人力资源管理培训总结范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 人力资源培训 培训管理 对策

引 言

随着经济社会的不断发展，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。人力资源培训的主要目的是通过培训管理的方式来提高企业员工的能力和素质，通过采取多种多样的培训形式，使员工获得新技术和新技能，从而使员工更快适应环境，增强认同感和满足感。对企业而言，高素质的人才队伍是企业快速发展的助推器，员工素质的高低直接关系着企业软实力的高低。此外，开放的、包容的培训平台的建立更能够吸引人才、留住人才。所以说，人力资源培训管理对企业而言是必不可少的一个重要环节。

1.人力资源管理培训的重要性

什么是人力资源？ 人力资源就是公司在进行活动的时候不可缺少的人力和物力还有财力的一个能动性的资源。人是具有一个创造意义的主体，人力资源的能动性能够帮助我们了解公司了解社会，人力资源能够帮助企业提高竞争力。如今社会的竞争压力那么大，我们可以把人力资源转换为一个重要的发展攻略。所以说人力资源是公司最核心最为重要的部门和配置。

我们知道很多企业开展了一系列关于人力资源的培训，企业老总对于培训出来的效果是非常期待的。人力资源在企业成本中的运行是一个非常严肃的关乎于企业运行的效果，所以我们要非常重视人力资源的培训。

2.外在因素的影响

对于人力资源的培训来说， 培训方案是一个培训组织实施的一个蓝图目标， 而且能够保障人力资源在科学有计划的情况下进行培训。对于培训方案我们要非常注重目的、时间、地点三要素，而且还要注意外在因素的影响，比如课程的背景、参与人力资源培训的部门以及员工，还有培训单位出的老师和培训内容。所以我们要与培训组织有一个很好的沟通，不要让外在因素影响到我们的人力资源培训。现在的人力资源培训项目多种多样，很多企业都采用人力资源管理培训来提升自己的企业文化，而且现在人力资源管理培训发展得越来越成熟，所以人力资源管理培训对于企业来说是有非常多的优势。

之前的企业一点也不重视人力资源管理培训，出现了很多人力资源分配不到位的现象。培训方式是关乎于培训效果的一个非常重要因素。首先，对于每个企业来说， 不论管理培训方式是在体验还是实地演练还是沙盘模拟培训， 都是非常重要的培训方式，公司和企业在决定接受哪种培训方式的时候，一定要注意到实践和培训出来的效果是不是公司所需要的，要充分调动参与者的积极性，以便扩展参与者的思路，达到最好的培训目的。其次，还要考虑教师能力的因素影响。企业和公司在挑选培训老师的时候一定要精挑细选。培训老师必须要求专业性强，对参与者负责，同时要有深厚的理论功底，要有非常丰富的授课经验， 在授课中能够做到理论与实际相结合，要有很好的组织能力和心里分析能力。

3.内在因素的影响

对于培训机构来说，参与者的内心和信念是非常重要的。特别是对于中小企业来说，一个有信念的企业才可以发展成为强大的企业。对于每一个参与培训的学员来说，参加培训时的心态将直接影响到培训的结果，一切源于内心，由内心决定。良好的态度将改变你的生活习惯，习惯将会改变你的人生。信念将支撑个体坚持下去，所以我们在培训过程当中，应该把信念直接作用于个体当中。对于培训师来说，要知道参与者内心的波动，了解他们对公司的信念，很好地指引员工进步，把人力资源管理培训发挥得淋漓尽致。对于人力资源管理者来说， 人员的配置和管理以及参与培训的态度很容易影响到企业，所以我们要非常重视。文化是一个人从小到大所学习到的知识，学习知识的过程中有一个完善的思维方式将会帮助我们在以后的生活中得到很多的益处。文化的差异导致思维的差异， 思维的差异也将影响到培训的效果，所以我们在面对培训过程当中参与者的内心和思维差异的时候， 要针对他们的弱点进行培训和引导，这样才能达到我们想要的目的，才能高质量地完成培训。

4.新形势下企业人力资源培训管理的实践对策

为了更好地适应市场经济发展和企业需求，人力资源培训要从实际出发合理设置培训项目，灵活培训形式，考核评估培训效果，真正使培训发挥效用，为员工搭建提升素质能力和发展的平台，为企业“产出”保留高效实干的人才。

4.1 合理设置培训项目，满足实际需求

企业的人力资源培训管理在培训开始之前，要根据企业发展的要求和企业文化特色等，由人力资源部门制定培训方案和培训内容，培训的内容要满足企业发展的需求、具体岗位职能的需求和员工自我发展的需求。为了确保培训效果，人力资源部门要根据培训目标，根据培训主体的不同，对培训主体和部门的工作目标和所需要的技术能力等进行系统的分析，并据此制定培训内容。在具体的实践中，人力资源培训管理的组织部门要在明确企业、部门、员工更方面的实际需求的基础上，合理配置资源和设置内容，使员工充分了解所在岗位的工作职责，提高工作技能，增强团队凝聚力等。

4.2 灵活培训管理形式，增强培训实效

培训方式的不同会产生不同的培训效果。传统的人力资源培训大多采取授课的方式进行，被动的灌输效果会大打折扣。新形势下的人力资源培训要在实施培训时，充分了解培训对象的年龄、学历、知识水平等情况的基础上，合理的制定培训内容，选择合适的、充分展现企业文化的培训方式，灵活多样的培训方式更能充分调动培训对象的积极性。

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从分公司层面看，人力资源管理方面整体工作有了长足的发展，但是，在公司当前高速发展的态势下，人力资源工作还有很多的东西要学习，还有很多的问题需要去解决。鉴于此，现将本年度的工作总结报告如下：

一、xx年度工作总结

(一)现阶段员工结构

1.截止今年11月25日，西安分公司共有在岗员工153人。其中男性121人，女性32人。工作年限0-4年占比最大，人数为85人，5-xx年为19人，11-20人为12人，20年以上为37人。

2.西安分公司现有员工的文化程度中，占比最大的是大专文化程度的员工有71人，本科及以上程度学历为46人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群，高中、中专及同等程度以下的员工有36人。

3.西安分公司工程技术管理人员108人，工程技术管理人员中一级建造师4人，高级工程师4人，工程师15人，助理经济师4人，助理会计师6人。xx-xx年参加工作的学生为95人，在工程技术管理岗位，学生占到了88%。

(二)招聘与配置

1.人员招聘情况分析

招聘是补充公司新鲜血液最有效的途径，而高效率的招聘是加速血液流动的动力。在今年，西安分公司共接收新分大中专毕业生20人，社会招聘5人。

2.人员分布配置情况

西安分公司153名在职员工，分布在分公司机关及所属的9个自营项目部，6个联营项目部。分公司机关24人，自营项目部：渭柳佳苑项目部25人，东仪实业项目部22人，兵器项目部15人，王家棚项目部14人，运城项目部13人，香王项目部13人，河南沁阳项目部8人，705项目部6人，永和坊项目部2人;联营项目部：中文西印3人，金河尚局2人，兵器医院2人，北方特能2人，榆林项目部1人，中驰项目部1人。

(三)培训与开发

分公司在持续地发展，内外部环境在不断的变化，多种因素的影响，分公司面临一系列新困难和新问题时，必须进行培训才能有效地解决，培训是提升员工工作能力、技能的有效途径。为此西安分公司今年组织了形式多样的培训内容与开发工作。

1.内部培训

为切实提升西安分公司的各项管理水平，组织了新员工入职培训、商务管理培训、技术管理培训、安全管理培训、内部学历提升培训5次培训，参加培训人员累计达到124人次。

2.外部培训

为与外部竞争的大环境相适应，聘请外部讲师对广联达软件业务进行培训，还开展了工程量清单计价规范xx培训，培训人员累计达到57人次。

3.人才的开发与交流

为适应新形势下人才竞争的需要，西安分公司开展了两次业务能力考试，以期提高员工业务能力、选拔人才;并与事业部进行了两次人才交流活动，前后两批商务人员共4人回宜昌总部进行交流学习，以期在工程预算方面提高相应水平。

(四)薪酬管理

薪酬管理是人力资源部薪酬工作的重点。在年中，根据公司文件《(二二)司建发〔xx〕123号关于做好公司薪酬制度套改工作的通知》的精神，在分公司范围内进行了工资薪酬的套改工作，截止11月25日，部分项目部已按照新的工资标准进行工资套改。从薪酬管控角度出发，执行新的薪资标准后，预计每月工资发放将增加237400元。

(五)员工关系

以真诚、公正的态度服务于员工，以法律、规章、合同约束员工，是员工劳动着么管理的本质特点，xx年，共办理入职登记24人，退休1人，解除关系12人，调离关系11人，调入1人。

在集团公司、总公司关于推进企业管理信息化精神的指导下，基本完成了e-hr系统人员信息第一阶段的录入工作。

二、本年度工作存在的不足

一年来，人力资源工作规范化建设初步确立了工作方向和目标，也为分公司提供了我们应该提供的服务工作。但距离分公司的要求和我们自己的目标仍有不少距离，还没有达到员工心目中理想的期望，还有很多不足需要进行调整和完善。具体如下：

(一)人力资源管理缺乏中长期发展规划，未能为公司的发展和决策提供专业的参考意见，未能为其他部门的长远发展提供专业的支持和咨询以及指导。

(二)人员招聘和调动以及辞职工作的管理还没有完全有序，人力资源统计工作还比较初级，信息更新速度和准确性还需要提高。

(三)部门职责和岗位的梳理还没有完成，需要得到大家的积极认可，并且人力资源需要为各个部门提供更专业的指导，来完善各个岗位的职责和业务流程。

(四)公司的绩效考核工作还比较粗放，指标比较简单和单一，没有真正的发挥用绩效管理来引导管理人员和员工，把他们的关注点和行为统一到公司的发展方向和目标上来的作用。

(五)缺乏系统的、长期的培训体系规划：培训工作虽然在长期进行，但培训的深度、广度需要进一步加强。培训的效果需要评估并通过评估改进培训工作。

(六)专业水平还不足，工作也不够主动和自信，对公司基础业务和工作缺乏了解的机会，缺乏学习的主动。需要加强专业知识学习和工作经验学习，需要加强对公司及业务的了解和学习。只有不断的学习才能真正做好人力资源部门的工作，特别是服务工作。

三、下一年度的工作计划

(一)编制中长期人力资源发展规划，并报批;

(二)主要集中对新的薪酬制度与以及绩效的试行方案进行跟踪监察，对运行过程进行持续调整与管理;

(三)根据岗位职责等因素，建立有效的绩效考核指标体系，并根据考核指标体系指导各单位调整并完善本单位绩效考核方案，推动绩效考核工作的扎实落实;

(四)宣传并推动人力资源管理制度、流程的落实;

(五)加强人力资源信息化建设，做好人力资源统计分析工作，进一步完善e-hr系统人员信息的第一阶段的完善工作，为稳步推进第二阶段工作夯实基础;

(六)认真做好各项人力资源服务工作;

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关键词：事业单位；人力资源；绩效考核

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

当今社会是进入知识快速更新的时代，企业间的竞争其实就是人才资源的比拼，人才作为企业发展重要资源，能够有效地提高企业市场竞争力。当前我国人力资源管理改革成为棘手的社会问题，如何激发员工积极性、加强人力资源管理成为企业的难题。本文针对事业单位人力资源管理与绩效考核存在的不足和缺陷，务必要引起相关单位的重视，并寻求解决方法。

一、事业单位人力资源管理业绩考核

当前我国事业单位中，人力资源主要成员包括：相关技术人员、后勤工作人员、行政管理人员等。我国事业单位的主要职责有服务社会与人民，维护社会公平公正。事业单位相对于其他企业而言，对工作人员文化素质有着较高的要求。事业单位的人力资源管理的绩效考核是指人事部门根据员工工作绩效的检查为标准。并结合相关的组织原则，对事业单位人员进行全面考察，作为单位人的人动、培训、辞退、奖赏惩罚等评定依据。

二、事业单位人力资源管理现状

（一）绩效管理认识不科学

事业单位的人事部门对绩效考核不够重视，只是将绩效考核作为简单的考核，使得绩效考核的实际效果达不到理想要求，更有甚者使员工出现焦躁、焦虑等负面影响，不利于调动员工工作积极性，[2]这与绩效考核的目的相违背。绩效考核在管理中起着十分显著的作用，但在部分的事业单位中，存在对于人力资源管理缺乏有效的管理体系，人力资源部对人力资源管理作为一种应付性的工作，无法发挥出人力资源积极作用的部分，不利于事业单位的可持续发展。缺乏科学的绩效管理抑制人才的发展，不利于事业单位的发展与竞争。

（二）绩效管理不合理

人力资源管理受到多方面因素的影响，其中主要受到机构、文化、人际关系等限制，绩效管理难以达到理想化的效果。相关的管理人员只是将绩效考核作为一种简单的管理工具和手段，在管理中，只看重监督与考核，却忽略了事业单位对员工培养的目的。在当前的绩效考核中，缺乏有效的激励机制，员工的工作热情与积极性得不到提升。

（三）缺乏激励机制

绩效考核工作能够通过有效的考核调动员工的积极性，打破传统人力资源管理机制。但在进行业绩考核时，可能因为其他原因，导致从事创造性的工作或者是业绩突出的员工，没能够得到合理的绩效考核结构。同时事业单位缺乏长期的战略规划以及目标，没有合理的激励机制。

三、改善人力资源有效措施

（一）加强事业单位绩效管理，树立正确理念

在事业单位和组织中，绩效管理体系具有重要的战略价值与意义，人事部门应从思想上重视绩效管理的实际价值。绩效管理作为人力资源管理的基本职能，真正地能够做到与单位职能、单位的发展相统一。总之，有效的绩效管理与部门、员工个人息息相关，各级工作人员、管理部门全身心地投入到绩效管理的各个环节中。

（二）明确绩效管理原则

绩效管理的主要目的是尽可能的激发各岗位、各部门工作人员的创造性和积极性，能够对工作中存在的问题及时的发现，并对问题进行及时处理，提高事业单位的办事效率。要充分的发挥绩效管理工作中的积极作用，因此就要能够做到以下几大准则；即公正性、公平性、公开性、实用性、指导性以及权威性。[3]绩效考核结果能否正确运用在实际工作中，将直接关系到员工与各个部门的工作积极性，因此，绩效考核一定要遵循公平公正性，具有极强的感召力和说服力，做的奖罚得当，筛选出能干事、干实事、效率高的工作人员。真正的将考核结果的作用发挥最大的能量。

（三）加强绩效考核培训

事业单位在进行人力资源管理时，要考虑人与人的能力存在优劣之分、文化素质参差不齐等问题，所以需要采取相应的管理措施进行完善，让新成员尽快地熟悉和适应新的工作环境，快速的掌握工作内容与工作技巧。对于刚入职的绩效管理工作人员，要制定出适合他们的绩效管理培训，打破传统的人力资源管理的束缚。培训内容可以从简单的工作技能和职业道德开始，工作技能的培训主要是让考评者如何做到把握评价标准，如何选用评价工具等。[4]职业道德的培训主要通过认知来塑造评估者负责的态度和厉害关系的学习，让学员本着对员工和企业负责的态度完成本职工作。

四、总结

绩效考核作为人力资源活动重要组成部分，同时也作为事业单位的人力资源管理核心，事业单位通过绩效考核对各部门的员工进行综合评价，不仅仅可以提高工作能力改善工作状态，而且能够发现自身的工作不足。与此同时，也为单位的人力资源管理活动提供重要保障，不断激发员工的工作积极性和创造性，进一步提高人力资源管理的工作水平。

参考文献：

[1]黄美.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].经营管理者，2015，01：200.

[2]王秀娟.事业单位人力资源绩效考核工作的开展思路[J].经营管理者，2014，03：153.

[3]尉鹏飞.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].中国商贸，2013，34：93-94.

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【关键词】企业；人力资源管理；问题；对策

0.前言

人力资源在控制企业人力资源成本中起着决定性的作用，目前企业竞争实质上是人的竞争。竞争力强弱具体表现人力资源成本的高低。人力资源管理在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。企业管理必须紧紧围绕企业发展目标，以人力资源开发为根本任务，从根本上解决人力资源的开发和利用，从而全面提升企业的整体发展水平。本文从分析企业人力资源管理中存在的问题入手，并进一步提出了解决问题的对策。

1.企业人力资源管理中存在的问题

1.1人力资源管理与企业发展战略不匹配

在我国很多企业，特别是民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

1.2人力资源管理机构不健全

在我国大多数企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。

1.3激励机制不完善

一些企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

1.4不注重人才培养

很多企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不算，弄不好还会培养出“白眼狼”一翅膀硬了就会走人。所以这些企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散。

2.解决企业人力资源管理问题的有效对策

2.1加强员工教育培训和职业生涯规划

培训在人力资源管理中至关重要，培训是教育新员工如何做好本职工作以及如何进一步提高自己的工作能力，实现员工不断成长的重要举措。培训既有为期几天的工作技能方面的训练，又有中长期的关于各方面专业知识的管理培训。我们应把培养人才看成企业的一项重要任务，为员工制定培训和职业发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们要勇于迎接工作中的挑战。企业对符合条件的员工进行技术培训和实习管理培训。技术培训是一个长远的规划，在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，企业都应给予机会参加培训。例如业绩突出的普通员工就有机会参加主管的培训。为了让有领导潜力的员工走上领导岗位，我们应设立专门的管理人员培训课程。员工职业生涯设计可以将员工成长与企业的发展紧密联系在一起，既可以结合企业自身发展作出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展的需要。又可以使员工获得进步和成长。这种对员工的关注充满人情味，较容易使员工在心里上对企业产生归属感，有助于加强企业的凝聚力。

2.2建立完善的激励机制

激励与约束机制是企业人力资源管理的重要部分。通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度可以进一步完善激励机制。中小企业传统的人事考核内容过于侧重于对员工定性的、静态的考核，导致考核过程和结果的流于形式。绩效考核制度与传统人事考核本质的区别是把考核当成一个动态的循环的管理过程，可以采用目标管理的方法，通过目标计划、评价和反馈三个阶段，不断促进员工的成长。同时，建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等，传达给企业的管理层，使企业领导快速而准确的了解企业员工各个方面的状况。考核结果可以为表现优良的员工提供职位晋升、继续培训等发展机会；在薪酬方面，通过提高工资和奖励的办法激发员工的工作热情和动力。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配为主体，实现分配模式的多元化。首先，在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献更加明了；其次，根据绩效考核的结果制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；再次，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本良性循环。

2.3形成良好的企业文化环境

随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越重要。企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观点，是由企业领导者倡导，为全体员工所认同的本企业的群体意识和行为准则，它支配着企业及其员工的行为趋向。良好的企业文化环境是企业的灵魂所在，是对员工最好的精神激励。企业要通过形成富有本企业特点的企业文化来调动员工的工作热情和责任感。员工在这种文化理念影响下，将企业的发展作为共同的奋斗目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队协作精神，使员工之间互相取长补短，让个人知识和技能在强大企业凝聚力下充分发挥。

2.4健全岗位竞争机制

随着市场竞争机制的逐步完善，企业也应根据自身发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才培养机制，便于及时发现和培养人才。在企业岗位空缺出现断层的情况下，实行竞争上岗机制，有利于促进企业内部优秀的人才脱颖而出，激发员工的积极性和工作热情，使之看到企业和员工共同发展的美好前景。岗位轮换是通过多岗位锻炼和培养员工，提高员工的综合素质，有利于丰富员工的工作经验，发掘其潜在的发展能力。

3.总结语

总而言之，重视和加强企业人力资源管理工作，对于促进企业生产经营的发展．提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值，有着重要的作用。因此，我们应充分认识到人力资源管理的重要性，逐步加强对员工利益的关注，关心员工，培养员工，为企业发展储备人才。

【参考文献】

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关键词：供电企业 人力资源管理 创新

在当前的知识经济时代，企业竞争的核心是人才的竞争，谁拥有了人才优势，谁也就有了占有市场的资本，尤其是供电企业，由于其本身因素的影响，使得供电企业在人才竞争中与其他企业相比还存在不少的问题，因此，如何在改革、发展的新形势下，抓好电力企业的人力资源管理是管理者面临的新课题。供电企业要想在人力资源管理上有所突破，必须顺应时展的需要把，利用自身的特点，采取有效的措施加强人力资源管理，将过去单纯的人事组织管理转变为人力资源的有效运作、开发管理，挖掘和发挥现有人力资源的潜力，尽快建立适应电力市场发展的现代人力资源管理体系，从而实现电力企业综合竞争力的全面提升。

1 当前供电企业人力资源管理中存在的问题

1.1 企业管理者对人力资源的认识不足 人力资源管理的核心内容就是讲如何做到以人为本，充分发挥人的主观能动性和创造性，更好的服务企业的，但是，在我们以往的人事管理工作中，由于没有认识到人力资源管理的核心意义所在，只是简单的把人力资源看成是对事的管理，只是强调组织和人员的调配，强调人去适应工作，而不是重视员工潜能的开发和利用。由于对人力资源管理缺乏科学的认识，实际工作中难免对人力资源的开发利用，做不到创新，从而影响企业整体战略规划的建立。

1.2 没有形成完善的人力资源管理培训体系 “人”是企业发展最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，就必须加强对员工的教育与培训。但是，大多数的供电企业由于没有意识到人力资源是可以通过开发而不断增值的，所以在日常的管理过程中就出现了只对其使用而不注意培训的现象，缺乏培养企业各种人才的意识。培训体系不完善，缺乏针对性和实效性势必会影响广大员工的积极性和创造性，从而也会是企业失去竞争力和活力。

1.3 人才结构单一，高素质人才匮乏 在供电企业中由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生，经营管理人才不多，高层次、复合型的人才更是少之又少，人才向国外即经济发达地区流失严重，管理人员中有将近一半的人员为初级职称，再加上对基层员工的开发不够科学，缺乏实效性，造成人力资源管理工作严重滞后。

1.4 没有形成严密、科学的绩效考核、薪酬分配体系 薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分，是激励员工的最基本和有效手段。供电企业自改制以来就加快了其薪酬管理模式改革，引入岗位绩效工资制度，不断向“效率优先、兼顾公平”的目标迈进，但是在计划经济下形成的有些固有缺陷，仍然存在并阻碍着现代薪酬激励机制的形成。考核不规范、分配不合理的现象仍然存在，造成一部分员工接受所在部门安排的各项工作任务时不够主动积极。

2 加强供电企业人力资源管理措施研究

人力资源管理是一门理论性、实践性都很强的工作，要想做好人力资源管理工作贵在创新。那么如何加强人力资源管理工作，使其能够更好的为企业服务，笔者认为应该从以下几方面来考虑：

2.1 树立以人为本的供电企业人力资源管理理念 一直以来，由于供电企业受传统观念的束缚，对人力资源管理工作存在认识上的不足，其人事管理主要是围绕组织和人事的调配，讲究因事择人，这种管理模式由于不重视人的主观能动性，严重阻碍了企业的发展。因此，要搞好人力资源管理工作，作为企业的管理者我们首先必须要树立起以人为本的管理理念，深刻认识到人力资源是企业发展的第一资源，并打破传统人事管理模式的束缚，充分发挥人才在企业发展中的主导作用，把对员工的教育培训，创建学习型企业放到我们工作的首要位置，帮助员工树立起终身学习的理念，从而实现员工的全面发展和企业人力资源的深度开发。

2.2 加强人力资源管理基础建设，充分发挥现有的人力资源 当前，做好管理的基础工作是做好人力资源工作的前提，首先，在基础建设方面，我们一定要结合企业的实际情况，灵活、科学的设置人力资源管理岗位，严格杜绝因人设岗位的情况出现，并能根据工作的需要，及时的调整岗位配置；其次，是要加强人力资源基础资料的信息化、现代化管理，提高工作效率，当前人力资源管理最大的问题是人才使用不当，真正有才华的员工得不到施展的机会，因此，在现有人力资源管理工作的基础之上，我们要建立优胜劣汰的用人机制，取消行政调配，实行竞争上岗，使得人尽其才，从而在市场竞争中实现人力资源效益最大化。

2.3 建立科学的绩效管理制度 建立一套完善、科学的绩效管理制度，是人力资源对现代电力企业提出的重要任务，建立绩效管理制度的目的就是要把人力资源管理部门和员工个人的成绩与企业发展的战略规划紧密的联系在一起。从而使员工的个人综合技能以及绩效得以实现最优化。同时，他也是企业衡量、考核员工的工作标准，完善的绩效考核机制明确告诉员工企业需要什么，哪些行为是值得鼓励的，哪些行为是应当禁止的。因此，供电企业应设立合理、公平的考核激励管理机制，实行逐级考核、逐级负责的制度，进行定期的考核与年终的测评。同时还要实施对班组管理人员的考核，实施负责到底制度，使整个团绩效与工资效益挂钩，从而形成供电企业从上到下的一体化考评管理体制，从而层层落实的使管理者、工作人员共谋企业未来的长足发展。

2.4 建立薪酬激励机制，提高员工积极性 供电企业要想充分的调动员工的积极性，必须以绩效考核为依据，建立公平、合理的薪酬分配制度。因为每个员工都是一个独立的个体，他们对于供电企业的贡献也毕竟有所不同，我们要科学的设置奖金、绩效工资的计算、分配方式，针对不同的权责使管理者、科技骨干、劳模与普通员工、后进员工拉开差距，体现优势奖励、劣势惩罚的制度。只有这样，员工根据自己的能力获取相应的报酬，增加一定的灵活性可以上下浮动，对于员工安心本职工作，留住人才，充分发挥自己的积极性为企业创造价值具有深远的意义。

2.5 加强员工培训，培养高素质的应用人才 人力资源管理的核心是对人的管理，员工素质的高低决定了企业能否在激烈的市场竞争中胜出的关键，尤其是新时期，随着电力企业体制改革的不断深化与发展，人才匮乏、体制老化、素质低下已经成为制约供电企业发展的主要因素，因此，供电企业要根据企业的实际情况，大力加强员工培训建设，科学、合理的制定培训计划，利用一切可以利用的条件为员工提供培训、学习的机会。

2.6 加强供电企业文化建设 企业文化是企业在生产经营实践中形成的基本精神和凝聚力，是企业员工共同的价值观念和行为准则。要提升企业文化竞争力，除了具有完善的现代化活动设施之外，还要创建学习型企业。为了全面提高员工队伍素质，增强员工的精神归属感，提升企业核心竞争力，企业可以通过开展组织学习活动，使企业员工对学习型企业的内涵有了更深刻的理解。从而为企业吸引人才、留住人才提供条件。

3 总结

综上所述，加强供电企业的人力资源管理工作，充分发挥以人为本的管理理念，最大限度的发挥出人的潜力，对于提高企业的竞争力，帮助企业赢得市场具有重要的现实意义。因此，作为企业的管理者，我们一定要把人力资源管理工作放到企业发展的战略高度上来，主动进行人力资源管理的变革，运用现代科学的管理手段作为指导，重视员工、培训员工、激励员工、吸引员工、留住员工，真正地做到“以人为本”，培养出一支具有较高职业素养的优秀人才队伍。从而真正实现人力资源和生产要素的最佳配置，迎接更大的挑战。

参考文献：

[1]周雪梅.供电企业人力资源管理初探[J].电力技术经济，2004（10）：53-55.

[2]李宁.试论新形势下我国供电企业的人力资源管理[J].科技创业月刊，2005.

[3]黄庆南.供电企业要走人才强企之路[J].广西电业[J].2008，(11).

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【关键词】管理培训；高星级酒店；效果评估

21世纪是人力资本的时代，人才的竞争也成为企业之间竞争的制胜点。培训作为人力资本增值的重要手段之一，也日益受到企业高层的关注，并逐渐成为企业重点投资与发展的人力资源模块。

中国酒店业在30年的改革发展中取得了巨大的成就。随着2010年的上海世博会与广州亚运会的举办，酒店业面临着千载难逢的好机会。与此同时，随着国际酒店纷纷逐鹿中国酒店市场也给其带来了巨大的挑战。上述的机遇与挑战给酒店业的人力资源管理，尤其是酒店的培训提出了新的要求。而针对酒店主要效益创造者的管理者开展的管理培训就显得更加重要。

但是，目前高星级酒店中缺乏科学系统的培训效果评估方法。大部分评估都仅停留在培训效果评估的最低层面即反应层面，并没有上升到组织层面的绩效分析。很多酒店对培训效果评估不以为然，认为培训的贡献并不会因为不评估就消失了。然而，事实上这会给企业带来严重危害，由于没有量化培训的贡献，很多人会认为培训没有价值，进一步也会弱化企业决策者对培训投入的信心。因此，制定科学系统的培训效果评估方法尤为重要，而培训评估指标体系作为培训效果评估的关键更是重中之重。

1.评估指标的制定原则

1.1相关性

培训效果评估指标应与培训效果相关。培训效果评估的一个重要目的就是看培训是否达到预期的目标。培训指标的选取受多种因素的影响，如培训目标或培训种类等。而本研究关注的是管理培训，它属于企业培训中的一大类别，是主要针对管理层的培训活动，其目的是传授管理知识与管理技能，同时结合企业自身的企业文化，帮助受训者调整思想观念、改进工作方法、提高管理水平。因此，评估指标应结合这些目标来制定，同时，也要考虑到高星级酒店的特点及其对管理培训的需求和预期要达到的目标。

1.2可操作性

培训效果评估指标应具备较强的实用性和易操作性。而指标体系的可操作性的一个具体体现就是评估数据的可获得性。本研究是针对高星级酒店来构建的，目前高星级酒店在培训评估工作上投入的资源相对有限，因此这就要求我们在指标选取时，应尽量选择相对易于收集数据的项目，避免那些受训者较难回答或涉及隐私的指标。

1.3全面性

培训效果评估指标应包涵范围广，涉及培训效果的各个方面，不仅包括短期的考核指标还包括类似企业绩效的长期考核指标。基于以上三点，本研究在指标选取阶段，将参考柯克帕特里克的四层次评估模型，从培训的反应层、学习层、行为层、结果层四个层面来合理选取指标，同时结合培训的目的、高星级酒店的实际情况等综合因素来筛选指标。

2.基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建

2.1国外文献研究现状

1959年柯克帕特里克提出了培训的四层次模型，从反应层、学习层、行为层和效果层对培训效果进行评估，这也是目前国内外企业进行培训效果评估应用最为广泛的一个模型。1994年考夫曼提出了培训的五层次评估模型，他对柯克帕特里克四层次模型的第一层—反应层进行了扩展，增加了对培训可能性的考察，并添加了第五层来讨论培训项目的社会影响和社会价值等社会层面的问题。1996　年，杰克飞利浦对柯克帕特里克四层次评估模型进行了改进，增加了投资回报率这一财务评估层，作为评估的第五个层次，从财务这一新视角来衡量培训对整个组织的影响。2004年阿尔瓦雷斯等人在回顾之前模型与文献的基础上，总结提炼成了IMTEE模型（培训评估与培训效果的综合模型）。该模型不仅提出了需求分析、培训内容及设计、受训人员的变化以及组织报偿四个评估层次，还提出了六大类指标：反应、培训后的自我效能、认知学习、培训绩效、迁移绩效以及结果。

2.2国内文献研究现状

国内目前专门针对酒店培训效果评估的研究较少，针对酒店管理培训效果评估的研究更少。大多的研究是从整个酒店人力资源管理的角度出发，部分的涉及培训效果评估体系的设计，如闫德伟（2004）的《酒店业人力资源管理研究与实证分析》。另一部分文献则是从培训的角度对酒店的系统培训体系的构建提出了一系列的设想，部分的涉及了培训评估体系的建立，但大都仅停留在介绍柯克帕特里克的四层次评估模型的基础上，基本上没有培训成本-收益的定量研究。

相比其他文献而言，潘秋鸿（2007）《高星级饭店培训效果评估研究》对酒店培训效果评估的研究进行地最为全面深入。他在柯克帕特里克四层次评估模型的基础上，构建了适用于我国高星级饭店的“企业培训效果评估指标体系”，并对各个指标的评估方法及权重分配进行了比较详细的研究。但文章将所有类型的培训看为一个整体，忽略了不同培训项目指标选择及权重分配的不同。这也为本文在这方面的探索留有相当的空间。

笔者以柯克帕特里克的四层次评估模型作为主要参考，结合其他培训效果评估模型中提及的评估内容及酒店行业的特点，从涉及评估指标的相关文献中整理、汇总出18项指标，具体如下：课程设置情况、受训者的课堂参与程度、教师授课情况、教学设施及后勤服务情况、培训组织工作情况、受训者对相关知识和原理的掌握情况、受训者管理技能的提高、受训者的创新能力的提高、受训者的压力和应急处理能力的提高、受训者的岗位持续学习能力的提高、受训者的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、员工离职率的降低、员工工作积极性的提高、企业或部门的效率的提高、企业或部门成本的节约、客房入住率。

3.基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善

访谈法作为一种定性研究方法，在科学研究中被广泛应用。为了保证研究结果的可靠性，笔者先后与4位人力资源管理及管理培训领域的专家、4位酒店的培训管理人员及4位高星级酒店中高层进行了访谈。

结合研究内容，访谈目的在于了解高星级酒店的管理培训目的、需求，以及他们所关注的培训效果评估指标，并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修改，使得评估指标体系更加完善。根据访谈目的，按照事先设计的《访谈提纲》来进行访谈。在向被访者介绍了访谈目的和本研究的意义之后，访谈主要围绕以下几个问题进行：首先，酒店进行管理培训的目的是什么；其次，酒店通常从哪几个方面对管理培训效果进行评估；最后，对已总结出的　18　项评估指标有什么建议。

汇总以上访谈结果，结合评估指标制定原则，对已总结出的18项指标项进行了修改和完善。具体结果是，将原来的“课程设置情况”指标细化为“课程内容的启发性”、“课程内容的丰富性”、“培训时间安排的科学性”三项；将“教师授课情况”细化为“教师讲授的逻辑性”、“教师的课堂感染力”两项；将“教学设施及后勤服务情况”细化为“培训材料的准备情况”、“教学环境与设备情况”两项；将“受训者管理技能的提高”细化为“受训者的决策能力的提高”、“受训者的组织协调能力的提高”两项。删除了企业或部门成本的节约、客房入住率两项。

综合以上两部分的工作，笔者最终汇总、整理出了5个一级指标，21个二级指标。具体如表一所示。

表一　高星级酒店管理培训效果评估的指标体系

总之，在制定高星级酒店管理培训效果的评估指标时，我们应该充分结合高星级酒店与管理类培训的特点，构建一个相关性高的、可操作性强的、全面与系统的指标考核体系。　[科]

【参考文献】

［1］张庆玲，张斌，张宝和.人才资本理论综述.华东经济管理，2007.05，21（5）：129-132.

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［5］蔡蓉蓉.高星级饭店中层管理人员培训系统的构建[学位论文].青岛：青岛大学，2005.

［6］潘秋鸿.高星级饭店培训效果评估模型[学位论文].青岛：青岛大学，2007.

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新时期每个企业竞争的主要因素就是人才的竞争。人才是整个企业在竞争中的主力，只有员工的整体实力得到提升，才能够使公司的综合实力得到提高，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。人力资源管理就是对一个企业或公司的人员进行科学的规划和管理。人力资源管理就是运用科学的方法，结合公司的实际情况对公司的人力资源进行合理的分配和科学的管理。这样就能够使公司的人力资源得到良好的分配，并且使人力资源创造的利益扩大化。在公司或企业进行人力资源管理，通过人力资源管理的角度进行员工的管理，能够使管理人员的阻力减小，方便公司内部的管理，为公司的发展奠定坚实的基础。

一、站在人力资源管理的角度进行人员管理的必要性

首先，为了适应竞争的市场，企业也必须随着发展，对公司的管理做出相应的调整，并对公司的管理制度进行改革，使公司不落后于时代的发展。通过研究发现，公司管理的重点就是员工的管理，管理者要重视员工管理的工作，并且需要重视员工管理工作的重要性，任何一个企业不能忽视员工管理的作用。其次，陈旧的员工管理方式已经不再适用现行人才管理的需要，所以为了满足员工管理的需要，就需要我们结合时代的发展对整个企业或公司员工管理的方法进行创新。最后，一个公司的发展离不开高素质的工作人员，进行与员工管理能够使公司的资源得到合理的分配。在进行员工管理的时候，可以通过人才招聘、内部培训等方式，为公司提供高素质的人才。

二、创新招聘策略

引进人才员工管理的源头就是人才招聘阶段，所以人才招聘就是员工管理的一个重点。我们在进行人员招聘的时候，对需要招聘岗位的要求明确提出来。还有就是必须纠正以往的人才招聘的误区，以往在人才招聘的时候，招聘只注重应聘的学历，这样就会使那些工作能力强，却因为学历低的人没有被录取。学历较高的人招进来后，存在着骄傲的心，不能够正确的看待自己的工作岗位。还有就是公司不能够对这些学历高的人安排合适的工作，并不能使员工有效的发挥作用。所以，在进行人员招聘的时候，不能只考虑单方面，要结合公司内部的实际情况，充分的了解应聘人员的要求，给应聘人员安排合适的工作。还有就是需要，公司及时的纠正招聘的制度，随着时代的发展不断的更新人才招聘的制度，以求招聘制度符合公司发展的需要。

三、开展培训，使员工充分满足企业及岗位要求

进行员工的培训包括两种类型的员工培训：

其一，就是新员工的培训，新员工在通过招聘之后被录取到了新的公司，由于这些新员工对工作的环境不够熟悉，在进行工作的时候不能够及时的处理突发状况，为工作带来诸多的不便。那么我们进行新员工培训的时候，要把培训的重点放在新员工对公司环境熟悉和基本的工作处理上，这样就能够使新员工在最短时间内适应新岗位。通过对新员工的摘要：现阶段，每个公司为了长远发展就需要对公司内部进行改革，使公司的发展符合时代的需求，改革的重点就是对公司内部的人员进行管理，只有进行科学的管理，使公司内部的人力资源得到科学的管理和分配。新时期，每个公司决胜的关键点就是人才，鉴于此，本文是在人力资源管理角度，对员工管理的方法进行的一个探析，为每个企业提供员工管理的方法和参考依据。关键词：人力资源；员工管理培训，能够使新员工加快自身的成长，对员工进行自我丰满和自我补充提供良好的环境。

其二、就是已经招进来的员工。这些员工大部分的特征就是没有相应的工作经验以及应该具备的职业资格证书。我们进行旧有员工的培训是为了使他们能够更好的为公司进行工作，培训过后应该进行严格的审查，最后，按照考核的成绩对这些员工进行相应的处理，对于通过考核的公司继续留用；没有通过考核的，严重的予以解聘。对于还有提升空间的，应该继续进行培训。最重要的是加强员工的思想道德的教育，员工对企业文化进行充分的了解，能够更好的融入整个公司中，能够提高员工与企业的凝聚力。

四、畅通员工晋升渠道，助推员工个人发展

现阶段，每个公司的员工在公司的发展愿望是升职加薪。每个公司应该按照每个员工的职位，制定相应的职业规划，为员工提供丰富的升职空间。还有就是做好与每个员工的交流，实时掌握每个员工的工作情况。那么另一方面就是，公司需要加强人才选拔制度的建设，对于公司内部的员工升职的选择，不能只顾员工的学历，应该按照员工的综合实力进行选择，这样就能够是职位的安排变得更加合理。通过制定严格的选拔制度，能够激起员工的升职的欲望，从而激发员工工作的积极性。

五、制定公平合理的工资制度、结合绩效考核进行员工的管理

一个公司的公平与否，在工资方面就能够得到良好的体现。工资制度应该本着公平、“多干多得，少干少得”的方式去实行。公平、公正的公司制度有利于员工纠正自己在工作中的误区，减少出现不劳而获的现象。还有就是绩效制度，绩效制度就是对员工进行奖励的制度，这项制度任何一个公司在管理的过程中必须坚持的。公司为了长远发展，就需要有关员工奖励方面下功夫，不断地提高员工工作的积极性，我们需要结合绩效制度结合计算机的应用，使员工的管理制度变得科学合理。

六、结语

综上所述，为了适应时展的需要，企业在进行员工管理的时候，对公司的实际情况进行全面的分析，根据总结发现的问题采用相同的管理措施，在人力资源管理中借鉴一定的经验进行员工管理。使管理的过程变得更加合理，能够为公司的发展提供丰富的人力资源，推动公司的平稳发展。

参考文献

[1]王妍.基于人力资源管理角度浅谈员工管理方法[J].人力资源管理,2016,02:55.

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面对这即将过去的XX年，重组后的人力资源部以其应有的专业性、针对性、系统性的面目呈现在每一位员工面前，现归纳总结，示之于众，接受领导及兄弟部门的评价。

一、大力加强部门发展建设，顺应公司战略发展趋势

1.部门员工内部管理

人力资源作为公司多种制度与规定的制定与维护部门，在部门主管领导王xx总经理的关注与引导下，部门负责人李xx经理一直以来不断加强部门管理规范，严格要求团队成员，以身作则，已然成为公司员工遵纪守法、专业忠诚的榜样与楷模，成为公司一扇形象展示的窗户，一面自律管理的镜子。

1.1不间断的专业能力提升

人力资源部在部门李xx经理的带领下，每周定期周五下午进行2小时的专业知识学习与探讨、各模块经验交流与问题分析、管理实践工具与英汉语言工具的训练等，使各位部门员工都能不断的提升专业知识与实际问题解决能力。

1.2内部纪律与职业操守

人力资源部内部有一不成文的规定，那便是每一位员必须严格进行自我管理和约束，遵守公司各种制度规定，并要严律自身的职业操守，任何一名成员都必须以公司利益为重，而不得有任何违反原则与道德的行为。这一不成文的规定是部门李xx经理在每次部门内部会议强调的重中之重，也是每一位成员深记于心并严格执行的标准。

2.人力资源工作模块工作优化

人力资源部是一个专业性较强、理论与实践并重、涉猎工作层面较广的管理部门，并且其随着公司的建立、成长与壮大的各个发展周期，其工作深入程度和专业分工亦会随之而变。公司人力资源部根据公司的发展情况，结合人力资源管理专业知识，积极进行内部专业划分整合、组织结构调整与重组，分解为招聘培训模块、薪酬绩效模块和员工关系及事务模块。最终架构了现行的以部门经理统一领导，三个专业模块并行运作，内部整体工作协作配合的局面，体现了企业管理的专业性与实践工作的有效性。

3.制度与流程建设

作为公司相关管理制度与流程的起草、拟定、建设及执行的主要责任部门，人力资源部在公司领导的指引下，一直紧跟公司的战略发展要求、外部市场环境变化、专业理论实践知识更新，不断更新、维护、起草建设了公司各种相辅相成、严谨实用、有效优质的管理制度与运作流程。XX年以来，完成的相关制度规定与流程建设如下：薪酬管理制度;绩效管理制度;职称评定管理规定;考勤假期管理规定;招聘管理规定;培训管理制度维护;员工奖惩管理规定更新;劳动合同管理规定;档案信息管理规定;内部竞聘流程;离职员工管理流程;员工转正流程;员工异动流程等共计20多项制度流程的编制、梳理、更新及维护。

4.职能创新

人力资源部深刻认识到，新形势新任务对人力资源工作提出了新挑战新要求，根据人力资源管理的发展趋势，结合公司人力资源开发与管理工作的现状，与时俱进，坚持多角度深层次地改革创新，不断探索新形势下人力资源开发与管理的新途径新方法。包括了以下几个方面：

管理理念的创新，人力资源部每一位成员都必须及时更新端正自己的理念，紧跟时代与公司的发展要求和方向;在日常工作中，要求成员拥有良好的心态，正确的定位，服务的意识，积极投入到本职工作中去，努力实现自我价值，达到企业与自身共同成长。

管理机制的创新，人力资源部充分认识到人力资源管理工作不仅仅只做好招聘员工、手续办理、薪酬发放、离职管理等行政性、事务性、非动态性、非连续性、非系统性的工作，而应是整体、全面、系统、战略的管理职能。在实际工作中，人力资源积极完成了多项具有远见性战略性的工作，例如围绕公司战略发展方向，建立制定企业中长期的人力资源规划、人力资源发展导向、培训规划、有针对性倾向性的薪酬绩效规划、设计开发了公司人员能力素质模型系统、心理及个性特征模型系统等具有创新意义的工作，为公司各项工作的开展，提供了很多超前的管理方法和工具。

二、责任艰巨而效果卓越的改革任务，摒除不利因素，为公司的战略发展做好铺垫

对于公司及人力资源部来说，XX年是任务艰巨的一年，改革巨变的一年，在这一年里，完成了组织机构的重组再分工，完成了薪酬绩效体系的重塑再造，完成了职称评定体系开发制定，完成了具有先进意义的指纹考勤系统的引进使用。

1.薪酬绩效体系改革

从XX年底开始，公司新的总经理领导班子经过近半年时间，多批次与几乎全体员工沟通、访谈、讨论，进行外部行业比对及对公司长远战略目标的重置定位后，做出了一项对公司及全体员工都具有历史意义的决定：进行薪酬绩效体系改革。旨在提高员工有效收入、激励员工工作潜能、屏除不利因素、提升企业核心竞争力及积极影响力、顺应企业长远目标及战略规划的重要举措。

从XX年3月开始至8月新的薪酬方案的正式实施，历时半年之久，期间人力资源部在公司总经理班子的领导下全面深入的投入到了薪酬方案的分析、探讨及设计项目当中。

在整个薪酬绩效方案改革设计中，人力资源部薪酬绩效模块在部门魏经理的带领下，在完成本职工作的同时，加班加点，全面投入到了方案的设计中。完成近60批，1000余人次的访谈调查;1000余人的问卷调查及统计总结;170多个岗位13轮次的评定打分统计及计算;20万人次的数据信息统计分析汇总;近百个岗位的各薪酬结构对比分析;无数次的与外部管理专家的讨论，50余遍的新制度方案细致入微逐行逐句的研读修改，多人无数次加班加点，甚至多次工作至凌晨2点钟后,合计多人次共计加班超过30工日。最终，在公司总经理领导班子的亲力及大力支持下，在人力资源部部门领导及薪酬团队的呕心沥血的付出下，新的方案成果如期呈现在公司全体员工面前。

薪酬体系改革最终方案是公司高层、人力资源部和管理咨询公司专家一起经过深入调研分析、多轮探讨研究、精确统计测算，结合外部市场环境及公司实际生产特点、岗位配置及员工构成情况，花费大量时间、人力、心血共同付出的成果，是公司从高层领导到普通员工共同努力的结晶。

此次薪酬改革，基本颠覆了公司原有薪酬评价方式、薪酬发放结构及员工对薪酬发放的认知，制定建立了将员工职称、技能、绩效、质量、价值等归为一体的兼顾激励性、控制性的薪酬体系，体现了高能高效高收入的特性，提高了员工实际工作满意度和贡献力，也从根本上为公司节约了成本，可谓是双赢。

2.绩效体系建构

公司成立以来，绩效考核工作一直处于摸索的过程，未成体系，不曾连续，未起到对员工工作客观的考核评估、量化评价、持续激励。针对这种现状，顺应公司相关体系改革的潮流，人力资源部吸收外部人力资源专家的智慧，参考公司项目生产运营的特性，先后2轮次与公司高层、公司各部门负责人长时间的沟通交流,设计了通过与项目业绩挂钩捆绑性考核，强调团队绩效，协同运作理念，引导共赢良性文化的部门层面业绩考核体系，同时建立了将员工试用转正考核、员工年度考核、员工奖惩考核及年终评优考核纳为一体的员工层面的考核制度，实现了绩效管理的系统化、整体性及全面化。

3.员工职称技能评定体系的制定

人力资源部在完成了薪酬改革及薪酬制度、绩效考核体系的建立之后，又积极跟进，对公司170多个岗逐级进行分类分级，制定了职称技能评定体系，体现公司对员工全面技能的重视和促进，并为公司的持续发展和员工提高成长提供了科学合理的动力源泉和制度保障。

4.考勤系统更新及考勤假期管理制度的完善

4.1考勤系统的更新换代，保证考勤有效管理所需

公司的考勤管理系统是公司核算员工报酬的一个重要依据，为了做到科学管理，有效激励，公司人力资源部近两年来先后使用测试了三代考勤系统，期间调试录入更新了大量的考勤数据、员工资料等，同时进行了无数次机器测试、试用安装、考勤班次逻辑测算等，最终根据公司的需要、市场同类产品使用特性、员工的反馈建议，为公司引进了指纹考勤管理系统，并于XX年3月份正式启用，至今运行良好。基本保障了考勤的科学、合理、公平、有效的管理，避免了一些不规范的情况出现，为公司节约相关管理成本。

4.2考勤假期管理制度的完善及维护

在保障考勤系统及数据的准确和有效的前提下，人力资源部一直紧跟国家相关劳动休假制度条例的修订步伐，积极学习研究，结合公司实际情况，先后3次超过20遍的修改了公司的考勤假期制度，做到了合法、合理、保障，为公司规避风险，为员工谋得利益。

三、深具战略意义的人才供应保证，为公司的长远持续发展提供有力保障

公司领导一直对招聘培训予以特别的重视和关注，对招聘培训工作的需求计划、实施计划、完成评估等各个环节严格要求。人力资源部积极应对，主动分析，完善规范招聘、培训各程序环节的工作，100%的完成了公司年度人力资源需求计划、各部门各级人才的招聘配置，充分发挥其人力资源工作基础和核心作用，做好“选聘、吸纳、任用、培育”的每一项工作，为企业人才资源的提供、使用、发展和提升做好有力保障工作，高质量、及时的完成了各项工作指标任务，保证了公司人力资源的供应和提升。

1.完成公司XX年相关招聘培训计划，满足各部门招聘培训需求。

XX年以来，人力资源部先后13次奔赴全国各地10省市招聘现场、各大中专院参加各类招聘会，收集登记人才信息5000人次，电话通知4000余人次，有效面试达2600人次，完成各类人才测试测评1700人次，最终共完成了75人次各类社会人才的有效招聘配置;完成了7人次外籍人员的招聘及相关手续的办理;

2.各级人才储备招聘工作的完成

公司领导高瞻远瞩，运筹帷幄，充分认识到人力资源是企业的一资源，认识到人力资源就是人才资源，就是知识资源;认识到一线关键岗位的操作技能人才的充足及储备是海洋工程行业成功的关键。因此做出了具有战略意义的各层次应届人才的招聘、储备及培育工作。为公司关键操作岗位注入了大量的新生力量，为公司生产的可持续发展提供了有力保障。

2.1本科及以上学历应届毕业生招聘储备

XX年人力资源部在对全国各地知名院校进行分析，比较选择了15所具有对口专业、教育水平强、知识度高的一流院校作为长期合作伙伴，并全年派出达25人次参加各地28所院校应届本科及以上学历专业人才招聘会，选拔面试、审核检查并录用接收50名应届毕业生。

2.2各中专技工学校焊铆工人才的招聘储备

人力资源部近年来积极与全国各地优秀技工培训学校合作交流，引进培训了多批有较高素质的焊工、铆工。特别是XX年，在公司领导的支持下，通过对全国各地技工学校比较、专业选择，先后与12家学校合作洽谈、考查审核，共7批次引进合格技校焊、铆工学员达200名。

本年度对各级大中专院校，本科、研究生高学历专业人才及焊工、铆工学员的选择招聘引进培训的范围之广、力度之大、人数之多，均创公司历史之最。此项战略措施为公司知识资源储备打下坚实的基础，也为以后相关工作的开展提供了宝贵的经验。

3.大力完成公司各类培训需求计划

3.1充分完成需求计划，挖掘相关资源

人力资源部在公司领导的大力支持下，至今完成了各级、各类培训2600多人次，其中如超过1000余人次4r执行力培训、200余人次的班组长管理培训、各类安全培训、技术专业类培训、超过200人次的各类英语培训、300余人次计算机办公软件类培训、300余人次焊铆工电工培训、200余人次的设备操作管理培训等，效果显着，充分挖掘发挥内外部专家知识资源，提升保障了公司人才技能资源的供应。

3.2充分完成新接收各类各级应届毕业生的后续培训工作

对于新接收录用的20名高学历应届毕业生和200名优秀焊铆工技校人才，人力资源充分发挥他们的学习能力、求知能力及团队精神，在公司领导支持，各部门的大力配合下，先后30余次举行了相关军训、规章制度培训、职业精神培训、公司各部门业务及流程培训、焊铆工操作技能培训等，使这些刚刚走出校门的学生型员工做好了身份转变与职业认知培训，为日后各岗位的人力资源储备配置做好充分准备。

3.3劳务招聘与劳务管理

配合各项目生产，协助各部等招聘、审核劳务人员，并修改签订相关合同。在劳务工招用高峰时期，在司人员超过400人。

四、顺应时展的新时期和谐劳动关系保证，提升企业影响力与知名度

人力资源管理中劳动关系是一项弹性化、柔性化非常强的工作，关系到企业内员工工作氛围、人际关系、企业文化、企业形象及声誉，因此事务工作事无轻重大小，都必须亲力而为，可谓举重若轻、任重道远。

1.员工薪酬福利保障与绩效激励管理

薪酬绩效工作关系员工切身利益，涉及公司员工各类薪酬的核算、发放、统计;相关部门、各级员工、转正等层面的签定考核及结果评估汇总、员工考勤假期管理、各项统计及分析工作;负责各类薪酬管理、绩效管理、考勤假期管理、加班管理等制度体系的建构、更新和维护;直接影响到员工评价结果、薪酬发放，是公司与员工双方直接对话的重要平台和最为实际的通道。

人力资源部根据薪酬绩效工作过程复杂、专业性强、工作量大、涉及面广、结构项目繁多、精确性要求高的特性，制定有针对性的工作方案、岗位要求、人员考核标准，规范、细化了相关工作。

薪酬绩效管理工作每月要完成10万余条信息量的考勤数据;3000余人次的薪酬费用核算;3000余人次的薪酬条的制作和钉钉发放;每月的统计更新、每季的数据汇总统计及年终近10万人次和信息量的反复测算汇总统计及分析;每年近万人次的保险系列工作的更新维护;每季每年度的部门、员工绩效合同量表的制作考核及结果的汇总分析汇报。

2.员工关系及劳动合同管理

2.1规避风险，保障权益、遵守法律、适当调整劳动合同管理办法

XX年是国家《新劳动合同法》执行元年，人力资源部响应《新劳动合同法》的章程，积极学习探讨，根据公司实际情况及时签订无定期劳动合同，并且转变其它员工及新进员工劳动合同周期，对关键岗位实行5年合同周期，普通员工实行3年合同周期，规避了相应用工法律风险，降低了用工成本，清晰了劳资关系，保障了员工利益。

XX年共完成315份新入职员工合同签订工作。完成了公司在职员工188人次合同签订。

2.2满足企业发展需要，吸纳优秀技术人才,充分保证了项目生产进度。

2.3接待处理员工争议100余人次，化解员工矛盾，和谐劳资关系，提高双方满意度，促进合理和谐发展。接待沟通办理离职人员267人次，做好人力资源管理的最末端管理，为企业形象维护与保持及日后的双方合作做好铺垫。

2.4据深圳市用工政策，及时为非深户员工办理深圳市居住证，切实及时的保证了员工的相关需求和利益。

五、加强人力资源管理的体系建设、信息化建设，充分保障部门及公司相关工作的高效有序

为充分发挥人力资源管理人才优势，提升体系建设工作，特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率，人力资源部积极做好人力资源管理体系建设、信息化建设工作，强化了人力资源管理技术创新，完成了人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。人力资源部从XX年6月起加大了人力资源管理信息系统资料的录入工作、档案整理工作、各模块台帐编制工作、完善薪酬福利、培训、组织的岗位信息、报表系统、系统管理和绩效管理各模块的信息化，包括人力资源基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离职人员管理、信息查询等强大的功能，先后5次5000余人次员工档案、人员信息、各类招聘、培训、薪酬、合同信息进行归类整理及信息化，极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。

六、积极开展各类项目活动，提升企业文化

人力资源部在完成本职工作的同时，积极拓展专业知识在企业内部的实践，将工作丰富化和兴趣扩大化结合，举办各类有益的拓展训练、执行力培训、班组长管理培训、员工素质培训等各种业务相关的项目活动，极大的提升规范了员工职业面貌，改善引导了企业工作氛围，延伸提升了企业文化。

七、部门工作展望

人力资源部，作为企业的一扇窗户，一面镜子，将责无旁贷的完成各项本职工作。

XX年将做好人力资源的招聘、培训、配置各项需求计划分析，有效实施各项人员配置及发展计划;

继续落实改革后的薪酬绩效体系的执行，使改革成果得以有效发挥、实践和实现;

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一、现代人力资源管理新发展

现代人力资源管理是在单位发展到一定阶段时提出的新的管理理念和方法，指的是综合利用各种先进的管理手段，对部门内人力资源进行高效调配和管理，更进一步地，对人员的思想行为和心理等方面积极进行引导，使其能在工作中更好地完成领导分配的任务。与传统的人力资源管理相比，现代人力资源管理主要有三方面的转变：首先，工作的重心由原来的对具体事件的管理转移到对人员的管理上。其次，工作的目标由原来的对资源投入使用情况的分析转移到对单位内部员工的开发利用上。最后，工作职能由原来的独立职能部门逐步转变为参与内部人力资源分配的部门和政策制定的参与者。

二、现代人力资源管理与人事档案管理的关系

（一）现代人力资源管理与人事档案管理的关系。现代管理理论强调，管理的核心是人的管理，人不?H是管理的主体，还是管理的客体，人必须具备一定的能力才可能完成管理过程。面对日益激烈的人才竞争和人才流动局面，许多单位已经把人力资源看作“首要资源”，人力资源已经成为单位未来生存和发展的战略选择。人事档案是“人的管理”的基本信息的主要依据，它不仅存储了组织人力资源信息，还是对管理核心――“人”的历史和现状的真实反映。人事档案由确凿的原始材料构成，记述和反映个人经历、思想品德、业务业绩、个性特点、专长爱好等情况，是历史地、全面地考察了解和正确选拔使用职工的重要依据。人事档案管理是单位档案管理的重要内容，是人力资源管理的重要依据，是人力资源开发的数据基础。在提供真实的数据和信息、合理配置单位人员、提升人事管理水平等方面具有重要作用。现代社会中人力资源管理的方方面面都与人事方案管理紧密相连。

（二）传统人事档案管理的问题。传统的人事档案管理模式存在很多问题，严重影响到单位档案管理工作的效率。具体来看，主要有以下几点：1.服务意识淡薄。很多单位的人事档案管理只是停留在资料的收集和整理保存层面，缺乏主动提升、主动利用的观念。现代社会中，如果人事档案管理人员仍然沿用被动的工作模式，难以达到人力资源管理的要求。2.缺乏合作意识。人事档案管理部门是单位整体中的一分子，不能独立于整体以外，传统的工作中，档案管理是一个无人问津的部门，和其他部门之间的协作工作很少开展。3.管理制度不完善。在旧的管理制度下，档案整理之后便进行封存，资料收集完不完整、准确与否都是次要的，这种本末倒置的管理制度制约了单位人力资源的有效管理。4.人事档案管理工作人员素质不高。很多从事人事档案管理工作的人员并没有接受过专业的档案管理培训，或者只是在入职之前进行了简单的岗位培训，对于如何提升档案管理水平认识不足，也无法通过人事档案管理工作促进单位人力资源管理。5.实效性不足。现代管理追求快速高效地完成各项工作，但是现有的人事档案管理多数情况下只是对于过往事情的记录，无法体现正在发生的变化。6.真实性有待提升。现实中部分单位的人事档案随意修改现象较为突出，数据不真实直接导致使用和开发过程出现较多问题。

三、现代人力资源管理视角下的人事档案管理

（一）人力资源管理对于人事档案管理的新要求。随着时代的发展，人力资源管理出现了新的趋势，对人事档案管理工作提出了更高的要求。1.构建单位的核心价值体系。单位文化体现了单位的核心价值观念，成为单位生存和发展的重要支撑力量。在知识经济时代，单位实施文化战略势在必行。2.构建多层次的价值评价体系。由传统的人事考核转向人力资源管理的价值评价体系。传统的人事管理是一种单一的人事考核，评价体系和标准不全面，主要面向个人要素。3.薪资回报体系以绩效考核为主要导向。不仅仅要发挥薪酬的回报功能，更要注重薪酬的激励作用。4.建立以职业化为主的人力资源管理制度。人力资源管理者需要具备全球化的职业眼光和观念，并在人事档案管理中体现出来。

（二）如何利用人力资源管理理念和方法进行人事档案管理工作。1.建立高效的人事档案分类管理系统。在传统的人事档案管理制度中，档案管理的主要内容分为五大类，现阶段在人力资源管理的视角下，应进一步充实完善人事档案管理的内容，更加全面地反映员工的综合情况。为此建议，在新型人事档案管理中，资料搜集工作应本着纵横结合、动静结合的原则，将个人评价的定量指标和定性描述相结合。动静结合指的是更加重视人员的成长性，对于档案内容及时进行更新，另一方面，及时检查已经过时的没有保存价值的资料，进行删除。横纵结合指的是，人事档案不仅仅是一个人过去的总结，更应该能够反映这个人现在的状态。在横向上，能够体现出该职工思想政治水平、学历、工作能力、兴趣爱好和性格评估等各类信息。定性与定量的结合需在传统人事档案管理的基础上增加更多的可以量化的指标，便于人员之间的比对，提升人事档案的可用性。进行人事档案分类管理，能够提升档案管理在人力资源管理中的信息价值。2.推进人事档案管理的现代化水平。人事档案的现代化管理模式重点在于应用现代化的管理手段和最新的科技成果，例如计算机技术和云计算技术。推进人事档案管理的现代化水平包含两部分的内容：现代化的管理手段和现代化的管理理念。可以借鉴国外先进单位的管理手段，引入人事档案管理系统，实行信息化条件下的档案管理，提高档案查阅和分析的水平。3.加强同有关部门的合作。在市场经济快速发展并逐渐完善的时代，任何一个部门都不是独立存在的，任何一项任务都与其他项目有这样和那样的联系。同样的，在人力资源优化管理的大背景下，人事档案记录着单位内部多数员工的成长和经历，是多年来单位共同进步的印证。在强化人力资源管理的氛围下，人事档案管理部门和人力资源部门的联系是一种天然的关系，通过对人事档案的深入研究和分析，能够总结出单位整体或者某一特定部门内的人员构成和层次，不仅能够在人员提拔中提供第一手资料，而且能在未来的招聘中提出该部门所需要的人才应具备的能力和素质。人事档案管理部门应重点加强与人力资源管理部门之间的交流和信息互通，协调好单位内人才的流动。4.加强管理人员队伍建设。档案管理人员负责具体管理工作的开展，作为各项改革和具体措施的实行者，直接影响到对于提升人事档案管理水平的措施能否落到实处。为此，每一个单位都应该建立起一支具备扎实专业知识和较强处理问题能力的管理队伍，在组建过程中除了吸纳档案管理人员，更应该注重对计算机系统、行为心理学等专业背景人才的引进。5.加强制度建设，完善人事档案管理制度。制度是人事档案管理工作开展的纲领和指导，为适应新形势和单位发展新需求，必须进行制度建设的改革，认真分析旧有的人事档案管理制度，针对其不适应时展和单位现状的部分进行修改，使档案管理工作尽早走上制度化和规范化的道路。做到及时、完整收集资料；在文件资料的整理和剔除工作中坚持“取之有据、舍之有理”，档案的整理要严谨，方式要更加科学；人事档案的查阅实行有差别的制度，部门领导和人力资源管理部门具有较高的权限，减少其他人员的查阅以保护个人隐私和单位机密；注重保存环境的安全，定时整理打扫。

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关键词：人力资源 培训 问题 解决对策

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0235-01

现代社会的科学技术日新月异，其发展速度令人乍舌，知识信息爆炸式的增长和传播，让人们的生活变得快速化，知识成为了现代社会的关键词。全球信息一体化、经济一体化让人们对于企业管理理也开始关注人的能动性，以人为本的管理理念越来越成熟。以人为本的管理理念，需要将人当成一个重要资源来看待，是企业的重要组成部分。企业的生存和发展都需要在此基础上进行，优秀的人力资源队伍是企业的最大竞争筹码，员工培训又是提升企业人力资源质量最有效的方式。所以科学合理的员工培训不单单是生产效率的提升还是企业对外部环境适应能力的提升，强化了企业的竞争实力和应对能力。以培训来实现员工的技能提升、素质提升和凝聚力的提升，保证企业各部门的协同工作。

1 我国现代人力资源管理培训中存在的问题

1.1 培训目标和企业发展的总目标不一致

组织的生存发展是组织第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织的目标。员工的培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。但是许多企业在实际操作过程中，往往在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合。企业应该根据组织战略目标已经中短期目标的要求，制定相应的事先培训，这样就可以确保组织业务的顺利进行从而有利于企业的整体发展。

1.2 培训流于形式，没有形成培训体系

一个系统化，规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划，切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。但是，许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容，形式等，而是“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。有的企业即便制定的长远规划也会由于资金，人员等因素而搁浅。

1.3 缺乏有效的评估系统

企业对于员工的培训投入虽然能够重视，但是因为没有科学的评价体系，对于培训的结果和成效没有一个明确的体现。这样对于企业来说既是一种浪费又不能够对企业的发展提供多少帮助。

1.4 培训内容不合理，培训过程不连续

我国的企业在进行培训的时候，只是当成一项任务来完成，并没有去深究培训的方向和需求。而且形式化、走过场的培训太多了，这样只是一种企业资源的消耗而言，达不到培训的效果。很多企业长期采用同样的培训内容，内容不能够紧跟时展，这样的培训工作成效甚微，还有的企业培训盲目的引入，全部照搬也不去思考是否符合企业自身情况，最终水土不服，发挥不了作用。

2 我国人力资源培训的解决方法

2.1 组织培训要实行“以人为本”的原则

人才是知识经济时代的主体，通过人才能够实现企业的发展，因此以人为本的管理理念和培训才是真正能够为企业带来促进作用的做法。以人文本的管理理念的普及不单单是表面的，而是应该要深入，要融合，在企业的培训各环节都得以体现，能够将人力资源当成一项重要资源来看待，能够将员工自身发展和企业发展紧密联系起来，摆正人力资源的位置，对其进行开发和利用，对员工尊重、信任，将企业发展的大目标和员工培养目标联系起来。

2.2 重视组织价值观念的培训

企业培训的第一步应该是价值观的培训，对于是非对错的认识是员工工作的基础，是要最早进行培训的内容。这一培训内容还包含了企业文化，通过培训来凝聚企业员工，让员工和企业之间产生一种吸引力，增强组织的核心竞争力。企业的价值观和文化培训要以企业员工的亲身参与为主，至于形式和内容则不需要规定，像是竞赛、文体活动等都可以作为培训的形式。

2.3 通过培训来传递知识、培养企业员工的能力

企业员工技能培训最有效的方法就是以实例来作为培训的素材，正面素材有激励作用，反面素材有警示作用。通过培训来让参加培训的人员进行讨论或扮演等等，起到了亲身参与的目的，而且在这种轻松的环境中去培训能够有利于企业文化、组织观念和技能的传递，让员工产生共鸣。

2.4 员工培训与员工职业生涯相匹配

企业员工培训要和其职业生涯相联系，这样有助于企业员工的自我认知和技能专精，让员工有选择的自我发展，提升企业员工的精英性。对员工的培训不是盲目的，要以员工的生活背景和兴趣专业为基础，加上员工自身的期望来进行，通过引导来调动他们参与培训的积极性和兴趣，而不是命令式的要求，这样不但让员工的能力获得了提升，还可以提高员工的满意度。

2.5 建立科学合理的培训评估系统

培训的最终目的是希望提升员工的专业技能和职业道德素养，那么培训的结果我们需要有一套有效的评估系统来体现。科学的评估系统可以帮助企业对培训进行经验的总结，为以后的培训改革提供依据，而且培训评估系统的反馈信息可以让企业掌握培训的效果。为了能够让员工积极的参与到培训中来，需要有完善的培训制度来作为依托，将培训结果和企业激励联系起来，像是培训结果会和员工的奖惩升迁造成影响，这样企业与员工自然会认真的参与其中。培训系统还需要有相应的责任制度，以此来避免企业培训工作只是停留在表面。企业应该重视对培训考核和评估的控制工作，形成对培训考核和评估重视的氛围，以便在以后的培训工作中，受训员工和相关领导积极、严格地按培训要求参与培训，增强培训效果。