车间不设任何仓储空间，配件由供应商直接送到装配线上，生产出来的产品直接送给指定客户，原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，缩短了客户信息反馈的时间，有效减少了信息的损耗；并且，通过与供应商共享客户信息，不仅巩固了与供应商的合作关系，而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面，该模式缩短了产品在供应链上的传递时间，使公司有了极大的自和自由度，公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系，完成产品的配送任务。

（2）海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是：以订单信息流为中心，实现JIT过站式物流，最大限度地减少库存；整合全球供应链资源网，优化外部资源，建立强大的全球供应链网络，供应商由原来2200多家优化至721家，其中不乏世界500强企业，同时实行并行工程，使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中；整合全球配送网络，已形成全国最大的分拨物流体系，配送网络从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国外，从B2B到B2C，体系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息网方面，海尔在内部实施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平台，并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统，建成了内外信息高速公路，为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。

（3）摩托罗拉模式。该模式的特点是：①建立数字化物流系统。基于该系统，实施全球化采购，本地化生产，进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理，提高物流效率。首先，采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量，统一标准招标，最终按“5+2”方式确定物流商，即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下，一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高，另一方面，物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理，提高管理与物流效率。其次，实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评，及时淘汰不合格者。最后，物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务，稍次的物流公司拿到20%的业务，保证某些重要线路上有两家物流商同时服务，若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务，保持一定的弹性，避免风险。

2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点，决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系

2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割，对跨国公司而言，这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大，供应链管理的水平直接影响物流管理的水平，供应链整合不好，物流的效率便无法从根本上提高。

2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。

2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标，只有这两个目标都实现了，跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低，市场反应速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得当，水平提高，其整合供应链的作用和效率才会体现出来。

2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系，成为提高物流管理水平的重要资源

3跨国公司的物流策略分析根据以上分析，跨国公司要提高物流效率，必须选择适合公司特点的供应链管理模式，对公司的供应链进行有效整合，并分别从供应链的上下游和公司内部着手，选择合适的物流策略

3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游，是公司的供应商，公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种：①发包策略。跨国公司专注于核心业务，利用自己在整个供应链中的主导地位，在与供应商共享客户信息的前提下，将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商，同时，将供应方物流也同时发包给了供应商，跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送，库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后，利用快捷的海量信息，全球范围内低价JIT采购，同时实施JIT原材料配送，最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产（Build-to-order）策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理，接到订单后再采购原材料和生产，实现集约化物流，消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源，与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系，实现上游供应链的集成物流，创造多赢的局面。超级秘书网

3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游，是公司的客户，跨国公司与客户之间的物流策略一般有：①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点，利用信息网略，构建并整合公司的全球配送体系，实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维，选择优秀的物流服务商，并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系，保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购，就地生产，减轻成品向下游配送的任务，将配送任务向供应方合理转嫁。

3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统，内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择，一般而言，内部物流策略的基本思路是：利用公司先进的信息系统，实现库存最小化，消灭呆滞库存。

综上所述，跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式，利用信息技术，整合整个供应链，在此基础上，选择合适的物流策略，加强物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。

[参考文献]

[1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).

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供应链管理是指企业之间以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，依托Internet网络，围绕供应、生产作业、物流和满足需求，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化。国际化供应链的功能主要是使企业在全球范围内的经营诸如供应、研发、采购、生产、储存、运输、销售和配送等方面，做到最大程度地协调高效运转。随着中国经济的快速发展和对外贸易的迅猛增长，中国企业的国际化经营步伐正不断加快。如何在国际化经营中采取有效的策略加强和改善供应链管理，已成为中国企业直面的一个重要课题。

一、供应链管理简约化

（一）供应链简约化的作用

简洁的供应链能使国际化经营企业的生产和经营过程更加透明，非增值活动减少到最低限度；而且会大大缩短其定单处理周期和生产周期，显著减少不确定性对其供应链的负面影响。通过Internet和EDI等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式，形成企业之间的动态联盟，简化供应、生产与销售过程关系结构，使每个企业都专注于自己最擅长的业务和项目，这种简约化的供应链模式是未来的发展方向。有效地管理供应链既能实质性降低公司经营费用、节约成本，也能有更多时间去关注顾客，改善终端服务。一个高效的供应链能够为顾客提供优质服务，最终也带给顾客更多的价值。

（二）供应链简约化的途径与策略

1．以客户订单为导向，改善供应链管理。一般产品要求国际化经营企业必须拥有以定单为驱动的“高效率的”供应链，实现供应、生产与分销的一体化。按照订单生产，是解决库存问题的根本。我国著名的国际化经营企业海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产更多的库存；库存积压，直接导致企业资金周转不灵，最终只能陷于连续降价的泥潭，白白耗费了企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，将会给企业带来莫大的风险。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。这就需要不断改进供应链的各个流程，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求，降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。

2．以电子商务为基础，简化供应链环节。电子商务已成为国际化经营企业进行供应链管理的重要平台。整合集成电子商务系统，从而使客户—厂商—供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，将会大大增强企业的竞争力。、以世界IT巨头戴尔为例，与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司通过电子商务模式把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，还解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转，结果是现金流周期为负24天。另外，因为去掉了销售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，高效的电子商务模式使供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的供应链。

3．以部件标准化为核心，优化采购与生产流程。由于国际客户需求的多样性，大规模生产和销售单一品种的产品已不能适应国际市场的需要，小批量、多批次、多品种生产已成为一种新的潮流。使企业对采购与生产流程的管理难度大大增加，这就对我国的国际化经营企业提出了新的挑战与要求。采取果断措施，实现生产部件标准化和资源重复利用，是解决上述难题的关键所在。建立产品设计生产的模块化架构，明确区分需要及不需要专门设计的采购部件，使部件的标准化、设计及生产平台的重复利用、设计成果和其他知识成果的重复利用成为可能。企业可以将普遍应用的部件，如金属片、扣件、电子和电气零件等，首先实现标准化和重复利用，充分挖掘内部潜力，并逐渐进入更复杂部件的标准化和重复利用的阶段。随着标准化和重复利用进程的深入，国际化经营企业能优化更多部件和设备采购要求，从而简化供应商的数量，优化供应商的结构，实现规模采购，有利于通过谈判降低部件、装配线和其他资产的成本。

二、供应链管理协同化

（一）供应链管理协同化的必要性

供应链管理协同化包括企业内部协同和供应链上的企业之间的协同。由于供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，这种差异有时候会导致各环节之间相互发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。处在供应链上的供应商、生产商、销售商和服务商都是各有其打算，但是在他们之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则其中的任何一个企业都无法生存和发展。因此供应链上的企业之间的合作与协同化管理比相互抵触重要得多。在构建国际化供应链的复杂过程中，我国企业要根据市场的需求、自身的能力以及合作伙伴的资源、特点进行总体规划，做到优势互补、利益最大化、风险最小。

（二）供应链管理协同化策略

1．供应商和客户进行合作。要实现供应链管理协同化，国际化经营企业必须在参与合作活动以前改组和整合他们内部供应链规划的流程和技术，保证其各个供应链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的；同时，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为基础的双赢观点。当这些条件具备时，合作伙伴才会互相理解对方的基本运作机制，从而形成一种统一的流程，以便双方都能降低成本和提高效益。由本田公司牵头打造的本田汽车模式是一个典型的协同化的供应链关系。本田公司非常重视同供应商长期合作，它拥有供应商部分股权，引导供应商参与生产的全过程，共同关心汽车最终的市场效应，从而激发了供应链上每一个企业的创新动力。

2．以核心企业为中心，建立共同的供应链信息平台。协同化的供应链模式，要求企业之间要有良好的信息透明度，供应商、制造商、销售商之间应保持及时的沟通和联系，达到信息共享，使供应链实现并行化、同步化。宝洁和沃尔玛的配送中心通过共同的供应链信息平台连起来，当配送中心内宝洁产品数量减少的时候，该平台会自动发送一个警示信息要求宝洁送更多的货。而且这个平台深入到了沃尔玛的每个超市，以至于任何宝洁的产品通过收银台扫描器的时候，宝洁可以通过卫星信号监控货架。有了这种及时信息，宝洁就知道什么时候该生产、发货给沃尔玛。而不必在仓库里堆一大堆产品，等着沃尔玛打电话。该平台使宝洁降低了库存，减少了定单处理成本，并且节约了大量时间，以至于宝洁愿意给沃尔玛“每天不同的低价”还能有较高的利润。

三、非核心业务外包化

（一）企业非核心业务外包的意义

对于国际化经营企业来讲，为了保持核心竞争力，能够运用最佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。非核心业务外包可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应，减轻企业的负担。另外，非核心业务外包能够适当地分散风险，使企业将精力集中于自己的核心优势项目上，有利于进一步打造自身的核心竞争力。

（二）企业非核心业务外包的主要策略

1．生产虚拟化策略。生产虚拟化指不拥有工厂的企业作为客户的供货商，直接和海外买家签定合同，把生产任务外包给有实力的工厂，自己则负责统筹并密切参与整个生产流程，从事相关产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流等支持性的工作。虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者，属于品牌驱动企业。这种企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。这类企业通过借助外力扩大产能，能迅速扩大市场占有，节省资本投入，并规避行业周期波动和季节变化风险。

2．采取物流外包策略。国际物流的高投入、高难度及其复杂性，促使国际化经营企业采取物流外包方式。物流外包，不仅使其获得了较低的成本，而且使得他们的物流网络富有足够的弹性来适应渠道结构和渠道物流角色的不断变化。

四、供应链管理信息化

（一）供应链管理信息化的意义

电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术正改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，改变着企业间的联系，改变着企业交易、合作、竞争的模式；推动着企业营运方式的根本性变革，推动着企业的服务理念和服务模式升华，推动着企业现有资源的高效整合与优化配置，使企业价值达到最大化。供应链管理信息化有利于国际化经营企业在全球市场变化中选取、分析和发现新的机会，进而做出更好的采购、销售和存储决策，能够充分利用企业资源，增加对企业的内部挖潜和外部利用，从而降低成本，提高生产效率，增强企业竞争优势。

（二）供应链管理信息化的途径与策略

1．以流程为导向。几年前，我们的最佳作法可能是引入自动化仓管系统、引入运输管理系统、自动识别技术、自动控制系统等，但是现在强调的是“以流程为导向”，而不是以技术或技能为导向。技术只是流程中的仆人。我们应该超越技术而关注流程，首先设计正确的流程，然后使用系统技术加速员工实施正确的流程。这就要求企业持续改进，在流程上持续改进。

2．以客户服务需求为依据。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心。将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，使产品在生产之前就做到名花有主，实现零库存。

3．采取循序渐进策略。如果在评估不到位，条件不成熟的情况下，轻率地大规模启动供应链信息化系统建设，将会带来意想不到的负面效应。数据的真实完整将成为最大的问题。从稳健的角度出发，国际化经营企业应该在条件成熟时稳步推进供应链信息化管理。

4．加强信息安全管理。首先，要加强供应链各成员间的信息交流与共享，消除信息失真，优化决策过程。其次，在全球供应链网络结构及成员比较复杂的情况下，必须建立有效的电子信息安全管理系统，以便降低不确定因素干扰和商业秘密泄露的几率，达到规避风险的目的。

【参考文献】

[1]朱道立．物流和供应链管理[M]．上海：复旦大学出版社，2001．

[2]ThomasDouglasJ,GriffinPaulM．Coordinatedsupplychainmanagement[J]．EuropeanJournalofOperationsResearch，1996.

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1.1注重“业务”，忽视“营销”

物流市场是一个买方市场，在21世纪的今天开展营销活动，要树立“客户至上，服务第一”的营销思想。基于此点，物流企业应当在开展营销活动的过程中最大限度的满足客户的需求，为客户提供优质的服务。但事实上，我国很多物流企业并没有意识到到市场营销的重要性，认为加强采购、仓储、配送、运输等服务是经营活动重点。相应的企业设置完善的业务部门，而营销部门简易或没有。按照当前这种状态来进行经营活动，物流企业服务水平不高、经营流程不完善、业务落实不连贯，不利于物流企业良好发展。

1.2注重“市场垄断”，忽视“市场细分”

在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业为了快速、长远的发展，往往尽可能的承接业务，将采购、仓储、配送、运输等服务扩大到各个领域中，希望能够提高市场占有分量，增加业务订单，甚至是垄断市场。但实际上，在市场竞争日益激烈的环境下，企业根本不可能承接所有物流业务。因为企业经济实力有限、业务能力有限，过分的承接业务，将加剧企业负担，如若不能够按照合同完成业务，还会产生赔偿事宜。事实上，物流企业应当综合当前企业整体实力，进行市场细分，制定发展战略，有计划的开展业务活动，逐步扩大业务范围，促进企业稳定的、良好的发展。所以，当前正视企业注重“市场垄断”，忽视“市场细分”这一问题是非常必要的。

1.3注重“增加业务订单”，忽视“建立战略伙伴”

从可持续发展角度来看，在物流行业中所产生的竞争就是供应链与供应链之间的竞争，物流企业要想在竞争环境中良好的发展，单靠增加业务订单，还是不够的，还需要注重建立供应链战略联盟。如此在生产企业、商贸企业的支持下，物流企业所开展的业务活动才可以有效的、良好的落实下去。但很显然目前我国大多数物流企业，尤其是中小型企业更加注重增加业务订单，希望通过保证业务订单持续不断来促进企业良好发展。从短期收益来看，注重增加业务订单的确能够促进企业发展。但从长远的角度来看，单纯的注重增加业务订单，并不能够促进企业在竞争激烈的市场中持续发展，只有建立供应链战略联盟才能够推动企业持续且良好的发展。

2物流企业营销管理优化途径

2.1以满足客户营销活动为目标

客户企业开展营销活动的目的是为了企业创造更多的经济效益，所以在物流运输需求方面都是按照营销计划展开的，物流企业在为客户企业提供物流服务时一定要以客户物流战略需求为标准，在达到客户物流战略需求的基础上，尽可能的为客户提供优质服务，如此物流企业才能够得到客户的青睐，建立长期合作关系。所以，以满足客户营销战略为目标是非常必要的。

2.2以落实营销组合为内容

物流企业作为服务性的企业，其为客户提供的主要是服务。基于此点，所开展的营销管理工作应当以产品和物流组合、价格、促销手段为主要管理内容，如此才能够保证企业所进行的业务活动满足客户需求，全方位、优质的服务客户。产品与物流组合是提高物流服务水平的关键。因为物流服务主要是借助物流设施、设备和信息技术的支持，为客户实现货物在时间、空间、流通加工上的效用。所以，物流企业应当站在客户的角度思考问题，尽量为客户提供优质服务。而产品与物流策略就是解决此问题的最佳答案，根据客户产品的规格、性质、包装、品种、生命周期，提供适合的物流服务。价格往往是吸引客户企业的一个重要因素，利用价格策略来推动业务活动发展是非常有效的。为了保证所提供的价格策略，不仅能够吸引客户，还能够增加企业利润。那么，企业应该根据客户的需求及企业实际情况，合理降低物流成本，吸引客户；加强物流支出费用的控制，降低企业生产成本，推动价格策略有效落实。促销策略的有效落实，是促进物流企业业务活动有效开展的手段。因为促销策略是物流企业利用各种方式与客户实现有效沟通，向客户介绍本企业服务的有效措施，这可以吸引客户，促进企业业务活动有效开展。

2.3以优化营销活动为关键环节

竞争激烈的环境中，物流企业要想可持续发展，优化营销活动是非常关键的，这可以使企业不断推出特色服务，为企业创造更多的利润，推动企业良好发展。优化营销活动，应当从以下几方面展开。其一，以满足客户需求为核心，贯彻落实4Cs营销组合策略。也就是对客户群进行需求与需要分析，在此基础上制定适合的、有效的营销策略，落实优质物流服务。其二，细分物流市场，建立相对稳定的客户群。建立稳定的客户群是推动物流企业持续发展的关键。而要想实现这一目的，要求物流企业对物流市场进行分析，判断客户对物流服务的欲望及其所具有的“购买”能力；在此基础上对物流市场进行细化，开展多元化的物流业务。其三，了解客户的潜在需求，丰富物流服务的内涵。潜在需求是指人们模糊、朦胧的需求欲望和意识，它是产品或服务诞生的土壤，是物流企业创造市场的源泉。为了促进企业持续发展，在优化市场营销的过程中，注意了解客户的潜在需求，进而不断拓展物流服务。

3基于供应链的物流企业营销管理创新

3.1物流企业导入营销组合，融入供应链

3.1.1实施产品策略

在我国物流行业远落后于发达国家的情况下，要想促进我国物流企业良好发展，不应当单纯的模仿外国产品策略，应当根据中国国情、国内物流市场环境、物流企业实际情况，制定适合的产品策略。当然，要想制定行之有效的产品策略，应当注意综合市场需求及企业资源优势，制定适合的产品策略；应当根据企业特色，设计个性化的物流服务项目；应当强化质量管理，保证物流服务项目优质开展。

3.1.2实施渠道策略

物流企业具有良好的物流渠道是保证物流服务安全、快捷、优质的关键。基于此点，在实施渠道策略的过程中，注意开展跟踪服务，及时掌握客户需求和需要，为客户量身制定适合的物流服务；注意开展深度服务，做到一对一的解答客户疑问或困惑，为客户提供适合的物流服务；注意加强客户资源管理，重视每一位客户，为客户提供优质物流服务的同时，尽量促成长远合作计划，增加客户资源。

3.2物流企业创新营销组合，服务供应链

3.2.1积极创新4Cs营销组合

物流市场中，建立供应链战略联盟是推动物流企业良好发展的关键。但要想建立供应链战略联盟，需要物流企业基于供应链来创新4Cs营销管理，如此才能够真正意义上推动供应链战略联盟的实现。基于供应链的4Cs营销组合创新是将物流服务落到客户需求、物流服务价格、物流服务的便利性、与客户沟通这四个方面上，促使物流企业可以在坚持“客户至上，服务为本”的营销理念下，同生产企业、商贸企业等企业形成供应链，确保在第一时间为客户提供优质、便捷、安全的物流服务。

3.2.2积极创新人力资源4Ps营销组合

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关键词:煤炭；供应链；界面

20世纪90年代以来,随着信息技术的发展与管理思维的创新,现代企业之间竞争中单打独斗的时代已经过去,现在竞争已演变为供应链之间的竞争,在当前越来越激烈的国际竞争中,分析煤炭供应链现在的界面关系对提高煤炭供应链整体效率,加强供应链整体竞争力有重要的意义。

煤炭供应链内涵

煤炭供应链包括煤炭资源勘探企业、煤炭生产企业、煤炭销售企业、用煤企业等企事业单位以及一些物流部门,煤炭供应链存在信息流、物流、资金流三种流。吕涛(2009)描述的煤炭供应链的基本过程是:煤炭企业通过国家划拨或资源市场获得煤炭资源,通过采选环节将储存在地下的煤炭转化为商品,由煤炭销售企业结合用户的需求,与用煤企业签订合同,通过铁路、公路、航运等运输环节送达用户,可以作为能源转换、燃料或化工原料,对煤炭进行加工利用,整个结构如图1所示。

煤炭供应链界面关系

(一)界面内涵

界面,用系统观点解释,可将其定义为两个自主的系统为了达到更大的系统目标而相互合作和相互作用时的接触点。组织理论中研究的界面分为三个层次如图2所示:第一层组织间界面:A界面研究两个或以上组织间关系。第二层组内部门间界面:B界面研究组织内各职能部门之间的协调关系和联系方式。第三层组织内部门内界面:C界面研究注重对同一个职能内部不同小组之间或任务之间的面。

供应链系统整体可以看成一个虚拟的组织,企业即是各组织单元,供应链中物流、信息流和资金流受管理控制。这些实体或虚拟界面中包含了管理的内涵,存在管理界面。

(二)煤炭供应链界面关系存在问题

现阶段煤炭供应链上各层次界面之间的关系存在很多问题。煤炭设备及材料供应企业与煤炭生产企业之间的交易仍是”0-1”对策,不能实现“双赢”,在供应链合作中实际上处于作业层和技术层的合作。另外,由于信息的不透明性,供应商与生产企业不能共享生产计划,供给小的波动导致生产大的波动,比较容易导致一些采煤设备的缺货和库存现象的出现。

对于煤炭生产企业而言,由于煤炭生产有其特殊性。它的周期较长,从准备到出煤需要开掘石门、工作面上下顺槽等等前期工作,工作面完成后还需要维护巷道以及安装设备等后续工作,在生产出煤过程还要受到地质条件等非人为因素的制约,很难对用户信息做到敏捷反应(李光亮等,2003)。另外,由于煤矿主导企业对附属企业原材料供应的不确定性以及地质条件的影响,煤炭产量在短期内波动很大,煤炭质量也受到制约,完全依附于地质因素。

煤炭销售企业作为用煤企业和生产企业的链接点,专注于压低买入价格,提高卖出价格。它作为卖方希望煤炭高价出售,而用煤企业作为买方则希望低价买进煤炭,既增加了用煤企业成本,又降低了煤炭生产企业的利润。用煤企业则在销售企业之间引起价格的竞争,并在销售企业之间分配采购数量来对其加以控制。这三者之间以传统产品买卖为特征的短期合同关系,这种界面结构实际上是一种点对点的结构。此外,整个煤炭供应链上游企业全部的利润都将转化为用煤企业的成本,使其成本提高。

改进煤炭供应链界面关系的建议

目前我国煤炭供应链上各界面间关系仍然存在着一些问题,导致整个煤炭供应链系统故障,即不能达到整条供应链最优。故障状态的发生可能是由系统要素本身功能丧失造成的,也可能是系统要素之间的关系障碍造成的(吕涛,2009)。初步分析存在的问题主要有以下三点:供应链界面间信息沟通不畅;供应链上各企业间的沟通与合作有待于进一步加深;供应链系统运行存在着一些障碍。

煤炭供应链管理的目的是使供应链总体效益最大化,为了提高供应链的整体效益,供应链上各参与者建立起稳定战略合作伙伴关系,煤炭供应链上各类主体相互之间的合作,离供应链管理所要求的合作深度和广度还远远不够,主要体现在相互之间缺少一种长期稳定的合作关系。

本文针对这些问题给出一些建议:首先,加强供应链节点企业之间的沟通及信息共享,有利于更加快速的对煤炭供需变化作出反应,各企业调整计划,减少供应链利益损失。

其次,建立煤炭供应链上个企业间合理的利益分享机制,互相参与对方决策,同时建立煤炭供应企业的淘汰机制,定期进行业绩评价使其不断改进工作,对业绩比较差的煤炭供应企业要及时淘汰出局,以免挫伤其他合作企业的积极性。

最后,根据我国现在的国情,因为在煤炭供应链系统运行中,各个供应链环节都是以国有企业为主体的经济和市场结构,还存在体制、机制和区域,而这些问题是微观协调机制无法解决的,煤炭供应链不仅要实现微观的企业获利,功能,还要实现保障国民经济发展中煤炭有效供给的宏观功能(吕涛,2009)。因此需要政府加强合理灵活的宏观调控。

参考文献:

1.陈国权.供应链管理.中国软科学,1999

2.吕涛.供应链的系统结构与协调机制.中国矿业大学学报,2009(1)

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4.戴开富,杨先慧.国内外现代企业界面管理的比较研究.理工高教研究,2004.2

5.吴涛等.界面和管理界面分析.管理科学,2003(1)

6.夏德,程国平.基于广义虚企业的界面管理研究.管理科学,2004(2)

7.陈茂强.基于快速反应的农产品供应链管理研究.商业时代,2008(19)

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(一)物流和供应链Cooper［5］给出了物流管理的定义，即“物流管理是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地高效率、低成本流动和储存107而进行的规划、及实施与控制过程”。该定义旨在加强物流和信息流的管理，囊括了管理控制、人力资源、市场、财务、生产、IT等。基于此，当描述一个相互依存、紧密合作、以实现客户满意的共同目标的网络时，人们用“供应链管理”替代了“物流管理”［6］。据此定义，供应链管理整合了从初始供应商到最终用户流程中能够使价值增加的各层面关键环节［7］。由此，“供应链管理”(SCM)可以定义为“核心企业与其他乃至全部链上企业的内外部业务合作，以提高每个企业长期绩效的系统性和战略性协作模式”［6］。知识供应链(KnowledgeSupplyChain，KSC)由美国的“下一代制造项目”(NextGenerationManu-facturingProject，NGMP)提出，是指通过需求与供应关系将知识的供应、创新、传播、使用等过程的相邻知识结点联系起来的，把概念转换为知识化产品，再到最终用户的一个功能网链。Hall，Andriani［8］从供应的角度提出知识链的概念，认为知识链是一种管理供应链隐性知识的方法。知识链的管理过程其实就是核心能力的识别、培育和转换的过程。

(二)供应链整合知识经济背景下的供应链是一种知识链条，企业在知识链上对内外知识进行选择、吸收、整理、转化和创新，形成一个无限循环的流动过程。供应链整合就是通过构建良好的供应链关系从而获得供应链知识管理水平和整体绩效的提高。供应链关系是供应链成员之间为完成特定的目标而相互支持，并同意在一定时期内分享信息、共担风险，以降低成本及提高服务质量来提高双方绩效的一种意愿关系［9］。尽管已有大量的文献研究了一维的供应链关系(供应链的线性关系)，检验了制造商与其顾客或供应商的合作关系问题，但供应链整合仍然属于一个相对较新的研究领域［10］。有学者研究了供应链成员间的二元关系［11］，也有学者将供应链作为一个单一系统来研究，而没有研究将分散的子系统进行单独优化。对于供应链整合的定义，很多学者将重点放在原材料和零部件等物料流，或重点着眼于信息流、资源流和现金流的整合。尽管这些研究覆盖了供应链整合过程中广受关注的诸多关键要素，但大多数研究并没有很好地把握供应链整合的战略本质。“整合”的内涵是要将原本独立的一系列或相似的单元、特别是生产过程进行统一控制。相应地，“供应链整合”可以被定义为核心企业与其供应链上成员企业的战略合作以及组织内外部流程的协同管理的过程。其目标是基于有效的决策从而获得产品和服务、信息、资金等，实现以最低的成本和最快的速度给顾客提供最大化的价值。此定义包含如下重要内容:第一，突出了战略协作的重要性。战略协作是一种能够持续获得共赢战略目标的伙伴关系，能够增进互信、延长合同期限、完善冲突的有效解决机制以及信息、回报和风险的共享共担。战略协作不仅能够产生运营效益还能产生战略收益。第二，强调组织内和跨组织流程管理。供应链整合是一个全面的过程，包括了物料、运输和管理等各种重点业务。第三，强调了供应链整合的本质———面向顾客，其根本目的是为顾客提供最大化价值。

(三)供应链整合的维度理解供应链整合的维度对于理解供应链企业个体运作、及其如何联合发挥作用的方式是至关重要的。一些学者将供应链整合作为一个单维结构来研究，也有将之分解为内部整合与外部整合，还有些人采取了包含多维的更加广阔的视角来分析供应链整合。尽管上述研究都展现了供应链整合的某一重要方面，但这些方面之间仍存在大量重叠，这使得梳理上述分析之间的关系变得非常困难。因此，可以将供应链整合的维度分解成三个层面:客户，供应商和内部整合。客户和供应商整合通常被称为外部整合。即，生产商与其外部伙伴共同将组织间的战略、业务和流程构架成为一个协作的、同步的流程。客户整合涉及与关键客户协作所产生的核心竞争力。同样，供应商整合也涉及与关键供应商协作所产生的核心竞争力。相应地，内部整合着眼于制造商内部的活动。即，制造商将自身的组织战略、业务和流程整合成为一个协同过程以满足顾客的要求并能够与其供应商有效地合作以提高整体竞争能力［4］。企业可以相机地采取一个或多个层次的整合作为其整合战略。内外部整合在供应链整合中的作用是不一样的。内部整合是要使得制造商内部的诸多部门和业务模块作为整合整体的一个部分来发挥作用，外部整合是基于认识到核心企业与客户和供应商建立密切伙伴关系的重要性为前提的。两个方面均旨在实现供应链成员以协调一致的方式行事，以最大限度地提高供应链的价值。

(四)供应链绩效大量的文献从不同角度研究了供应链的绩效，以及供应链整合与绩效的关系。但是，对于供应链绩效的界定并没有明确的指标。学界与业界在相关文献中曾选用如下指标中的一个或多个作为绩效的度量指标:客户满意度、订单交付周期、市场反应速度、企业利润增长率、成本水平、存货管理效率、产品质量控制水平销售增长率、市场份额增长率、新产品研发速度。大多数关于供应链整合的研究认为供应链整合的水平对绩效有正面影响，并认为内外部的业务整合是改善绩效所必需的。Braganza的研究结果表明不同组织的部分功能模块整合将会获得高于行业平均的绩效水平。Lau，Yam认为上下游企业的整合水平越高就越容易获得更多的利润。Droge，etal．通过实证表明，内部整合直接影响企业收益水平，客户和供应商的外部整合直接影响市场份额，间接影响收益。然而，也有学者通过研究得出了相反的结论。例如Stank，Keller，Daugherty认为并没有证据表明供应商整合与企业绩效间存在显著关系，甚至Swink，NarasimhanandWang［30］和Koufteros，Vonder-embseandJayaram［18］研究发现供应商整合与企业绩效间竟然存在负向关系。可能的原因是相关供应链整合的实施者或许并没有认识到对于供应链外部的客户、供应商整合而言，其各自的内部整合是先决条件。此外，供应链管理领域的许多学者研究发现供应链绩效与其整合等级间存在对应关系，并指出从一个等级水平上升到另一个更高等级，往往是源自相关企业实施了最佳做法，改善了企业战略和业务流程。

二、研究设计与方法

(一)研究设计本研究认为供应链整合是现代经济环境下影响企业绩效最重要的因素，是提高企业绩效的有效途径。相关文献回顾发现，目前学界并没有成熟方法研究供应链整合对绩效的影响。因此，根据所掌握的理论及企业实践情况，本文构建了如下研究路径:根据研究框架，本文提出如下研究假设:H1:供应链管理实践与供应链整合度存在显著关系H2:供应链管理实践与竞争能力存在显著关系H3:供应链管理实践与企业绩效存在显著关系H4:供应链整合度与竞争能力存在显著关系H5:供应链整合度与企业绩效存在显著关系H6:竞争能力与企业绩效存在显著关系

(二)指标设计及变量根据路径设计以及研究假设，本文构建了三级指标体系，如下表1:

(三)研究方法本研究的资料主要通过调查问卷获取，调查对象以山西本土企业为主，涉及机械制造、制药、软件服务、金融等行业上下游供应链成员企业。由于这些行业产品替代程度高、市场竞争激烈，为提升竞争力，相关企业无不希望组建稳定的供应链联盟以提高自身的竞争优势。问卷采用李克特七分量表法(Seven－pointLik-ertScale)进行测量。从1－7计分，表示从“很低程度”到“很高程度”7个等级变化选择，请被调研者根据企业实际情况做出选择。

(四)问卷收集为提高调查数据的可信度，调查问卷在经过小范围预调研和参考部分专家意见的基础上，确定了最终的调查问卷。本次调查共发放问卷500份，收回389份，回收率77.8%，其中有效问卷342份。就受访者年龄来看，30岁以上的占了92.5%，工龄超过5年的占88.6%;就受访者任职部门来看，以相关管理和财务部门为主，共占83.5%。同时受访者的受教育程度基本以大专以上学历为主。因此，受访者无论就工作经历、职务或学历而言，均能够较为准确的回答问卷中所列问题。有效问卷中，山西本土企业比例88%，基本均匀分布在各个地市;75.3%的企业为制造业企业;83.6%的企业为民营企业;平均员工人数382.2人，以500人以下的中小企业为主，占到总企业数的85.3%;80%的企业年营业额处于2000－3000万水平。

三、数据分析

本研究主要运用SPSS和LISREL对相关数据进行统计分析。在进行结构方程分析之前，首先要分析问卷结构的合理性和数据的有效性，即问卷指标信度和效度检验，这是研究结果成立的前提条件。

(一)信度分析首先对回收的问卷进行信度和分析。运行SPSS做可靠性检验，对每一分类下的观测指标分别做可靠性检验，得到4个研究变量的Cronbach’sα值如下表2:再对总体所有指标运用SPSS进行可靠性检验，得到全部指标总体的α值，α=0.951。所有α值均大于0.8，证明回收的调查问卷数据具有较好的可信度。

(二)效度分析调查问卷在经过小范围预调研和参考部分专家意见的基础上，确定了最终的调查问卷，表明调查问卷具有良好的内容效度。对全体指标做因子分析，首先运用SPSS做KMO和Bartlett球形检验，得到相应的KMO值为0.761，Bartlett球形检验f值为0.703，表明变量间存在共同因素，因此采集的数据适合做因子分析。运行SPSS主成分分析得到了9个主成分，累积方差贡献率为84.389%，表明设计的观测变量具有较好的结构效度。

(三)结构方程模型运用软件LISREL对观测变量和潜在变量做结构方程模型分析。首先用PRELIS对数据进行基本处理，然后用LISREL做验证性因素分析，剔除掉因子载荷小于0.5的观测指标SMP11、SMP25、DOI22、DOI23、DOI24、CC37、POC12、POC33。将剩余30个观测变量做结构方程分析。计算的观测变量与潜在变量以及潜在变量之间的所有t＞1.96，证明变量之间的相互关系在5%的显著水平上显著(t值图略)。根据研究架构和模型估计分析，本研究的实证结果如表3、4所示的最终结果。同时，根据LISREL的计算结果，模型拟合优度值大于0.8，表明模型拟合程度比较好。结果表明，只有假设H2、H4、H5通过显著性假设检验。

四、结论与启示

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1.注重物资供应商的选择在供应链条上，任何环节上的双方都可以成为供应商与客户，与供应商的合作对于实现供应链的集约化管理，降低成本具有重要的作用，因此注重物资供应商的选择是十分必要的。选择供应商主要看供应商提供的物资质量、物资价格，信息沟通是否通畅，是否能够保障物资的生产以及做好售后工作，最重要的一点是否有为铁路提供物资的资质。此外，在选择供应商时，主要考虑供应商的生产规模、层次是否与铁路部门相配，并且一个供应商的采购数量也有限定，同类型和级别的供应商不能过多。同时，供应商的选择主要依靠招标的方式产生，通过对供应商的投标情况，选择适合自己的供应合作伙伴。

2.加强铁路物资的采购管理采购是供应链企业之间物资沟通的重要环节，采购应选择合适的供应商，以合适的价格、在合适的地点购买数量合适的物资。当前铁路物物资采购主要有三种方式，首先是招标采购，主要是通过公开招标的方式，对大宗、涉及安全运营的物资进行采购的方式。其次是集中采购，这种采购方法是为多个企业进行物资采购，了解企业所需物资，然后进行统一的大规模采购，有利于价格的商议，从而降低采购的成本。最后是对一些零星的、小批量的物资进行比质比价的采购。[2]铁路在进行物资采购时，应根据采购物资的实际情况有选择性的采用采购方式，以便最大程度的提高采购工作的效率，降低成本消耗。

3.建立完善的供应链沟通平台利用网络技术建立完善的供应链沟通平台，实现彼此之间的信息沟通与分享，提供切实可靠供应链物资信息。利用网络平台，办理供应链物流的手续，实现网上的供求衔接，签订物流协议，并进行网络送货，还可以利用网络技术来调配送货车辆，以及流程和路线，实现网络交易、网上支付，实现网络化的供应链管理流程。[3]供应链管理都是以满足客户的需求为目的的，因此铁路物资的采购应以客户为中心，满足客户的需求，为客户提供高质量的服务。供应链上的企业是彼此独立的，但却又是不可分割的，因此，应建立战略合作伙伴关系，做到彼此信任，彼此依赖，共同进步。此外，供应链网络平台的发展是实现供应链管理的重要手段，因此，供应链上的各个企业成员应为彼此提供高质量的信息，从而促进管理上的进步，实现企业双方的共赢。

4.加强供应链技术管理人才的培养供应链管理不是一个简单的管理方式，它涉及到多个行业、多种现代化技术，因此供应链管理模式所需要管理人员也应试具备多方面的管理知识和理论，掌握多种信息技术和管理技术，例如数据的采集、交换，电子商务等方面的信息技术，物流、营销、财务等方面的管理技术。供应链管理模式的运用与发展不是一个人就能够完成的，需要众多懂知识、懂技术的人共同努力。因此，铁路物资管理部门应积极引进高学历、高素质、懂管理的年轻人才，并对他们进行系统的供应链管理知识的培训，使他们掌握管理的方式和技术，建立一支综合性的人才队伍，为铁路物资采购供应工作的顺利开展做出贡献。

二、结束语

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关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理

随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。

近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。

为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。

一、传统的供应链计划模式

传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。

二、ERP的供应链计划

ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(BillofDistribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期；必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。

三、基于APS的供应链优化

1、基于APS的供应链优化的范围和内容

最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。

通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。

在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。

在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。

需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？

同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。

可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。

2、APS所依赖的一组核心能力

为了达到这些高级的计划能力，APS依赖一组核心的能力：

计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。

可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。

基于约束的计划——硬约束和软约束。

APS可以达到同时传播影响到上游和下游。

在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。

3、APS与SCM、ERP的关系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达，客户定单的接收。APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。

综上所述：企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后，实时的供应链重计划，保证持续的优化的可行的计划，保证按事先定义的业务规则，供应链系统进行重计化、财务优化。

参考文献：

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[4]霍红.物流师,认证教材[M].北京：中国物资出版社，2004.58－59.

注释：

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产业集群与供应链管理的关系

产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。

产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。

产业集群中供应链管理思想的应用

1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。

从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。

2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。

3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。

②激励机制。在产业集群里实施激励机制,首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合,使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。

③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。

4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。

①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。

篇10

完整的供应链是由信息流、物流与资金流三大要素构成，且三大要素之间有着密切的联系，其中信息流伴随着物流与资金流双向流通于供应链的各节点之间，而资金流与物流呈现出相反的流动方向，三大要素的动态流通是供应链维系的基础。尽管三大要素的流通有一定的规律，但是在供应链各要素的管理过程中却表现出不同步性，典型的便是供应链中的资金管理要么独立于物流管理和信息管理之外，要么在管理时间上落后于其他两大要素。

二、供应链资金管理评价财务体系的构建

(一)构建原则、目标及预期作用

笔者认为，构建供应链资金管理评价财务体系要遵循科学性、合理性与数据可得性三个原则，科学性是指在构建过程中，指标的选取、评价方法的运用等方面要科学，合理性是指所构建的评价体系要符合经济业务往来的实际情况，数据可得性是指评价体系中的各指标要能够准确地获取。而构建供应链资金管理评价财务体系的目标在于解决好当前资金管理中存在的三大问题，科学准确地评价供应链资金管理的成果，发现问题，以便提出解决方案。而构建资金管理评价财务体系的作用有三点，第一点是对整个供应链的资金运行效果做出评价，第二点在于对供应链节点上的各成员资金管理效果做出评价，第三点是对各企业之间的协调合作效果作出评价。

(二)资金管理评价体系的指标选取

资金流与信息流、物流之间存在密切联系，所以在分析资金管理时不能机械地只将经济指标包含在内，同时需要包括一些其他指标。基于供应链资金管理评价体系的预期作用，所以指标选取方面需要包含三个方面的内容，一是企业供应链业务流程评价，二是供应链上下节点间关系，三是供应链经济效益评价，企业供应链业务流程是指以供应链所包含的业务为视角，分析资金在业务流程中的管理效果，一般包括产销率指标、产需率指标、产品生产周期指标、供应链总运营成本指标4个方面。二是供应链上下节点间关系评价，主要考察供应链各节点之间的合作情况及协调能力，包括准时交货率指标、成本利润率指标、售后服务满意率、质量合格率指标等4个方面。三是供应链整体经济效益评价，是指对资金在整条供应链中运行所产生的整体收益进行评价，这也是对整个供应链资金管理效果的最直观的评价，包括销售利润率指标、可比产品成本降低率指标、存货周转率指标、应收账款周转率指标、总产值增长率指标、利润增长率指标6个方面。

(三)资金管理评价体系的最终构建

根据以上分析，可以构建借助1个一级指标、3个二级指标、14个三级指标构建出供应链资金管理评价财务体系模型。

三、总结