执行力培训总结范文

导语：如何才能写好一篇执行力培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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但是，在这一片浮华下面，是否执行力培训真的是开展得如火如荼？或者说，企业真的需要这些执行力培训吗？现行执行力培训是否存在问题？ 阳经理作为一个大型啤酒集团的销售培训经理，觉得现在的执行力培训，特别是一线员工的执行力培训存在以下一些主要问题：

一是外部培训没有“执行力”，即使短短的调研，根本就不能对企业的执行力有一个基本的更不用说透彻的了解，所以，“执行”起执行力培训来，肯定是虚弱无力。

二是太过理论化，动不动就是企业文化、管理制度的问题等等。把做一件具体事情的问题完全“提升”到战略、企业文化、管理、流程上来，将执行力与一些无关的理论牵强附会，表现出执行力培训的“弱智”和“无知”。

三是执行力的基本内容都不清楚，更何谈去提高执行力？可以说每个企业的各个层面的执行力都可能不相同，也不会有统一的规律可循。很多外部的执行力培训到头来无异于“对牛弹琴”。

怎么解决企业内部的执行力培训没有什么实际效果的问题？阳经理对执行力培训有自己独到的见解，并将自己的见解升级成一种自创的执行力培训方式，针对一线业务系统员工进行了一次执行力提升的培训，或许能给现有的执行力培训市场提供有益的启示。

一、执行力培训最起码的起点是必须要让企业员工知道他的执行力包括哪些内容，并且与日常工作结合的一些细节有哪些？

阳经理作为一个销售培训经理，对下属区域公司的几个销售公司一线员工的销售能力提升，一直在进行研究和摸索：一线员工他们长期派驻在外，主要的工作是什么，他们是否知道这些工作与他们哪些能力有关？这些能力是否可以进行培训进行提升？提升他们的执行力的关键因素在哪？每个区域或每个公司的业绩不同，是否反映他们各方面的执行能力强弱不同？我对他们进行执行力培训是否一定得有相当的针对性，这样，才能让他们有的放矢，提高得更快？虽然每个人都有工作职责描述，但只是作为文件进行签署，他们没有得到系统的讲解，也就是说，他们可能对自己工作职责缺乏最详尽的了解？这些工作职责描述如何跟执行力挂起钩来？怎样我才能让培训做得更有目的性？还有，执行力培训是要让被培训员工了解执行力是什么东西，还是最终目的是为了针对性地发现问题，从而解决问题，得到执行力的整体提升？

阳经理从区域公司人力资源部找到了去年进行工作分析后尘封已久的一线员工工作职责书，想从这里找到灵感。看到一项项的工作描述，阳经理突然想到：其实，工作职责描述是否是对执行内容的另外一种说法？对了，执行力就是解决问题的能力，而一线业务员工的执行力就是要解决职责描述中所描述的工作的方方面面的能力！

阳经理豁然开朗，执行力提升的入口不就有了吗？将职责描述加以引伸，对其进行一次全面的解剖，将各种职责转化成能力项，并且将各项能力进行细化，挖掘一线业务员工执行中需要的各项能力—这就是执行力。这种对执行力的诠释将比其它任何所谓的执行力培训对执行力的分解更详细，更具针对性，更有说服力！

首先，让一线员工了解，与他休戚相关的执行力到底是哪些，而不是首先告诉他，你的执行力跟公司的发展关系大着呢，“万丈高楼平地起，这需要你们的不折不扣的执行力”，“简单的事情重复做，简单的话重复说，这就是你们的执行力……”！脱离了不着边际的说教，跟员工的实际工作结合起来，员工一定会认真听，会进行积极的思考，会对自己进行对比、剖析。同时，这一定解决了企业培训最大的障碍—被培训员工再也不会觉得培训只是上面的安排，讲的都是天马行空，不着他们边际的事情，跟他们实际没有什么关系。

以下是阳经理对一线业务员工所作的执行能力的各项主要内容的总结，写了这个初稿以后，阳经理的这次培训就有一个非常明晰的线索了：

二、执行力培训必须要让员工和管理者知道执行力的弱项在哪，欠缺或者还没实施的执行力在哪？

通过以上这张表，小阳对这次执行力培训有了底，虽然业务拜访能力、客户沟通能力等是执行能力的总结，但后面的细节却都是按照一线员工的实际工作而进行的细化。于是，他将此表先打印出来，去征求老总的意见。没想到，老总直说“好！好！我一直也在想如何提高一线业务员工的执行能力，这，非常之有针对性啊！如果通过此份表格，能将他们的弱项表现出来更好。知道执行力包括哪些内容，知道他们在哪些方面还有短处，这样我们都知道改进的方向在哪，这不更好吗？你回去想想，可将其内容丰富一下。”

阳经理一听，哈哈，正合我意也！没想到老总没让我讲大道理，跟我想到一块去了。只是，开始对下属公司是否认同完全的“挑刺”没底，这回老总主动提出，正是这次培训的关键啊！培训只讲什么是执行力，并不能达到执行力的提升。如果能讲现在的执行力的具体问题，是这次执行力提升培训的最关键！

阳经理于是找到了大区经理，与他进行了磋商，回来进行了总结，并按能力强弱将各项执行能力进行了详细的分解。以下是阳经理修改后的执行力自检表：

通过这张自检表，迎合一线业务员工在培训过程中可能会进行自我剖析的需要，也迎合了执行力提升最起码的要求：先了解员工现在的执行力有哪些长处可推广和发扬的，执行力的缺陷和不足又在哪里，针对某一个别员工他又在哪些方面需要帮助，培训师需要给予更多的关注和指导。虽然上面这张图没有注明他们的工作责任心强弱，没有体现他们有无创新能力，但表明了最实在的一点：一线员工我们最关注他们的实际的按部就班的操作能力。

三、培训过程通过自检，发现问题，有的放矢地、重点地提出解决有些方面执行力不强的解决办法，真正让员工知道怎样才能提高执行力

阳经理针对上面的自检表，开始着手想在如果某些方面员工做得不好，确实缺乏执行力，应该如何想办法来提高他们。于是，他结合自己的管理经验，结合一些执行力的书籍，他又针对性地撰写了一些解决方案，供培训现场进行研讨和解决。

培训开始了，小阳已对这次培训已胸有成竹，并请来了一些相关领导在培训的同时，适时给予指导。尽量将其由一言堂式的灌输变成一个有员工热切参与的研讨会，并通过研讨，将大家的热情全部发挥出来，从而将大家平常尽量隐藏从而总部很难觉察的一些问题发掘出来，获得一次珍贵的发现问题、找到解决方案的机会。

在作了一些开场白后，阳经理首先作了一个简单的定义，并简要说明了执行力提升的重要性，同时还强调了在执行过程中发挥主观能动性的重要性。

然后，他开始简要地对该部门一线员工执行力进行了概括。

最重点的一步到了，小阳将复印的自检表拿出来，人手一份，开始逐项进行讲解。然后，让员工开始进行自我评判，对自己的执行能力排序，然后找到自己还没做的项通过自己对自己的检讨。员工由于一直在前线拼搏，很少对自己的执行力进行过评价，看到这样一个自检表，觉得是一个很好地对自己进行评价的机会，也好让自己总结一下，与同事对比一下，与公司的要求对比一下。他们还发现自己的执行原来也这么系统，并且有些方面确实还没有做过，有些方面努力执行了，却没有做好，有些方面确实需要给予帮助，虽然一直想提高，但好像一直没找到很好的办法。

他们都非常认真地对自己进行了一次执行力的彻底的评估。

利用休息的时间，阳经理快速地将这些自检表进行了一次汇总，得出一张汇总表，然后将汇总表的结果进行了总结。哇，不看不知道，看来每个员工都还有一些迷惑的地方，还有一些弱项！同时，整体上来说，整个部门还是存在一些执行力不强的问题，还需要改进和提高。看来，他开始准备的具针对性的解决方案真面目要派上用场了！

以下是阳经理做的汇总总结：

1、总体来看，拜访制度、具体拜访、内部沟通都还存在一定问题。区域规划不明确以及开展活动的时间性存在改进之处。

2、具体如下：

A、虽都认为自己对路线熟悉，但大部分存在无固定拜访路线表，并且大部分对客户不完全熟悉，拜访不按时按路线，随意性较强；拜访前的准备与拜访后的总结也需要加强；

B、与客户交谈时，只说，不善于提问；与客户沟通手段单一不全面；

C、普遍存在与其它部门沟通受阻的现象；

D、生动化较好，但也是公司安排就做的居多，主动性还不强；

E、开拓能力需要加强；

F、存在一定的窜货现象；

G、开展活动的时效性不够。

通过以上得出的执行力的存在需要改进的项目，阳经理抓紧时间，理清一下思绪，赶快制定了一个下半时段的培训重点计划，这也是下一步需要提升的执行力的重点：

一1、执行力重点：拜访制度的尽快形成，使大家更加作好拜访前与后的准备与总结；同时在熟悉路线的情况下尽量按时定线拜访，并加强与客户的熟悉过程；

2、方法：客户资料卡制定、拜访路线图、区域划分、拜访八步骤等

二1、执行力重点：提高大家的参与意识，在内部交流与外部沟通中加强沟通能力；

2、方法：沟通技巧、异议处理、关系营销等，加强系统团队的合作概念，创造机会与其它部门更多的交流；进行沟通能力的培训；

三1、执行力重点：坚决杜绝二批窜货现象

2、方法：制定价格实施办法，制定窜货管理制度，协作客户送货；

四1、执行力重点：加强各类活动的时效性控制，同时加强促销资源的管理；

2、方法：制定促销活动管理办法，加强促销活动管理

五1、执行力重点：终端建设

2、方法：终端开发方法、生动化执行、与客户协同开发市场方案

下半时段培训时间到了，阳经理首先根据总结，对总结表进行了一下阐述，简要说明了一下现阶段整体执行力存在的差距，然后将话题引伸到了下一步提升执行力的重点。他将执行力提升需要用到的方法，与执行力提升重点紧密结合了起来。对执行力提升进行了最切中实际的分析，与其原来想到的解决办法完全揉合到了一起。

也很奇怪，坐在下面的同仁们不但没有因为执行力不够感到沮丧，反而像激发了心里面积聚已久的想法和思路，在培训的过程中，随着阳经理对这些执行力的分析，伴着阳经理提出的方法，大家各抒己见，非常之踊跃。这样，一套套提高以上执行力的具体办法，就非常清晰地一步步地发掘了出来……

最后，阳经理在所有具体解决办法出台后，又以重点提醒的方式，对他们提升执行力的几大注意事项作了深入浅出的解析：

1、树立明确的目标，并进行目标量的分解，确立执行力的方向；

2、在工作中强调团队协作的重要性

3、将知识和技能当作提升执行力的基础

4、尽量多的容造沟通环境，创造内部沟通和外部交流的机会。通过沟通和交流，吸取同仁的宝贵经验，了解自己的不足，找到提高的捷径。

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提高个人执行力的心得体会

 

感谢公司给我这次培训学习的机会，通过这次的课程，让我收益非浅特别是让我明白了做一个有执行力的人对公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性，用一句话概括：个人执行力决定个人的成败，企业的执行力决定企业的兴亡。

 

其实执行力的定义很简单，就是按质按量不打折扣的完成工作任务这就是执行力最简单的解释，但正是这么简单的执行力却是很多人、团队、企业所欠缺或者说是不完备的，下面就我在培训中所体会到的谈几点看法。

 

1：个人执行力是指每个人把上级的命令和想法行动化，把行动变成结果，没有任何借口的保质，保量的完成任务的能力。一个优秀员工从不在遇到困难时寻找任何借口，而是努力寻求办法解决问题，从而出色的完成任务，要提高执行力就必须学会在遇到问题和阻碍时不找借口而是积极的寻求解决问题的方法。

 

2：执行力需要培养自己的自觉习惯，摒弃惰性。观念决定行为，行为形成习惯，而习惯左右着我们的成败，在工作中常有的状况就是，面对某项工作反正也不着急，我先拖着再说，等到了非做不可甚至是领导追要的地步才去做，一但习惯成了自然就变成了一种拖拉办事的工作风格。这其实是执行力差的表现，执行力的提升需要我们改变心态，形成习惯，把等待被动的心态转变为主动的心态，面对任何工作是把执行力变为自发自觉的行为。

 

3：执行力需要加强过程控制，要跟进、跟进、再跟进，有时一个任务的完成会出现前松后紧或前紧后松的情况，其主要是工作过程未管控所造成的，而行之有效的方法就是每项工作都制定进度安排，明确到哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果，同时要自己检查计划实施的进度，久而久之执行力也就会得到有效的提升。

 

4：执行力需要团队精神，老师用了三个和尚的故事做了生动的比喻，就是这个寓言使我们认识到团队的重要性，在完成一项任务时缺乏团队协作的结果是导致失败，每个人都不是一座孤岛，在工作时需要相互协作，相互帮助，相互提醒，这样才能不断提升自己完成任务的能力。

 

提高个人执行力的心得体会

 

感激公司给我这次培训学习的机会，经过参加此次课程，让我受益匪浅，感触良多。异常是让我明白了做一个有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性。一句话概括即为：个人执行力决定个人的成败，企业执行力决定企业的兴亡。

 

执行力的定义很简单，就是按质按量、不折不扣的完成工作任务。这是执行力最简单也是最精辟的解释。可是正是这么简单的执行力，却是很多个人、团队、企业所欠缺或者说是不完备的。下头我就从提升个人执行力方面谈一谈几点看法。

 

一、个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，没有任何借口保质保量完成任务的本事。团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。一个优秀的员工从不在遇到困难时寻找任何借口，而是努力寻求办法解决问题，从而出色完成任务。要提升执行力，就必须学会在遇到阻碍时不找借口而是进取的寻求解决问题的方法。

 

二、摒弃囫囵吞枣式的盲目执行。有些员工把简单重复上级团组织的文件和讲话精神看着是贯彻执行，好像是上级组织的文件和讲话精神的忠实执行者，其实不然。把上级精神与本部门的实际情景相结合，教条式地执行，这不是真正在执行上级精神，而是对上级精神的消极敷衍。

 

三、避免老套陈旧的之行方式。不少员工还是习惯于用开会、发文、写总结的办法抓工作，似乎工作就是开会，发文就是工作，写总结就是工作效果，有的甚至错误地认为用会议、发文形式安排、督促工作，显得规范、正统，具有权威性。在这样的思想支配下，自觉不自觉地把开会、发文、写总结当成推动工作的“”，这导致个别基层团组织工作不踏实，只会做表面文章。

 

四、执行需要培养自我的自觉习惯，摒弃惰性。观念决定行为，行为构成习惯，而习惯左右着我们的成败。在工作中常有的状况就是：应对某项工作，反正也不着急要，我先拖着再说，等到了非做不可甚至是领导追要的地步才去做。一旦习惯成了自然就变成了一种拖拉办事的工作风格，这其实是一种执行力差的表现。执行力的提升需要我们改变心态，构成习惯，把等待被动的心态转变为主动的心态，应对任何工作把执行变为自发自觉的行动。

 

五、执行需要加强过程控制，要跟进、跟进、再跟进。有时一个任务的完成会出现前松后紧或前紧后松的情景，这主要是工作过程未管控所造成的。而行之有效的方法就是每项工作都制定进度安排，明确到哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果，同时要自我检查计划实施的进度，久而久之，执行力也就会得到有效的提升。

 

六、执行更需要团队精神。大家都听过三个和尚喝水的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自我做主，挑水喝;当庙里有两个和尚时，他们经过协商能够自觉地进行分工合作，抬水喝;可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。这则寓言使我们认识到团结的重要性，在完成一项任务时，缺乏团队协作的结果是导致失败。每个人都不是一座孤岛，在做工作时，需要相互协作，相互帮忙，相互提醒，这样才能不断提升自我完成任务的本事。

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摘 要 员工作槠笠档闹魈澹是企业价值的创造者，是企业执行力的直接体现者。在当前企业管理中，提升企业员工整体执行力水平对企业管理提升具有重要作业用。本文在分析当前基层供电企业员工执行力现状的基础上分析了其成因，提出提升员工执行力的具体措施。

关键词 供电企业 员工 执行力

企业员工整体执行力水平的高低直接反应企业的管理水平。提升员工整体执行力，对基层供电企业的安全生产能力，经营绩效水平，品牌形象的提升有着至关重要的作用。如何提升员工整体执行力，对基层供电企业来说是个重要课题。

一、当前基层供电企业员工执行力现状

当前，供电企业员工执行力水平高低不平，整体执行力不强。部分员工在新业务、新标准、新要求面前表现出不知、不会、不能的状态，同时又不思进取。常常导致规章制度执行不到位，工作质量达不到要求，企业整体业绩水平及形象受到影响，同时导致企业凝聚力减弱。

二、员工执行力不强的原因

（一）人员配置不合理

基层供电企业，特别是小规模企业，管理人员编制少，实际配置的少，而业务量没有减少，一人兼数岗，日常工作应接不暇，尝尝顾此失彼，工作质量不高。同时，一些管理人员能力水平不能满足岗位需求，形成事实上的冗员，直接导致其对应业务执行力的衰减。

（二）员工培训实效性差

近年来，供电企业对职工培训是比较重视的，每年投入的教育经费，举办的培训班次都不少。但就基层单位而言，现有培训多数限于文件制度的宣讲，实效性差。教育培训对员工素质提升的促进作用不明显。

（三）管理制度落实不到位

目前，供电企业的管理制度已趋完善，现有制度体系基本实现业务全覆盖。但是，在基层单位，制度落实并不理想，制度与工作实际没有有效衔接，仍然有盲目工作，有法未依的现象。造成这种情形的根本原因是企业没有对现有规章制度进行分门别类的有针对性的宣贯，管理部门管理人员对自身业务范围内的制度掌握的不全面不透彻。延伸到一线班组更是不清楚，不理解，制度执行力层层衰减。

（四）企业激励机制不完善

基层供电企业都有自己的一套绩效考核方案，制定了考核指标裤。但是评价指标缺乏量化依据，评价结果多靠人为主观意见，缺乏说服力。常常导致考核评价果流于形式，评价结果不能客观反应员工的贡献率，最终体现在绩效工资上干多干少没有明显差异。这种模式，让慵懒的员工更加懒惰，团队意识淡化，集体荣誉感降低。懒员工的不作为必然导致勤奋员工工作量的增加，工作量增加，差错率相应升高，员工挫败感相应增加。如果没有相应激励措施，勤奋员工的积极性被打消。最终的结果是企业凝聚力减弱，企业整体执行力下降，企业管理提升的难度加大。

三、提升员工执行力的措施

（一）合理调配人力资源

企业对员工定期开展岗位适应性评价工作，根据评价结果，对人员进行适应性调整。通过人员调整，把每位员工配置到能够胜任的岗位上，让每位员工找到适合自己的位置。这样可以有效避免因人员配置不当而产生事实上的冗员，避免人力资源浪费。在选人用人时，打破“能上不能下”的陈旧思维，给真正有能力的人才提供发展平台，激活员工整体向上的激情。企业在选拔管理人员及班组长时，要考虑人员的综合素质，选择有担当意识、责任意识、团队意识，有管理能力同时又懂业务的骨干力量，避免外行管理内行的情况出现。管理人员和班组长若选择不当，直接影响部门和班组的整体执行力，直接影响企业管理提升。

（二）强化制度落实

供电企业现有规章制度体系已趋于完备，关键在于如何落实，如何让制度有效落地。首先，企业管理层要重视规章制度建设，能够率先遵守制度，有效发挥示范引领作用。其次，管理部们要熟练掌握自身业务范畴内的规章制度，按照制度所涉及的范围和层级进行针对性的宣贯，并监督落实，形成闭环管理。让每位员工掌握并严格遵守应知应会规章制度，并能与日常工作对接。第三，定期开展制度执行效果评价工作。企业对一定期间内制度执行情况进行总结评价，针对执行过程中存在得问题进行客观分析并及时予以纠正，从而进一步提升制度的执行水平。让规章制度成为规范工作行为、日常行为，提升执行力的良好工具。

（三）针对性开展员工培训

教育培训是企业提升员工素质的必要手段。如何让培训不流于形式，更有实效性呢？首先培训计划制定前要进行调研分析，要结合企业管理提升的需求和员工的诉求合理制定培训计划。需要落实什么就培训什么，需要提升什么就培训什么，要以问题为导向，有针对性、有计划、有步骤地进行。其次，培训方式要不拘一格，根据培训对象，培训内容，结合日常工作安排灵活选择培训方式。可以采取集中宣讲，班组互动，现场观摩演练，一对一教授等等方式。

（四）建立合理的激励机制

企业应建立基于公平基础上的激励机制。员工绩效评价指标制定应综合考虑岗位性质、工作量，指标应该可量化，避免评价过程中人为干扰。绩效评价结果应该严格落实到薪酬待遇上，同时要与年度评优评先挂钩。让业绩优秀执行力强的员工获得较高的薪酬待遇和较多的晋升机会。这样会激励大多数员工积极向上，公司整体执行力水平相应提升。

（五）营造浓厚的文化氛围

优秀的企业文化氛围，会增强员工的责任感和使命感。建设企业文化墙，展示企业发展成果和员工风采，让员工从视觉上感知自己与企业相互依存、荣辱与共，自觉树立主人翁意识。开展文体活动，丰富员工业余文化生活，在竞技和娱乐中培养员工积极向上、团结协作的精神。加强领导与员工交流，领导深入一线班组进行调研，与员工面对面交流，让员工切身感受企业的人文关怀，提升归宿感，激发工作热情。

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所谓导购员，是指由商品供应商招聘、培训和管理，安排到各个终端销售卖场完成商品与货币交换过程的直接人员。导购员的优秀与否直接影响产品销量、品牌和客户关系。在这里我们主要探讨和研究家电行业导购员队伍的建设管理。那么如何建立并有效管理这样一支导购员队伍呢？笔者结合自己多年工作经验总结以下五点：

1、 重视导购员个人权益，维护导购员个人利益

由于导购员薪资待遇是一般是由两部分组成：固定部分（底薪、其他补贴）和销售提成部分。诸多家电销售企业，在对待导购员工资待遇上，尤其是销售提成部分做不到公正合理。导购员每个月拿到手的工资总是跟自己每月销售应得收入无法一致，久而久之导致导购员销售积极性尽失。我在做销售经理期间，每个月初我都会跟导购员核实上月实际销量，并核算出销售提成部分，以此跟公司薪酬专员核对，发现问题立刻纠正，决不拖延，让导购员在薪资待遇上真正做到心里明晰，待遇与销售量完全正比例。以此激发导购员销售积极性，做到每台必争。

2、 以导购员为销售中心，为导购员服务

我们经常听公司经理在销售工作上说“我们要以客户为中心，以导购员为中心”，可实际做到以导购员为中心很少。产品活动方案、促销政策都是自上而下的执行，而没有结合各个区域不同商家不同竞品的实际情况而制定有差异化的活动方案和促销政策。从而导致部分资源无谓浪费，而部分资源又输出不到位的情况发生。我在做销售经理的时候，每每接到公司促销政策，我都会先通过导购员了解相关竞品销售状况，库存状况，征求导购员个人意见，再结合公司促销政策进行方案的微调，一方面使公司资源最大化充分利用，另外让导购员切实体会到公司是为之服务，以之为中心，从而调动其销售积极性。

3、 建立完备培训和例会机制

一支优秀的导购员销售队伍，除了让导购员个人发挥足够能动性之外，还必须要求导购员有过硬的产品知识。而过硬的产品知识是依赖于完备的培训计划。导购员的培训分为两部分：产品培训和销售技巧培训。而一般企业往往只针对产品进行培训而没有销售技巧培训。完备的培训需要销售经理自身要有高素质和高能力，并有扎实基层工作经验才不至于让培训流于形式。 我在做销售经理期间，每年都利用两个销售淡季集中强化产品培训和销售技巧培训，一般每次都是2－3天，培训地点选择酒店或者旅游景点，让导购员在感受思想痛苦的同时，享受身体的愉悦。 但并不是说每年只有这么两次培训，其余时间不再统一培训管理。想要导购员有凝聚力和团队合作力，就必须要建立例会制度。我在做销售经理期间，建立每2周一次小例会，每月度一次大例会制度。小例会内容涵盖活动政策、培训与考核、竞品信息反馈及应对措施。大例会内容则是月度总结大会，涵盖上月市场占有率分析、商场占有率分析、本月任务下达等。间或月度例会结束后带领导购员一起吃饭或唱歌。

4、 人文关怀建立个人品牌机制，成为团队核心

一个优秀的团队必须要有一个核心，销售经理就是导购员队伍的核心。而销售经理要想成为团队核心，就必须要获得导购员的信任，这就要求销售经理要建立自己的个人品牌，在团队中树立一个良好的形象，在商家树立一个良好口碑。

我在做销售经理期间，所带领导购员年龄均比我大，工龄都比我长，且知识层次普遍不高。讲管理人不懂，讲制度人不听。我的做法是每天花半天时间在商场同导购员聊天。通过聊天建立彼此之间的信任，并在聊天过程中逐步让导购员了解我的市场操作思路和管理方法，更快融合。同时利用公司下发到自己手里的“权力”转化成个人能力帮助导购员实现销售，建立品牌优势，树立商场威信。比如利用资源处理商家关系让自己品牌成为商场主推，同竞品竞争时有更大主动权等等。逐步在导购员心中树立一个无所不能的形象，让导购员感觉在你的领导下工作没有解决不了的问题。同时由于同等工作做的比竞品销售经理要好，可以培养导购员个人优越感情绪，进而从内心深处萌发销售激情。

5、 强硬的执行力和高情商的完美联合 一支优秀的导购员队伍一定要有强硬的执行力。执行力是保证团队成功高效运转的关键。没有执行力，就是一支松垮的队伍，是不可能在市场上创造出优秀的业绩的。但是摆在现实中的问题是：如果你单纯跟导购员强调执行力，她受不了高压政策可能萌生辞职心理，反正在哪个品牌干都是干，为什么不选择一个压力轻松一点的品牌呢？这就需要销售经理在执行力中融入较高的情商，让导购员在心甘情愿中执行到位。

我在做销售经理期间，将公司任务下达到每个导购员身上时，都是事先反复斟酌，既要让导购员有动力目标去完成，又要不失公平，并适当将公司任务不合理部分减半下发。在任务下发下去后及时跟踪，有效解决货源、促销政策和临时问题的出现。让导购员感觉到她“不是一个人在战斗”。同时针对部分任务完成率高的导购员，实施激励政策，让其获得额外收益。

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关键词：矿井；安全；执行力；文化

中图分类号：TD79 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）5-0026-02

1 构建企业执行力文化

1.1 企业的发展离不开执行力文化的支撑

执行力就是把理想变成现实，把计划变成成果，把图纸文字变成实物的能力，即执行命令、完成任务、达到目标的能力，即在工作中“抓落实”。煤矿是一个复杂的系统，要维持高效运转，其管理工作具有相当难度。大到企业战略目标、工作规划的实现，小到一个基层区队及班组工作、一项具体任务的完成，都涉及到执行力的问题。应该说，煤矿企业并不缺好的管理制度，并不缺好的管理人才，也并不缺好的管理技术，在大多数情况下，企业目标任务没能很好地兑现，部门（单位）计划没能像预期那样完成，工作规划本身往往并不是最主要的原因，其之所以失败，更多的在于工作规划、任务目标没有得到很好的执行，或是组织没有充分调动起足够的能力来落实，真正制约企业发展、导致发展瓶颈的原因在于执行力不高。因此，加强矿井执行力建设，对于促进企业又快又好发展有着重大的现实意义。

1.2 企业文化是执行力的基础保障

企业文化是一个企业在长期生产经营实践过程中所凝结起来的文化氛围、企业精神、经营理念，是每个企业自身特定的经营模式、运营机制、价值取向的延伸，建立在企业核心价值体系基础上，通过各种社会活动及经营活动，综合体现企业全体员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式，最终推动企业发展的一种社会文化。优秀的企业文化具有铸魂、塑人、聚力、强企功能。一个企业如果没有企业文化，企业的发展就没有文化的引导，企业就会像失去灵魂一样，如一盘散沙失去持续发展的动力，最后在竞争中被淘汰。由此可见企业文化具有强大的力量，是无形的生产力，潜在的生产力，无形的资产和财富。

1.3 文化理念是企业安全生产的根源

企业单位理应有自己的理念和文化，企业文化是执行力的基础，是达到一流执行力的必然途径，是决定企业未来发展的方向。就煤矿企业而言，在安全、服从、责任意识方面，形成正确的意识文化，形成良好的行动指南，才能更好的杜绝习惯性违章行为，提高执行力的效率；在日常生产中通过案例及时向职工分析违章作业、思想麻痹等带来的危害，从思想形成正确的文化引导，形成“安全第一、生命至上”意识，在行动上打造一流执行力。

2 重视领导在实现安全高效执行力的核心作用

①企业负责人总是事事以结果为导向，结果第一，理论第二。高度的执行力，原则就是请给我结果。制定的制度，安排的事情，坚持到底。领导经常教育职工的一句话，就是“把目标已经刻在了钢板上，职工遇到问题时，解决的方法就像写在了沙滩上，结果明明白白，方法变化无常。”

②内向思维，出了问题首先从自身查找原因，并及时总结改正。某矿施工的52煤层掘进工作面受采空区动压影响，历史上曾出现过支护失效的冒顶事故，掘进队不断向干部职工灌输、分析、查找原因，吸取教训，超前防范，着力打造高效率的执行力队伍。在施工的52-33030风巷工作面发生支护失效事故中，不到1 h的时间完成了临时加固，为进一步加强支护赢取了充足时间，杜绝了事故的重大影响，确保了工作面的正常施工。

③始终坚持以执行力的态度比方法更重要。企业领导者对执行力的认知深度如何，将决定其对执行力的态度和关注程度。领导的决策固然重要，但问题的关键还要着眼于工作精神是否能得以贯彻，结果如何，效率是关键，执行力是过程，这一切就取决于执行力的态度，有了良好的态度，培养良好的执行力意识，也就有了执行力的基础，将有力的促进企业文化建设。

3 打造高素质一流的执行力队伍

特殊条件下采掘设备使用与管理，具有高技术、高风险的特点，要使特殊采掘工作面单产、单进创水平，创建高效率的采掘队伍，首先从技术人员上入手，保证一流的执行力队伍，依靠知识和技术的优势，发挥人的潜能，通过队伍管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。

3.1 建立人力测评机制

运用测评的方法分析职工的潜质、能力和行为表现，并把测评结果与任用结合起来，不仅能为人才的培养、使用提供参考依据，也为人才自身的发展提供了明确的方向。①合理的测评办法，采用理论和实践双测评方法。②严格的监督，确保测评结果的可信度，采取职工代表与干部相互监督的方法。③配套的政策措施，确保测评工作顺利长期地进行下去。职工素质测评可每季度进行一次，测评活动存入个人档案，并作为工资分配、工作调剂的必要前提。从而保证人员基础素质，确保一流的执行力。

3.2 建立完善的激励机制

在激励和留住人才方面可以灵活运用激励机制，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，用非正式规则的约束实现对职工的柔性管理，才能留住高素质人员，保证实现一流的执行力。对于专业技术人员就可以在技术阶梯上得到升迁，要善用适合的人员，做到人尽其用，才能从技术人员上保证实现一流的执行力。

3.3 优化培训制度

单位的竞争是人才、设备、技术的竞争，所有这些离不开培训，通过培训使我们对“加强团队建设，提升执行力”这一概念深入到每位职工，树立起“重在执行、赢在执行”的理念，对推进煤矿建设发展具有重要的意义。

结合新形势新任务的要求，牢记“培训是最大的福利”，开展“打造一流团队，提升区队执行力”培训，树立“往上走，即使一小步，也有新高度”的理念。从干部职工培训入手，制定中、长期培训计划，采取内培和外培相结合的方法，健全完善培训制度，实行全员轮岗培训，每位职工做到 “一专多能”，才能提高整体执行力。平禹二矿自首个综掘、综采工作面开始安装前，就选送优秀员工到设备制造厂家、兄弟单位进行现场培训、其它人员全部到矿职工学校参加业余学习。工作面投产后，坚持不懈地连续进行分阶段机电培训和其它技术培训，从而有效提高员工的素质，为正确使用和管理机电设备奠定了良好的人力资源基础。

培训复合型员工，对于有知识勤奋钻研的职工，进行“一岗多能”技术培训，在检修班实践一段时间后，充实到各生产班，同时从地面工厂（车间）选拔机电素质高的员工充实到生产一线区队。这样使一线区队职工的机电素质得到了大幅度提高，生产班大部分人员不仅能正确操作使用设备，也能正确维护保养设备，同时也能处理一般的设备故障。从而实现了设备使用、检修、保养“一条龙”，使检修班的日常检修得以简化。

4 结 论

构建执行力文化需要融入到企业所有员工的血液之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。在管理机制上，着眼于生产关键环节，实现执行力的效果。构建企业执行力文化，打造高素质一流的执行力队伍，认识领导在实现安全高效执行力的核心作用，打造一流的执行力，实现安全高效矿井的建设目标。

篇6

一、人力资源特点分析

对于人力资源而言，主要就是可以促使经济、社会良好发展的智力、体力劳动的人员，和物质资源相比可以发现人力资源有着较为鲜明的特征，就是人力资源的效能发挥和个体偏好之间存在直接的联系，人的能力最为重要的就是潜在能力，要想将潜在能力转变成为创造物质财富的能力，就要重点开发人的主观能力，而对于主观能动作用而言，在实际发挥的过程中与人的责任观念、诚信态度还有协作意识、良好道德素养之间有着密不可分的关系，依附于人的意识形态，和知识要素、技能要素、体能要素等都是人力资源的构成要素。通常情况下工作并非职工的全部，每位职工都有着自身发展追求、实现自我价值的意愿，在此基础上才能全面从事岗位工作，成为职业分工的职业人。职工在自身的工作中希望展现个性、自身价值，不喜欢所有工作都被安排、被监督，在此情况下，现代化管理工作中主要采用人本性的管理方式，给予人一定的尊重和信任，挖掘职工潜在的能力，打造良好的岗位工作环境氛围，将职工的主观能动性充分发挥出来，培养职工的团队协作能力、责任观念与创新能力。

二、人力资源执行力低的原因

目前在人力资源执行力方面，执行力低的原因有很多，主要涉及到人员问题和制度问题。

（一）人员问题

人力资源执行力较低的原因就是职工在执行力方面的态度不良，多数职工都是不能感受到执行力的偏差情况，没有充分认识其重要性。从个性来讲，不会讲求完美，在职责范围之内也不能尽职尽责完成任务、解决问题，在要求标准方面，不能坚持规范性的标准，难以及时了解工作中存在的问题，并且思考、分析和解决问题的效率很低，最终会诱发执行力低的问题。

（二）制度问题

实际工作中尚未创建完善的制度，制度内容不严谨，不能起到规范性与约束性的作用，导致管理者经常会出现松懈工作的现象。且相关制度缺乏针对性与可行性，在执行期间的制度内容过于繁琐，条款的内容不容易变通，未能提出较为良好的方式方法，缺少考核评价机制、监督机制与体系，培训工作很难落实，没有营造良好的文化环境，不利于提升凝聚力。

三、人力资源执行力的提高措施

（一）提升人员工作水平

为了能够提升人力资源执行力，应该重点提升人员的工作水平，确保各方面工作的高效化开展。1.应该引导职工形成正确的执行力使命感。对于使命感而言，主要就是职工对团队、岗位工作的认可度，职工在工作中应该全面了解自身的需求、具备的专业能力、职业发展方向等等，和团队工作之间相互贴合，将自身的长远发展与团队工作、岗位工作相互联系，树立正确的责任观念，形成使命感，增强执行力。在此期间，职工还应该结合岗位工作与自身的发展需求，制定完善的学习计划方案，具备岗位工作中所需要具备的能力与条件，形成正确的职业观念与价值观念，在思想高度统一的情况下，实现团队工作共同进退、共同发展的目的。2.重点培养职工的执行力责任感。职工在岗位工作中需要养成良好的习惯，保证工作作风，承担自身在工作中的责任义务，按照标准要求完成工作的指标。职工在工作中应该勇于承担责任，主动完成工作目标，积极进行创造创新，按照岗位工作的标准与要求，形成良好的工作模式，不会受到传统理念的影响，增强岗位责任感与认同感。3.增强职工执行力的领悟性。通常情况下，职工在执行工作期间很容易出现方法失误现象，不能寻找到最佳的方式执行任务，不能确保整体工作的有效开展。在此情况下为了能够提升人力资源的执行力，应该增强职工执行力的领悟感，在日常的岗位工作中可以准确采用执行方法，积极学习执行的知识和技能，在提升执行力的同时，改善具体的执行状态，增强执行力。与此同时，应引导职工领悟到：职工在岗位工作中并非是为了工作执行工作，而是为了提升工作质量而执行工作，在正确的观念作用下增强整体的执行力，有效预防出现执行工作方面的问题。

（二）创建专业化的系统

提升人力资源执行力的过程中，应该创建专业化的系统，通过专业系统增强人力资源执行力，改善具体的工作现状，完善系统中的招聘与任用体系，创建规范化的工作模式，确保工作的有效执行。1.创建招聘与任用的体系。在实施战略制度期间，人员属于准确实施的保证，需要利用正确的人确保执行力，在此情况下，应该全面分析职工的执行力，开展相应的评估工作，结合具体的评估结果将职工安排到相应的岗位工作中，提升人员与岗位的匹配度。在此期间，应该注重招聘管理，在招聘的环节中明确应聘者是否可以达到岗位工作标准，评估岗位工作基本技能、知识经验与专业素养、潜在能力等等，明确是否对团体价值观有认同感，评价是否有责任感，采用针对性的手段增强人力资源执行力。人员的任用环节中，还需全面研究人力资源和岗位之间的匹配度，系统化调查研究的情况下，针对性开展分析工作，促使人力资源执行力的全面提升。2.创建绩效管理的体系。要想从根本上提升人力资源执行力，就应该重点关注绩效管理的工作，创建完善的绩效管理体系，针对性检验执行过程与执行结果，充分意识到正确执行、提升执行力具有非常重要的作用。绩效管理的环节中，要求制定较为完善的绩效计划方案，有效开展绩效辅导、沟通的相关工作，系统化完成绩效评价与反馈的任务，深入开展绩效改进的相关工作，形成良好的绩效管理工作体系。在绩效管理的环节中应该注意，应该合理设定相关的绩效目标，引导职工有着明确的未来发展预期，在市场、指标的支持下可以全面收集市场中的情报与数据信息，在各个部门分析和判断的情况下集思广益，使得所有职工形成共识。在此期间还应该制定完善的战略方案与计划，采用数字化的方式开展绩效管理工作，针对性评价战略的执行过程与执行结果，形成系统化的战略落实的模式。绩效管理的工作中还需注意开展绩效沟通工作与辅导工作，在每个达成目标的阶段，都需要各个部门之间的良好沟通交流，明确是否存在不合理的因素，研究鼓励因素、奖励因素与拓展因素的情况，部门相互沟通交流的过程中，创建优势性的团队，增强各部门职工的执行力。除此之外，还应该创建可测量的绩效考评系统，将战略目标分解给个人，开展职工的绩效考核工作，和职工的薪酬水平相互联系，尽可能对考核评价指标量化处理和细化处理，全面评价职工的执行力，将绩效考核结果应用在人员任用环节、人员调配环节与人员晋升环节，从根本上增强各方面的职工执行力。在提升职工执行力期间，需要注意创建反馈系统，反馈职工的执行力，深入开展正向引导工作与激励工作，为提升职工执行力提供动力支持。

（三）完善工作制度内容

提升人力资源执行力的工作中还需完善制度内容，起到一定的规范性作用。1.制定完善的SOP标准化程序制度，要求完善内部的运作流程与规范，设置有关的操作手册，保证其具备条理清晰特点、明确性特点与操作性特点，预防因为人力资源执行力低出现失误的现象。在此期间应该制定规范性的制度，规范职工的岗位工作行为，在增强执行力的情况下，有效预防出现问题，形成执行力的促进作用。2.制定完善的培训制度。为了能够提升人力资源的执行力，在实际工作中应该重点制定完善的培训制度，大力开展培训活动，增强执行力。具体培训工作中应该充分认识到，提升人力资源执行力具有重要作用，应该借助培训工作引导人力资源学习更多关于执行力方面的知识和先进技能，相互之间沟通交流总结经验，积极宣传执行力的理念内容。在教育培训的工作中，应该重点引导职工形成正确的岗位工作态度，制定完善的职业规划方案，在增强认知和执行力的情况下，相互之间配合，减少错误认知，预防出现操作失误的现象，提升执行工作的效率，有效完成各项任务，增强执行工作的满足感，从根本上提升专业素质与综合素养，使得职工能够全面发展，提高执行力的情况下，规避相关的执行力问题。3.编制完善的文化塑造制度。文化塑造制度的实施要求在工作中营造部门和岗位工作的文化氛围，在良好文化的潜移默化影响下，使得职工思想与行为受到影响，在端正工作态度、形成准确观念的基础上，增强执行力的文化建设效果，引导职工树立责任观念，有着敢于负责的良好观念，在执行工作中可以查找和反思问题，归纳相关的经验，养成良好行为习惯，增强职工的执行力与工作水平。

篇7

【导语】以下是为大家整理的关于赢在执行干部版读后感，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家！

赢在执行干部版读后感（一）

《赢在执行》发行不是在近几来，实事求是讲我从未听过也从未看过。回想这十年来的工作历程，不论是办事员、还是中层人员，我从来未能很好地把工作任务归类于执行力的哪一流程，也不能把自己做一个很好的定位。总以为事事听上一级，他对也好，错也罢，领导要的是结果，过程往往不太人性化，以至于有些事遗憾终生，周旋于形形的人群之中，不太相信身边的人，目标清晰，但不注重讲究方式方法，能走捷径绝不走所谓的弯路。去年下半年到部机关是我人生中的第二道风景线，刚开始是很兴奋，后来慢慢变的不是那么自在，因为到部机关一段时间后，发现自己跟其他同事差距很大，尤其是文字撰写工作，常常焦躁不安，觉得很对不起领导的栽培和提拔，觉得当初的抱负和承诺是那样的渺小和可笑，更谈不上不折不扣的按时按量完成工作任务了。很感谢在这个路口能接受思想的洗礼，重新燃起自信的火花。这段时间也在思考，部领导要我们看一个讲企业执行力的讲座到底是想要求我们怎么做，仅仅是人云亦云，个个都来讲执行力是如何的好，每件事都要想想执行力里面是怎么说的、怎么做的？我们就照着做吗？当然不是，我认为执行力是人的一种态度，一种责任，一种团队精神，是贯彻落实始终。他是想我们从中得到启示，看到教训，总结自己，把握未来，希望我们提高个人素养，端正个人态度，塑造个人品格，从而使部机关整个团队整体素质有一个提高，整体水平有一个飞跃，整体效率有一个提升，要把“模范部门”叫的更加响亮。

贯彻落实始终是我对执行力的理解，如何做到这一点。我认为：

1、目标明确。没有目标，就会像一只黑夜中找不到灯塔的航船，没有目标，只见忙碌，不见收获，终其一生也就那样碌碌无为，毫无建树，悲凉之极。目标就是方向，有了目标与方向，才会促使自己不断前进，不断成长，才会加深必胜的把握，才能有无穷的力量和信心，哪怕有一时的失败，仍然会信心满怀的继续朝着目标不断前行。

2、忠诚的信念。要对党忠诚，对人民忠诚，对社会忠诚，绝对的服从。每个人的分工角色不同，平凡岗位也好，不平凡也罢，都要有高度的事业心和责任感，成功需要坚持，坚持需要信念，信念在希望就在。

3、公正用人。疑人不用，用人不疑。用与被用者之间已经建立起一种信任关系，不能出尔反尔，让被用者无所适从。要用发展的眼光看问题，要用经验教训来给被用者提醒，未雨绸缪，以公正之心透过现象看本质。

4、细节与态度。细节问题在每个人查找自身问题时总是头头是道。“马虎”二个字总是对所有问题推诿的一干二净的最好理由，细节决定成败的道理谁都清楚，可是为什么仍然存在错误，有的还是致命的错误，难道在这个致命错误面前就没有细节成败的概念了吗？遇到一些没有预想到的困难，都有着“事不关已，高高挂起”的想法，看着错误的发生？因此，是态度，在任何问题面前态度决定一切。

5、善于总结。无论事大或事小，每做完一件都要琢磨琢磨，看自己对在哪，错又在哪，吃一堑长一智，只知其然而不知其所以然，进步就会慢，要在脑子里想来想去，在原来基础上能不能有所创新，要善于分析、比较、归纳、研究，不要怕领导怀疑你的工作水平，不要怕失去威信，丢了面子，经历是一种财富，要善于总结。

如何提高自身执行力，作为一名组工干部，一名办公室工作人员，我要做到：

1、关起门来当领导。要站在领导的角度思考问题，开展工作，要求自己有开阔的视野，超前意识，总揽大局的意识，想领导之所想。

2、放下架子当学生。要潜心静气，耐得住寂寞，要驾轻就熟的做事，要求学得广，学得深，学得精，努力钻研和学习，向优秀学习，向经验学习，向一切可以学的东西学习。

3、壮起胆子当参谋。不要因为自己年纪轻，资历浅，没有资格评论、处理事情，但人无完人，领导也有考虑不周全的时候，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，人多计策献的就越多，多总结，勤思考，大胆发挥自己的优势，当好参谋。

企业的发展在于执行力，但往往在实际工作中执行将受到阻挠，在实际工作中，有时领导下达的工作任务，基层就是不理解，在完成过程中积极性不高，完成质量有限，这并不是完成这项工作任务难度有多大，也不是基层工作不认真，不努力，完全是对这项工作的重要性不理解。基层往往认为自己的工作思路对公司更有利，更能给公司带来经济效益。

现在我充分的理解到这种想法是片面的，没有从整体利益上看待问题。基层的想法可以通过沟通方式讲出来，但必须象军人执行命令一样，完成公司下达的各项工作，并通过努力在工作中作出成绩，只有这样，才能给公司带来更多的经济效益。

《赢在执行》中提出学会运用“猴子管理法”，猴子其实也就是我们传统意义上的“任务”，每个部门都会有若干个大大小小的猴子，中层就是要管理好员工完成他们自己的任务，每天都要检查员工任务的完成情况，找出由于工作不当而出现的问题及时来解决。要学会沟通，克服“自我主义”，充分地授权，相信自己的员工，建立良好的监督机制，让自己的员工少犯错误，实现企业制度化、规范化、模式化、技术化的经营管理目标。

通过学习《赢在执行》这本书，体会很多，对实际工作有很好的借鉴意义，如何把企业的决策贯彻到每个员工的实际工作中，每个员工不折不扣地执行企业的决策，这就是企业的执行力，《赢在执行》顾名思义就是企业的成功与失败取决于企业的执行力，充分理解了企业执行力的重要性，我们每个员工都要成为企业执行力的助力，而不是去当企业执行力的阻力，若真是这样，我们永泰红磡集团发展壮大指日可待。

赢在执行干部版读后感（二）

当看完《赢在执行》这本书后，我一直在回味执行实际是一门学问，是一门教你学会如何完成任务的学问，之前也有看过一些他的培训，他崭新的理念，让我们找到自己的差距。

所谓“执行”，也许对于学者型的教授专家来讲，他们喜欢把一个简单的问题复杂化，来表示他们的研究深，学问多。但对于我们这些初涉职场的新人来说，情况则相反，因为最简单的东西才最容易懂，也最实用，对于我们而言，执行就是去做，而且要保质保量的做，在领导者提出工作任务和要求后，我们能保质保量的去完成他，这就是执行。

事实上，在我们现实中，尤其是现在日益激烈的市场经济打环境，真正能够高效执行的企业是很少的。一个企业如果仅凭领导者的聪明才智是很难成功的。于是企业开始重视研究团队的问题，团队作用的发挥需要一个看不见、模不着的东西来推动。这个东西是企业文化。面对国际企业的激烈竞争，企业开始研究自身与国际企业存在着怎样的差距。于是企业方把注意力转到执行力的层面上。“执行”，看似简单的“去做，去完成”。其实，其中蕴含很大的含义。我们都想做大事，而忽略了把小事做完美。执行不仅要求把小事做细，而且要做精。

对于我们，执行贵在坚持、贯彻，不仅是行动上的付出，更是精神上执行意识的不断加强，对自己的事业充满jq。马云说过：短暂的jq是不值钱的，只有持久的jq才是赚钱的。我们不仅要把今天的任务保质保量的去完成，而且要在每一阶段、每一环节都切实去执行好我们的工作。执行并不是什么管制我们的工具，而是一种工作态度。

看了《赢在执行》才知道，自己离成功还有多远。所谓的执行很多时候可能还停留在理论层面上，也许在实施的过程中真的会遇到接踵而至的困难和挫折，但我知道，行动的时候到了。不去找客户，客户是不会来找你的，一切困难和挫折都是短暂的，相信柳暗花明又一村，经历了风雨，未必会见彩虹，但一定会让自己的人生更加灿烂而不枉此生。

用余世维的理念与热情：决战商场，赢在执行！高效执行，我能做到，我一定能做到。

赢在执行干部版读后感（三）

为了全面提高公司管理培训班成员的领导水平，增强干部的执行力，公司发放了《赢在执行》这本书，通过学习，使我深受启发，了解到执行力的重要性。对于一个企业而言，没有执行力也就没有竞争力。

篇8

关键词：执行力　国有企业　建设与实践

中图分类号：F270　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)02-246-02

一、执行力内涵

执行力是一种现代管理理念，其核心是指集体或个人把上级的思路、观念、决策、规划付诸实施的能力。就企业而言。具体来说，执行力是一个企业中间层、执行层理解并组织实施决策层所部署的工作任务和接受、理解和完成任务的能力，也是由企业领导者发起并最先掌握，企业的各个管理层次、各个经营决策单位、各个岗位的职工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。简单地讲，就是企业各级执行主体按照规定的标准，以一定的速度完成各种任务的能力，并且这种能力应该具有持续性和稳定性。企业执行力的强弱程度将直接制约着企业的经营目标能否得以顺利实现。其目的是提高企业的工作效率。

二、国有企业执行力存在的问题和产生的后果

1.国有企业高层领导者决策不符合实际。由于国有企业的特殊属性，现阶段许多国有企业经营管理者，仍是通过行政任命或行政选拔的，并不具备真正意义上的经营管理能力和权利，管理好坏与管理者本人经济利益也不存在密切联系，大大降低了高层领导者在管理方面的激励效果。另外，有许多经营管理者认为自己的角色定位就是描绘企业远景、定好策略，在战略制定后很少有领导者重视战略的执行问题，甚至是一些管理者在执行过程中制定了一系列不合理、缺乏人文关怀的制度，对职工没有激励作用，反而引起反感。

2.国有企业中层管理者对执行的战略决策不理解或不深入。中层管理者担负着执行和管理的双重角色。企业决策层制定的战略方案需要得到中层的严格执行和组织实施。在国有企业中，有些中层管理者仅仅满足于简单地执行上级的决定，而不是科学地分析实际情况，提出更加合理的执行方案。有的国有企业中层组织环节的脱节、缺失，或者是部门之间的壁垒重重，导致了组织结构与企业核心经营环节不配套，出现责任者“缺位”的现象。

3.国有企业员工的执行能力不足。在当前国有企业改革中，依靠外在的力量将市场竞争机制和现代企业制度引入了国企之中，但是国有企业职工的竞争意识和风险意识却没有完全与之相适应或同步。现代经济社会和市场环境的快速变化，要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质，然而在企业内部并没有建立起有效的员工培训机制，使得员工队伍素质参差不齐，对执行力不够重视，在对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响企业整体的目标执行力。

4.企业缺乏执行力文化的塑造。企业文化是一个企业的灵魂，是促进企业执行力提升的一个很重要的手段，优秀的先进企业文化有助于企业形成强大的执行力，没有执行力文化的企业就没有内在的自觉执行力。目前大多数国有企业已经非常重视企业文化对员工的影响，但是很少有企业注重培养企业执行力文化。因此，国企改革不仅要注意正式制度层面的改革和建设，还要注意职工观念、意识等文化层面的转变。只有使企业职工的这些观念意识差距消失，国有企业才有可能最终成为真正适应市场经济要求的现代企业。

5.企业缺少科学的监督考核机制。执行力的生成和培养是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。目前，我国企业尚缺乏科学的监督考核机制，这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如有些企业中的管理重叠、交叉，导致有事情的时候没人负责。

三、目前企业执行力不到位的原因分析

1.观念滞后。目前国内企业特别是国有企业，对待执行力建设问题，更多是停留在口头上，真正高度重视，认真研究，自觉运用者少之又少。计划经济体制下某些陈旧观念仍然存在，干部职工安于现状、墨守成规现象根深蒂固，团队意识差，缺少纪律约束，追求卓越绩效理念不强，企业许多战略决策和措施得不到有效执行。传统文化的影响(思想观念僵化)，思路决定出路，观念决定结果。

2，制度不完善。(1)不注重制度建设，管理起来无制度可依。制度建设是各项管理工作基础。推行执行力建设，达到内化于心、外化于形的目的，必须用有形的管理制度加以规范，使各项工作有章可依、有据可查。但现实工作中，由于不注重或无意识制度建设，导致问题发生了无据可查、无法处罚现象比比皆是，末了靠领导拍脑瓜或口头警告就完事。(2)制度制定不严密。许多制度不是经过深思熟虑、集体研究后出台，往往是迎合某种形势或者个别领导意愿仓促出台，未经过认真论证，导致制度朝令夕改，员工无所适从，或出台的措施、制定的办法不切实际，缺乏可操作性，不利于执行。(3)制度落实不到位。部分部门无视制度要求，对上级的规定和决议不落实、不执行；个别干部“我”字当头，本位主义较强，纪律观念淡薄，有令不行，有禁不止；还有个别单位以会议落实会议，照本宣科，形式主义严重。

3.缺乏责任追究机制。身边常见的工作陋习：做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。(1)马马虎虎，得过且过；(2)工作散漫，不守纪律；(3)不善始善终，不了了之；(4)说话随意，不守信用，说了不算；(5)情绪用事，感情用事；等等。还有一些“三不”现象：(1)不肯做――有能力不肯做：有所顾虑，害怕做错了自己承担后果，于是放弃；(2)不敢做――有能力不敢做：多做，多错，多挨骂，不敢为之；(3)不愿做一有能力不愿做：消极怠工，缺乏责任心，有能力不愿做之。

对日常工作中出现的执行不彻底、执行不到位的单位或个人，以及阳奉阴违、拒不执行者，未实行责任追究制。导致干多干少一个样，干与不干一个样，干得标准与干得不标准一个样。

四、加强执行力建设的对策

1.根本在制度。首先，要克服制定制度时的盲目性，在执行一项工作前，认真分析工作对象及其关联的性质、存在的机理和规律性，分析过去相关制度执行过程中存在的问题，增加针对性和可操作性，注重制度制定过程的程序化、规范化。其次，依据全方位、精细化管理要求，对各岗位、各工种工作标准进行细化、量化，努力形成严密工作标准体系。再次，

需要对原有各项管理制度进行优化整合，保留、增补可行、易操作的部分。剔出繁琐、不合理的规定。

2.关键在考核，激励与约束相结合。在考核过程中树立严干部、严过程、严细节精神，实行精细化考核，把握四个重点：一是对中层管理层考核。中层管理层既是领导的参谋，同时又是各项制度具体落实者、执行者。在管理链中起至关重要的作用。从现实情况看，企业制度得不到有效执行，多数问题就出在中层管理层身上。因此，要将管理重点放在中层身上，使其恪尽职守，成为管理工作中的中坚力最。二是建设一支精英管理队伍。企业管理涉及安全、生产、经营等方方面面，要使各项制度不折不扣、规范化执行，必须建立一支责任心强、执行力强的管理团队。这个团队要由熟悉各项业务、高素质管理精英组成，作为决策层的大脑和眼睛去监督和实施各项管理制度。三是对每个人、每个岗、每道工序、每个环节都制定考核标准，建立全面考核体系，真正形成“纵到底、横到边”目标责任体系。四是明确考核责任，进行动态性、全过程考核，将考核结果定期通报，出现的问题严格处罚。坚持以业绩论英雄，建立竞争机制，公开选拔人才，推行绩效管理，将个人收入与个人业绩紧密结合，真正将“按劳分配”原则落到实处。实现风险抵押，将安全、生产、经营工作与个人业绩挂起钩来，调动全体职工工作积极性。

3.成败在落实。制度健全固然重要，但只有与落实统一起来，才能最终收到预期效果。提高执行力建设绝非一日之功，是一个系统工程。要求企业在日常工作中，从小事做起，从点滴抓起，创新执行模式，提高执行能力，从而达到：(1)在执行态度上，实现由被动执行向主动执行转变；(2)在执行动机上，实现由本位主义向整体利益转变；(3)在执行方式上，实现由常规执行向创新执行转变。

4.建立国有企业执行力的科学流程。明晰的业务流程是提升执行力的关键。在企业内部存在着许多不同的流程，如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程等。建立执行力的科学流程，需要重视以下几点：一是提炼关键业务流程，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的流畅运作；二是确定流程核心内容，保证业务流程流动顺畅；三是构建合理的组织结构，明确流程运作部门，给各部门在业务流程中的职能进行定位，使备部门各司其职、各负其责；四是流程的评估，保障业务流程运作的效率和质量。

5.建立完善的员工培训体系，分层次培养国有企业员工的执行力。执行的关键在人，针对国有企业执行力现状的分析，必须采取有效的措施，努力提升我国国有企业各层次员工的执行力。在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。对高层管理者来说，要注重营造企业的执行文化；对中层管理者来说，要切实保证战略的执行效果；对基层员工来说，要通过培训提高战略的执行能力。为了使员工个人的执行能力达到企业的要求，一方面要把好招聘关。另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练，促进员工和企业执行力的提高。如果每一位企业员工都能够真正接受“执行”的企业文化，根据各自的岗位特点，提高自身的执行能力，共同培育企业的执行力，企业的战略目标就一定能够顺利地实现。

五、执行力的实践

1.树立全新执行力意识。意识决定行为，强力推进执行力建设，首先要推进观念的转变，树立执行意识。在强力推进执行力建设工作中，要求所有员工必须做到“四个须知”，即须知本岗位的作业规程、操作规程和质量标准，须知本岗位工作的职责和制度，须知本岗位工作的重点，须知本岗位存在的隐患和防范措施。笔者所在的北京有色金属研究院加工事业部阳极生产线，以前就存在以上所说的执行不力的许多情况，经过成立新的领导班子，分部门，明确责任。强力推行执行力度，在各方面都有所提高，如产量的提高，质量的提高，工作环境的改善等等。

2.完善管理体系。首先，我们依据标准，如质量标准、安全标准等，结合具体情况、作业特点，明确了各部门职责，制定出《考核细则》，保证协调地完成各项任务。健全了安全生产管理体系，修订安全生产责任制度、重大事故应急救援预案、安全隐患排查及责任追究制度等安全生产规章制度。健全了各级安全生产责任制，对不同管理岗的《安全操作规程》进行了补充修订。结合实际，建立完善了以技术标准为主，工作标准和管理标准健全的企业标准体系。制定出《阳极标准》等技术和产品标准。其次，实行报表管理。各班组每天工作完成情况，填写《交接班记录》和逐渐全面推行《日报》，实行一天一报，除报完成情况外，对发现的各种问题及隐患及时上报，由主管在主管会上予以通报，协调安排有关部门予以解决。相关部门将问题解决后，将结果反馈给问题部门，由各部门登记备案，一事一结。每月除总结本月安全和生产问题，安排部署下月安金和生产任务外，对各项重点工作进展情况、工作中遇到的突出问题，及时研究解决，对执行不力的单位及个人进行责任追究并严厉查处。第三，建立了6s现场管理体系。关键在机制，成败在考核。管理体系的建立为考评提供了依据，但是如何建立有效的考核评估机制，是成败之所在。结合实际工作，建立起严密的6S现场管理体系。每月25日前，各部门或各组进行自检，同时对当月动态检查查出属本部门的问题和隐患整改情况进行复核(复核结果列入当月自检报告中)。次月5日前，由综合部组织各部门按照各部门当月工作计划及考评细则对各组进行考评。检查采取“谁检查、谁签字、谁负责”的原则，保留原始检查记录备查。验收必须全面，不能出现漏单位、漏项。查出问题，依据“五定”(定整改责任人、定复核人、定标准、定完成日期、定措施)原则落实整改。

3.建立完善激励机制。对执行到位、完成任务的部门，予以奖励。例如：(月度检查奖惩方法)根据集中和日常检查的平均得分进行评比，分别评比产生前2名和后进部门后2名。(A)对最佳部门和后进部门进行奖惩；㈣对最佳部门第一名、第二名给予人均若干元的奖金，填写《检查奖惩记录单》报主管领导批准后执行。(c)对后进部门后2名给予最后一名人均扣除一日补助或工资的罚款，倒数第二名给予人均扣除一日一半补助或工资的罚款，填写《检查奖惩记录单》报主管领导批准后执行。月度前2名平均得分低于85分不予奖励，后2名高于80分不予处罚；并实施了安全奖、质量奖、全勤奖等奖励机制和方法。

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这一切让王总深思了，执行力是理念还是一种体系？企业应该如何正确地导入执行力？企业停留在口头上的“执行力”，如何落实到行动上？又如何真正地烙印到员工心里？企业的执行力又是如何升华成为执行文化的？在升华的过程中，企业应该如何把握节奏，应该做哪些动作……

一、执行力如何升华成为执行文化？

所谓执行力，指的是贯彻战略宏图，预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，因为再好的战略和策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。

在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力，比如，可口可乐，百氏，麦当劳等等这样的企业，都有很强的执行力，即使一些曾经在执行力很差的企业里就职的员工，加入到上述提到的公司里，不久他们也会被培养成训练有素，执行能力很强的员工。

这些公司是怎样塑造团队执行力的呢？要回答这个问题，首先让我们来看看这样四个道理：

其一：企业文化可以同化员工的思维。所谓“文化”，即“文治教化”、或“以文化人”，其中“文”就是文明，而“化”是指“感化、变化、融化、同化”的意思，而企业文化，是为了企业正常运转或存在、或发展所形成的一套特定的文化体系，其作用在于让员工逐渐形成一致的价值观，甚至一致的立场，最终形成上下同欲的协同效应。

其二，思维决定行动。人们的行动是由个人的世界观、价值观、认识观等主观思想决定或者是影响的，如果在企业战略执行中，部门之间因为对某些观点或情理的认知不统一（这也是文化冲突的根源），常常会以自己的标准去行事，如此一来，双方越努力，则差异越大，矛盾也就越大。

其三、行动经过多次的重复也就养成了习惯。

最后、习惯的沉淀和积累也就成了一种文化。当习惯成为文化的显著标志就是：人们从潜意识里认为习惯本身的存在就是一种公理，是必须遵守的，甚至认为不这么做是不符合道德伦理的。

把这四条道理如图1所示串起来，我们可以很直观地看出执行力升华成为执行文化的内在机理，也就是思维、行为、习惯、以及文化这四个要素循环往复的相互作用过程；对于个人来说，是思想与行为逐渐统一的过程；而对于企业来说，也是思想（执行的企业文化）与行为（执行能力）相互协调一致的过程。

那么什么又是推动这个“轱辘”运转的源动力呢？

二、先改变思维，还是先改变行为？

要塑造企业的执行力，就要推动这个“轱辘”运转，也就是说，要以最快的速度让员工养成一种符合公司要求的一种行为习惯，这样执行文化才会逐渐形成，并最终显示出执行文化对执行力的推动。

通常说，“态度决定一切”，因此有的人认为应该从改变人们的思想入手，一旦改变了思维，态度端正了，要么像西点军人那样“没有任何借口”，要么像罗文那样坚韧持毅，不管是哪种，都是执行力的“标杆”。这种逻辑让不少人陷入误区，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短时间内改变员工十几年甚至几十年在某种特定环境下形成的思维模式和方法，是很难想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为，如果从根本上不能协调，也会引发恶性冲突，正是因为定式思维和社会惰性的存在，让这样的一种改变异常艰难，甚至几乎是不可能的。

但是如果从行为上，来改变员工的行为，相对而言，更容易些。比如，对于一个因为态度散漫做事偷工减料；或者对于沟通能力差，不能正确领会上司下达的任务；或者是在任务执行过程中加入自己认为是更高明的另类判断或决策，等等引起的执行偏差问题，我们可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和改变执行者的行为，执行者依照明确的规范养成习惯，虽然开始的时候，会觉得受到流程和规范的约束，有点不适应，但是很快可以克服，随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的，很合乎常理的。

而此时，标准化的流程逐渐变成一种条件反射或者是潜意识行为的时候，流程、规范、和制度也就成为企业文化体系的一部分，如果企业能依着这种路径和方式，逐步推出更多的规范和流程，相信员工也不会觉得时时刻刻都有条条框框在约束自己。

在这种“温水煮青蛙”的境界中，员工的行为不知不觉的已经被大幅改变，当越来越多的制度和规范被员工接受，并遵守，那么也意味着，员工都有一致的行为模式，行为模式的统一与协调一致，形成大家共有的习惯，习惯的沉淀形成了一种大家认同的行为模式，也会成为员工日常交流探讨的焦点，其本身也就是企业群体的主导文化，这种文化反过来也会潜移默化地推动思维模式的改变，直至大家形成一致的价值观、认识观。而这个过程也就是“轱辘模型”内部产生相互作用的一个循环周期的全过程，同时需要重申的是：从动作到理念的改变不是一蹴而就的，而是循序渐进，周而复始的相互作用过程。

再回过头来看可口可乐，百氏，麦当劳等等这些企业，他们都有一个共同的特征，就是都有一套成熟而细致的操作流程与标准，而这一套规范也是经过很多次完善和创新之后才形成的。

先从约束和调整员工行为的工具入手，通过对行为的改变，并让他们形成习惯，而习惯是文化的基础或者也可以说是文化的实质，或者就是文化的表现形式，因为习惯就是意味着大家对这种思想已经形成认同和共识，文化的形成也就是企业管理理念的升级，此时，营销人员的思维方式也就已经被潜移默化地改变，一切显得顺其自然，最终水到渠成，防止了从理念入手，由于思维方式上的巨大差异，引起对新理念抵触的文化冲突，继而导致对行为的排斥的现象。

也就是说，推动执行文化轱辘模型的源动力—规范、制度、流程。

三、执行力的三个递进层次

但是如果要让“轱辘”以更快的速度运转，以领先对手形成更强的执行力，切入点又应该在哪里？

我们不妨先来看看执行力的三个层面：

执行力首先来自对行为的规范。这是执行力的第一个层面——表层，在执行力的行为层面，执行力关键在于执行人员行为的一致性。第一层的粗放效果，是可通过制度，法规和权术力量来约束与引导员工行为而实现。

在中间层，执行力基于对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，执行动作越清晰细致，换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果越好，可见沟通很重要。中间层的效果需要形成合理的运营机理，以确保沟通的顺畅与及时。

在核心层面上，其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束、和激励员工的行为。

“规范与制度、流程”是推动这个“轱辘模型”运转的源动力，它通常能完成第一个层面的使命，随着执行力上升到中间层，和核心层等更高层面，因为很难将执行的过程标准化、结构化和流程化，“规范与制度、流程”对于进一步提升企业执行力的效益开始递减，要形成这两个层面的执行力，更加需要诸如对战略的理解、对环境的洞察、对危机的应变等等方面的能力，此时团队（企业内部的）沟通与学习尤为关键。尤其在执行力从行为层向核心层演进的过程中，团队或组织的系统思考能力是关键。而系统思考的能力是通过不断的学习而培养出来的。

系统思考有三个基本特征：全面思考、动态思考、本质思考。全面思考要求执行者要横向考虑自己的行为对其他动作的协调性；动态思考即要求执行者以发展的眼光来看待执行的动作，在正在变化的环境中如何权宜相变，执行好动作；本质思考要求执行者对行为结果的思考不能仅停留在上司规定的目标上，而且还要思考这个短期目标与公司的终极目标（远景、战略）之间的因果关系，毕竟完成作业目标是一个短期行为，本质思考要求在完成短期目标的同时，也要使作业的远期效应最大化。能做到这三点，企业的执行力已经上升到了执行文化的高度。

要达到这种境界，不言而喻，其实质就是要求每一个执行者都成为战略的执行者，而不是规范与制度的贯彻者或维护者。每一个员工要能如此对战略充分理解，开放式的学习平台又是最为关键的。

四、系统思考是学习型组织的基本特征

提到学习，大家会想到培训，但是要达到开放式的学习，培养员工的系统思考能力，培训是不够的，笔者用一个案例来阐明个中的道理。

对营销人员定期进行培训是A公司一直坚持的优良传统，但是公司最近将述职交流取而代之，因为述职交流更能提高员工的系统思考能力。 述职学习相对传统培训而言，有三个显著优点：

首先，述职是营销人员交流与沟通的主要形式和方式，是集中培训这种被动式教育方式的补充，述职的管理习惯要求每个员工从战略的角度出发，对每个阶段做工作总结，并全面思考，去换位思考，体谅、理解和支持别人的工作，以发现问题，提出问题，解决问题。

其次，相对集中培训而言，述职是更有效的学习方式。互动性、开放性、针对性是述职学习的三大特征，述职会议为大家提供群策群力，参与决策的平台，在这个平台上，大家可以彼此学习先进思想和成功经验；而且，每个人都有更多思考和发言的机会；在学习内容方面，其内容一定是营销一线人员自己的心声，是大家最为关心的，话题也是紧紧围绕如何改善绩效，如何改善公司运营流程，以及公司战略的执行情况等方面的内容，学习不脱离实践。

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摘要一般来讲，人力资源是一个企业不断向前发展的基础，也是企业中的一项无形资产与支持力，基于企业执行力的人力资源管理，能够有效优化企业内部结构，提高企业市场价值与竞争力，对保持企业在不断发展变化的社会市场中站稳脚跟、稳步前进等具有重要意义。在21世纪的今天，知识经济是当前社会市场经济发展的主流经济体，在此背景下，电力企业人力资源管理就显得尤为重要，优秀人才的培养与开发成为促进电力企业快速发展的关键，人力资源集约化管理应运而生。本文主要从企业执行力与集约化管理的概念，以及现阶段电力企业人力资源管理中的主要问题出发进行深入分析，探讨以执行力为基础的企业人力资源集约化管理对策。

关键词执行力人力资源集约化管理

近几年来，随着社会经济的飞速发展与各种先进科学技术研究的不断深入，各类型企业也在逐渐兴起并快速发展，市场竞争日趋激烈，其中尤以电力企业较为明显，作为市场知识型企业，电力企业在这种情况下需从根本出发树立科学人才观，以企业内部人力资源的培养为发展重心，加大对人力资源管理工作的重视力度，构建完善的电力企业管理体系，以增强企业市场竞争力，维持其可持续、稳定发展。

一、企业执行力

执行力是一个企业竞争力的核心，具体是指贯彻企业战略发展意图，依据预定目标所进行的操作行为，是将企业战略与规则转化为企业效益与成果的关键因素，对企业管理的成败具有决定性作用。只要企业具备有效、良好、可行的管理模式、管理制度以及优秀的带领者，并充分调动企业员工的工作积极性，其管理执行力就会得到最大程度的发挥，实现企业发展目标。目前，有研究资料显示，一个企业的成功，企业执行力占60%，企业战略部署与其他外界因素各占20%，由此数据可知，企业自身执行力对企业发展至关重要，而想要提高一个企业的执行力，不仅需要提高企业向上到下的纵向执行力，而且还要提高各单位、各部位的整体执行力，最终形成企业系统执行力，增强其强有力的市场竞争力。

二、集约化管理

集约化管理是现阶段许多电力企业管理工作中较为常用的一种新型管理模式，其管理核心主要在于“统一配置”，是电力企业集团提高工作效率与市场经济效益的基本取向。集约化管理中的“集”即为集中，包括集中电力企业人力、物力、资金以及管理等多项生产要素，对其进行统一配置，“约”主要是指在集中配置生产要素的过程中，遵循节俭、高效与约束的企业价值导向，以实现降低成本，企业高效管理的目的，进而集中企业核心力量，增强其市场可持续竞争优势。

三、目前电力企业人力资源管理中所存在的主要问题

（一）人力资源管理与战略部署结合性差

自上个世纪改革开放以来，我国电力企业内部运营与管理模式经历了许多变革，就目前情况来看，大多数电力企业的人力资源管理仍采用单向人事管理，管理者不重视员工资源，仅将其弱化为档案资料。同时许多电力企业中均存在内部员工管理工作不到位的情况，均未按照企业战略发展目标对其进行管理，且企业内部也没有符合国家人力资源聘用与激励标准的规章制度，此种单项管理方法无法满足现阶段电力企业发展对人力资源的需求，分配机制更是无从谈起，管理低效。

（二）企业人力资源执行力不足

目前，总结以往电力企业发展过程中人力资源执行力不足的原因主要在于以下几个方面：

2.内部制度体系缺失，企业股东不信任企业运作，也无法授权，且电力企业内部各类制度相隔较远，互相之间的配合性差，内部联系较少，一些制度实用性低，但其管理范围又过大，具体管理制度笼统，员工无法依据制度体系规范工作，执行力低。

2.人力资源管理工作中宣传力度不足，在内部管理制度的执行过程中电力企业并未开展全方位的宣传工作，也未对员工工作和执行结果进行科学评价，这就导致电力企业中低层干部对管理制度的推广工作缺乏主动性与积极性，降低员工执行动力。

3.企业缺乏监督体系，目前许多电力企业尚未建立监督体系，造成监督部门缺失，且企业也并未将此职责交由其它部门负责，这就导致电力企业对人力资源管理工作的监督职责无法落实，高层领导也无法获取管理制度的具体执行效果，无法对既定制度进行调整或修正，从而加重企业人力资源管理体系执行力低的问题。

四、基于执行力的电力企业人力资源集约化管理

（一）培育电力企业员工执行力

培育并强化电力企业员工执行力，是保证员工积极完成预定工作，实现工作目标的基础，也是增强电力企业人力资源管理及其执行力的前提条件与保障。所以电力企业首先需对员工进行严格要求，指导其遵守企业规章制度，围绕企业战略发展目标，树立“奉献、责任与创新”的价值观，增强其责任意识，提高其创造力，弘扬实干精神。其次，通过员工培训，指导其树立大局观念，从企业角度与全局高度思考问题，处理好整体与部分、局部与全局的关系，加强员工队伍优秀作风与学风的建设，提高员工的综合素质（主要包括员工职业技能、业务素质、职业道德与执行能力等）。

（二）建立健全电力企业规章制度

建立一项完善、科学、可行、流畅的企业制度保障体系是提高电力企业整体执行力的关键性因素，从理论上讲，企业规章制度是电力企业管理工作中的各项管理条例，是企业管理规范、章程、制度、标准、办法以及守则的总称，是电力企业用于管理员工的重要行为规范和准则，对严格规范员工操作、稳定企业秩序、保证企业政策有效执行等具有重要作用。首先，建立健全企业规章制度能够保证电力企业工作流程通畅，顺畅的工作流程是显现企业执行力的重要标志，电力企业作为一个统一整体，内部需要分工明确，使各部门各司其职，互相之间协调配合，保证各工作环节有效衔接，以提高员工工作效率与企业执行效率。其次，建立健全企业规章制度有利于企业考核，既定的考核机制并辅以科学的考核内容与公平、公正的考核方法，能够有效避免出现有章不循，有则不遵的现象或行为，确保电力企业工作有效执行。

（三）人力资源集约化管理

在提高电力企业执行力的基础上，实现企业内部人力资源集约化管理主要可从以下几个方面入手：

1.人力资源编制，结合电力企业实际发展情况，依据“从上至下”与“由下往上”的原则，分层级制定人力资源规划与编制，尽量保持员工人数负增长，同时加强对不同类型人力资源的统一配置，完善适合电力企业运作和发展的人力资源管理体系。

2.企业用工管理，建立企业岗位管理制度与员工任职资格管理制度，采用岗位聘任或竞争上岗的招聘制度，形成一整套人力资源动态管理机制，实现电力企业与人力资源之间的双向选择，选拔优秀人才，为电力企业注入新的活力。

3.企业人才的培养，首先需适应“三集五大”体系，扩大企业培训格局，统一培训机构并调配人力资源，进而实施培训计划（包括教材培训和基地培训等）和管理，提高员工培训质量，并重视高端技术人才、技能人员、领导干部以及应届学生和复转退伍军人等的培训，完善人才管理体系和考核机制，推进电力企业专家能手队伍建设，落实接班人计划。

参考文献：

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[2]蒋尚孜.探讨基于执行力的企业战略人力资源管理研究[J].现代经济信息，2016（03）.

[3]王宇.对大型国有企业实施人力资源集约化管理的探讨[J].才智，2015（15）.