猎头培训总结范文
时间：2023-04-02 17:44:18
导语：如何才能写好一篇猎头培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
此时此刻，总结过去，是为了更好的走向未来
工作历程：
招聘专员：2月 销售员招聘
3月 职能部门人员招聘
培训讲师：4 -7月 岗前培训
7-8月 xx企业文化
9-12月 情境能力训练课程
销售员的招聘：2月是一个口干舌燥月份：用这个词，是因为2月我讲了太多的话。时值招聘的高峰期，那段时间公司每个星期都是4分之一的招聘报纸。职业要求放的很宽。最多的时候四个招聘专员一天接待超过200名面试者，平下来一天一个人每天要面试50多人。公司将人海战术发挥到极至的时候，我也将集体面试的面试形式发挥到极至，十个人一个会场，每个人约三分钟，问问题，提问题，回复，打复试通知，每天都像在打仗。
也正是在这个时候，我们开始考虑参训流失率，在2008年，我将招聘到参训的流失率控制在50%以内。因为职位的原因，控制招聘到参训时的流失率是我们 工作中重要的一项，也是我们当时绩效考核的重要参数。招聘到参训的流失率在招聘成本控制上起到重要的作用。
在2月中旬的时候，参于改革了招聘的初次面试到复试的流程，参训流失率下降到40%以内。有时流失率控制在30%还低，这样的结果就是从四月开始，招聘任务直线下降，节省了大量的招聘成本。
“追求无限的，更好的可能性”也是在这个时候受这种思想的冲击。是的，做每一件事情，总会有更好的可能性，如果认为自己是最好的，已经做的很棒了，就没有了增值的空间，当我们不断的尝试，不断的改进的时候，效果是显然的。虽然我们又面临调整，所谓的“折腾”。但是当我们看到比原来好的数据，原来更轻松的工作内容的时候，这是一种成就感
职能部门的招聘 相对于促销员的招聘，职能部门员工的招聘相对要求要高很多，它要考虑的维度多很多。也涉及了和各个职能部门负责人的沟通。因为百越广告当时飞速在发展中，很多职位要从猎头那里来。这样，我的 工作不再是单对单的面对面试人员。我更相对在中间，是一个沟通者，桥梁，也是一个过滤器。
这一时期的我，还是每天都像陀螺一样转不停，很快的做好工作交接，上手我的新工作。每天和不同部门经理的沟通，和猎头交涉。筛选简历，主动搜索简历。我可以很熟练的操作猎头网站后台找到我想要的职位候选人，在职位的描述方面也通过看视频，学习而做的很有吸引力。在职能部门招聘进行一段时间之后发现有一些职位是根本不用猎头来招聘就可以实现的，最有成就感的就是到招几个部门经理很满意的市场拓展，物流采购，并不是通过猎头而来的，花费的成本很底。
篇2
第二作者：刘毓璨（1991―），男，汉族，河南新乡人，本科生，单位：山东大学环境科学与工程学院，研究方向：环境工程；
第三作者：梁杰，（1991―），性别：女，民族：汉，籍贯：山东省寿光市，学历：本科，单位：山东大学，研究方向：工业工程。
摘 要：一个健康活跃良好的论坛，离不开完善良好的管理团队，怎样去发现人才从而建立一支实力雄厚的管理团队，进而对管理团队的约束管理，使得论坛健康的发展呢？本文将以山东大学“学生之家”网站为例，探索管理团队的建立与管理，以期望应用到其他高校的网络论坛媒体，为高校网络论坛媒体蓬勃发展贡献一份力量。
关键词：学生之家；管理团队；管理
山东大学“学生之家”网站（下称学生之家）是山东大学IPv6PT下载站，校内师生的一站式互动分享交流平台。学生之家管理团队分管理员、超级版主、见习超级版主、分区版主、版主、见习版主的层级管理人员及技术员、美工、播种员、保种员等辅助管理人员。
一、管理团队成员的分工
管理员主要负责论坛主要事件的决定，论坛战略政策的制定，不同管理员具体负责相应几个版块等；超级版主、见习超版有全论坛帖子管理权限，对全论坛进行监管；分区版主对自己管辖的几个版块有监管权；版主、见习版主对自己版块有监管权。
技术员对论坛技术工作处理有权限；美工、播种员、保种员等辅助管理人员根据管理层的要求进行相应的操作，自较少。
版主是论坛管理层最基本的组成成员，版主直接和会员沟通接触，版主的优劣与论坛的发展息息相关，所以以下会重点论述关于版主的申请、考核、录用、培训等。
二、管理团队成员的申请
论坛管理人员版主采取网上申请考察审核录用、网上“猎头”考察录用、线下“猎头”考核录用等相结合的方式。其他层级管理人员采用管理员集体讨论考核提拔制，同时接受优秀版主网上申请，无具体条件限制。
网上申请：需要相关符合条件的人员进行网上发帖回帖申请，根据条件择优进入见习版主实习考察期。网上“猎头”：根据相关会员在论坛的活跃度，实时关注，定期交流，挖掘优秀的会员进入见习版主实习考察期。线下“猎头”：管理团队从自己周围认识的同学中，发现优秀人才，积极推荐进入见习版主实习考察期。
网上申请流程的版主的申请条件是最基本的条件。不同的板块要求会有所不同，各版主会制定相应版块的版主申请条件，一般均应包括：注册时间，发帖量等硬性条件和是否积极帮助其他会员、论坛活跃度等软性条件。网上“猎头”寻找的优秀会员一般都会满足网上申请的条件，线下“猎头”的优秀人才如果不能满足网上申请的条件，需要推荐人员向管理员提交相应的推荐信。
三、管理团队成员的转正录用条件
每次版主上岗之前的审核必须由管理团队3/4以上人通过方可实习，见习版主实习考察期15到20天，管理团队根据实习期间的表现投票，票数过三分之二即可版主转正加入正式的论坛管理团队。
笔者认为一名版主应：
1、对版块、论坛要有兴趣
兴趣是做一切事物的出发点，如果对版块没有兴趣就可能无从管理，不能做出成绩，不会积极帮助会员；如果兴趣丰厚就会与会员多多交流，促进版块的发展，水涨船高，论坛就会发展良好。
2、要有时间
审核帖子，交流，回复关于管辖版块的疑问等，这些都需要时间。论坛要求版主每天至少要保证两小时在论坛的时间，一周或一月的时间达到一定的要求也可。
3、要有责任感
富有责任感的版主一定会做的比较出色。
四、管理团队的管理
论坛建设有管理员交流区、超版工作室、版主交流区、播种员保种员专区等相应版块，普通会员无权限查看，保证相对保密；同时论坛建设有事务公告、事务处理、投诉建议等版块，保证公平、公正。
论坛管理层有相应的QQ群等及时交流工具，保证工作的正常开展。
每月管理层的工作量进行考核，论坛有相关操作的统计量，每月有相应虚拟金币工资，对不合格成员公示警告，三次没有明显改进的；对优秀成员给予勋章、金币等奖励。
管理成员每学期提交工作总结报告，总结反思，规划未来。
山东大学“学生之家”网站还是刚刚建立的网站，还需要管理层的不断努力，使得论坛能够蓬勃发展。（作者单位：山东大学）
2012―2013年国家级大学生创新创业训练项目阶段性成果，项目名称：山东大学学生之家IPv6PT下载站建设，项目号：201210422080，主持人：马科，指导老师：山东大学网络与信息中心高级工程师秦丰林
篇3
嘉 宾
王也凡 北京爱创科技股份有限公司 副总经理
朴 晶 大公国际 人力资源总经理
刘妍秀 UNIGROUP WORLDWIDE UTS亚太区 人力资源负责人
王 中 北京中关村科技发展（控股）股份有限公司 人力资源总监
孙立黎 举贤网 运营部总监
曾经，一部热映的《杜拉拉升职记》被称为是“中国女白领的职场生存手册”。职场如战场，生存不易，毕竟不是每个人都适合做杜拉拉，也不是每个人都做得了杜拉拉；职场又如舞台，想要在舞台上独领，展现出最美的自己，需要讲究方法和谋略。
怎样做好职业生涯规划？在面临职业瓶颈时如何寻求突破？工作与生活的“平衡术”向来都是职场人士热议的话题。当一群从事HR管理的女性聚在一起现身说法时，这些话题立即变得鲜活和生动起来。听听她们在瞬息万变的职场江湖中，应用了哪些职场晋升的“黄金法则”，并坚守自己的原则，“以不变应万变”？
王也凡：沉淀自我，追求平衡
在座的各位都是70后、80后，而我是60后，是最年长的一位，从业经历也相对比较简单：我是吉林人，本科学的计算机、硕士读的企业管理专业。毕业后就在长春一所大学当老师，当了8年的老师。1993年学校成立校办企业，校党委会委任我担任合资公司总经理，就这样我被“赶鸭子上架”了，没想到这一做就是10年，2003年由于我爱人工作调动，我跟随他一起来到北京，于2007年加入了爱创科技公司。
所以说，我们那个年代的人其实是非常被动的，没有太多选择的权力，很多时候是境遇推着你往前走，但我们也有个特点：做一行、爱一行，真正脚踏实地。
虽然说女性在决断力、想像力、拓展能力和推进能力四个方面往往不及男性，导致了她们职场发展受限，但这些缺陷是可以通过后天的学习来弥补的，没有人能剥夺我们获取知识的权利。这种学习是全方位的，更多地是要沉淀知识、积累底蕴，成就女性的智慧和优雅，这样才能缩小与男性的区别。
我一直认为，职场女性应兼顾工作与生活，学会平衡好二者的关系，这也是一门艺术。在工作之余应该有自己的情趣，不会因为过度专注于工作，而造成某些方面的缺失。女性一旦在事业上专注起来，什么都可以抛下不管不顾，比男性还要狠。但如果你真把公司当成自己的家，很多问题就出来了。回想起我创业时的状态：白天在外打拼，晚上回到家里看到孩子，感觉什么烦恼都没有了，这其实也是一种调节、一种奋斗的动力。所以谈一点过来人的体会：不要把养育孩子当成一种负担，而要特别享受这个过程。无论多忙，周末我都会抽出一天时间陪儿子。现在儿子已经18岁了，我所在的企业也做成了行业的龙头。
朴晶：找准职业发展的目标
我的职业经历算是一帆风顺：2002年从北大英文系毕业，一毕业就进了世界500强公司POSCO（韩国浦项制铁），分配在中国投资公司总部的培训学院，算是国内很早接触系统的HR专业培训的一批人。入职之初负责搭建e-learning（在线培训）的系统，所以说培训对于我而言是终身受益的领域。
因为前3、4年在公司很系统地接受了职业素养的培训，开始对职业生涯有了规划，我给自己定的最终职业发展方向是coach（教练），这是一个需要经历和阅历都相当丰富的岗位，是为老板洗脑和开窍的角色，要帮助老板找到问题的最佳解决方案。因此，自2007年之后，我开始有意识地涉猎不同行业的公司：欧美企业、本土民企都呆过，也了解了不同体系下的培训机构是什么样的。这些年在职场打拼，我的最深体会是：每个人都是从工作中找到自己的兴趣点，一点点找准自己的方向。你对工作一定是真正热爱、专注，你才会把它做好。我现在经常对80后的员工说：“让你多做事，是对你的照顾。”你多付出后，回报就是自然而然的事情。
个人职业发展要把长期目标和短期目标结合起来。而且，女性有了孩子之后，跳槽时考虑的因素就要兼顾到家庭和孩子，要合理分配好在工作和家庭上的时间精力，二者都兼顾好，才是真正完美的人生。
刘妍秀：懂得感恩，做个有心人
我现在这家公司是从事国际货运业务的，总部在美国，2007年进驻亚太区市场，是比较新兴的服务行业。3年前我刚加入时只是一名人力资源专员，现在被提拔为亚太区人力资源负责人。
我是广东人，北外英语系毕业，毕业后在一家台湾的餐饮连锁店做了好几年，刚开始是为服务员培训英语，后来老板信任我，还让我培训礼仪等方面，我也是现学现教。2007年我被派驻上海成立人资部，那时平均一天要工作13个小时，整个人状态就像疯了一样。2009年我决定结束和先生两地分居的日子，回到北京。刚加入这家公司时，薪水连前一家公司的一半都不到，以前的老板想通过加薪等方式挽留我。但我想，没关系，我只要付出努力，一定很快就能达到自己的期望。事实上，这个目标也早就实现了。而且，每次都是老板主动提出要给我升职和加薪。
美国企业的文化氛围的确和其他企业很不一样，工作的时候百分百投入，玩的时候也是百分百投入，这样你才能尽情释放你的压力，和同事打成一片，很容易让你感染到那种努力工作的气氛。
我们做HR管理的人员，要用心去做好每一件事情，要当好老板和员工之间的“引子”，上个月我们去菩提岛开会，我想出了一个很独特的感谢方式：让所有员工背着老板，和老板说一句“你辛苦了！”，“谢谢你！”之类的话，把它们收集起来录了一段VCR，因为老板平时经常飞来飞去，很难有机会见到每一个员工。然后在会议上放给老板看，一个一米八几的美国男人当时就被感动得哭了。
我们公司的业务核心是move，在这个过程中，我们每个员工的人生也在moving，在不停地变化。我们关注的不仅仅是员工个人职业的发展，还有他们的家人，要让员工感受到这种关怀的氛围，才能产生归属感，有更大的动力。
王中：要么忍，要么狠，要么滚！
我在大学学的专业也是英语，1999年毕业后没有像大部分同学一样选择出国，而是留守在中关村，第一份工作是在一家公司实习，做总经理助理兼翻译，月薪3000元左右，每个月还有500元的加薪，待遇在那时算不错的了。不过这份工作持续了仅4个月，离职的原因是因为妹妹要结婚，老板却要派自己去香港出差，我不同意，老板对我拍桌子，那时年轻气盛，一气之下就直接炒了老板的鱿鱼。
后来第一份正式工作是在一家知名企业的企划部做企划专员，做了几个月后，公司成立人力资源部，我成为这个部门的第一名员工，在不懂人力资源是做什么的，也没有任何培训的情况下，自己去海淀图书馆买书看、自学成才。
其实那会儿并不懂职业规划，两年之后才逐步确定了自己要往人力资源管理这个方向发展。这几年经历了很多公司：有IT、软件、硬件公司、有国企、外企上市公司，但都是从事HR方面的工作，只是职位和管理的权限范围有所不同。
现在的年轻人比我们那代人幸福，他们很清楚自己的发展方向是什么，也会有专人为你提供建议和指导。令我受益匪浅的是自己始终保持对工作的热情，全身心投入其中，很多事情要做到令自己满意，尽职、尽责、高效。做到了这些，晋升、加薪就都是自然而然、顺理成章的事情。
谈到女性管理的秘诀，我总结了九字箴言：“要么忍，要么狠，要么滚。”有点儿玩笑的成分，实际上女性应结合女性的特点，更加注重柔性管理，用心灵碰撞心灵，是最有效的方法。
孙立黎：积累广泛的人脉资源
我是2004年毕业的，从业经验有8年，前3年在企业内部做HR，后5年做猎头工作，我很庆幸自己做了猎头，让我对职业生涯的规划更加清晰。我已经把猎头定位成自己的终身事业，我给自己的定位是“专业型的管理人才”，不断地提高自己的管理技能。
2006年我跟随男朋友一同从武汉来到北京，在一家公司做人事经理，有一次在MSN上和现在的老板王尚峰沟通，他告诉我正在筹办一家新公司，就是现在的举贤网。我是举贤网入职的第二名员工，也是第一个开展猎头业务的雇员，刚开始的时候对猎头工作基本一无所知，是从别的公司拿到一份猎头服务合同，开始学习流程和开展业务。当然，期间老板也给予了很多支持，在业务的关键环节做指导。
篇4
鉴于企业文化与人力资源管理关系密切，本文以宏远置业有限公司为具体案例进行分析，通过总结其在人力资源管理与企业文化有效结合的具体措施，来为相关企业人力资源管理水平的提升做出有益探索。该企业分别从以下几个方面来加强企业文化与人力资源管理之间的有效结合：
（一）观念层面
对于企业的管理者而言，应对企业文化建设与人力资源管理之间的管理来进行一个准确的认识与把握，无论是企业文化的建设，还是人力资源管理的推进，都需要从一个整体、系统的角度来进行规划，而不是将企业文化建设与人力资源管理割裂开来，观念层面的对此有一个正确的认识以后，才能在具体的行动中进一步加强企业文化与人力资源管理之间关系，实现二者之间的有效匹配和促进。对于宏源置业公司而言，为了有效的将企业文化建设与人力资源管理进行有效的融合，该企业进行了专门的培训活动，通过培训不断的强化企业上到高层管理者，下到基层员工对于企业文化与人力资源管理的认识。
（二）组织层面
人力资源与企业文化建设在组织机构的建设层面应做到好统筹以及协调之间的关系，对于企业文化建设来说可以统一到人力资源管理的组织之内，在企业的人力资源管理部门来设置一个专门的企业文化建设机构，这样能够保证企业文化建设能够服从于人力资源管理的基本需要，实现二者的统一协调。宏远置业公司在组织机构的建设方面就采取了上述举措，为了避免很多企业分设企业文化以及人力资源两个相对平衡的组织机构所带来的冲突，该企业在人力资源部设置了专门的岗位机构，配备了专职人员进行企业文化的建设，这就将企业文化建设统一到了人力资源管理之中，有助于实现二者之间的更好协调与搭配。
（三）人才层面
篇5
招聘主管述职报告一
一、试用期工作总结
本人xxx月xx日入职XXX，主要从事招聘相关工作，现将试用阶段工作总结如下： 1、就目前招聘现状进行了分析，就现有的招聘渠道进行重新合作升级
(1)目前招聘渠道以网络招聘为主，总体上尚能满足中基层岗位招聘招聘渠道。后期须明确各职能人员的招聘主渠道、次渠道、紧急招聘拓展渠道，在保证招聘人员达成率的情况下尽量减少相关成本。
(2)培养老员工关爱新人的意识，传帮带的工作氛围很重要，和协快乐的环境可以帮助新人快速适应，同时也能稳定新人。
2、主要招聘成果(略)
3、猎头招聘渠道拓展(略)
二、下步工作计划
(一) 招聘计划的制定及渠道管理
1、根据各部门年度工作目标及业务增长的用人需求，同时依据各部门的员工流失率两项重要的指标，作为招聘计划的输入，确定其用人需求，进行统计汇总。
2、结合往年招聘淡旺季实际情况及2014年招聘供需外界环境等因素，将进行分析，拟定并依据淡旺季情况制定相应的招聘政策。
(二) 招聘过程管理
1. 提高招聘选拔专业度
建立规范化的招聘流程和招聘体系，做好招聘指导工作，使招聘工作开展更加规范化、专业化，确保招聘工作做到高效、专业。建立职能部门及中层以上管理人员笔试试题库。对管理人员进行结构化面试。
2. 管理及技术人员的招聘及管理
1)、人力需求统计规范化管理：在每月月末(每月20-25日之间)与各部门确认其下月的人员需求情况;
2)、细化招聘渠道：根据2014年度管理人员岗位的需求情况，制定相对应的招聘计划，把相应的目标细分到招聘渠道的建设与维护。实施高效率、快速度的填补行政岗位的空缺。
3)、招聘效果评估：在参加每期招聘会后及时的对招聘效果进行分析、评估、总结。
4)、人才库建设：优秀人才档案均选择进入公司人才库(制作成电子表形式)作为招聘人才备用。
三、其它相关建议
1、制定招聘制度确定招聘渠道规范招聘流程与相关标准，并组织集团及各项目综合部人员培训(包括网站维护、招聘会布置标准、初审标准、面试技巧、着装规范、时间规定等)，强化公司品牌形象与专业化素质;
2、进行岗位分析完善岗位说明书，对定岗定编进行重新梳理;
3、建立流动人才库管理，将特殊原因暂不能到岗或离开公司的优秀人员进行流动储备;
4、拓宽招聘渠道，以网络招聘为主，结合现场招聘会、猎头等渠道，逐步建立招聘的立体网络;
5、完善招聘体系，建全招聘计划及招聘评估分析机制;
6、定期进行人才盘点，了解人才动向及发展趋势评估，以为下步人员异动及人才培养做准备。
进入公司两月有余，现正式向公司领导提出转正申请，希望公司领导能对我的工作态度、能力与表现，以正式员工的要求做一个全面的考量。同时也非常感谢公司领导对我信任，给予我体现自我、提高自我的机会，使我的思想境界、业务素质、工作能力都得到了最大幅度的提高，同时也激励了我在今后的工作中不断前进与完善。
招聘主管述职报告二
尊敬的各位领导、各位同事：
大家下午好!
我是行政人事部jd，20**年6月因工作需要从前厅部培训师调至行政人事部，20**年11月20日起正式被任命为行政主管。下面我向大会作20**年度任职期间的述职报告：
一、主要工作
行政人事部是一个承上启下、沟通内外、协调左右的重要枢纽部门，是推动各项工作朝着既定目标前进的中心。行政工作事无巨细又千头万绪，常常一天下来都记不起来自己做过些什么，更不要说回忆一年了。在这一堆琐碎中，我东拼西凑，大致概括为以下几点：
1、做好档案资料的管理工作;
2、协助起草酒店的部分文字性材料，如总结、文件、会议纪要等;
3、按时完成酒店证照的年审及办理工作;
4、策划和筹备员工活动，如乒乓球比赛、拔河比赛、周年庆晚会等;
5、员工事务工作及其他日常事务工作。
行政工作虽然琐碎，工作量却不大，通常情况下完成一天的工作都不需要花费8小时。时常有人对我说：jd，真羡慕你们这么轻松。每当这时我就会觉得像被狠狠抽了两个大嘴巴一样难受。在工作上，我自认不是一个懒惰的人，不愿意白拿钱不做事，也不愿意为了凑时间硬把一个小时能做完的事掰成两个小时来做。为此，我主动向上级申请担负起酒店网站的部分工作：负责稿件的初审以及网站版块《wt人》、《职场心灵》、《主题专栏》的编辑工作。在充实自己的同时，顺便分担一些其他部门同事的工作压力。
对于兄弟部门需协助的事宜，我也尽力而为，如：应客房部请求完成了晚安卡和快捷离店卡的设计;应前厅部请求利用业余时间完成了大厅秋季氛围的设计与布置等。也许作品的专业性有所欠缺，但都是我尽心尽力的成果。
尽管如此，工作还是很轻松。
二、存在的问题
在行政人事部的一年多时间，学到和见到了在一线不曾接触的东西，也发现了自己的许多不足。
首先，缺乏系统的、专业的知识作指导。在准备述职报告时，查阅网上的资料，知道要对照岗位职责进行报告。也是在这时才发现了我们的管理手册中没有行政主管的岗位职责。现行的管理手册是四年前制定的。经过四年的经营，酒店在岗位设置上发生了很大的变化，管理手册却没有得到及时修订。作为行政人事部的一名主管，肩负草拟规章制度的职责，如此疏忽其实这是缺乏专业知识的结果。
其次，在工作中容易突显个人性格缺点，与人交流说话太秉性、直率，不懂得含蓄、委婉地表达意见与建议。
20**年是我在wt的第四年。个人认为前三年是能力提升最快的阶段，这一年则是心智变化最大的一年。站的角度不同，见的东西也不一样，从一年前初到行政人事部的紧张好奇逐渐变得成熟事故或看透人生。对于这样的改变，我不能确定是好还是坏。同时，由于现实与个人期许上的落差，工作中时常出现焦躁的情绪。
篇6
浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境，弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种编程语言就敢说精通、参与过某个项目就说是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅的是经济模式，它还改变着人们选择职业态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。
经过和很多自己的在宝钢工作的大学生交往,我认为,当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，选多几家很有必要。第三，技术更新不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。第六、以internet为主信息技术的广泛使用，使得人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解；同时作为自己的参考；信息的透明化使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。
企业中的大学生的离职期往往会呈现出“232”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解，对同等职责的技术人员也有了了，如果在工作范围，薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。”笔者认为要特别注意这三个危险期，“每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理。这对企业的发展是非常不利的。”
“人才流动是件好事，活水才有生命力嘛，人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。”
目前市场上人才流动很快,特别是it人才,这主要有两大原因。其一，就是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展以及中国加入wto后,更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业.这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足,技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才，高薪、股票期权、优惠的福利制度……
企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，,加上企业的发展速度也比较大,这样企业必须储备一批人才。因此你的人力资源负责人应该时时刻刻想到招聘人才，以供未来3个月的人才需求。著名的路由器生产商思科（cisco）和网景公司（netscape）就时时刻刻通过各种手段招聘储备人才。
珠海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50%没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了，培训过了，薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，一个管用人、研发、开拓，一个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此请一个优秀的人力资源经理，他一样会象技术开发部门那样去创造财富。
如何招聘到合适的人才？这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，一个对技术比较了解，容易沟通；二，对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；三，推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。华为公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系比较密切。
招聘必须根据人才类型选择不同的方式：
普通人才找人才市场：通常普通员工、技术性不强、专业要求不高的可以通过人才市场招募到。
中级人才找网络：软硬件工程师、中低级程序员、工程师、项目主管这一类技术性、专业性强的人才最好通过网络；因为这批人最活跃，随时寻找更好的发展机会，他们频繁使用网络。因此对从网络找工作，了解、最新动态有着浓厚的兴趣，而且利用互联网找工作或求职成为时髦。
高级人才找猎头公司：至于真正的高级人才，如总经理一级、技术开发经理、财务总监等管理、技术、财务、市场等核心任务大都是被重用，薪酬待遇可观，事业有成。即使有跳槽的愿望，也不会到流动市场（招聘会、报刊广告）去选择。高级人才大部分会选择高级人才跳槽喜欢通过猎头公司或朋友推荐，可以获得薪金谈判的缓冲。更有些高级技术人才即使才华出众，有时往往人际关系能力较差，难以与人合作。这一切，需要通过猎头公司来协调完成。猎头公司的顾问们都出身于企业的中高级管理层，担任过人力资源经理或相关职位，普遍拥有mba等学历，经验丰富；他们善于与高级人员打交道，而且有共同的语言，并且能客观分析人才的长处短处，并提供职业生涯规划，巧妙地将人才与企业联姻在一起。优秀猎头公司不仅仅能替你寻找到高级的人才，而且能替你防止你的人才被别的公司挖走，并能设计股票期权，培训你的人才，做你人才的思想工作等等。
企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。中兴通讯的人力资源制度五步曲：“首先要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5到6个月后，对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简是一对矛盾，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的x轴代表薪水，y轴代表技术，技术人员的发展空间就是x、y轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行一次员工考核也纳入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽视。”
人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注入了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融入进去，创造轻松的管理环境。
所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。
与业绩挂钩并随市场调整的薪酬；虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5%。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和it职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。
灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周未旅游的优惠券等。
沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示组高级管理层。
篇7
关键词：中层管理者；角色认知；执行者；职业高原
中图分类号：F270.91 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2009）04－0050-04
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。从职业生涯角度来看，中层管理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大部分公司是“金字塔”式结构，等级越高，可提供的职位就越来越少，竞争越来越激烈，对中层管理人员的素质要求也越来越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己成就感、自我认知，以及个人除工作之外的其他成长的需要。
一、中层管理者的角色认知
在企业组织中，中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中间”的那群人，正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，并使其正常运转。莉莎・汉尼伯格（Lisa Haneberg）认为优秀的中层管理者能解决的主要问题包括：建立有利于任务执行和目标实现的最佳工作模式；培育促进效率、实现目标的合作氛围；确定团队的工作业绩；处理不利于最终目标实现的日常障碍；清除妨碍工作彻底完成的因素；时间管理；学习过程协调技巧；锻炼中层管理技巧，谋求职业发展。当今企业管理的发展与组织的变革对中层管理者的角色定位也有所变化。中层管理者要将他的大部分时间花费在管理和促进别人的工作上。如果一个中层管理者不能认识到自己工作的意义和重要性，就将很难为企业服务，也很难实现自己的目标。企业中层管理通常应扮演的角色如下：
1. 团队的主要执行者。每个部门都是一个团队，每一个团队都有领头人，中层管理者就是团队的主要执行人。企业战略和目标的实现，有赖于坚决地落实。有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理的首要任务。拉里・博西迪和拉姆・查兰所著的《执行》一书，为变革的中层管理行为归纳了两个特征：（1）全情投入。中层经理人要热情地投入到公司的变革中，彻底地了解执行技巧，这不仅可以使自身提出正确的问题，建立正确流程，而且可以作出明智的决策，与员工建立信任感，达成企业预定的目标。（2）结盟。为了设定的目标，中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系起来，使员工最大限度地发挥他们的长处，建立清晰的蓝图，内容涵盖战略计划、具体的任务分解以及围绕战略如何指导员工。
2. 建设者。中层管理位于高管层之下，很多人认为就是被动地执行命令。事实上，企业的变革和企业管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能。每一名中层管理者，都应了解企业的使命，领会企业战略，成为上层管理的智囊，成为主管领域的策划者、建设者。
3. 沟通协调者。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任，他们的工作特点就是沟通。他们要花很大一部分时间澄清由于沟通问题而形成的混乱或弥补因此造成的感情伤害，特别是在企业进行变革时，他们充当沟通者的角色还会明显增加。中层管理者不仅要传递信息，还需要培养一种习惯，传播和弘扬企业文化、企业目标与愿景，主动寻求企业内外组织群体对重大决策的意见和建议，建立流程推动企业高层与基层
意见的收集，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业与公众、企业内部各群体之间的和谐发展。
二、中层管理者职业发展面临的挑战与机遇
中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出了“职业高原”的概念。他认为：职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段，员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。一般用在同一种工作中工作了5年~6年后来测定是否进入了职业高原期。组织结构扁平化的显著特征是：运用信息技术和网络技术，通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性；通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。组织结构扁平化的结果是那些高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。中层管理者普遍感到未来的就业压力在不断加剧，职业发展普遍呈现出“高原期”的特征。心理学家Bardwick（1988）指出，通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对每个雇员而言只有1%，并预言职业高原是广泛存于职业发展一定阶段的一种现象，并且这种现象将会持续下去。在这种情况下，中层管理者自身职业发展的有限性约束不断增强，由此他们基本上都变得愈加愤怒、沮丧、烦躁、停滞不前、不专心工作，他们工作绩效下降，并且使所在部门和组织绩效跟着下降。历来最有激励作用的手段之一――承诺晋升，也不再是一种明显激励绩效的手段。应该看到，职业发展机会的丧失是目前组织中广泛存在的一种精神压力。
中层管理者是职业倦怠的“易感人群”。根据2006年中科院心理研究所对3万余名不同职业人士的调查数据统计显示，企业中层管理人员的工作压力排在第1位。所以，探析企业中层管理人员职业倦怠的成因，并有针对性地采取干预措施，是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。
但是，我们也应该看到中层管理者职业发展面临的机遇。中层管理者在企业中的角色正在发生转变。Rosabeth Moss Kanter指出：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者，在这个过程中中层管理者不但不能增加价值，而且只会使价值损耗。因为在这个过程中有可能造成信息传递的扭曲”。在现代社会，许多工作都体现出了知识的价值，知识成为工作的基础。那种传统管理理念中认为工人都是缺乏技能的、需要命令和加以控制才能努力工作的假设，开始逐渐被人们所摒弃，管理工作在本质上已发生了重大的改变。其最显著的转变表现在管理者由原来的专家型向多面手管理活动的转变；由个人为主的管理向团队管理模式的转变；中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，向积极主动的、决策性角色的转变；由传统等级层级下的“上传下达”的信息传递者向决策者、授权者、创意者、培训者和教练转变，中层管理者成为企业真正的领导者。相对于高层管理者而言，中层管理者具备了更多的优势，如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的一手资料，能更准确地获得所需的信息；拥有更广泛的社会关系网络，能更好地与员工进行沟通与交流；具有丰富的工作经验和专业知识等。这也就预示着，中层管理者的地位没有下降，反而成为企业获取竞争的优势资源。
三、中层管理者个体应对策略
1. 转变职业观念。传统的职业发展观一般认为，个人成长是否顺利、在组织中是否获得成功，其惟一的标志就在于个人在组织层级中职位的不断提升，中层管理者也理所当然地把晋升作为组织对自己贡献价值认可的一种承诺兑现。这种狭隘的、传统的职业发展观念，在组织结构扁平化的浪潮冲击下，使中层管理者成为首当其冲的受害者，是他们面对职业发展困境产生悲观情绪的主要诱因。中层管理者要摆脱困境，必须转变职业发展观念，将工作是否富有挑战性作为衡量成功的标准。Derr（1986）将职业分为内职业和外职业。外职业是指组织中存在的机会与约束。内职业是指个体雇员的职业计划。因而，从外职业的角度来看，组织环境是个人职业生涯开始发展的基础条件，是个人职业发展的外因促动力；从内职业的角度来看，决定个人职业发展是否成功的决定因素在于个人对自己职业发展的认识与控制能力的大小。在现代经济环境下，个人的职业发展过于依赖组织环境，往往使自己处于被动的境地。做自己职业发展的主人，对于自己的职业规划要抛开所在组织环境的束缚，摆脱对组织的过分依赖。中层管理者应在对自己作出一个正确的评价的基础之上，建立可行的个人职业发展目标。
2. 强化自主学习，增强可雇佣能力。全球化的竞争及对信息技术的发展要求组织应具有快速应对变化的能力，这就要求组织应将更多的控制权下放，给雇员更多的决策权。对于中层管理者而言，要主动地学习如何与团队成员之间保持良好的合作，培养团队协作精神；掌握崭新的管理技能和方法；掌握能积极地改变员工工作行为的策略；要有打破常规，建立起新的管理模式的创新精神；把握时展的潮流并担负起更重要的责任。所以对于中层管理者而言，应该将个人能力发展的重点由传统职能模式下的“专家型”，转向现代生产方式下的“多面手型”，增强自己的可雇佣能力。
3. 寻求猎头公司帮助。猎头公司调配的是全社会的资源，无论企业还是人才，都可以不受地域的限制。对中层管理人员来说，与猎头保持联系，即可随时知道国内其他地方甚至国外相关职位空缺，为自己的职业选择提供快捷的信息，及时得到猎头顾问的职业发展建议和帮助。但是中层管理人员要慎重选择猎头顾问，高素质的猎头顾问首先应该是一名合格的职业发展咨询师，能给予中层管理人员实质性的职业帮助。
四、企业层面对中层管理者提供的援助措施
Tan和Salomone（1994）提出职业高原现象既是员工个体关心的问题，也是组织关心的问题，他们认为组织可以从岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、带薪休假等人力资源管理措施解决职业高原负面效应。Ivancevith和Defrank（1990）则认为组织可以采取心理咨询等措施，运用职业生涯咨询、放松技巧训练、压力管理讨论会等具体策略来帮助处于职业高原的员工。
1. 灵活选择激励方式。一是物质激励和精神激励相结合；二是短期激励和长期激励相结合；三是心理激励；四是知识激励；五是生涯发展激励。这里特别强调职业发展激励。职业发展激励是以中层管理人员自我管理为主，由企业帮助中层管理人员制定合理的开发计划，使中层管理人员保持较高的产出水平，并且激发中层管理人员晋升到更高的职务。企业要想留住中层管理人员，必须要使他们保持自己的个性化发展，让他们清晰地认识到自己的职业生涯前景，用事业激励人才。生涯发展激励是留住人才的一项重要措施，常用的手段有：（1）协同目标管理，即通过职业生涯开发计划，使中层管理人员的个人目标与企业长远目标结合和协调起来，了解他们的职业兴趣，引导他们向企业需要的方向发展。（2）参与管理，也就是通过让中层管理人员参与企业经营管理，鼓励他们提出有创见、有价值的建议，使其潜能得以发挥。（3）放权参与。中层管理者的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感和进入公司决策层的渴望，将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们拥有满足感和自我提升感；另一方面，对公司而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层管理者的效率，同时也为从中层中选拔高层作了一些探索和考验性工作。此外，将决策重心下移，有利于公司民主管理，赢得更多员工的人心。
2. 横向职业发展可以缓解中层管理者的“职业高原”危机。横向职业发展道路是缓解纵向晋升矛盾的一种有效措施。主要有工作轮换和工作丰富化。实施工作轮换（job rotation）可以使中层管理者成为一个多面手，一位通才。工作轮换并没有改变工作的实质内容，是指在一个特定的时间后将员工从一个岗位换到另一个岗位，通过多样化的职业活动，提高员工的工作新鲜感，避免职务专业化带来的厌倦。适当的工作轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外，有些员工在遭遇职业高原后，认识到自己有从事其他工作的潜力，而工作轮换能给这些员工提供一个发挥潜能的机会。此外，岗位轮换使处于职业高原期的员工对环境的适应力增强，培养了其多方面的能力，最终会提升他们的价值。应当说，岗位轮换带来的这些好处是晋升和金钱无法替代的。因此，为了使工作轮换效果更加明显，在实施工作轮换过程中应注意以下几个问题：（1）工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上；（2）报酬与工作应与轮换前的职位保持一致；（3）企业应允许轮换过程中产生的失败；（4）注重轮换结果的总结与反馈。这样可以使其获得掌握新技能的机会，重新刺激起其新鲜感和兴趣，激发其工作的活力和干劲，以便为组织做出更大贡献。
3. 引导中层管理人员成为年轻员工的导师。对于处于职业高原期且年龄较大的中层管理人员，由于其进取心和工作参与感的降低，企业应采取适当措施引导其成为年轻员工的正式或非正式的导师，以获得最佳企业效益。
4. 构建基于技能、知识和能力（SKC）的薪酬体系。基于SKC的薪酬体系考虑更多的是个人能力而非他们所承担的工作。报酬应以个人的绩效和技能的增长为前提，通过不断增加工作责任来帮助中层管理者获得成功职业发展的价值。这种薪酬体系使员工更加看重自身素质和能力的提高，尽管职位可能没有变动，但同样能够获得较高的回报。通过这种薪酬体系可以奖励中层管理者学习到不同广度、深度和种类的知识与技能，他们可以运用这些知识和技能来提高劳动生产率。
5. 设计形式多样、长期的培训“菜单”。中层管理者除了自主学习外，企业应为他们提供多样化的培训，以满足其不同的发展需求。为了提高培训的效果，首先应改变中层管理者对培训的认知态度，鼓励中层管理者积极参与培训需求的分析，培训计划的制定，达到“按需施教”的培训目的；其次对中层管理者进行培训设计，一方面要注重新的管理理念和理论知识的学习，另一方面要采用多样化的培训方式，如案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法，使他们的管理能力得到极大的提高。通过培训，一方面使中层管理者知识技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重视，看到了职业发展的前景，也有助于中层管理者对企业文化的认同，提高对企业的承诺，激发他们的工作热情。
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Roles Cognition and Career Crisis Management on Middle Manager
Wan Xi
（School of Management， Guangdong Business University, Guangzhou 510320, China）
篇8
随后的几年是李明比较轻松的阶段，销售团队日趋成熟，品牌知名度也越来越大，销售也步入平稳增长期，但李明的仕途却从此失去了向上的势头，所谓职业生涯的瓶颈期。一直以来中国区销售总监的位置空缺，李明在业务上是直接向亚太区销售总裁报告，李明认为：无论从资历还是业绩，中国区销售总监的位置将来都非他莫属，除对打下江山的感情因素外，这也是李明能在公司一待8年的原动力。可最近一个来自台湾的空降兵成为公司中国区的销售总监，彻底打破了李明的梦想，他的内心渐渐不平静了。
过去也有不少猎头公司鼓动他跳槽，对方也都是500强的跨国公司，职位比目前要高薪金和待遇也不菲，李明都是礼貌的拒绝。一来他考虑目前公司的大好江山是他和兄弟们打下的，轻易拱手让人感情上接受不了，再说销售总监的位置迟早还不是他的，忍忍吧。二来自己的年龄也近不惑，公司在薪金和待遇方面也待他不薄，家里上有老下有小，万一跳槽一脚踏空，要东山再起这把年龄可不是件容易的事，身边这样的例子李明也见的不少。
但这次情况不同，当一个业内有很好声誉的猎头公司打来电话相邀时，李明毫不迟疑的答应见一面，对方的客户是一家美国的上市公司，要寻找一位负责中国区业务的高级经理。随后的进展是相当的顺利，经过几次三番的会谈和面试，客户的总部还从美国请来专业咨询公司的心理学家，对候选人进行评估，目的就是为了找到不但能合适目前职务而且能适合公司长期发展有担当更高职位潜力的人才。最终对方对李明各方面都非常满意，猎头公司也一直为找不到合适的候选人而现在终于可以结案，极力鼓动李明加入新的公司。现在轮到李明做决定了。
其实李明对这家公司的背景也做过一番调查，这是一家位列美国500强的工业品公司，在美国股市上的表现也一直十分出色，同时对方提供的职位薪金和待遇也确实让李明心动，除了薪金要比目前提高不少外，还有许多住房医疗子女补贴等，完全是与总部的高级经理待遇相同。但有一点使李明有些迟疑不决：公司的亚太地区总部还在香港，他的直接上司是一个美籍华人，见过几次面对方也是客客气气，李明以前的上司都是洋鬼子，崇洋媚外的想法李明的确也有一些，但对海外华人在跨国公司中的工作作风，李明也是有所耳闻。
一方面猎头公司的鼓励和怂恿，再想想在现在的公司确实也没有上升的空间，与其这么耗着，到不如闯一闯，也可能是另一番天地。李明最终决定与新公司签约，但同时也对未来与新上司和新的团队的合作和市场竞争等所带来的可能困难作了充分的心理准备，把它看成人生中的又一次创业。其实李明的内心还有另一种冲动，就是要证明目前的成功不是偶然的，他要用再一次的成功来证明自己的能力。
二周的美国总部培训结束了，刚在新的办公室前坐下，打开电脑的第一封邮件是他的香港上司的，第一句话是欢迎他加入公司，随后就要求李明开始熟悉公司在中国组织机构、业务状况、团队和市场和竞争对手等等，三天后他会来上海与他讨论未来三个月的工作计划，随后上司的邮件源源不断扑面而来，虽然李明理解上司需要他迅速熟悉情况进入状态同时对美国公司的快节奏工作有些心理准备，但他还是感到了一些压力。
一个月过去了，李明对公司的状况有了更多的了解。在他以前一共有三个前任，最短的任期只有三个月，最长的也只有八个月，离开的原因只有一个业绩。这是一家比所有美国公司更美国的公司，具有极强的企业文化和价值观，其核心价值观：“为股东创造利益”是每年公开财务报表的第一页全球CEO讲话中反复强调的一句话，完全彻底地以业绩为导向，准确地说主要以短期业绩为导。所以高薪高待遇不是公司给的，是要自己挣的。但这不是李明所担心的，事实上他相信自己的能力，也做好面对最糟糕局面的准备。
三个月后，李明在三个月一次的亚太地区业务会议上又见到了他的上司，似乎他的笑容比三个月前少了许多。中国区的业务上季度勉强完成原定的目标，但利润率和库存水平都不理想，而且行政支出高出去年同期的50%。不过库存过大是前任留下的尾巴，行政开支过高是因为招兵买马也在计划之内，李明也就勉强过关。
从香港回来后，新一季度的销售目标和计划又要开始执行了，上司的电话来的更多了，电子邮件、计划、各种报表扑面而来，李明每天要花大部分时间来处理这些事情，根本没有时间去思考、深入市场和拜访客户，只有本月销量、销售利率、费用和库存这些数字像梦呓一样围绕在他的脑海中，甚至连下个月的工作都没有时间考虑，李明感到很不适应，完全没有在以前公司那种得心应手的感觉。很显然与有些急功近利的美国上市公司相比，以前的欧洲家族企业对中国市场更有些长远规划，他开始怀疑跳槽决定是不是错了。
另一个使李明不适应的问题是：目前的这家公司有极强的企业文化，在全球实行统一的大客户第一商业管理，同时要求中高级管理人员每年必须参加总部的培训（李明称之为洗脑），使之成为公司全球管理的灵魂和基石，并将它应用在生产、销售、客户服务、仓储物流、财务等所有部门。李明认为：虽然公司的商业管理模式在全球非常成功，其实中国市场和西方市场很不相同，期望以一招一式打遍天下显然是不现实的，但在公司强大的文化中，这种想法在公司的高层看来是很不合时宜也很另类。
以前企业的那种“看重员工今天的活动给企业带来长远利益”的文化在李明身上留下深刻的烙印，但李明知道必须完全彻底忘记过去，努力学习与认同新公司的企业文化和价值观。公司的企业文化和核心价值观不会因为某个个人而改变，甚至全球CEO都无法做到这一点。否定过去是一件极其痛苦的事尤其是李明这样年龄的人，但李明知道不这么做连在公司生存都会有问题。
李明的确非等闲之辈，用365天日日夜夜的外出奔波、瘦了整10斤的肉和太太女儿的强烈抗议，换来了一年后李明领导的中国团队也不负众望，完成了公司所有目标。也在同一天他向总部提交了正式的辞职报告。原来公司的那位台湾总监因为种种原因而离职了，以前的老上司正式邀请李明重新加盟，李明接受了这一邀请。他从内心还是觉得更喜欢原来公司的那种文化氛围，还有他所熟悉的团队。
李明自我总结这次跳槽的经历，认为至多只是成功了一半，至少证明了他的能力还有开阔了眼界，但要是说一年的工作经历给李明的工作履历留下什么辉煌的一页那就很难说了。
专家点评：
跳槽对于如今的职业经理人来说，似乎是家常便饭。部分人是带着无奈和苫涩被动地跳槽，而更多主动跳槽者，则是源于追求自身价值的最大化。但统计资料也显示: 中高级经理人跳槽的成功率仅有40-50%，专家认为：中高级跳槽者中50%的失败者，绝大部分是因为无法认同新公司的企业文化和价值观所致。跳槽者带着原公司的惯性思维，对新老公司文化差异所带来的冲击完全没有心理准备，导致工作开展中处处受制，个人才能大打折扣，甚至危及自身在企业中的生存地位；而企业在挑选经理人时更多关注个人品行能力如：是否有战略的头脑，发现商业机会的能力；有事业心等，很少会考虑应聘者原公司的背景和企业文化的影响。
中国的民营企业和西方企业文化背景巨大的差距， 使原被外企玻璃天花顶所累，欲满怀豪情在民营企业大展宏图实现自己人生价值的职业经理人纷纷折戩而归。其实不要说在西方企业工作很久的职业经理空降到民营企业会由于文化背景差距导致水土不服，就是同为西方公司的不同企业（如本案例所述）也存在这样的问题。
虽然同为西方公司，如欧洲公司和美国公司的企业文化和价值观还是有很大的区别。在美国股市主导经济，大部分美国企业（也多为上市公共公司）衡量业绩的唯一标准是股东权益，企业存在的目的就是增加股东利益，利润是衡量效果和效率的唯一标准。在美国公司工作很有挑战性，但一切以业绩说活（准确地说是短期业绩）的企业文化也很残酷。而典型的欧洲企业的企业价值观是创造和维护客户利益，认为客户是真正推动企业健康持续发展的根本因素，而不是股东或股东利益。欧洲公司看重员工今天的业绩，但更看重员工今天的活动给企业带来的长远利益。
GE就是通过“价值观-业绩”图来评估不同的员工。
第一种：能够实现很好的业绩，又能够认同GE的价值观。这些人是GE的“明星员工”
第二种：这类员工业绩不很理想，但能够认同GE所有的价值观。GE会给这部分员工多次机会来改善业绩状况。
第三种：既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观。GE会毫不留情让他卷铺盖卷走人。
篇9
关键词：人力资源；风险分析；对策探讨
1 企业人力资源面临的风险分析
企业人力资源风险伴随企业发展的全过程，具有客观性、不确定性、危害性以及可知可控性等特征。目前，我国企业人力资源风险主要可归纳为如下几种：
1.1 招聘风险。在企业发展的过程中，由于人员的流动或者是企业规模的扩大，都会需要扩充人才，所以为了保证企业的正常运转，需要对人员进行招聘。在人员招聘阶段，主要是根据企业的发展情况，选择适合企业的人才，而人才招聘的质量对于企业的运转有重要的影响，需要招聘有能力、高素质、能够踏实工作的员工，为企业的发展创造效益，但是在招聘的过程中会存在的一定的风险。在招聘阶段，只是一个短时间的接触，并不能够对这个人的真实情况有详细的了解，可能对于有能力的人员来讲，在工作中的工作态度不够认真，不能够稳定踏实的工作，对于个人的工作绩效也会有影响。负责招聘的人员在招聘阶段，可能受到专业的限制，对于应聘者分析不够准确，或者是没有按照企业内部的用人机制执行，任人唯亲，阻碍了优秀人才录入的机会。招聘的人员会逐渐的充实到各个工作岗位中，如果在招聘阶段就没有控制好人员的能力和素质，那么在以后的工作中势必会影响到工作的质量和效率。在招聘阶段的风险要严格控制好，才能够为企业的发展提供基础的动力。
1.2 人员配置风险。在企业发展的过程中，企业内部的人员会发生一定的变动，由于工作需要，会有人员的变迁，工作岗位的变动或者是薪酬福利的变动，在这个过程中，如果因为对人员的配置不够合理，就会影响到员工工作的积极性，从而影响到工作效率。合理的人员配置，就是将合适的人放到合适的岗位上，发挥出真正的实力，为企业的发展创造最大的效益。但是在实际运行的过程中，有些企业的人力资源没有考虑到人员的实际能力，就随意的调换岗位，致使在原来工作岗位非常出色的员工在新的岗位无法发挥实际能力，不仅浪费了人才，同时还影响到新岗位功能的发挥。在薪酬的发放方面，应该根据每个人对企业贡献的大小，合理的发放，收入和付出要成正比，但是有些企业会因人设岗，根本没有必要的岗位却挂有高级头衔，没有实际的付出，却得到了别其他人高很多的回报，影响到企业内部其他员工的工作积极性。所以在人员配置方面，应该根据每个人的实际能力来安排岗位，使其能力能够有效的发挥，为企业的发展创造利润。
1.3 培训风险。在激烈的市场竞争形势下，企业需要不断的提升人员的素质和能力，为企业的发展服务。培训应该是根据市场的发展需求，然后结合企业自身的实际状况，有针对性的制定培训方案，提升企业人员的综合实力。但是在部分企业中，只是单纯的为了应付培训，没有意识到培训的重要性，每次培训的内容和模式基本都是一样的，并没有根据受训人员的不同和岗位的实际需求而有所改变，致使培训失败，人员并没有得到实质性的知识。这种培训方式不仅浪费了企业的资金和时间，并且还会为部分人员提供了跳槽的机会，在受训完成后，又跳到其他的企业中，对企业的发展造成一定的风险。
1.4 绩效考核风险。对员工进行的绩效考核，不仅关系员工自身的利益，同时对于企业的效益也有重要的影响。企业领导会定期的对下属员工的工作进行考核，通过定量或者定性评价，对于员工在工作过程中的表现进行综合评价，从而总结出个人业绩的好坏。在绩效考核中，如果公平公正的考核，可以促进员工工作的积极性，提升工作效率。但是在部分企业中，对于员工的绩效考核没有严格的衡量标准，干多干少，干好干坏都是一种结果，严重的挫伤了员工的工作积极性，影响到企业的士气，从而形成恶性循环。此外，在考核中所参照的标准也不够规范，不能够只是从业绩方面来进行评价，还应该综合员工的工作态度、成长过程以及对于企业的关注度等方面来综合考评，才能够保证绩效考核的公平公正性。
1.5 人员离职风险。在人力资源管理工作中，不仅需要招聘优秀的人才，同时对于如何有效的利用人才，留住人才更是关键。人员的离职会对企业的发展造成一定的损害，其产生的风险主要有以下几点：第一，对于企业的核心人员掌握了企业的核心技术或者是知识产权，在被竞争对手挖走后，会对企业的发展造成不可估量的损失。第二，一线人员的离职，这种情况对于劳动密集型企业来讲比较普遍，一线员工流动性较大，员工的突然离职，会影响到生产项目的进行，尤其是在企业扩张的情况下，大量的人员离职可能会造成项目的搁浅，从而影响到生产的进行和企业的经济效益。第三，有些员工是不辞而别的，没有和企业中的人力资源部门申请，擅自离职，对于所从事的工作没有进行交接，为企业的生产造成一定的负面影响。
2 化解企业人力资源风险的措施
要保持企业的核心竞争力，就应当对人力资源管理有一个科学、全面的认识，要突破旧观念、旧体制、旧做法，引进新的管理理念，努力实现人力资源管理创新，有效防范风险，并将风险转变为机遇。
2.1 提升招聘质量和效率。风险因素是隐藏在整个招募过程中的，因而风险的防范工作也需在各个阶段展开。首先，为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略。具体作法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求等资料。招聘人员时常参加各部门的业务会议，以了解其需求。工作分析是人力资源管理者重要的工作，大多数人无法胜任工作的原因是他们不适应工作，企业没有无用之人，只有没用好之人。其次，为了达到足够的应征人数，公司需选择合适的招聘方式。随着计算机网络技术的发展，网上招聘成为一种可能，这种方式方便快捷、费用经济，容易吸引追求新事物的年轻人，而且通过网络还可获得有用信息。可以设计一种专用程序用来负责统计出用户使用的关键词，从中分析此人是否具有较高的计算机技能，如果是的话，就将其列为招聘对象。对于企业急需的高级技术管理人才的招聘则可求助于近几年兴起的猎头公司。猎头公司的联络网宽广，其提供的服务可以替企业节省广告费用与筛选众多应征者花费的时间，不过也有风险。因此，企业需选择猎头公司并与其签定协议，在一定期限内禁止替另一客户挖走这位人才，并注意招聘行为的合法性。
2.2 突出人力资源战略管理和制度化、规范化管理。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化、规范化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。重点要建立发现、开发、聘用、考核人才制度，建立科学、公平、可操作的考核评价制度和激励机制等。
2.3 重视培训工作。高度重视培训工作是提高企业抵御风险能力的有效途径，为了避免出现培训名存实亡、收效甚微的不利后果，人力资源风险管理者有责任协助培训部门拟订系统的培训方案。培训的方式有多种，其中以在职培训为主，而定期请专家讲座或到外校进修等也是可采用的方法。与传统培训方式相比，网络培训具有耗时短、成本低等优势。企业有必要为每个员工制定、实施详细的发展计划，这样既能提高员工的能力，又能激励、稳定员工，从而降低人力资源风险。
2.4 加强人力资源管理部门专业化建设。人力资源管理职能包括人力资源配置、培训与开发、工资福利、制度建设等4个方面，这些职能相互连接，大多数企业都是由人力资源部门一揽子管理，但由于社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化。因此，企业可根据发展需要，将有些职能，比如培训向社会服务转移，或在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本的效果。另外，可推行人力资源浪费问责机制，促进人力资源管理专业化。
2.5 有效控制企业人才流动率。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则，这也是管理中“鲶鱼效应”的体现。一方面要密切关注企业员工，特别是企业人才的流动比率，对异动情况要及时分析，找出原因，加以解决；另一方面也要在企业中保持一定的人员流动比例，以提高企业活力。要完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，激励员工的勤奋敬业与创新精神。
2.6 坚持以人为本，努力实现企业和员工共同发展。企业要把完善用工制度和塑造企业的新型劳动关系结合起来，建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。要帮助员工开展职业生涯设计，建立职业发展中长期目标，以实现个人和组织的共同发展。要在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上，根据不同的工作性质、特点，开展不同层次和多样化的福利项目。另外，要建立独特的企业文化，营造企业良好的发展氛围，切实增强员工群体观念，培养团队精神，持续地改善职工生活质量，提高员工的集体归属感和事业成就感。
2.7 建立企业人力资源风险预警机制。通过及时预警发现人力资源管理中的风险，并采取必要的措施，进行干预，消除不利因素。一是人力资源学历与职称预警。二是人员健康、年龄情况预警。三是人员工作态度预警。四是员工工作能力与业绩预警。
2.8 加强人力资源合规性风险控制。从招聘、签订劳动合同、办理社会保险直至解除劳动合同这一系列流程，应严格遵循国家相关的劳动法律法规的约束。对公司出资进行的专业技能提升等培训，应与受训员工签订协议，明确约定受训员工的服务期限及违约责任等，防止员工恶意跳槽，损害公司利益。在处理违纪员工时，应按法定程序操作，根据公司制定的劳动纪律、规章制度进行处罚。
3 结束语
人力资源工作是为企业的发展提供人才的部门，对于企业运作过程中，人员的招聘，合理配置，以及如何有效的发挥人才的潜力，留住人才为企业的发展服务等等，这一系列的过程都需要健全的人力资源管理机制来控制，保护员工能够为企业的发展创造更大的利润。尤其是在现代知识竞争的社会，企业间的竞争就是人才的竞争，所以需要培养大量优秀的人才，为企业的发展提供动力，从长远的角度考了，创建强大的人才储备库。在人力资源管理的过程中，会存在一定的风险，影响到企业的发展，文中对于人力资源管理中存在的风险节进行了分析，并且提出了解决的对策。在以后的企业发展中，应该不断的加强对人力资源的管理工作，提升管理水平，为企业的发展创造更大的经济效益。
参考文献
[1]张亚莉，杨乃定.企业人力资源风险模糊综合评价方法研究[J].管理工程学报，2002-03-30.
篇10
一、人力资源基本情况
二、2015年完成主要工作
(一)加强员工招聘力度，为公司发展补充新鲜血液。
(二)加强员工培训，提升员工总体素质。
今年公司进行了3次全体员工培训，具体为《拓展活动》、《董明珠说管理》、《靠结果生存》，通过培训一定程度提高了员工的执行力、工作积极性和团队合作精神。本人参与了《靠结果生存》的培训。
(三)对绩效管理初步尝试，为以后建立现代绩效管理打下基础。 2015年x月起公司实行了绩效考核，6月份因人资经理离职和考核制度不完善而中止，但三个月的绩效考核的初步尝试为以后实行现代绩效管理打下一定基础。本人入职后根据之前绩效考核积累的失败经验教训，总结原因，修改完善了考核制度，并在综合部内部执行四个月，期间收集总结部门人员建议和意见，不断完善考核制度，为以后正式执行绩效考核打下一定基础。
(四)进行薪酬调查工作，了解房地产市场薪酬水平状况，为公司招聘定薪、调薪等提供依据。
对南宁市12家房地产公司进行了匿名调查，收集相关岗位薪酬数据，并汇总整理分析，得出各岗位薪酬分位值，为公司的招聘定薪、调整提供依据。
(五)初步建立人力资源管理系统，提高工作效率。
人力资源管理系统功能包含了日期提醒(员工生日提醒、试用期到期提醒、劳动合同到期提醒等)，数据统计分析(学历统计、年龄统计、入离职人数统计、离职率统计等)，员工基本信息查询等功能。人力资源管理系统的使用可以迅速、有效地收集、提取及分析各种信息，提高了工作效率。
(六)处理好员工关系管理，避免用工风险。
本人接手员工关系管理后，清查公司总部员工合同签订情况，经查有8人未及时签收劳动合同，有5人未签订劳动合同，发现问题后及时让员工签收，未签订合同的及时签订(但x总、x总目前尚未签订，但本人已告知他们)。及时与新入职的员工签订劳动合同18份，以及及时办理员工转正、离职手续。
(七)对员工离职原因进行分析，为公司留住关键人才提供帮助。 通过对员工的离职人数、离职原因进行统计分析，截止至2015年x月x日公司综合离职率为44%，新员工离职率为71%，老员工离职率为10.6%，可以看出公司的人员流失率非常高，特别是新员工。 离职的主要原因包括工作待遇问题、未通过试用期、企业文化(凝聚力)等几方面。
(八)做好保险管理、福利管理等基础工作。
每月按时办理员工入离职后的五险一金增减、数据统计汇总等工作，及时发放员工生日蛋糕卡。
(九)修订各类规章制度，为完善公司各项制度提供了一些参照。 编写了《绩效管理制度》、《薪酬管理制度》、《考勤管理制度》等，这些制度有一定参考价值，但因各种原因这些制度未能全部执行。
进行了员工离职原因分析、房地产行业薪酬调查等工作。
三、工作中存在的问题及解决措施
(一)招聘工作滞后，完成率有待提高。
缺岗的岗位未能在较短时间完成招聘任务，给工作造成一定影响。主要的原因有：
1、公司离职率较高，空缺岗位较多，未建立人才储备和人员晋升通道;
2、公司知名度较低，招聘渠道较为单一，主要为网上招聘;
3、人力资源管理岗位变动较频繁，识人能力有待提高。
解决问题的措施：
1、降低员工离职率，建立人才储备和员工晋升通道;
2、开拓多样的招聘渠道，除了广西人才网招聘外，可采用员工推荐、专业QQ群招聘、在公司大型广告时镶入招聘信息、与猎头公司合作等;同时提高公司的知名度，规范公司各项管理，吸引优秀人才。
3、稳定人力资源管理队伍，加强培训及提高识人能力。
(二)对员工的培训不够，员工现有的技能与管理经验不足以支撑公司的快速发展。
公司在持续地发展，内外部环境在不断的变化，多种因素的影响，公司面临一系列新困难和新问题时，必须进行培训才能有效地解决，同时培训是提升员工工作能力、技能的有效途径。 2015年公司一共组织三次培训活动，本人参与过一次，远远不能满足公司的发展需要，且本人要提高自己培训方面的能力。
解决的措施：制定公司年度培训计划，并按计划进行;进行培训需求分析，对员工进行有针对性培训;提高自身培训管理能力。
(三)绩效考核未全面实施，员工执行力不高。
2015年x月至6月实行了全员绩效考核，但因制度的缺陷、人资经理的频繁变等原因导致绩效考核未能执行下去。没有绩效考核，员工对公司的经营目标及部门目标不明确，加之没有一套督促、约束员工的考核体制，导致员工的执行力不高。本人虽对考核制度进一步完善并在部门内部实行，但是仍存在不少问题。
解决的措施：完善绩效考核制度，简化操作流程，方便员工填写及理解才能长久地执行下去。明确公司经营目标、分解目标至部门、由部门至个人，使员工明确自己的工作任务及目标。
(二)员工关系管理有待加强。
入职/转正/离职手续办理、劳动合同签订有些未按国家相关规定执行，造成用工风险增加。特别是劳动合同的签订、社会保险购买上未按相关规定执行。
解决的措施：入职要把好关，转正要及时，离职要规范;劳动合同及社会保险建议员工入职30天内完成。
(三)人才流失严重，离职率偏高。
截止至2015年x月x日公司综合离职率为44%，新员工离职率为71%，老员工离职率为10.6%，可见离职率偏高。
解决的措施：对于关键岗位提供具有竞争力的市场薪酬水平，留住关键人才;把好招聘关，加强识人能力，招聘到与岗位匹配的人才;规范公司相关管理制度，奖惩合理;加强员工人文关怀，加强企业文化建设，增强员工凝聚力;加强上下级之间的沟通，及时解决员工遇到的问题;建立员工晋升通道，拓展员工职业发展空间等。
(四)公司各项管理制度有待完善及更新。