中层培训总结范文

导语：如何才能写好一篇中层培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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我是一名普通的中层干部，我想中层首先应该是忠诚的，一个优秀的干部，首先应该是一个优秀的人。我们处于承上启下的位置，肩负着深化校领导工作正常有序运转的重任，只有我们作风切实，讲实话，求实效，落实到每一项工作上，乐于奉献，爱岗敬业，才能体现一个高品质团队的风貌，才能发挥中层干部的非权力影响力。

其次，通过学习，我觉得干部还要有些精神。我们都会记得陈正祥给我们回顾的他的经历和反思，从中我们汲取了一名干部应该有的敬业精神、钻研精神、创新精神。谋学校事业发展我们乐意敬业，谋自身素质提高，谋教育改革深化，谋学校发展合力，善谋就是敬业精神的具体体现；本学期陈书记的“对建国后五代人的分析”让我们受益匪浅，好学习才能有发展，才能成为学校发展的领头羊排头兵。而创新精神更是与学校的内涵建设息息相关。因为思想的高度决定了眼界、行为的力度、行为的有效性和战略性。因为创新所以我们才有了办学理念的不断完善，跟单培养模式的不断推进，校本课程与教材的继续深化，我想自己还应该不断在创新上多思考、多实践。特别是聆听了韩小玲记者的报告，作为一名学校教学职能部门的干部，还要学习和要做很多新闻宣传。

最后，我想要追求一名干部的最佳生命状态。我想把学生的意愿作为第一信号，把优质教育作为第一追求，把师生满意作为第一目标，这或许还不够最佳，我又想拥有科学的教育理念，真诚的情感品质、广博的知识积累、丰富的管理智慧，或许也不够最佳，但这些都是我要追求的，只有不断完善，才能达到最佳。其实，学校组织的每一次学习，都是在引领我们进入最佳状态。

最后，我还想说，我们既是领导的副手，但也是舵手，只有提升主体主动性，才能提高水平，所以，我会居位而不虚位，努力实践，不断进步，也请校领导继续关注我们的成长。

寓教于乐，尽情去玩，用心去体验，是我这次干部培训的最大感受。

在

精品素质拓展基地的两天一夜里，我们学会了团结、互助。由最初的六个零散了点逐渐汇成一张有属于自己内涵、弹性、充满活力而又团结一致的网,一张牢固、彼此协助的网！

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关键词 中层管理者 管理培养体系 课程体系 企业内训

企业中的中层管理者（又称中层干部）是企业坚实的中层管理与执行力量，它连接着企业高层与基层人员，它既辅助了企业战略的实施，又领导着管理团队完成企业的战略目标。由于我国企业的特性，可以说企业中的中层管理者既是该领域内的技术骨干，又必须具有一定的管理素质的复合型管理人才。因此，我国很多私营企业都直呼中层管理者缺乏。我国的企业过去一直重视市场与短期收益，在人才地培养上也是粗放地认为只要能为企业带来好的业绩便是好的员工，有好的销售绩效就直接提拔为管理者，没有顾及该员工是否适合这个提拔后的职位。故此造成了企业很多的中层管理者的流失，甚至刚培养好的人才便被竞争对手以高价挖去。久而久之，企业对中层管理者的培养变得漫不经心，认为是为别人做嫁衣。正是中层管理者的缺失，高层的战略计划无法转化为可执行的具体工作，如同战争中帅找不到可以进攻的大将，使得士兵一盘散沙，最后帅不得不亲自带兵的窘迫。

我国企业中层管理者的培训一直以来存在着培训内容体系不够完善以及培训内容无法与企业中层的任职管理与绩效管理相融合的特点。许多企业虽然意识到中层管理者培训的重要性，并且把中层管理者培训提上了管理日程，但是大多数企业没有完整的培训课程内容与评价体系。由于企业对中层管理者的任职资格没有客观地评估，在中层管理者的能力与素质上缺乏明确的判断性，造成了对中层管理者的缺陷认识不清晰，并且始终统一地认为培训中层管理者就整体去培养，忽略了中层管理者的不同素养、不同基础，使得某些课程对管理者如同鸡肋一般。另外，我国企业大多缺乏系统性的培训工作经验，企业培训容易受外部培训环境的影响或者受外部管理咨询公司的游说。比方说一段时间内高目标管理很火，企业高层便要求中层管理者都去学习目标管理，过了不久又听说非人力资源管理课程较好，又要让大家去统一学习。至于该管理是否适合公司的现状，是否是企业中层管理所缺乏的并且培训后其绩效结果是否所所改进，缺乏整体性考虑。再者，有点企业过分信任外部培训的效果，迷信所谓的“明星讲师”，请老师来讲几天课程便觉得是对中层管理者的培养与提高，但事实上讲师过去的经验比较适合于企业的一般规律，深入到企业文化以及管理中还是需要通过不断地加工以及理解才能更好地吸收。更何况培训师只是作为执行以及知识的传递者，对于知识本身的吸收与理解，落到实际的工作中都需要中层管理者地不断实践。在这点上外部“明星讲师”最多只是授课，无法做到深入企业中去帮助企业中层管理者很好地应用，让培训变成一个过场，结束后该怎样还怎样。既浪费其企业的培训费用又使得中层管理者对培训有了一定的抵触情绪。

企业要完成对中层管理者的培养需要完成两个方面的工作。其一，建立起企业中层管理任职管理，明确中层管理者在任职上所需要的素质与能力。其二，以任职管理为基础的企业中层管理内部培养课程体系。在企业进入整合期建立了自己的双通道职业发展体系后，对中层管理者的要求便得清晰并规范，它不单要求中层管理具备管理素质，而且更重视其对企业文化的认知与理解，强调对企业的忠诚。因此，企业在培养中层管理者时由过去的偏向于外部挖掘变为内部培养，由单一能力的培养变成为全面的素质培养。因此，企业中层管理者内部培养课程体系也变得更加全面与系统。本文通过对数十家企业的培训的跟进，总结了一般企业中层管理者内部培养课程所必须具备的基本课程体系。可以看到企业中层管理者培养课程涵盖三个主要课程系统，分别为基础素养培养、专业素质培养、管理素质培养。考虑到网络新经济以及新生代员工的特点会有一些延展的专题，比如针对80、90后的员工管理与互联网+的培训课程（如图1）。企业中层管理者培训中基础素质是其对于中层管理岗位的角色认知，以便其从心态上正确认识其岗位性质的改变，培养其基本素养，如听、说、读、写、行的能力。管理素养上则是针对企业的任职管理能力做出的要求与课程，主要包含了任职素质中的中级管理素质。企业根据自身需求来合理定制。在管理素养中我国企业比较多的课程设置在：领导能力、沟通能力、抗压能力、执行能力、团队能力等这一方面是大多数企业普遍认为企业的中层管理者需要这些培养。但其实还可以更加深入地考虑这些素养的轻重，有针对性地对不同的中层管理岗开展管理素养的培养。最后是对其专业素养的培养。从培训实践以及企业调查中发现，企业中层管理者的专业素养主要在人、财、部门流程、项目与质量管理上有所欠缺。一个合格的中层管理者要有人才选拔与利用、部门财务管控的意识，在部门流程管理以及项目管理上也需要有一定的建树。虽说不上专家但也要会利用管理工具以及管理理念去带领团队完成工作。

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1.目前考核体制存在的问题

（1）考核指标定性和定量指标未很好结合。局人事组织部门主要考核定性指标。公司主要考核职责范围内的定量指标，但只作为部门奖惩依据，没有汇集到人事部门。这就造成定性和定量两大块指标脱节，提供给公司党委研究的业绩只是其中一部分。

（2）忽略对干部的经常性考察，使得考察工作在短时间内突击完成，从而导致考察结果的真实性受到影响。考核方法呆滞。现在所运用的考核方法即测评和访谈，可能都已经沿用了几十年。基本上都是先在一定范围内搞个民主测评，接着找部分相关人员进行访谈一下，然后回来总结总结就形成材料。同时，指标重复考核。一项工作靠前，几年能用得着，每年考核时都把这项工作提出来。另外，由于某一项工作完成得好，涉及到的分管的几个人都得益。

（3）对选拔的人不能深入实地实施考察工作，去系统分析一个人的工作实绩，导致得出的结论多了些感性认识，少了些理性分析。

2.解决问题的办法

（1）加强培训，优化考核主体。通过系统的培训，建立一支素质优良的干部考核队伍。建立考核联席制度。形成局组织人事部门、职能部门、公司三个层次的层级制考核主体，并在其间建立上下左右畅通的联系制度，全面考核一个干部。

（2）注重实践，强化考核手段。一是实行考核述职制度。在干部职工进行民主测评前，由被考核人进行述职，内容主要包括岗位职责履行情况，完成工作的数量、质量，发挥的具体作用等，进行实绩公示。二是实行实绩申报登记制度。三是实行量化考核制度。将民主测评和岗位目标完成情况赋之以一定的权重，根据表彰奖励、批评诫勉、等情况求出附加分值，从而得出综合得分。四是实行重大事项跟踪考察制度。对在业务发展的具体工作上动态的进展和取得的效果，为公司创造的经济效益，在关键时刻对待业务复杂问题工作处理的政治和工作态度、负责精神和应变的能力。

（3）因地制宜，量化考核指标。考核指标进行“数量化”，对现行的“德、能、勤、绩、廉”具体指标进一步量化，避免考核指标的空洞和抽象。

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关键词：中层管理人员；绩效管理；问题；原因；对策

中图分类号： F121 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-10-2

1 中层管理人员绩效管理存在的问题

1.1 中层管理人员的绩效管理与企业战略目标脱节

绩效管理与企业战略脱节，对绩效管理工作产生了消极的影响，致使企业的绩效管理体系对企业发展方向的导向模糊。绩效管理不但没有取得预期的效果，反而阻碍企业的进一步发展。

1.2 企业的绩效管理制度不完善，有失公允

企业不规范、不公平、不合理的考核会产生严重的不良影响。例如企业为一些中层管理人员制定较高的绩效目标，就算尽全力也无法达到目标，而另一些中层管理人员绩效目标设定得比较低，很容易就能完成，由此会对中层管理人员的工作积极性造成很大的影响。绩效考核与评估在一般情况下是上级管理人员在自身主观意识的影响下进行的，由于受个人主观意识的影响，结果往往就会丧失公平。

1.3 中层管理人员的绩效考核指标针对性差

在实际的绩效管理工作中，企业没有将考核指标细化分配到每一个部门或管理者，没有行而有效的考量方法，对各个部门的不同职责又难以做到视具体情况管理。绩效管理目标分配不到位，与企业的战略目标有偏差，没有完全体现企业的战略目的，没有将企业战略目标落到实处。

1.4 中层管理人员绩效管理体制不科学

由于绩效激励机制的不完善，导致绩效管理难以发挥出预期的效果。中层管理人员职业生涯发展计划与绩效管理的结合度过低，薪酬设置差距大，工资不高都会使中层管理人员缺乏参与的动力。把中层管理人员的绩效考核简单的当作是发放工资和奖金的依据，绩效管理形同虚设，并没有根据实际情况制定科学的考核体系。考核内容单一、绩效评估趋于形式化，一味地只强调企业的利益和管理，不能从实际情况和中层管理人员个人发展的角度去考虑，难以起到激励中层管理人员、刺激中层管理人员潜能的效果。

2 企业中层管理人员绩效管理问题产生的原因

2.1 中层管理人员绩效管理形式化

原则上，绩效管理服务于企业发展战略，但在实际操作中，企业中层管理人员往往只注重绩效考核，相比较之下，绩效管理的计划、制定、实施、监督与反馈得不到应有的重视，只是在走过场，流于形式。这就使得绩效管理难以贴近企业战略，最终使绩效考核指标与企业所定下的目标不相吻合，使企业战略目标落空。过分的形式化使绩效管理就是一个空壳，难以达到预期的效果。

2.2 中层管理人员绩效管理环节缺失

企业在没有分清楚绩效管理与绩效考核的情况下，就开始进行绩效管理项目，把绩效考核当成约束员工的手段，通过绩效考核来给中层管理人员增加压力。绩效管理大多运用在经营部门的绩效考核之中，而在企业的中层管理人员中难以实行，这就使得绩效管理环节实施的不够全面，使绩效管理的公平性、权威性受到了制约。

2.3 不同的中层管理人员对绩效管理理念认识有偏差

由于受各种外在与内在因素的影响，很多人分不清什么是绩效管理，什么是绩效考核。企业中层管理人员对绩效管理的了解不透彻、不明晰，只把注意力集中在绩效考核结果上，而忽视了其他方面。

2.4 中层管理人员的绩效培训形式单一且效率低下

企业对中层管理人员进行的绩效管理培训，只有上课这一种枯燥无味的培训方式，是简单的走过场，不能对中层管理人员的能力有所提升。即使有培训课程，也只是简单的罗列，并不能使每一个管理者都体会并学会绩效管理，只进行无聊的课本学习，既浪费时间，又得不到效果。

3 提高企业中层人员绩效管理的对策

3.1 根据企业发展战略制定合理的绩效目标

中层管理人员的绩效目标要与企业发展战略相一致。绩效管理服务于企业战略，绩效管理可以将企业想达到的成果细化、具体化，有助于目标的实现。要把企业的发展目标细分到每一步的绩效管理之中，这有利于中层管理人员意识到他们所付出的努力不仅仅是中间工作，而是具有更广泛的意义，有利于企业沿着“相同的方向”运作。要保证绩效目标与企业战略相适应，不断细化企业的发展战略，制定出各部门相对应的绩效目标，促使绩效管理与企业发展战略相联系、相呼应。企业的绩效方针是依据战略不断调整的，要适应企业自身和市场的不断变化，不断调整绩效管理的发展方向，牢记并适应企业的发展战略。

3.2 构建公平合理的企业绩效考核制度，完善绩效评估体系

绩效目标的拟定要具有合理性。科学合理的拟定绩效计划来进行绩效管理是绩效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得从方方面面来完善绩效评估体系。企业中层管理人员的绩效考核从工作能力、态度以及业绩表现三个方面来进行，将考核的准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个环节标准化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根据不同的管理者制定不同的考核指标。综合运用多种考核方法，使考核结果尽可能的公平合理。

3.3 加强中层管理人员职业规划指导，创新人员选拔机制，提升主人翁意识，保持中层管理人员积极参与工作的动力

纵向职业发展路径是最典型的职业发展方向，是企业采用的主要的职业生涯规划方法，同时还需要横向发展途径来减轻长期在同一岗位作业带来的消极情绪，为员工的晋升提供空间，铺平道路。全面和完善的选拔机制是充分发挥激励作用的重要保证，通过科学的选拔机制，能帮助企业正确认识中层管理人员的个人能力，根据岗位性质来确定晋升机制，通过综合各个方面的表现来晋升职位。对中层管理人员实施培训，帮助中层管理人员在方方面面提高自身能力，提升中层管理人员的综合素质，根据岗位需求对其进行业务技能的培训，以保障中层管理人员有能力胜任现有职位的工作又或者是更高职位的工作，使我们企业的管理人员能够保持积极的心态来对待任何形式的工作，实现中层管理人员的职业生涯发展。

3.4 优化企业中层管理人员薪酬管理体系

中层管理人员的薪酬分成两部门，即固定薪金与浮动薪金，将企业的岗位、中层管理人员个人能力及绩效相结合，固定工资即为底薪，保证员工基本的生存需求，浮动薪金则与个人能力与业绩相关联，刺激中层管理人员尽自己的最大能力做好工作。

制定完善的激励制度。对中层管理人员的激励包括工资、福利、培训、晋升等方面。考核的结果直接与中层管理人员的薪酬以及福利挂钩。对于表现优秀的管理者，可以进行适当的口头表扬、书面表扬、证书表扬以及奖金奖励。而对于工作表现不佳的，可以进行适当的处罚。

3.5 建立完善有效的企业中层管理人员绩效沟通机制

重视中层管理人员绩效管理过程中的沟通和反馈。沟通与交流很重要，所有环节的联系都离不开沟通。绩效管理从开始至结束，沟通就是其主线。作为中层管理人员，是企业决策者与员工之间的沟通纽带，只有建立良好的沟通，才能保证企业领导者和员工信息的通畅，在遇到困难时能够准确分析并及时解决问题。

组织中层管理人员学习绩效沟通的艺术。企业可以在内部组织学习沟通的艺术，也可以邀请高校在管理沟通方面的权威人士对中层管理人员进行沟通技巧培训。对一些特殊情况进行模拟训练，将员工置于模拟现实的工作环境中，训练其说话的水平，锻炼其沟通能力。

3.6 开展中层管理人员绩效培训课程，进行绩效评估面谈，保证绩效考核的科学合理

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在企业的管理体制中，中层管理者处于对上负责和对下发挥组织落实的位置，起着承上启下和桥梁纽带的作用。因此，员工培训也是中层管理者的分内职责，而且，企业的各级干部在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。他们比其他人更了解其下属的长处和短处，更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。

在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求，审定所属员工填报的培训需求计划并决定其取舍，评估所属员工经培训后的技能水平。经理每年要1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。在上海通用汽车公司，经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理填写。车间各级干部还要亲自为员工讲课。例如：由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，同时这对自己也是一个很大的提高。由很多工段长写出的各门教材汇总起来，就能形成车间的标准化文件。培训既是培养过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作很起作用。戴尔公司把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断的在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。

身为企业管理者应该明白这样一个理念，指导下属是管理者履行管理职责的一个不可缺少的方面，而指导下属离不开培训。因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门的事，作为管理者，培训下属、帮助下属发展并非额外的工作。

一、中层管理者在培训工作中的作用

1.为新员工提供入职指导。当新员工入职时，需要中层管理者领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。他们要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解考核的方法。同时，还需要给新员工选定一名导师，负责提供日常管理制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线管理干部直接担任。为了保证能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表。

2.分析员工的培训需求，鼓励员工培训。员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。中层管理者为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线部门的各级管理干部。员工参加培训之前，管理干部必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。

3.组织部门内部的辅导和交流。部门内部的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。中层管理者可以要求员工将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，鼓励员工自学最新的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。中层管理者要求每个人要有记笔记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，用于内部培训上。并鼓励员工自学通过认证考试以及主动传授技术。久而久之就形成了大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。

4.让培训效果持久。中层管理者既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，中层管理者要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。即便讲师准备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量常使学员一回办公室就旧习复发。有研究表明，培训后16个星期内必须开展四五次辅导，否则培训效果会“缩水”80%。谁来进行辅导？除了专职的导师，中层管理者责无旁贷。作为导师，中层管理者不但担负着“传道、授业、解惑”的职能，还要担负着时刻提醒的任务。这种培训后的跟踪辅导对员工的业务提高确实能发挥很大作用，是外部讲师无法具有的。

5.培养继任者。成功的管理者可以定义为：具有最大限度地培养和利用下属的能力。根据调查：有的公司规定，任何经理在没有培养出合格的继任者之前，是不能升迁的。IT行业可以说是人员流动最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企业发展预留空间，有的公司实行了“副手制”或“接班人计划”。直线经理要选出具有培养潜力的后备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。

二、培训中的误区

1.“为人作嫁衣论”。“员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，常常担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。 事实上，如果员工缺乏培训，低质量、低效率是自然而然的结果，这一样会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过花得不是那么显山露水而已。另一方面，不培训员工并不能阻碍员工跳槽。对员工心存戒心，不舍得在人才发展上投入，会导致员工更快地离开。现代企业的竞争非常残酷：要么学习和发展，要么死亡。

2.“自找麻烦论”。“下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了。”如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。

3.“培训费时论”。“还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧”……磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。

4.“优则毋训论”。“绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？”现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。

5.“培训福利论”。培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给予员工的恩惠。对希望办成“百年老店”的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。

6.急于求成和照顾过度。这主要是针对新员工而言。有的企业，第一天上班就给了一大堆公司简介、规章制度、产品服务介绍以及新员工需注意的问题等，想在短时间内把所有相关的知识塞给新员工，能尽快地让新员工上岗。但是新员工如果不能消化得了这么多的知识，容易产生抵触情绪，会造成新员工过度紧张。有些企业对新员工会有特殊照顾，这样会让新员工产生错觉，形成习惯，以为新公司的要求本来就低，公司很重视我不敢把我怎么样，在往后的从业中会抱着混日子的心态去工作。还有些企业是新老员工一起培训；很多企业为了节省费用，也会觉得反正请了老师，10个是学，20个也是学，针对中层的课程，往往会有基层员工参加，没有针对性。

三、培训措施和方法

1.中层管理者自身首先需要不断地学习和培训。俗话说：将帅无能，累死千军。造就一支强大的职业经理队伍，是许多公司的追求目标。中层干部在培训下属的过程中，首先需要培训自我。营造组织的学习氛围，应先从干部开始。

2.采取多种培训方式。相对于人力资源部，中层管理者更容易采取灵活的培训方法。除了常用的授课法以外，主题讨论会、读书会、头脑风暴法、网上交流、视听教育法、角色演练法、面谈咨询法、工作现场训练法等等，都可以在部门培训中有针对性地采用。培训的形式不一定规范，重要的是能把大家的学习热情调动起来。对员工而言，能够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，的确是个人职业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。

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一、制度建设方面

力争在3月前完成各部门任职资格体系的编制，包括：职位说明(岗位责任制)、任职要求。任职资格体系是人力资源部门进行招聘、考核及定薪的基础资料，非常关键。这个体系不能照搬其他企业的，一定要与各部门负责人进行沟通，制定出符合公司实际情况的任职资格体系，并能够持续沿用。

二、招聘方面

在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进行清理，减员增效，这项工作完成后，人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各部门进行控制。同时，利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求。

三、培训方面

1)因要配合绩效管理的开展，拟在06年1月或2月对公司的主管级以上员工进行相关知识的培训。总结05年考核工作开展的不好的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂，没有他们的配合，做考核也是空谈。目前已在着手整理教案，会在年前上报林总。

2)年前针对中层，做一个年度培训意愿调查，根据各管理人员的需要及公司的实际情况，安排好参加聚成培训的人员，并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度，将培训有效地和考核结合起来，使培训真正达到效果，由点扩散到面。

3)公司培训师参与培训课后，必须在3天内拿出培训教案和计划，不同的课程对不同的人员进行公司内训，保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反馈意见进行调查并如实反馈。

4)可在06年组织公司中层参加一些户外拓展训练，通过户外的活动，锻炼并强化中层的团队意识。

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一是各科对今年的上半年工作总结更重视，表现在大家汇报课件制作认真，工作总结详实全面，不足之处评析到位，今后工作思路清晰。

二是院长点评好、要求好。汇报结束后周院长对汇报会整体情况和各科特点进行了点评，并提出每个人要写出心得体会的要求。这一点评、一要求，促使与会各位对各科的工作，尤其是本科工作认真进行回头看，再整理、重认识、做比较。对全院职能科室的工作内容、工作效率、工作质量、工作成绩有了更全面更深刻的认识，将工作总结汇报会的作用发挥到了极致。

三是机关职能科室上半年工作成绩显著。通过听取汇报，尤其是汇报会后的思考，发现机关职能科室同志们半年来按照医院“12460”总体工作思路，按照各自岗位职责和分工，紧紧围绕医院中心工作，围绕临床一线，工作认真、尽心尽力、能力较强、举措到位、成就明显、成绩斐然，譬如医疗护理质量得到提升、服务理论优化、服务能力提高，院容院貌改善、对外交流频繁、科研论文增加、专科建设内容丰富、财务运转健康、文本处理规范、患者满意度和社会满意度提升等等，都与职能科室半年来的辛勤工作是分不开的。

四是证明了机关职能科室是一支素质高，能力强的优秀团队。今年上半年是去年中层竞争上岗后第一个完整的半年。80%的中层是新到现岗工作，院领导的指导和医院整体工作思路的正确固然重要，但短短半年，大家转变观念、适应岗位、熟悉职责、创新举措、用心工作、更不失为重要因素，半年的成绩，从某些层面显示了这支中层队伍的素质。

五是对本科工作有了再认识、新要求!原来总认为医务科待遇低、工作重、责任大，全科同志非常努力，经常加班加点，成绩很大，贡献很大。通过听取汇报，更加认识一个组织中的各个部门都很重要，只是分工不同，很多科室成绩显著，进步很快。反观自己还有很多工作不尽人意，与医院发展的要求，与上级部门的要求，与院领导的要求差距还很大。如何紧跟形势不掉队，使本科的工作继续走在前列，在下半年及今后要对全科人员包括自己提出新要求：

1、基础质量经常抓、抓经常。

2、医疗安全多关注、善关注。

3、工作重心多下沉、沉下去。

4、服务流程重细节。

5、工作思路要清晰、管理举措要创新。

6、资源调配要科学、要合理。

7、技能培训要抓紧抓严。

8、善借力、巧推功、调动科主任管理积极性。

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一、突出重点、有序推进干部管理工作

在党组的统一领导下，继续强化调研，认真疏理我院各个层面的人员情况，进一步制定并完善长宁法院队伍建设发展规划，有序地开展职务职级晋升及中层干部选拔等工作，使该项工作既体现公平公开公正晋升原则，又体现注重工作实绩、任人唯贤的培养方针，有效促进法院队伍建设的年轻化、知识化。

（一）配齐配强中层干部队伍

针对目前我院面临的中层干部人员不足、年龄偏大、部分部门低配的局面，坚持用发展的思路抓队伍建设，加大中层干部的选拔充实力度，通过积极完善以业绩为引导的干部晋升、选拔、考核、任用等干部人事管理制度，营造创新氛围和正确的用人导向，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部，选拔到领导岗位上去。主要工作有：

1、第二批中层助理任职期满考核工作；

2、中层副职的民主推荐选拔任用工作；

3、部分中层领导岗位调整、挂职锻炼工作；

4、制定非审判岗位科组长设置方案并予以实施；

5、研究室、监察室主任试用期满考核工作；

6、第一、二批政治协理员聘任期满考核工作；

7、法警大队设置政委工作。

（二）完成各层次干部的职级晋升

政治部将根据党组的意见、我院《法官与工作人员职务职级晋升和选任的规定》的规定以及我院的实际情况，拟定各层次晋升工作实施方案：

1、与区委组织部共同完成处级干部晋升；

2、副科级晋升正科级工作；

3、科员级晋升副科级工作。

（三）初任法官遴选、助审晋升审判员、警务人员警衔晋升及高级法官的选升、晋级等工作

1、初任法官遴选。根据高院《上海法院初任法官遴选工作实施意见》和本院审判工作实际需要，政治部将于今年4月开展初任法官遴选工作，为长宁法院审判队伍补入新鲜血液；

2、助理审判员晋升审判员。今年7月底8月初，根据高院部署，组织干警参加高院的审判员考试，通过庭审考核、面试等程序，从助理审判员中选拔出一批德勤业精的审判员；

3、高级法官的选升工作和法官晋级工作，全年共2次。确保法官职业化建设的规范化、科学化；

4、两年一度的独任法官续任、选任工作。

5、每年上下半年各一次警务人员警衔晋升。

（三）进行干警的岗位交流，合理调配审判资源

1、向本市中心城区8家法院进行人员配置情况的调查，撰写《关于我院人员配备调研情况报告及相关建议》，为进一步加强队伍建设，优化队伍结构，合理配置人员提供参考依据；

2、组织青年法官轮岗；

3、对部分人员进行岗位调整；

4、开展关于我院内设机构和中层领导职数情况调研，在此基础上与区委组织部、区编办共同协商增加我院内设机构和中层领导职数问题；

5、制定归档事务中心人事管理方案并予以实施。

在案件多、人员少的情况下，如何合理配置审判资源，保证审判组织的良性运转。使力量组织最优化、效果产出最大化，缓解有限的审判资源与不断增加的审判任务之间的矛盾，是当前干部人事管理工作中的一项重要任务。政治部将根据岗位需要，在深入调查研究的基础上对干警岗位进行了合理调整，调整过程中本着两条原则，一是加强业务庭人员配备，确保审判资源向一线倾斜，二是加大中层干部的轮岗交流力度，努力形成“交流一个人，带活一班人，走活一盘棋”的局面。

二、统筹兼顾、抓好人才队伍建设

人才资源是第一资源，是确保法院工作可持续性发展的重要保障，需要把人才培养工作放在重要的战略位置，从实际出发，制定措施，积极实践，努力推进人才队伍建设。政治部将根据党组要求主要开展以下几项工作：

（一）积极做好人员招录工作

按照人才培养可持续发展的要求，我院合理利用高院下拨的政法专项编制，在对本院年度收、结案、人均结案数等充分调研的基础上，确定招录数，设定好招录条件，把好公务员招录关。对新进人员进行“青年成才&8226;职业生涯规划”座谈会，鼓励其明确奋斗目标，实现阶段成长。

（二）认真做好法院人才培养工作

发挥专业技术拔尖人才的作用，鼓励和支持专业技术拔尖人才在岗位上进一步锻炼成长，为解决审判工作中的疑难复杂问题，为社会管理的创新而作出贡献。

建立法官助理机制，做好法官助理的选拔、任用、培训等工作，并对此项工作的推进进行调研、总结，探索完善书记员能级管理的模式，以实现司法资源的合理化配置。

由本院专家型法官和部分审判业务骨干组成“导师组”，建立青年法官团队型培养模式，培养青年法官成为业务骨干和审判队伍的中坚力量，并从中培养出未来的专家型法官。

在以往的基础上继续选派年轻法官参加司法培训交流活动及赴其他单位挂职轮岗锻炼，开阔年轻法官的眼界、锤炼年轻干部的胆识、促使年轻法官脱颖而出。政治部还将一如既往的认真组织好我院在职研究生的教育学习、国家二级心理咨询师的培训学习、司法考试的组织报名学习，鼓励干警不断学习、不断充实自我。

（三）进行后备干部的推荐工作

严格按照《党政领导班子后备干部工作规定》，努力建设一支素质优良、数量充足、结构合理的院、庭两级后备干部队伍，做好全院动员、推荐工作。在此基础上多渠道、多措施地加强我院中层后备干部队伍建设，研究任期届满后的工作安排，并研究制定新任（第三批）中层助理的选任工作方案。将具有强烈的政治责任感和事业心，一定的组织协调能力和专业知识素质，在现职岗位上工作实绩显著，有发展潜力的年轻同志推荐到助理的岗位上来，形成干部队伍的梯队建设。

三、夯实基础、落实干部考核工作

高素质的法院干部队伍建设是一项长期而艰巨的任务。我院今年的工作以科学发展观为指导，围绕院党组在审判专业化建设方面的工作思路，即要在司法行为的专业化、规范化方面下功夫，认真探索岗位精细化建设，明确司法行为要求，不断提升法官责任心。同时加大司法业务培训力度，积极推进全院岗位技能轮训，切实提高法院干警的司法能力。确立“人的因素第一”的观念，把干部管理工作中各项制度的落实置于基础性地位。

（一）完善新形势下的队伍绩效评价机制

政治部进一步探索有效的队伍激励机制，通过考核的杠杆作用，引导干警在提高审判质量和效率、完善审判管理和审判规范上下功夫，形成良好的竞争激励机制：

1、对2010年我院制定修订的目标管理考核办法进一步予以完善；

2、结合非审判业绩考评体系软件的开发，探索和完善我院非审判岗位业绩考核方法。

（二）积极做好中层班子考核工作

建立中层干部（含政治协理员、助理）管理台帐。协助党组抓好中层领导班子的考核工作，重点把管好队伍作为硬性指标纳入考评范围，把思想政治建设作为班子考核的核心内容。继续深化我院中层干部队伍考核，通过对中层干部队伍现状分析，对近年来加强中层干部队伍建设主要做法进行总结，制定更能反映真实情况、又有可操作性的中层干部考核办法，建立并完善中层干部管理台帐，将任务分解到年度、季度和月度，进一步明确中层干部的管理职责，切实保证全院工作能顺利有序开展。

四、拓展进取、用发展的办法解决前进中的问题

干部人事工作中要用发展的眼光、发展的理念、发展的思路解决队伍建设中的问题，探索新规律、解决新问题、谋求新发展。围绕队伍建设的瓶颈问题、突出问题和亟需解决的问题，加强调查研究，深入研究工作对策。

（一）积极参与我区组工干部联组学习活动

充分利用区委组织部为组工干部搭建的学习平台，积极参与，根据学习计划认真开展好学习、交流和研讨活动，与本院工作职能、工作特色相结合，进一步提高我院组工干部服务大局的自觉性、党性修养、综合素质、工作作风和解决实际问题的能力。

（二）不断完善政治协理员制度构建

加强政治协理员的业务培训、交流。针对目前担任政治协理员的同志，基本上都有自己的业务工作需要完成，如果同时再兼任几个部门的政治协理员，时间精力明显不足。况且，跨部门担任政治协理员，工作难以深入，效果欠佳。在人员配置上还需要适当调整，以便于更好地完善和落实该项制度，促进我院政治思想工作以及整体工作的提高。

（三）推进“非审判业绩考评管理体系”

以高院推行法官（干部）业绩档案为契机，建立我院的非审判岗位人员的业绩档案，为党组在干部任用，部门在管理工作，干警在自身努力等方面提供科学的参考方法，在年终的评比表彰工作、公务员考核以及今后的晋级晋职中充分运用该系统，使全院干警的工作量和工作业绩都有客观正确的反映，从而发现干部的特长，有针对性地加以关注，配套跟进培养措施，为人才的遴选与成长提供依据。

（四）积极协调解决干部职级、选配等重点问题

为着力解决制约队伍建设发展的瓶颈问题，进一步增强队伍建设工作的针对性和有效性，政治部将继续深入展开我院干警职级晋升状况调研，提出解决干警职级晋升的建议，积极与区委组织人事部门、编制部门加强沟通协商，努力解决好我院干警职级晋升、职数理顺、编制补充等问题，积极争取各方的支持，多方面、多渠道促成法官职业保障制度的建成。

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关键词：中层管理者；角色认知；执行者；职业高原

中图分类号：F270.91 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2009）04－0050-04

据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。从职业生涯角度来看，中层管理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大部分公司是“金字塔”式结构，等级越高，可提供的职位就越来越少，竞争越来越激烈，对中层管理人员的素质要求也越来越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己成就感、自我认知，以及个人除工作之外的其他成长的需要。

一、中层管理者的角色认知

在企业组织中，中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中间”的那群人，正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，并使其正常运转。莉莎・汉尼伯格（Lisa Haneberg）认为优秀的中层管理者能解决的主要问题包括：建立有利于任务执行和目标实现的最佳工作模式；培育促进效率、实现目标的合作氛围；确定团队的工作业绩；处理不利于最终目标实现的日常障碍；清除妨碍工作彻底完成的因素；时间管理；学习过程协调技巧；锻炼中层管理技巧，谋求职业发展。当今企业管理的发展与组织的变革对中层管理者的角色定位也有所变化。中层管理者要将他的大部分时间花费在管理和促进别人的工作上。如果一个中层管理者不能认识到自己工作的意义和重要性，就将很难为企业服务，也很难实现自己的目标。企业中层管理通常应扮演的角色如下：

1. 团队的主要执行者。每个部门都是一个团队，每一个团队都有领头人，中层管理者就是团队的主要执行人。企业战略和目标的实现，有赖于坚决地落实。有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理的首要任务。拉里・博西迪和拉姆・查兰所著的《执行》一书，为变革的中层管理行为归纳了两个特征：（1）全情投入。中层经理人要热情地投入到公司的变革中，彻底地了解执行技巧，这不仅可以使自身提出正确的问题，建立正确流程，而且可以作出明智的决策，与员工建立信任感，达成企业预定的目标。（2）结盟。为了设定的目标，中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系起来，使员工最大限度地发挥他们的长处，建立清晰的蓝图，内容涵盖战略计划、具体的任务分解以及围绕战略如何指导员工。

2. 建设者。中层管理位于高管层之下，很多人认为就是被动地执行命令。事实上，企业的变革和企业管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能。每一名中层管理者，都应了解企业的使命，领会企业战略，成为上层管理的智囊，成为主管领域的策划者、建设者。

3. 沟通协调者。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任，他们的工作特点就是沟通。他们要花很大一部分时间澄清由于沟通问题而形成的混乱或弥补因此造成的感情伤害，特别是在企业进行变革时，他们充当沟通者的角色还会明显增加。中层管理者不仅要传递信息，还需要培养一种习惯，传播和弘扬企业文化、企业目标与愿景，主动寻求企业内外组织群体对重大决策的意见和建议，建立流程推动企业高层与基层

意见的收集，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业与公众、企业内部各群体之间的和谐发展。

二、中层管理者职业发展面临的挑战与机遇

中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出了“职业高原”的概念。他认为：职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段，员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。一般用在同一种工作中工作了5年~6年后来测定是否进入了职业高原期。组织结构扁平化的显著特征是：运用信息技术和网络技术，通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性；通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。组织结构扁平化的结果是那些高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。中层管理者普遍感到未来的就业压力在不断加剧，职业发展普遍呈现出“高原期”的特征。心理学家Bardwick（1988）指出，通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对每个雇员而言只有1%，并预言职业高原是广泛存于职业发展一定阶段的一种现象，并且这种现象将会持续下去。在这种情况下，中层管理者自身职业发展的有限性约束不断增强，由此他们基本上都变得愈加愤怒、沮丧、烦躁、停滞不前、不专心工作，他们工作绩效下降，并且使所在部门和组织绩效跟着下降。历来最有激励作用的手段之一――承诺晋升，也不再是一种明显激励绩效的手段。应该看到，职业发展机会的丧失是目前组织中广泛存在的一种精神压力。

中层管理者是职业倦怠的“易感人群”。根据2006年中科院心理研究所对3万余名不同职业人士的调查数据统计显示，企业中层管理人员的工作压力排在第1位。所以，探析企业中层管理人员职业倦怠的成因，并有针对性地采取干预措施，是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。

但是，我们也应该看到中层管理者职业发展面临的机遇。中层管理者在企业中的角色正在发生转变。Rosabeth Moss Kanter指出：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者，在这个过程中中层管理者不但不能增加价值，而且只会使价值损耗。因为在这个过程中有可能造成信息传递的扭曲”。在现代社会，许多工作都体现出了知识的价值，知识成为工作的基础。那种传统管理理念中认为工人都是缺乏技能的、需要命令和加以控制才能努力工作的假设，开始逐渐被人们所摒弃，管理工作在本质上已发生了重大的改变。其最显著的转变表现在管理者由原来的专家型向多面手管理活动的转变；由个人为主的管理向团队管理模式的转变；中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，向积极主动的、决策性角色的转变；由传统等级层级下的“上传下达”的信息传递者向决策者、授权者、创意者、培训者和教练转变，中层管理者成为企业真正的领导者。相对于高层管理者而言，中层管理者具备了更多的优势，如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的一手资料，能更准确地获得所需的信息；拥有更广泛的社会关系网络，能更好地与员工进行沟通与交流；具有丰富的工作经验和专业知识等。这也就预示着，中层管理者的地位没有下降，反而成为企业获取竞争的优势资源。

三、中层管理者个体应对策略

1. 转变职业观念。传统的职业发展观一般认为，个人成长是否顺利、在组织中是否获得成功，其惟一的标志就在于个人在组织层级中职位的不断提升，中层管理者也理所当然地把晋升作为组织对自己贡献价值认可的一种承诺兑现。这种狭隘的、传统的职业发展观念，在组织结构扁平化的浪潮冲击下，使中层管理者成为首当其冲的受害者，是他们面对职业发展困境产生悲观情绪的主要诱因。中层管理者要摆脱困境，必须转变职业发展观念，将工作是否富有挑战性作为衡量成功的标准。Derr（1986）将职业分为内职业和外职业。外职业是指组织中存在的机会与约束。内职业是指个体雇员的职业计划。因而，从外职业的角度来看，组织环境是个人职业生涯开始发展的基础条件，是个人职业发展的外因促动力；从内职业的角度来看，决定个人职业发展是否成功的决定因素在于个人对自己职业发展的认识与控制能力的大小。在现代经济环境下，个人的职业发展过于依赖组织环境，往往使自己处于被动的境地。做自己职业发展的主人，对于自己的职业规划要抛开所在组织环境的束缚，摆脱对组织的过分依赖。中层管理者应在对自己作出一个正确的评价的基础之上，建立可行的个人职业发展目标。

2. 强化自主学习，增强可雇佣能力。全球化的竞争及对信息技术的发展要求组织应具有快速应对变化的能力，这就要求组织应将更多的控制权下放，给雇员更多的决策权。对于中层管理者而言，要主动地学习如何与团队成员之间保持良好的合作，培养团队协作精神；掌握崭新的管理技能和方法；掌握能积极地改变员工工作行为的策略；要有打破常规，建立起新的管理模式的创新精神；把握时展的潮流并担负起更重要的责任。所以对于中层管理者而言，应该将个人能力发展的重点由传统职能模式下的“专家型”，转向现代生产方式下的“多面手型”，增强自己的可雇佣能力。

3. 寻求猎头公司帮助。猎头公司调配的是全社会的资源，无论企业还是人才，都可以不受地域的限制。对中层管理人员来说，与猎头保持联系，即可随时知道国内其他地方甚至国外相关职位空缺，为自己的职业选择提供快捷的信息，及时得到猎头顾问的职业发展建议和帮助。但是中层管理人员要慎重选择猎头顾问，高素质的猎头顾问首先应该是一名合格的职业发展咨询师，能给予中层管理人员实质性的职业帮助。

四、企业层面对中层管理者提供的援助措施

Tan和Salomone（1994）提出职业高原现象既是员工个体关心的问题，也是组织关心的问题，他们认为组织可以从岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、带薪休假等人力资源管理措施解决职业高原负面效应。Ivancevith和Defrank（1990）则认为组织可以采取心理咨询等措施，运用职业生涯咨询、放松技巧训练、压力管理讨论会等具体策略来帮助处于职业高原的员工。

1. 灵活选择激励方式。一是物质激励和精神激励相结合；二是短期激励和长期激励相结合；三是心理激励；四是知识激励；五是生涯发展激励。这里特别强调职业发展激励。职业发展激励是以中层管理人员自我管理为主，由企业帮助中层管理人员制定合理的开发计划，使中层管理人员保持较高的产出水平，并且激发中层管理人员晋升到更高的职务。企业要想留住中层管理人员，必须要使他们保持自己的个性化发展，让他们清晰地认识到自己的职业生涯前景，用事业激励人才。生涯发展激励是留住人才的一项重要措施，常用的手段有：（1）协同目标管理，即通过职业生涯开发计划，使中层管理人员的个人目标与企业长远目标结合和协调起来，了解他们的职业兴趣，引导他们向企业需要的方向发展。（2）参与管理，也就是通过让中层管理人员参与企业经营管理，鼓励他们提出有创见、有价值的建议，使其潜能得以发挥。（3）放权参与。中层管理者的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感和进入公司决策层的渴望，将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们拥有满足感和自我提升感；另一方面，对公司而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层管理者的效率，同时也为从中层中选拔高层作了一些探索和考验性工作。此外，将决策重心下移，有利于公司民主管理，赢得更多员工的人心。

2. 横向职业发展可以缓解中层管理者的“职业高原”危机。横向职业发展道路是缓解纵向晋升矛盾的一种有效措施。主要有工作轮换和工作丰富化。实施工作轮换（job rotation）可以使中层管理者成为一个多面手，一位通才。工作轮换并没有改变工作的实质内容，是指在一个特定的时间后将员工从一个岗位换到另一个岗位，通过多样化的职业活动，提高员工的工作新鲜感，避免职务专业化带来的厌倦。适当的工作轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外，有些员工在遭遇职业高原后，认识到自己有从事其他工作的潜力，而工作轮换能给这些员工提供一个发挥潜能的机会。此外，岗位轮换使处于职业高原期的员工对环境的适应力增强，培养了其多方面的能力，最终会提升他们的价值。应当说，岗位轮换带来的这些好处是晋升和金钱无法替代的。因此，为了使工作轮换效果更加明显，在实施工作轮换过程中应注意以下几个问题：（1）工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上；（2）报酬与工作应与轮换前的职位保持一致；（3）企业应允许轮换过程中产生的失败；（4）注重轮换结果的总结与反馈。这样可以使其获得掌握新技能的机会，重新刺激起其新鲜感和兴趣，激发其工作的活力和干劲，以便为组织做出更大贡献。

3. 引导中层管理人员成为年轻员工的导师。对于处于职业高原期且年龄较大的中层管理人员，由于其进取心和工作参与感的降低，企业应采取适当措施引导其成为年轻员工的正式或非正式的导师，以获得最佳企业效益。

4. 构建基于技能、知识和能力（SKC）的薪酬体系。基于SKC的薪酬体系考虑更多的是个人能力而非他们所承担的工作。报酬应以个人的绩效和技能的增长为前提，通过不断增加工作责任来帮助中层管理者获得成功职业发展的价值。这种薪酬体系使员工更加看重自身素质和能力的提高，尽管职位可能没有变动，但同样能够获得较高的回报。通过这种薪酬体系可以奖励中层管理者学习到不同广度、深度和种类的知识与技能，他们可以运用这些知识和技能来提高劳动生产率。

5. 设计形式多样、长期的培训“菜单”。中层管理者除了自主学习外，企业应为他们提供多样化的培训，以满足其不同的发展需求。为了提高培训的效果，首先应改变中层管理者对培训的认知态度，鼓励中层管理者积极参与培训需求的分析，培训计划的制定，达到“按需施教”的培训目的；其次对中层管理者进行培训设计，一方面要注重新的管理理念和理论知识的学习，另一方面要采用多样化的培训方式，如案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法，使他们的管理能力得到极大的提高。通过培训，一方面使中层管理者知识技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重视，看到了职业发展的前景，也有助于中层管理者对企业文化的认同，提高对企业的承诺，激发他们的工作热情。

参考文献：

［1］Katzenbach J R. “Middle Manger Real Change Leader”. Strategy & Leadership，1996，24（4）:32-35.

［2］Jackson D， Humble J. “Middle Managers: New Purpose，New Directions”. The Journal of Management， 1994， 13（3）:15-21.

［3］袁凌.现代企业中层管理者的激励问题［J］.财经理论与实践，2002，（2）.

［4］Ivancevith J M.， Defrank R S.. “Job loss: An individual level review and model”.Journal of Vocation Behavior， 1990（28）:1-20.

［5］Duffy J A. “The application of chaos theory to the career-plateaued worker”. Journal of Management Development， 2003， 22（6）:538-551.

［6］孙晓华，戚振东，刘建伟.组织结构扁平化与中层管理者职业发展策略探析［J］.科技管理研究，2006，（9）.

［7］肖克奇.预防与消除企业中年员工职业倦怠［J］.中国人力资源开发，2007，（10）.

［8］文征.中层领导实务手册［M］.北京：民主与建设出版社，2005.

［9］莉莎・汉尼伯格.执行在中层［M］.北京：机械出版社，2006.

［10］杰弗里・H，格林豪斯，等.职业生涯管理［M］.北京：清华大学出版社，2006.

Roles Cognition and Career Crisis Management on Middle Manager

Wan Xi

（School of Management， Guangdong Business University, Guangzhou 510320, China）

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一、培训发展部上半年工作完成情况：

1、完善培训体系建设

培训发展部在集团培训管理章程的基础上，切合操作实际，新制定《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》报批下发，《内训师管理办法》已提报审批；

2、确定酒店培训课程体系并制定课程开发计划

为各级员工在远洲酒店职业生涯发展提供完善的培训保障，培训发展部通过与各功能总监的积极访谈及岗位分析，列出岗位所需知识点，形成《远洲酒店培训课程体系》。并根据课程体系内容推荐有资质、有经验的部门经理、总监在时间节点要求内协同开发。现已完成课程大纲开发72个、课件46个；

3、酒店培训工作支持及管理

为推进酒店日常培训的执行，培训发展部每季度将对酒店培训工作进行检核，主要检查内训师授课时数、新员工培训执行、部门培训计划执行及员工人均课时数等。现已通报两期检查结果；

4、已完成培训情况

计划内：

A、酒店后备中层培训

根据年度培训计划已于2月20日及5月30日在临海牛头山进行酒店备后中层第二期、第三期培训及阶段检核；

B、酒店SOP培训

2月18日-29日在九江国际大酒店培训教室完成餐饮SOP培训；

2月23日-3月1日在九江国际大酒店培训教室完成工程SOP培训；

3月 5日-11日在九江国际大酒店培训教室完成市场销售SOP培训；

C、酒店高管培训

根据年度培训计划，酒店总经理第一期培训班于4月26日-29日在宁波大酒店顺利开班。并特别邀请开元及宁波华侨豪生总经理座谈进行主题分享。

D、集团新员工培训

3月21-23日，6月6-8日；参训人数共22人，另有5人通过所在职能中心或分子公司的人力资源部或办公室的辅导，完成入职培训课程学习，并全部通过考核。

E、外派培训管理

4月18日-28日 人力资源总监及培训副总监参加由浙江大学旅游管理学院举办的第42期酒店总经理培训班

肯耐珂萨公开课培训：

5月9日-10日 集团采购中心郭冰心及信息中心李刚、杨海波3人在上海东银中心参加肯耐珂萨培训公开课《项目管理》课程

5月17日-18日 总裁办行政经理张欢参加上海肯耐珂萨公开课《行政管理实务与优化》

5月19日-20日 集团总部及下属分（子）公司的十几位管理人员参加了锡恩公司在杭州举办的“团队执行力训练营”，锡恩公司的杨鹏博老师等三位明星培训师依次登台，与学员们激情分享了《商业人格》、《4R制度执行力》等主题课程内容。

计划外：

F、总部专题培训

5月22日-5月23日，为积极宣导2012年新修订的财务《费用报销制度标准及管理规定》培训发展部的组织在集团总部会议室先后开展2场专题培训；同月，开展组织信息中心《笔记本电脑维护保养知识》及《酒店品质检查》培训等。

G、酒店培训支援

5月14日-5月19日协助泰兴酒店管理团队，完成《督导角色与职责》《激励与团队建设》《沟通技巧》《实施员工培训》4门课程的培训支援；

6月15日根据凤凰徐总及人力资源周主任提出的培训需求，为凤凰的管理团队开展TTT培训；

6月18日-6月22日，根据大连酒店的培训支援计划，完成《远洲战略与文化》的宣讲、《打造高绩效团队》及《一站式亲近服务》课程的导入，并对酒店培训管理工作进行协助指导。

5、培训文化

完成第十一期、第十二期《学习与交流》内部培训电子刊物；

6、 上半年工作亮点

Ÿ 培训体系搭建初步完成。《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》等制度性文件经与各酒店培训主管沟通讨论，完成指定并报批。在2011年年底的培训系统会议以及2012年第一季度人力资源系统会议上，对相关体系制度进行了两次宣讲和培训，对各酒店培训经理的专业度有一定提升。

Ÿ 全面启动课程体系开发工作。2012年2月1日完成了关于“酒店（集团）培训课程体系开发进度计划”的备忘录报批，在各职能中心及各酒店的支持下，课程体系开发工作全面展开。

Ÿ 2012年远洲酒店（集团）第1期总经理培训班于4月26日-29日在宁波举行。培训邀请到集团高管以及邹益民教授为学员们授课，共有18位各酒店高管参加了此次培训。

Ÿ 酒店后备中层训练营。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛头山分别开展了后备中层第二期和第三期训练营，并进行了第一阶段和第二阶段的检核和培养评估。

7、 待改善工作及偏差原因

Ÿ 课程体系开发工作。

1） 内部开发课程：

存在问题：课程开发过程中主要问题：大部分开发人无课程开发经验，对所开发课程专业度的把握没有自信；开发人投入课件开发的时间与精力非常有限；培训管理团队缺乏对开发课件的独立审核能力；功能总监工作饱和，无精力关注课件开发；课件开发量太大，收集、整理、安排审核等工作及配合课件审核人员的时间不能保证，工作较为被动。课程开发量与开发进度的合理性不够，之前做计划是考虑到要全年完成所有课件开发任务，时间估算紧张。人员变动后课程开发出现衔接问题。如集团财务，销售负责人离职，各版块课程开发存在比较大问题。

解决建议：再次进行大范围的宣导，使各职能中心与酒店清楚了解到此项工作的进行。对出现开发人员变动的情况，需请相关部门及时告知培训发展部，及时沟通是否需调整课件卡法人；财务专业课程已与彭中华总监明确调整后的课程开发计划，将继续跟进；工程部课程开发由王启斌总监一人完成，工作量大，已调整后延；营销专业课程待与叶总确定调整后的开发人和试讲人。

二、下半年工作思路

1、台州培训资源整合：为进一步提高培训效率，根据台州区域酒店现有培训情况，在新员工入职培训、通用课程及内训师课程可资源共享；

2、推进课程开发，启动课程试讲计划：根据课程开发进度，已课程大纲为基础，在7月中旬在台州区域开展前厅、客房及部分通用课程的试讲，并在其他区域逐步推行；

3、完成2012年大学生入职导入培训：2012年大学生入职训练时间为7月15日—8月28日，为期46天，备忘录已审批；

4、加大培训工作的营销力度，积极寻求培训资源，让更多高管给到更多的支持与认同，加强与各酒店联动，加强培训资源的整合开发，营造良好的学习氛围；并按时定期《学习与交流》内部刊物；

5、加强内训师队伍培养，定期开展TTT培训及辅导，并选送有潜质的内训师参加STT内训师实战培训；

总结上半年的工作，有不少时间和精力用在制度的完善上，有关培训课程体系建设的进度还可加快脚步。2012年下半年将积极围绕年初制定的工作计划及目标，突出重点，加大精力的倾斜和各方面资源的整合利用。