团队领导力培训总结范文
时间：2023-03-20 01:28:12
导语：如何才能写好一篇团队领导力培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
闫秋华是思瀚的创始人，在26年的企业管理与实践中，她从领导力发展、教练和组织发展等咨询项目中积累了丰富的经验，为全球500强企业培训、辅导了许多优秀的领导者，同时也培养了许多本土专业教练。她认为做培训是一件“幸福并快乐”的事，立志要将领导力和教练技术相结合，培养更多的“教练型领导”。
培养教练型领导
《培训》：本刊曾在2014年报道过思瀚与查理・佩勒林博士的4D领导力模型，对于读者来说，您已不再是陌生面孔。两年后的今天，思瀚在产品与业务上有哪些新的转变？
闫秋华：多年来，思瀚的业务始终集中在三块领域：领导力、教练技术和组织发展。近两年，针对这三方面的内容，我们不断地关注客户的真正体验，精进并升级产品，使服务更贴合用户需求。我们的服务没有固定的模式，所有领导力项目都为客户量身定制。
此外，思瀚的产品影响力在近两年来也得到了更深远的传播，我们也和全球优质的机构建立了合作，比如与Table Group推出了“克服团队的五种障碍”；与全球最大的出版社之一WILEY共同合作并推广了“领越领导力”“团队协作的五项行为”和“Everything DISC”。这些理念在国内虽不是最新的，但我们重点关注实效，在提供工作坊和项目之后，更注重其在企业的实际运用和落地。
《培训》：教练技术培养始终是思瀚重点打造的项目之一。基于多年的实践，您认为应重点培养哪几项教练能力？
闫秋华：国际教练联盟（ICF）提出了11项重要的教练能力，在我看来，其中有四项是非常重要的。
第一，教练心态。教练心态是一种保持中立、没有评判、没有建议的状态。在教练的过程中，最重要的不是给予建议，而是通过有力的发问引发思考和做出积极的行动。
第二，深度倾听。在沟通中，聆听是准确接受和理解信息发送者意图的关键步骤。由于文化背景、知识结构、组织能力、性格、经验等因素的影响，每个人的表达方式和沟通方式会有所不同。要想清楚掌握对方的信息和真实意图，唯有积极有效地倾听。聆听的结果是对方认为你听懂了，你才真正地懂了。
第三，有力发问。在凯文・凯利的《必然》这本书里，有一个章节专门探讨了“提问比回答更有力量”。一个好的问题能够引发思考，开启探索，促进创新模式的转变，最终让学员改变现状，直面未来。因此，教练能否让客户察觉行为并产生行动，其中最重要的环节就是发问。
第四，直接沟通。这个能力很难把握，因为教练常常只关注自己和被辅导对象的关系维护，而忽略了直接沟通的影响，但直接沟通往往最能让对方产生变化。
《培训》：您强调教练和领导力相结合。与传统的领导相比，您所倡导的“教练型领导”有哪些独特之处？
闫秋华：传统型的领导喜欢采用命令与控制的模式，他们当中很多人都是问题解决高手，喜欢告诉员工每一步的解决办法。而正如我刚才所说，教练型领导更侧重于发问、启发与倾听，比如会问“目前的情况是怎样的，你会怎么做，你认为哪种方式最好”，帮助自己的下属成为问题解决专家。
传统型管理者的能力通常来源于自己所掌握的信息，但教练型的领导者更多地会在员工能力允许的情况下，让其拥有自己的能力。如果员工能力不足，则赋予其能力；如果能力过硬，则充分相信员工，激励其踊跃尝试。
另外，传统型的领导者只关注结果，而教练型的领导者需要关注员工在实现结果的过程中所展现出的个人发展情况。在VUCA时代下的新生代都具备独特的个性，尊重自己的兴趣，我们需要改变传统的管理模式，以教练型的领导方式去激发良好的团队氛围和积极的文化。
《培训》：在2016年的ATD大会上，教练技术和领导力依旧是重点话题。为了将二者完美结合，思瀚提供了怎样的方法和工具？
闫秋华：教练能力是每一个领导者必备的技能，能力的提升必须基于清晰的自我察觉和认知，这样才能采取正确的行动，提升绩效。我们有一门课程就叫做“教练型领导”，通过思维模式和心智模式的改变，激发和释放员工潜能，提升能力。领导和员工个体能力的提升也会对团队和组织层面产生积极正向的影响。
教练的工具和方法可以运用到不同场景，如一个平衡论的工具，既可以运用到员工发展谈话，又可以运用到问题分析，还可以运用到对比选择和许多其他的工作场景。通过教练和领导力的有机结合，个人、团队和组织每一天都在发生积极的改变。
高效领导力成就高效团队
《培训》：团队教练的打造也是您多年来重点关注的内容之一，您认为高效团队具备哪些特征？
闫秋华：团队想要达到高效，首先需要具备合作之间的粘性，建立信任。我们在团队合作中经常会看到一些障碍：缺少信任、恐惧冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果。这五点也恰恰使思瀚与Table Group合作探索出了“克服团队协作的五种障碍”。我们如果能通过一些方法克服这五种障碍，将其反转，那么可以形成“达成团队协作的五项行为”：建立信任、掌握冲突、兑现承诺、相互负责、关注结果。这五项行为也正是我心目中高效团队所应具备的特征。
《培训》：在“克服团队协作的五种障碍”课程中，思瀚是如何结合理论与实践，帮助团队成就高效的？
闫秋华：“克服团队协作的五种障碍”不光是一门课程，也是发展团队的坚实基础。对于每一个团队，我们在前期都设置了测评，对团队的现状进行真实的了解与探讨：团队的五种行为分别如何？团队之间的信任度是否深厚？队员有没有能力去面对冲突？有的团队表面上一团和气，但这并不代表它是一个良性的团队，因为在面对问题时缺少充分的探讨，很容易导致错误结论的产生。争论与冲突并非是坏事，它包含了每一个人针对每件事的不同观念，也表现了克服障碍的行为能力。在思瀚的课程中，我们主张大家通过冲突去产生共识，通过探讨掌握克服障碍的五种能力。
例如，在为德国一家医药企业所做的项目中，我们针对其团队五种行为的测评报告组织了workshop，并用一年多时间进行团队整体行为的培养和发展。每个季度，我们会聚焦一个行为来探讨，形成对行为、方法和流程的公示，并推广到整个公司。同时，我们也提供教练辅导和支持。经过一段时间，团队形成了统一的语言、建立了信任、达成了共识并找到恰当的工作方式来协作互动。
《培训》：您之前提到，近两年与WILEY合作了“领越领导力”的课程。据悉，市面上有不少咨询公司也在研究该课程，相比之下思瀚的领越领导力有哪些与众不同？
闫秋华：“领越领导力”的理论诞生于两位全球领导力大咖――詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳在80年代就开始的调查。他们发现在各行各业、各年龄层都会出现不同的领导者，并总结出了五项重要实践――以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行和激励人心。
市面上有一些咨询公司也在研究领导力，而我们侧重的是通过该课程，让大家清楚地知道自己在每个层面上应当怎么做。课程分为三个步骤，第一步是360°LPI测评，能够测出每一个人在自己与他人面前领导行为的展现频率，获得客观的优缺点反馈，从而更好地调节自己的领导行为；第二步是为期2～3天的workshop，分析大家在每个实践下的行为并做出改进和提升；最后，我们针对企业领导者提供了一个LPI教练辅导项目，让他们拥有更深刻的自我认知，并配备了一对一教练，在互动中产生行为上的变化。
项目结束一年后，每个学员都会得到一份行为对比的测评报告，内容包括了与之前行为对比时，哪些方面已调整，哪些方面还需提高，让每个领导者的发展持续提升。
每个人都可以成为领导者
《培训》：您是资深的领导力专家，经常从国外获取最新的培训理念与实践。对比之下，您认为中国本土的领导者在领导力提升方面还有怎样的发展空间？
闫秋华：多年来，领导力话题的热度依旧没有减退，可是很多人错误地认为，只有行政职位上的人才具备领导力。我始终和大家强调：“每个人都可以成为领导者。”
为什么以前的绿皮火车这么慢？因为它所有的动力都来源于车头的一个引擎，当一个引擎拖着长长的车厢时，它的速度始终很慢；如今的高铁在每节车厢上都安装了引擎，共同发力，火车才跑得更快。对于中国的领导者而言，如果我们能让团队中的每个人发现自己的领导者特性，就好比为他们安装上了小引擎，协同发力，这样的团队才能一往无前，去到更远的地方。
真正的领导者没有固定的风格，他会根据不同的情况做出相应的改变。近几年，领导力培训越来越多地受到人们的关注，我认为无论学了哪一门领导力课程，都应当坚持不断地探索和实践，思考如何将课程理论变成自己的知识与工具，选择最适合自己的发展风格，而不是一味地生搬硬套，将其模式化。
《培训》：思瀚从初出茅庐到如今名声在外，离不开您的悉心经营。您认为，思瀚这十几年来顺利发展的成功秘诀是什么？对于未来，您还有哪些新规划？
篇2
关键词 行动学习 领导力 催化师
一、行动学习法的广泛应用
行动学习法是由英国管理学思想家雷吉・雷文斯在1940年发明的，所谓行动学习法就是透过行动实践学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习是一项既有趣又具实操性的活动，目前它已成为3M、通用、IBM、华润等知名企业及培训机构最炙手可热的培训方法。“市场营销之父”菲利浦・科特勒博士认为，行动学习是一项事业，是一项导致培训革命、催化管理革命的事业。
二、基于行动学习开发领导力的关键环节及应该注意的问题
（1）六个关键环节。1）设定目标问题。问题是行动学习的起点和催化剂，它可能出现在个体以及团队或组织层面。行动学习应将整体亟待解决的问题分解到部门或个人，明确的目标问题为行动学习的实施提供了导向，促使参与者产生变革的欲望和动力。2）建立学习团队。有效的行动学习是以团队的形式开展的，他们要通过合作来解决实践中面对的具体问题。每一个学习团队由12～15人组成，一方面是为了遵循无领导团队互动原则，更重要的是模拟未来领导团队的管理幅度。为了突破常规思维，达到质疑和反思的目的，团队中的成员必须与要解决的课题无直接业务关系。3）质疑和反思。质疑和反思是行动学习的灵魂，是行动学习团队的一项重要任务，也是最难掌握的技能之一。将封闭式问题和开放式问题结合使用，可以揭示个体和团队了解的内容，从而有的放矢地帮助澄清问题的本质，而反思则可以让团队在采取行动之前找出可能的解决方案。4）采取行动并从中学习。没有行动的反思是毫无作用的，只有付诸实践才能证明反思是否正确以及学习是否开始并取得成效。对行动学习团队来说，学习是一项必备要素和义务，与行动同样重要。同时，教练要对行动学习的全程进行跟踪，对照学员个人改进计划观察其行为，定期给予反馈和辅导，从而促使学员的行为发生改变，致使学习的发生和绩效的提高。5）配备催化师。催化师通过引导讨论和指导项目过程来帮助学习团队，他并不会强迫别人接受他的想法，但却能引导行动学习小组成员有效完成行动学习过程并实现既定目标。从这个意义上说，催化师作用的发挥关系到行动学习项目的成败。催化师可以是对问题比较熟悉的团队成员，也可以是拥有促进行动学习技能的外部咨询顾问。6）个性化学习。对症下药，事半功倍。所有学员在参加领导力开发项目之前，必须完成基于公司领导力素质的360度测评，找出自己的强项和弱项，然后自己制定相应的改进方案。这样教练能够有针对性地进行辅导和督促，强化小组成员行为的改变。
（2）应注意的问题。首先，领导力的提升要与企业的实际问题相结合，通过解决问题过程中的碰撞与反思，提升个体领导力和组织领导力。在基于行动学习项目开发领导力的过程中，首先要重视对行动学习基本原理的领悟，避免照搬所谓的成功案例，应结合自身问题，寻找适合企业的具体方式。可以聘请行动学习专家进行针对本企业的方案设计，并通过试点总结经验教训、修改项目方案，使其更适合本企业的特殊土壤，然后推广。其次，着眼于个人领导力发展与组织变革发展的统一。领导力开发的迫切需求往往来源于组织为应对迅速变化的生存环境而产生的变革需求，在行动学习过程中，管理者个人领导力发展和提升的同时，也是具体解决组织问题、推进组织变革的过程。因此，在设计行动学习方案时，要着眼于个人发展与组织发展的统一，目标问题要选择组织面临的关键而紧迫的问题，解决思路也要建立在组织条件允许的基础上。最后，在整个行动学习项目中，高水平的行动学习催化师是重要保障，他一方面对整个项目的过程进行催化；另一方面要联合领导行为专家帮助团队成员设定发展目标，进行行为观察和反馈。
三、行动学习对领导力开发的促进作用
（1）行动学习可以提高领导者的系统思维能力。领导者必须能够看到现象背后的趋势和潜在的问题，挑选出重要活动和行动步骤。行动学习是有来自不同群体的人员组织在一起，他们不断对小组成员提出的问题进行质疑，以便能够获得关于问题的整体印象和问题所处的背景的认识，反思怎样建立联系，怎样分析矛盾问题，怎样寻求解决问题的新的可能性，怎样解决复杂的看似毫无联系的组织发展中面临的挑战而不是寻求既得答案。毫无疑问，这种学习过程可以有效地促进学习小组系统思维的发展。
（2）行动学习可以增强领导的创新能力。领导天然就包含着不断创新的实质，从某种意义上讲，领导创新是领导的本质属性，是领导活动的一个永恒的话题。由于行动学习是通过批判性的反思、角色体验、情景互换等。从现象背后洞察事物的本质、检验假设。它可以提高人们以一种新的方式思考现实问题的能力。在行动学习过程中，由于学习小组成员的支持和质疑，不断提出新的问题，因此对于问题的解决相应地产生大量的可能性，从而可以激起有意义的行动。
（3）行动学习可以提高领导者的沟通协调能力。当今社会，沟通已成为领导者的必备能力，他们必须能够与他人有效地合作，尤其是面临陌生的问题时，在不断变化的外部环境和组织内各种各样的团队中，领导需要在不同的活动和计划之间进行协调。行动学习中参与者是在一种平等和彼此信赖的环境中相互学习，提供给彼此支持和挑战，他们会意识到与他人彼此联系，不断提出问题，收集信息，分析形势的重要性。在困境中相互协作是领导者要做的，而行动学习是发展这种能力的有效途径。
（4）行动学习可以提高领导者构建愿景的能力。确定组织目标，进行组织战略选择是领导行为的主要方面。领导者关注的是组织未来的发展方向以及如何达到这一方向，这一方向就是愿景。在行动学习中，行动学习小组会面临各种各样的挑战，但通过分享所遭遇到不知所措的状况和面临的困境这一过程，小组开始发展起行动的目标，及逐渐明确了他们应该到哪里去，应该如何去解决问题。创造愿景、分享愿景常会在行动学习中发生，当小组成员发展起对复杂问题系统综合的解决途径时，人们理解和创造未来愿景的能力也就相应地发展起来了。
四、总结
行动学习是灵活多变的，其过程建立在每个人独特的经验之上，它不仅仅关注参与者要完成的任务，而且关注学习者自身，强调个人的态度、经验以及不断的反思对领导行为和决策的重要意义。实践证明，行动学习对于开发领导力是有效的，已经成为一种用来发展和培养领导者的重要途径。因此，将行动学习法中有意义、有价值的理念、方式有机地融入我国领导力开发的实践中，对于创新领导力开发方法、提升领导者的领导能力、促进组织和个人的发展具有重要意义。
（作者单位为中国民生银行）
参考文献
[1] 任真.“从经验中学习”的领导力开发途径探析[J].中国浦东干部学报，2009.
[2] 张素玲.行动学习与领导力开发[J].中国浦东干部学报，2008.
篇3
关键词：大学生领导力;培养;途径;发展思路
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）47-0060-02
一、学生领导力概念界定
大学生领导力是指青年学生在有效执行领导角色或非领导角色及其过程中所需要具备的各种综合素质和能力，包括社会责任感、创造性思维、有效沟通、解决问题的能力等。无论是从普遍提升大学生的领导素养来看，还是基于超前培养未来领导者的后备力量来看，大学生领导力都是一个值得重视的问题。
二、大学生领导力的特点
1.自我了解的能力。就是能够正确、全面地了解自我的领导风格和领导能力以及领导经验，发现自己的优势和不足，从而发挥其优势，克服其不足。
2.较好的处理人际关系的能力。包括解决问题和分析问题的能力、协调他人代用权利的能力等。
3.较强的适应能力。包括对文化多元化的适应能力、团队协作组织的能力、灵活分析的能力。
4.创造性思维的能力。包括多角度思维的能力。
5.良好的服务能力。包括服务性意识和人际关系能力。
6.把握政策的能力。要有一定的社会责任感，对时事政策有一定的把握和开发的能力。
三、青年学生领导力的培养途径与方法
（一）通过非正式活动培养学生领导力
1.社会文化方面的主题讨论。关于社会文化方面的主题，主要包括不同生活方式、多文化与多样性、和平、人权、公平等方面的社会热点问题。学生通过讨论，了解其他学生不同的政治立场和个人价值观，对领导力提升有重要意义。
2.来自雇主、教师、学长的指导。美国大学生领导力的全国性调研表明，雇主、教师、学长的指导有助于学生在公民责任感和合作能力方面的发展，并且来自雇主的指导对提升领导效能的作用最大。
3.参与各种校园活动、社区服务活动。如通过丰富多彩的社团活动、建立相关机构与网站，让绝大多数学生在主动参与、积极担任领导角色的过程中培养社会责任感、全球化视野、与他人合作能力、实践能力、服务动员能力，从而提升领导力。
4.担任学生干部。担任学生干部能培养领导力，对其完成共同目标和形成公民责任感有积极影响。担任学生干部是提升领导效能的最有效途径。
（二）通过正式课程培养学生领导力
1.正规课程。在正规教育中设置培养青年学生领导力的教学课程。模块包括五个部分：①关于领导的基本信息;②领导意识、态度与愿望;③决策、推理和批判性思维;④人际关系的交往;⑤口头和书面的表达能力。
2.学校核心课程。这类课程需要考虑学生的学习水平、对领导力的理解、学习领导力的动机和价值观、学习目标和效果评估。
3.渗透课程，即渗透在其他专业课程之中。在高校，可渗透到工程专业、农学专业、医学专业等本科教育课程之中。
（三）通过专门培训项目培养学生领导力
根据时间的长短，培训的项目可以分为三类：①短期的培训，例如一次性的报告、工作坊等;②中期培训项目，例如单个的课程教学或者研讨会等;③长期培训项目，例如领导力证书课程等。
（四）领导力培养项目的招生制度
1.精英模式。这种模式为保证申请学生的积极主动性，设定了竞争性的甄选过程，其对所有参加的学员有着非常严格的条件框架与名额的限定。
2.大众模式。在校的每位大学生，只要是对其有兴趣，都可以参加报名。各学校为最大限度地保证学生从中受益，都鼓励学生尽可能早地参加申请。
四、美国高校大学生领导力培养经验借鉴
（一）学校与社区合作中的课程体系
1.领导技能课程。包括应对突境、提高沟通技能、管理冲突、正确地做决定、建立有效的团队、管理会议、做规划和制定策略、解决问题等方面的技能。在讨论领导能力之前首先要了解领导技能的含义，每个人都有阐述自己观点、表达自己意愿的权利，根据实际情况，综合评述这个问题，社会服务本身就是一个综合性的工作，需要参与者具备全面处理问题的能力，作为一个领导者必须具备领导能力。
2.与问题相关的知识课程。让学生自己列出他们所有问题的清单，然后对这些问题进行实地考察，而且还要采纳不同的人群对于这些问题的不同意见。也可以采取辩论的方法，邀请社区对立双方各自阐明自己的观点，这样就让学生了解了处理社区问题的全部过程。而且在课程安排上还应加入：学生的自我认知、参与社区服务活动、担任校外活动指导等课程。
（二）基于基本领导理论的课程体系
包括7个模块，每一个模块一般包括为期4周的课程，重点帮助学生了解领导力的概念、基本理论和实践过程等方面的内容，开始培养学生作为一位领导者应具备的优点。这7个课程模块包括领导力研究的发展历史与基本理论、领导力胜任特征、领导情境、领导力的道德伦理维度、自我领导与团队领导、服务学习、体验学习。以领导力胜任特征模块为例，在4个星期的学习时间里，通过专家讲座、小组活动、项目讨论等方式，让学生们积极主动地学习，不断增强学生的创新性思维，让他们具有一定的批判意识去面对工作，从而能够更好地解决矛盾和问题。只有这样，学生干部的领导能力才能适应当代大学生活和学习的需要，才能够得到学生和老师的认可，工作才能顺利开展起来。
（三）基于领导能力要素的课程体系
1.设定一定的愿景和明确的目标。明确发展日常生活中领导力的个人战略计划。
2.对社区服务要有行动上的承诺，积极参加社区服务任务，从而获得15小时的社区服务时间。
3.教师对其的指导以及对自我个性的评估。
4.要有艺术性的沟通，让沟通更有影响力、亲和力，从而让倾听者从心理上获得一定支持，让他们能够采取行动去实现自己的愿景。
5.团队建设与团体动力学。积极地发挥自己的才能，努力推动整个团队去实现团队的任务，同时要注意团队中每个成员的反应，要对其进行不同角度的激励。
6.较好地进行矛盾的解决。双赢是谈判的最好结果，我们要朝着这个方向去解决各种矛盾，以便及时提高学生干部解决问题的能力。
7.领导力的内涵。意愿、义务、责任、脾气、守信、授权等。
五、建议发展思路
（一）转变思想观念，树立服务意识
我们要对学生干部进行领导力的培养，让他们具有爱岗敬业的精神以及为他人服务的意识，树立起四个意识：一是服务意识;二是公平意识;三是创造意识;四是全面意识。学生干部的权力既然来自于学生，就要服务于学生，立志为广大学生服务好，有个好的口碑，让这些好的口碑反作用于学生干部，这样我们院校的学生干部对学生们的服务就形成了良好的循环。
（二）健全培养机制，加强教育培训
建立、健全培养制度机制，我们要规范和指导学生干部的行为，并给他们指明应尽的责任和义务，从而让他们的工作更加有条理、更有章可循。让这些学生干部充分发挥其主动性和调动其积极性，必须建立健全考核、激励和淘汰机制。
（三）分类进行学生领导力培养，吸引更多学生关注
根据教育对象的不同，大学生领导力的培养模式大致可划分为以下几种：尖端模式、开放模式、全体参与模式。大学生领导力培养对象的范围应该放宽，不要局限于尖子生或学生干部，而应该面对所有的学生，从而提高每个学生的领导力。
（四）努力搭建平台，促进文化交流
除了重视学校学生领导力培养团体之间的交流外，还可以利用网络媒体等宣传工具，不断创造各种平台，丰富学生的视野，让学生更有欲望与其他院校的学生进行交流，互相学习，交换经验，引进其他院校的模式，吸收他们先进的想法，从而树立新的观念，找出属于自己的全新的工作措施。
（五）营造有利于学生领导力培养的氛围，丰富学生领导力培养的内容
营造良好的培养氛围是不断提升学生领导力的外在因素，起着十分重要的作用。在这个基础上，丰富学生领导力的范畴，让学生不断掌握各种能力，从而更好地发挥领导才能。
参考文献：
篇4
【关键词】 领导力培训 误区 开发 5E模型
【作者简介】 于洪生，中国浦东干部学院教授。
怎样才能快速地提升领导力？很多领导者在思考和寻找这一问题的答案。最直接、最简单的方法是接受必要的领导力培训。领导者只有不断学习，才能不断提高领导境界。但是，领导力培训与领导力提升并非是完全对应的关系，很少有人通过一两次培训，便使自己的领导力得到迅速提高的。
只有保持良好的心态，才能正确地认识领导力开发。培训和教育的意义在于启发思维、开拓思路。笔者认为，领导力开发的宗旨在于进行思维训练，在短时间内达到思维和理念的创新与转换，以实现所谓的“质变型学习”（Transformational Learning）的效果。
一、领导力问题上存在的认识误区
1. 把领导力等同于领导能力。一般情况下我们不去区分两者的界限，把两者等同起来。领导能力包括用人能力、决策能力、协调能力、激励能力、处事能力、处理危机能力、预见能力、创造能力等，而领导力则很难作如此的分解。还有人把领导力等同于领导才能、领导智慧。
2. 把领导力等同于领导素质，认为有领导力的领导者一定是领导素质高的人。问题是，为什么有许多有德有才的人不能成为大家共认的领导者？如果没有领导职位，有才能的人是无法施展其领导力的。可见，具备良好的领导素质未必就是产生领导力的充分条件。
3. 把领导力等同于影响力，或把领导力看作是一种合力。领导力与影响力的关系比较复杂，从领导力与影响力的包含关系上看，领导力中包括有影响力，从领导力与影响力的因果关系上看，领导力是影响力的动因，影响力是领导力的结果，问题是：领导力是一种影响力，但影响力不一定是领导力。至于合力说，支持者很多，但什么叫“总和”，怎么理解“总和”？作为一个严格的学术术语，应该对领导力给出相对比较确切的界定。
笔者赞成，领导力概念不同于领导、领导能力、领导才智等概念。目前，领导这一概念本身就存在着争议（有人统计，领导有350种定义），而领导力是为了突破对领导概念的理解而提出来的一个动态概念。领导力概念的闪光点在“力”字上，它使我们跳出了领导=领导者的思维范式，把领导看作一个过程，作为一个动词来使用。力是两种物体相互作用的结果，领导力也应当是两方面相互作用而生成的，一个人无法形成领导力，只有在领导者与追随者的相互作用中才能产生出领导力。因此，研究领导力不能只着眼于领导者一方面，还应当考虑到追随者，如果忘记了追随者，领导力只能成为“空谈”。
再者，“力”需要在一定的“场”内进行，领导力也需要借助一定的“场”，其中最主要的就是组织，只有在组织框架内，领导力才会产生。因此，领导者、追随者、组织及其目标是领导力产生的重要因素，我们研究领导力如果脱离开这些基本要素，只能把领导力开发研究越理越乱。
二、理解领导力本质的关键
1.从领导者的角度看，领导力是一种促使组织领导目标实现的能力。它既是领导者素质、能力及其影响力的体现，也是领导者充分发挥能动性，认真分析组织环境，并借助一定的领导工具与追随者发生有效互动而产生的力量。这种力可以包括通常人们所说的决断力、驾驭力、沟通力、凝聚力等，既有权力影响力，又有非权力影响力。
2.从追随者的角度看，领导力不是单方面作用的结果，它是领导者与追随者有效互动，从而产生出共同实现领导目标的力量。表面看来，领导力是领导者发挥作用的结果，但无论如何，领导者不能单独形成一种力量，如果没有追随者的配合，组织目标就无法实现，领导力也无从谈起。
3.从组织目标的角度看，领导力是领导者与追随者基于共同的认识，在为了一个共同的目标而努力奋斗的过程中形成的一种力量。没有领导目标，领导活动就不可能产生，领导目标既是领导力产生的基本条件，也是提升领导力的动力源。具有崇高目标的领导活动，容易产生强劲的领导力。当然，如同领导力可以在个体层面上使用，也可以在群体层面上使用一样，领导力既可以发生在领导者个体层面上，也可以发生在组织层面上。
在西方，领导者发展与领导力发展是两个不同的概念，两者的本质区别在于，领导者发展是以发展个人能力为宗旨的，而领导力发展是以发展组织能力为宗旨的。领导力发展是以领导者个人的发展为基础的，但它不仅仅包括个体的领导者发展，还包括发展个体之间的联系，发展集体的能力，发展一个组织内部各个小集体之间的联系，以及发展个体与集体扎根其中的组织文化与制度。在实践过程中，通过开展领导力培训项目，促使个人、团队和组织发生变化，更好地平衡个人、团队和组织三者之间的关系，把领导力发展看作是促进组织学习和组织变革的有力手段。
领导力是多种因素共同作用的结果。领导要素是领导学的重要概念，它包括许多因素，但各因素在领导活动中所起的作用并不等同，有的因素起主导作用，有的因素只起辅助作用。目前，围绕着领导的基本要素问题，学界还存在着不同的观点。有学者主张“两要素”说，即领导者、被领导者；有学者主张三要素说，即领导者、被领导者、作用对象（或客观环境，或群体目标）；有学者主张四要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段；还有人主张五要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段、领导环境。其实，这些观点并无本质的差异，领导活动是人类社会群体活动中不可分割的组成部分，在具有明确领导目标的活动过程中，形成和发生领导的各主要因素，自然就成为领导要素，无论是领导主体、领导客体，还是领导目标、领导环境、领导建制和领导过程等，都是其因素，只是哪些因素更重要，可以成为领导的基本要素，学者们因此才产生了不同的见解。
领导力具有现实性、实践性的特点，因而我们不能仅仅停留在理论层面，领导力理论需要从领导实践中获得提炼、总结和升华。领导力所涉及的许多方面是很难用语言来表达的，比如领导艺术方面，包含了许多只可意会不可言传的成分。即使那些看似比较成熟的理论，如果不被领导者运用于实践，也不会变成现实中的领导力。
无论理论上的领导力还是实践中的领导力，都必须重视对领导实践资源的整合运用。领导实践资源包括三方面：一是历史性的经验和教训，二是比较鲜活的当下的经验和教训，三是当前面临的领导工作的新情况、新问题。开发历史经验、总结提炼当下的新鲜经验以及研究新情况、解决新问题，都是领导力提升取之不尽的实践源泉。
作为学者，我只能从理论层面上展开提升领导力问题，当然，为了突出实践性、应用性的特点，尽量注意使观点建立在案例分析的基础上。古今中外的领导者、政治家、军事家、企业家等，在实施领导的过程中，曾有许多经验的反思及后人的评说，尤其是那些文人先哲，对前人的成败得失进行了分析和研究，提出了许多宝贵的领导思想。可以说，以往的领导力成果，是领导力研究的根基和文化土壤，这不容忽视。从研究层次上讲，我主张，领导力研究从“道、学、技”三个层次上展开，“技”即领导技能，是领导力的应用层面；“学”即领导力的基础理论，是领导力的理论层面；“道”即领导观和领导认识论层面，包括领导价值观、领导伦理等，即上升到哲学层面的领导力理论。
近年来，西方领导理论不断传入中国，给我国领导力研究带来了新鲜的营养，但是，中国毕竟有着自己独特的历史传统，在政治、经济、文化等各个方面都与西方有较大的差异，照抄照搬西方的领导理论，很容易产生“水土不服”的现象。必须解决好东西方领导理论的结合问题，要挖掘东西方文明中蕴藏着的宝贵而深厚的领导思想资源和领导经验积淀，充分发挥东西文明的“两种”优势。人类文明的进步需要各种文化间的融合，要注意中国与外国经验的结合，着眼于当代实际问题的解决，吸收和借鉴外国相关的优秀成果，使之为我所用，并在理论分析中加以发展和创新。
三、领导力开发的5E模型
现实中有这样的现象，有领导力的人未必是领导，而领导未必一定有领导力。所有的组织领导者都迫切希望自己的领导力不断提升，但问题是如何有效地提升领导力？对此问题，可以说是仁者见仁，智者见智。这里，为大家提供一个5E框架（见下图）作为参考，即着力培养和提高相应的五个E（前瞻力、感召力、决断力、控制力、约束力），作为提升领导力的努力方向。
1.第一个E——前瞻力（Envision眼界）
这是针对领导者自身而言的。眼界能增强一个领导者的能力。然而眼界与正确思维方式一样，不是天生的。眼界是一种可以培养出来的本领。这种本领也可能被限制。眼界受到限制必然制约领导力的发挥。眼界受到限制的原因主要是：知识匮乏，不重视学习，不善于思考，接触社会面窄，环境影响。
如何改变眼界受限？答案很简单：加强学习，善于学习。领导者不但自己要学习，而且要带领团队进行学习，否则，难以造就持续的领导力。从某种意义上说，领导力的核心就是学习力。领导者的学习力是指领导者带领组织学习，并不断寻求解决问题、进行变革创新的能力。
领导者要创造浓厚的学习氛围，保持组织内旺盛的学习热情；要不断提高自身的文化知识层次，不断调整知识结构，学习科技知识，学习人文知识；要善于在实际工作中实践、总结、提高，形成组织的特色文化；要使学习速度快于变化速度，学会有效“学习”。联合国教科文组织报告中提出终身学习的四大支柱：学会学习、学会做事、学会共处、学会生存。
学习促使领导者更加明确职责、发展方向和未来目标，知道该怎样带好队伍，明白把队伍带向何方，即通常所说的领导要把握大方向，明确战略定位。当战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了所有组织成员，领导力提升就用在了刀刃上，就会形成组织合力，吸引大批的追随者和崇拜者，使组织进入良性状态。
2.第二个E——感召力（Energize魅力）
这是针对被领导者而言的。感召力是判断一个领导者水平高低的最重要尺度，在领导力培训中，培养识人用力能力占据重要位置。一个具有感召力的领导者，是一个团队的核心，是团队中每个人效仿的对象；一个具有感召力的领导者，可鼓舞团队中每个人的士气，充分调动个人所长，发挥每个人的主观能动性；一个具有感召力的领导者，可有效影响整个团队的发展。
感召力包含如下内容：一是要有远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想等，并让这些梦想成为组织目标，形成对员工的吸引力；二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径，愿景并非是空中楼阁，而是可以在未来实现的；三是要有人格魅力，具备外倾、可靠、随和、情绪稳定、自信等人格特质；四是智商高，能力卓著，经历非凡；五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领员工实现高远的目标。
3.第三个E——决断力（Edge胆识）
这是针对组织目标而言的。决策是领导者的主要工作。那么，怎样才能提高领导者的决断力，如何才能作出正确的决策？在越来越复杂的社会背景下，领导做决断不能凭感觉，而需要一系列的修炼。领导者的决断力不仅像有些教课书所说，在于策略决断、人事决断、危机决断三个方面，其实，决断力贯穿于领导的整个过程中，变革决断、授权决断、冲突决断、撤退决断等，都包括在其中。
领导者具有果敢决断的素养，是长期积累下来的结果，看似并非经过深思熟虑，却做出最合理的选择，有时甚至是凭多年经验产生的直觉来进行决断。果敢决断，说明了领导的思想高度集中，是他敏锐反应力的体现。他对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，很快地形成明确的指令。要达到这一点，作为领导必须有对事情迅速做出判断的能力和选择的能力；有敢于对事情的过程和后果负责的精神和魄力。
4.第四个E——控制力（Execute执行）
这是针对组织文化而言的。控制的实施对领导者来说是一项重要工作，是提升与开发领导力的着力点。领导者若想使工作卓有成效，就必须注重有效地控制全局，必须把形成的决策严格地执行下去。控制力并不意味着操控他人，而是对事件或过程的驾驭力。
一个组织犹如一个有机体，组织的执行力也是一种系统的执行力。执行力是组织管理成败的关键，只要组织好的管理模式、管理制度，以及好的带头人，充分调动全体员工的积极性，执行力就一定会得到最大的发挥，组织就一定能创造佳绩。有人把执行分解为三个层面的解释：第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行动，简单讲就是有做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。执行的第一层面比较简单，对组织来说是最基本的一种执行，只有如此才能让组织的行为协调一致。对一个组织来说，停留在第一个层面是远远不够的，第二个层面的执行是按照计划来做事情，在这里，要做的事情成为连续的、整体的，一个计划需要多个步骤做好才行，因而连续性执行才能更有效率。但这样还不够，还需要第三个层次的执行，即创新规划并落实执行，组织成员参与了规划目标的确定，明确各自的职责定位，并创造性执行。
在控制力和执行力中包含的理念和理论，并非想象的那样简单，它有一个系统的架构，需通过各种途径让组织成员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。要强化组织成员的执行动机，充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力，想尽一切办法把工作做好。要使组织成员端正执行态度，按照“严、实、快、新”的要求，把工作做好。还要进行有效的控制，包括事前、事中和事后，使组织成员的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，把工作落实好。
5.第五个E——约束力（Ethics道德）
这处于核心位置。领导者的从政道德对组织文化和整个社会风气起着示范和导向作用，所谓“官德正则民风淳，官德毁则民风降”。道德操守，即作为个体的人被社会认同，并得以自由生存和共处的行为、品德，是一个人安身立命的基石。中华民族历来重视道德操守，认为君子必须重仁德，而官员更需注重道德修养。《礼记·大学》中说：“欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身。”
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一、以思想管理主导行为管理
人的行动是受思想支配的，与其消耗太多的精力进行低端的行为管理，不如把主要精力放在高端的思想管理上。学校通过多元化的师德教育、业务培训，构建全体教师认同且具有现代教育价值观的学校文化，最大限度地发挥教师的自觉性、积极性和主动性，开展创造性的教学工作，提高教学的有效性。
基于上述管理策略，我校大力加强教师的思想建设，在政治、师德、业务理论和人文价值观等方面武装教师的思想。学校经常组织教师到教育思想和教学理念先进、师资和管理水平高、有效教学开展得好的名校参观学习，亲身感受；树立校内的标杆教师，请他们现身说法，同时邀请行业的标兵模范来校讲座，发挥榜样的力量。同时，我校还进一步调整行为管理的力度，取消教师打卡和值日领导检查制度，同时减少各类检查的密度。这样既缓和了领导与教师的紧张关系，也让教师感到了学校的信任。实践证明，这种宽松、和谐的环境更有利于发挥教师的自主性和创造性，提高教学的有效性。
二、提高教学管理的领导力
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”要想学校的有效教学开展顺利并取得成效，对于履行学校有效教学管理的职能部门来说，提高有效教学的领导力是非常重要的。领导力主要由学习力、思想力、决策力、组织力、号召力、反思力和创新力这七个要素构成。
我校在教学有效管理的实践中初步探索出了提高有效教学管理领导力的“1123”模式。其基本内涵是：一条途径、一个平台、两个驱动和三种机制。“一条途径”就是通过促进教师的专业发展和学校的内涵发展来实现有效教学的领导力。“一个平台”即是以课堂教学为平台，通过深入教学第一线用教学调研、交流互动等方式提高有效教学的管理水平。“两个驱动”一是任务驱动，即每位领导必须做好“五个一”，具体指上好一门课、抓好一个部门、管好一个年级、挂钩一个科组、带好一个教师；另一个是问题驱动，即主持好一个研究课题。“三种机制”指学习机制，即每学期至少读一本教育书籍、参加一次业务培训和一次教研活动、参观一所学校，所有学习活动必须提交心得报告；反思总结交流机制，即每学期完成一份教学调查分析报告、一份管理工作总结、做一场校本培训等；管理绩效评价机制，即通过教师、科组、级组和行政多个评价主体对领导教学管理进行绩效评价，并将评价结果与评先、奖金、晋升和聘任挂钩。
三、打造具有思想执行力的师资队伍
有效教学的开展，归根到底还是要靠教师来落实，所以打造一支具有执行力的师资队伍是进行有效教学管理的有力保障。执行力可以分为行为执行力和思想执行力两个层次。行为执行力需要领导不断进行管理和督促，执行起来成本较高，因其具有被动性和机械性，很难取得超乎管理者想象的结果。而思想执行力强调的是有思想的执行，具有自觉性、主动性、积极性和创造性，实现了原则性与灵活性的高度统一，往往能取到超乎管理者想象的结果。
在提高教师的思想执行力方面，我校实施五大策略。第一，教师自主发展策略。学校引导教师制订《教师自我专业化成长中、短期计划》，建立教师发展性评价机制，设立《教师专业化成长档案》，实施《教师荣誉表彰制度》，鼓励教师自主学习、自主思想、自我设计、自我管理和自我发展。第二，学习指导策略。通过加强培训指导，使教师明确有效教学的内涵与原则，实施有效教学的策略与方法，为教师自主开展有效教学提供有力武器。第三，实践探索策略。加强校本研究，使教师在教学中研究，在研究中教学，多思考、多实践、多总结和多交流，在教学实践中逐步形成自己的先进教育思想和教学理念，成为一个有思想的教师。第四，环境支持策略。营造有效教学的氛围，鼓励探索与尝试，不怕失败，也允许失败，更重要的是领导要勇于为教师的改革承担风险，让教师有改革的安全感，轻装上阵。第五，评价驱动策略。建立科学的评价与激励机制，发挥评价的导向作用，树立有效教学标杆人物，让优秀的教师通过各种论坛、报告会、表彰会等平台现身说法、分享交流，发挥榜样的力量，互相促进，共同成长。
四、培养团队精神，发挥教学团队作用
“没有完美的个人，只有完美的团队”。根据不同的任务形态，建立具有团队精神、能协同作战的一支支教师教学团队(如年级组、班组、科组、备课组、学科竞赛教练组等)，发挥“1+1>2”的系统功效，圆满完成各项教学任务是教学有效管理的一条重要策略。
我校在打造优秀的教学团队过程中，首先注重在思想上武装各支队伍，通过各类培训、考核与激励对其进行思想管理，让他们成为具有教育思想和教育情怀的，有社会责任感和奉献精神的优秀教师。其次，给各支团队塑造一个共同的愿景，如学校给每个教学团队布置重要的教学任务或目标时，往往承诺一个达标后的奖励方案，使他们拥有一个共同的奋斗目标。再次，让各教学团队构建自己的团队文化，如团队的标识、组徽、组歌和组规等，通过团队的文化体现其理念和价值观，培养团队精神。最后，建立个人业绩评价与团队业绩评价捆绑的评价机制，让团队成为一个利益的共同体，发挥集体智慧，最大限度地提高教学的有效性。
五、发挥学生主体地位，培养自主学习能力
由于有效教学的主体是学生，所以在任何教学有效管理策略的体系中都不能忽略学生的因素。只有真正地调动了学生的主动性和积极性，激发学生的潜能，才能最大限度地实现有效教学。
学校遵循有效教学的自主性原则，树立“以生为本，先学后教，以学定教，多学少教”的教学理念，设计并实施了“352”学案制高效教学模式。依照有效教学中有价值、有效果和有效益的三个标准，通过有效教学的五条策略，即培养学生的自主学习能力、实施问题驱动下的探究性学习、开展师生合作式学习、注重教学的针对性和实效l生、建立发展性的教学评价驱动机制，充分发挥教学“双主体”的能动作用，开展有效教学。
六、建立有效评价驱动机制
无论是对学生的有效学习还是对教师的有效教学而言，有效的评价都是具有诊断、导向和激励功能的。因此，建立一套能推动有效教学的有效性评价体系是十分重要的。
近年来我校为配合有效教学的开展，分别探索建立了“学业发展性评价”和“教师发展性评价”两大评价体系。前者包括“德育量化考核方案”“学科学习评价”“学生综合素质评价”三大部分；后者包括“教师有效课堂教学评价”“教师教育教学工作发展性评价”“年级组及学科组教学管理评价”“教学综合效益评价”“荣誉表彰制度”五大部分。
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一、管理变革―赋予教师课程领导权
为了更好地服务学校课程改革，提升教师课程领导力，学校管理机构也相应地进行了调整，主要包括两个方面：一是组织变革;二是制度完善。组织变革方面，实施“三轨制”，即四个中心、一会两院和项目负责制。职能部门包含“四中心”，即学校发展研究中心、课程与教学中心、学生成长服务中心和资源协调中心;“一会两院”，即学术委员会和葵园课程研究院、葵园教师研究院，实行项目负责制。制度完善方面，为了更好地服务于学校课程改革的推进，我校对制度进行了建设与完善，主要是教师培训、葵园教师研究院和教学成果三方面的制度（见图1）。
组织结构的变革改变了学校以往只强调纵向管理的做法，加强了对重点工作的横向管理，实现由线条管理向网状管理的转变，将管理重心下移，更加贴近教师的常态工作和实际需求，真正把管理落实到学校的“微循环系统”中，增强组织的凝聚力。
以项目负责制为例，项目负责人带领项目工作小组负责该项目全面工作的开展。项目小组可以直接整合三个中心的相关资源，直接组织各部门的相关人员召开协调会，减少工作环节，避免由于部门局限造成的信息不畅或责任推诿。我校作为“教育部影子项目校长培训基地”，迎来16位“影子校长”，他们需要跟随刘畅校长进行为期10天的研修学习。就此项工作，我们在三部校园张贴“项目招募”海报，在主动申报的基础上组建项目工作小组，还有部分教研组提出承办课堂研讨活动。在工作中，项目工作小组制订出详细的培训计划，吸取以前项目中“过程性资料后期不易整理”的教训，在计划中对过程性资料的收集和整理工作做出详细具体的要求。项目结束后，一本厚厚的项目工作纪实性书籍的初稿就已整理成型，现已正式出版。在这本纪实性的书稿中，参与项目的每一位教师都成为这本书的主人公，体验着付出带来的快乐与幸福。
管理机制的完善为教师学习、研究、评价、反馈、发展提供有效的支持和帮助，保证学校各项工作的有效运行和不断更新、完善。干部层面：“四个一”制度。即每天一次下组、每周一次干部例会、每学期一次规划分享和一次总结分享。年级组层面：年级集会制度（每月第一周）、年级总结会制度（每月最后一周）、组长作业检查制度（每月第一周）、年级总结报告制度（每学期末）。教师层面：周反思制度（“每周一得”“故事分享”等）、周教研活动制度、周安全教育制度。 学校层面：团队学习制度、成果固化制度和九项校本机制。团队学习制度：每月一次的“名师课堂”讲座、每学期一次的“教师论坛”主题活动、每学期读书交流分享会等。成果固化制度：每学期编辑出版两期“教科研杂志”。九项校本机制：日（一日校长制）、周（集体听课制、下组蹲点制）、月（月工作汇报制）、学期（干部党员民主测评制、年级组工作交流制、教职工提案制）、年（教师岗位意向调查制、10件实事制度）。
二、多元培训―提升教师课程领导力
教师专业发展的课程目标是：抓常态，帮助教师明确优势与不足，结合反馈意见改进、完善日常工作;育骨干，培养和形成骨干教师梯队，使骨干教师有机会成长为教育家;建课程，在完善学校“新学堂”特色课程中，发现、培养课程专家;树榜样，发现教师的闪光点，以榜样鼓励、激励教师，传递正能量;成文化，帮助教师树立成果意识和科研意识，形成大气、雅气、灵气的教师文化。
为了更好地促进教师专业发展，为每一位教师、每一类教师的专业发展提供帮助和支持，我校针对不同层面教师发展需求的不同特点，通过多年的积累和完善已经形成目标引领、交流分享、调研反馈、课程建设和榜样引领5类共计30多项的教师专业发展课程（见表1）。
在提升教师课程领导力的过程中，学校课程改革实现教师的真正“卷入”：全校2/3的教师参与到教材开发、编写和实施的过程中。在提升教师课程领导力的过程中，课程改革实现教师从关注一节课到关注一个模块或领域，再到关注一个学科教育的转变。在提升教师课程领导力的过程中，课程改革实现教师从关注“教”走向关注“学”，从知识教育走向能力教育，从传递型走向服务型。在提升教师课程领导力的过程中，课程改革实现教师学生观、教师观、评价观、策略观等的改变。
伴随课程改革的深入，我们如何评价教师将发生根本性的变化。过去学校会关注哪位教师是骨干教师、学科带头人，今后学校会更关注哪位教师是某门课程的开发者、编写者。简而言之，即职称荣誉―课程参与度―开发什么课程。过去我们会关注教师在课堂教学中是怎样教的，今后我们会更加关注他们是如何通过课程实施引导学生自主学习的。简而言之，就是：从“孤立看一节课的‘教’”到“整体看一门课的‘学’”。过去我们关注教师评优课上得精彩、研究课上得出色，今后我们会更加关注教师的特色是什么，会让教师的特色成为学校课程开发的重要资源，即：评比结果―教师特色―特色
教师。
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但是，与当前建设“一强三优”现代公司、推进各项工作创先争优的总目标相比，公司还存在着较大的差距。具体表现在：第一，员工队伍专业结构较为单一，主要集中在电力工程领域；第二，员工职业化和专业化程度不够，执行力有待进一步提高；第三，后备人才队伍建设制度化和规范化需进一步加强；第四，对青年员工的培养略显不足。近年来，公司引进大批高学历青年员工，但是对这些员工的诉求、管理方式、能力开发的关键节点等问题还没有形成系统化的认识。
目前公司正处于发展机遇期和“三集五大”全面提升期，面临着更多的新挑战和新考验，传统、零散的培训已经不能适应企业和员工发展的需要。因此，建立一个基于企业战略实现和员工发展，涵盖培训责任体系、培训资源体系和培训全过程管理的员工培训体系，既是当务之急，又是一项长期任务。
培训体系构建模型
为适应公司改革发展的新特点和新要求，济南供电公司认真研究公司内、外部环境对员工队伍素质的要求，分析员工队伍素质现状，探索出适合公司实际的员工队伍素质提升方式，建立培训资源体系和培训全过程管理体系。培训体系构建模型如图1所示：
培训资源建设
建立培训责任体系。坚持先创先试，按照“纵向联动、横向融合”的目标，构建大培训工作格局，全面变革培训方式方法，统一规划、统一标准、分级管理、分级负责。完善涵盖职能部门、业务部门、班组的三级培训网络，建设分工明确、层次清晰的培训责任体系，健全统一培训计划考核制度。
建设内训师队伍。内训师队伍建设包含两部分内容：一是在企业内部大力营造“人人争当内训师”的氛围。通过网站、海报等方式进行宣传造势，并设立内训师激励机制，如讲课津贴、内训师竞赛等，充分调动员工成为内训师的积极性，创造一个良性竞争的学习环境。二是内训师培养与管理，包括提升内训师的课程设计能力和演绎能力。
构建员工通用素质模型。公司采用目前应用较为广泛的行为事件访谈构建员工通用素质模型。行为事件访谈，是建立岗位素质模型时常用的一种方法。它采用结构化的访谈提纲对优秀和一般员工分两组进行访谈，通过对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。在访谈时，按照提前准备好的访谈提纲，要求被访者详细描述他们在工作中遇到的若干成功或失败的典型事件，特别是他们在事件中的角色、表现以及事件最终结果等等。然后，通过两组对照组的总结，归纳出在人才培养方面表现优秀的管理者的能力素质标准。
通过行为事件访谈的结果，结合通用的素质模型和部分最佳实践，我们将济南供电公司员工通用素质模型分成三个一级维度和七个二级维度。
培训全过程管理
培训对象测评。适时反馈是员工了解自身素质和绩效的重要途径。在众多测评方法中，我们选择了360度测评法。360度测评是一种综合各方面评议的方法，综合直接上级评估、自我评估、下属评估、同级和协作部门评估，通过它们之间一定比例的互相牵制能够使总评价最大限度地做到客观、公正和准确。其优点是信息源广泛、可以通过行为量化评价、真实性较强；缺点是缺乏真实的工作证据、评价人的态度难以控制、缺乏专家的定性评价。
具体操作方式为：以内网邮件的方式让被测评者的上级、同级同事和下属对其领导力行为进行评价，使被测评者在参加培训之前就能真正了解自己的领导力水平，同时为培训课程设计提供依据。
360度领导力测评内容的设计是基于员工通用素质模型，考虑到在测评中的可操作性，我们对相关的具体行为进行了描述。例如，将“在协作和学习方面创造多元文化”描述为“积极地营造包容性的环境并将这样的多样性贯穿于团队合作中”“创造团队合作的氛围使得团队齐心协力达成一致目标”“进行跨部门、跨职能、跨地区之间的密切合作并分享最佳实践”等。
基于以上对素质的具体行为描述，我们设计了5分量表，并将测评表发给被测评者的上级、同级同事和下属。其中，1分为“几乎从不”，5分为“几乎总是”。同时，被测评者也需要对自己做出评价，这样他们可以对比自我评估和他人评价之间的差异。公司将评价结果进行汇总和排名，并形成具体的测评报告。个人专项测评量表如表1所示。
表1 ；个人专项测评量表
评估维度 能力要求 个人得分 最高分 个人排名
对事的
管理 关键业绩完成情况
绩效管理能力
业务视觉的广度与宽度
工作方向把握与公司未来战略的趋同度
管理业务的思路清晰程度
成本意识与人均效率意识强弱
对人的
管理 团队建设与组织氛围建设能力
前瞻性的员工能力培养
对组织平
台的管理 流程优化
符合公司战略发展的组织机制与政策建立
领导力核心素质
要求 责任心
执行力
创新能力
职业操守
沟通与资源整合能力
危机感和学习能力
综合
评价 综合工作能力与公司对此岗位的要求相比
工作发展潜能评估
公司价值观与企业文化的匹配度
培训课程开发。员工培训的主要目标包括：让参培学员深入了解其角色；可以根据情况调整自己在工作中的行为；熟练掌握工作所需的知识和技能。从目标上看，培训内容主要是启发参培学员思考、讨论。很明显，传统的课堂培训很难达到这一效果。在经过深入研究后，我们选择了建构主义的教学方式。
在建构主义的教学方式中，讲师需要具有理论基础和实践背景，能够调节气氛，应对课堂变化并兼顾学员差异等。课堂上，理论教学仅仅比较小的一部分，让学员充分讨论和反思，才是项目实施中最重要的部分。
鉴于此，教学时讲师首先要对理论做简要介绍，之后关键要引导学员进行分享，在讨论中学习。同时，辅之以游戏、体验活动、角色扮演、情景模拟等教学方法。整个教学过程中，思考、讨论和分享要占据绝大多数的时间。教师要让学员在每一个教学环节都能够参与讨论，要尽量满足学员分享的愿望。
培训实施与效果评估。培训效果评估的主要思路是：通过课堂考试、技能练习等，评估学员对知识和技能的掌握情况，通过评价中心技术评估非知识和技能的素质。
近年来，评价中心在管理人员测评和培训中得到了广泛应用，常用方法包括情景模拟、公文筐测验、角色扮演、无领导小组讨论等。因其在预测管理人员绩效中具有较高的信度和效度，故而我们将评价中心技术应用于对非知识和技能的培训效果评估。
根据素质模型，公司设计了若干工作场景，让参培者在练习活动中展示其学习到的领导力行为。评价者由参与培训的其他学员组成。之后，参培学员之间互相进行领导力行为反馈。活动进行现场录像，在结束后进行录像回放，让学员就自己和别人的表现再次进行讨论。
根据公司实际情况，我们还设计了其他相关活动，如无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟等。这些活动，让学员能够在实践中不断练习所学技能。
后续评估一般在项目结束后的3-6个月进行，并通过360度测评反馈学员的领导力提升状况。根据反馈情况，对培训项目进行滚动修改和完善。
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关键词：“11规则”驾驶台资源管理 培训方法
2010年，国际海事组织在新修订的STCW公约马尼拉修正案中，把驾驶台资源管理作为强制性适任标准列入要求。我国为了履约，在2011年公布了《中华人民共和国海船船员适任考试和发证规则》简称“11规则”及为实施“11规则”颁布的法规及文件，其中规定了对驾驶台资源管理的培训和考试作了明确要求。 1.驾驶台资源管理培训的发展
二十世纪九十年代初期，欧洲国家的交通与海事安全主管部门、船东协会、航运公司和引航员协会——“驾驶台团队工作/驾驶台团队管理 (BTW / BTM)”课程。九十年代中期，瑞典、挪威、芬兰和荷兰等欧洲国家在BTW、BTM等课程的基础上，借鉴北欧航空公司的飞行团队管理和控制课程的经验和结合各自实际情况，共同开发了“驾驶台资源管理(Bridge Resource Management，即BRM)”培训课程。
国际海事组织在1995年修订的《1978年海员培训、发证和值班标准国际公约》（STCW78/95）的B-VIII/2部分中提到了BRM。2010年，国际海事组织在新修订的STCW公约马尼拉修正案中，把驾驶台资源管理作为强制性适任标准列入要求，且在第II章“船长和甲板部”人员适任能力的主要修正内容中对操作级人员要求新增“领导力和团队工作技能的应用”、对管理级人员要求新增“领导力和管理技能的运用”的强制性适任要求。驾驶台资源管理知识的学习成为强制性要求。我国航海院校自2000年以来，开始为香港和内地一些航运公司的船舶驾驶人员正式开设了“驾驶台资源管理”课程。
2.“11规则”中有关驾驶台资源管理培训的规定
为了履行《STCW公约马尼拉修正案》我国主管机关制定，在2011年公布了“11规则”，为实施“11规则”颁布的，《STCW公约马尼拉修正案过渡规定实施办法》和2012年公布的《中华人民共和国海船船员适任考试大纲》中规定了对驾驶台资源管理的培训和考试要求。
2.1过渡期培训要求
《STCW公约马尼拉修正案过渡规定实施办法》中规定，对按照《04规则》发证的船长和驾驶员和按照《04规则》培训的在校学生应进行过渡期的适任培训。培训要求如表1。
2.2过渡期后的驾驶台资源管理培训
过渡期后，驾驶台资源管理的培训和考核放在船舶操纵与避碰课程中培训和考核。晋升500-3000总吨和3000总吨以上的二、三副需要理论考核和实操评估，晋升500-3000总吨和3000总吨以上的大副、船长需要进行实操评估。
3.驾驶台资源管理培训体系
3.1培训安排
驾驶台资源管理是一项涉及航海知识综合运用的培训课程，涉及的知识包括船舶管理，船舶值班避碰与操纵、航海学等知识，因此，该培训应安排在整个教学体系的最后实施，而不应和其他课程平行教学，最好采用集中培训的方法。
3.2培训方法的探讨
“船舶驾驶台资源管理”培训的目的在于通过船舶资源管理的相关知识与方法的学习与教育，提高船舶驾驶人员在船舶营运安全工作上的正确思想认识，从而提高与转变管理认识与理念，端正自己的工作态度，改变自身的不良行为，最终确保船舶的航行安全。因此，转变受训者的理念和意识是培训成败的关键，培训的手段主要通过理论教学和模拟器的综合训练。
3.2.1理论教学
理论教学由教学内容的讲授，典型案例的分析讨论组成，使学员掌握驾驶台班组协同工作的要领，掌握驾驶台工作的基本程序，有效利用驾驶台所有资源减少和避免人为失误，掌握制定各种计划的基本方法，理解领导、决策和紧急情况下的应变方法。不同的教学对象的知识结构与实践经验不同，因此在理论教学过程中应根据不同教学对象采用不同的的教学方法，设定不同的教学目标。从以前驾驶台资源管理的培训总结中发现，，船长班、管理级的船员班、操作级船员班、混合船员班级，在校学生班，不同结构的学员班级的特点各不相同，下表以管理级的船员、操作级的船员、学生班为例，分析班级特点和教学方法。
3.2.2模拟器训组织
有效的航海教育和培训包含三个要素：知识、技能和态度。现在对海员的要求，包含以下几点：多任务工作，迅速作出决策，在团队工作中的优先处理原则等。传统概念上的船员培训是在学校课堂上的理论教学加上船上实习两部分组成，无法完成各种任务的训练尤其是应急训练。模拟器上培训提供了一个有价值的平台，能使学员在经济和安全的条件下完成各种复杂和应急情况的训练，因此在“11规则”的相关文件别规定了驾驶台资源管理培训中模拟器培训最少课时。
（1）根据驾驶台班组的成员组成将学员进行分组，将学员4-5人分成1组,每组指定船长1人、大副1人、值班驾驶员1人、值班水手1人、根据方案要求可增加1人扮演引航员角色。指定角色时最好依据船上的职务合理分配角色。如果是学生班，由于学生的知识水平和实践经验限制，学生很难独立担任船长或引航员的角色，需要教员担任船长或引航员的角色，带领这个团队完成任务。
（2）方案设计为学员设定各种航行状况，训练学员的信息获取、团队合作、情境意识、通信沟通、应急反应能力。常用主要方案有：开阔水域避让、狭水道航行、能见度不良情况下的航行与操纵、岛礁水域的船舶操纵、船舶进港操作、避离台风的船舶操纵、船舶搁浅的应急操船、舵失灵的应急操船、人员落水搜救( 本船人员落水和他船人员落水)
（3）方案实施是让学员在模拟器上进行操作，完成方案规定的任务。方案实施一般分步骤进行：①让学员熟悉模拟器设备操作②教员说明训练方案③学员制定通过制定水域的计划和“偶发事件计划” ④通过指定水域的实际操作及偶发事件的应变⑤驾驶台团队的自我评价⑥教师总结评价
3.2.3评价方法
驾驶台资源管理评价分成理论考试和实操评估。理论考试由海事局组织统一考试，实操评估由评估员现场评估，评估要素主要有制定指定水域计划、制定“偶发事件计划”、资源与管理、驾驶台团队工作、领导与决策、通信与沟通、偶发事件与应急、工作态度与情境意识。评价标准主要根据学员对设计方案的处理方法、操作或分析正确、熟练程度来判断。
4.结束语
驾驶台资源管理是一项发展中的船员培训业务，培训机构应根据每期学员的情况制定相应的计划，培训结束要总结每一期的学员情况、教学情况、教学效果等，总结经验找出不足，不断改进，提高培训质量。
参考文献：
[1]方泉根，船舶驾驶台资源管理[M].人民交通出版社. 2006, 1-5.
篇9
刚入职的营销新丁，付得起水电、房租，维持基本的生计，能够“吃得饱”，都足以让你乐了；在公司待久了，看到别人拿的工资比自己高，有房有车，就想要“吃得好”，拿到更高的薪水；对上进的业务人员而言，“吃得好”往往还不够，还想谋求比如主管、经理、总监等更高的地位，争取“吃得香”。
做到这些，是一个耕耘与收获成正比的过程：
“吃得饱”――要增强执行力，提升销售的数量和质量；
“吃得好”――要在提升学习力上下功夫，向身边的榜样学、向资深前辈学、跨行业学；
“吃得香”――要有把握经销商公司（客户）的结构、制度和人员的能力；要有系统、流程、精准的思维和执行；要有促使市场、客户以及下属升级成长的能力。
“吃饱”的基础――销售执行力
一个初出茅庐的新人，首先要解决的是如何“吃得饱”的问题，唯一的出路就是提升成交的数量和质量。用什么助推这一目标实现呢？显而易见，就是强有力的销售执行力。
据笔者体会，在众多的销售方法中，SPIN销售法最注重“落实”，对销售执行力的帮助颇大。通常情况下，“人们逃避痛苦的动力大于追求快乐的动力”，SPIN销售法正是紧紧抓住了这一点。
SPIN销售法通过向顾客提问的方式，挖掘出顾客遇到的困难和不满，促使顾客意识到不选择某类产品可能面临的遗憾和痛苦，最终促成交易的完成。其中，“SPIN”分别是4个英文词组的首字母，即“S”指的是背景型问题（Situation Question），“P”指的是不满型问题（Problem Question），“I”指的是扩大痛苦型问题（Implication Question），“N”指的是寻求成交型问题（Need-Pay off Question）。利用“S”可以了解顾客的背景，通过“P”能够发现顾客隐藏的需求，借助“I”能让顾客意识到隐性需求的重要和紧迫性，最终的成交则要靠“N”来完成。
那么如何将顾客的隐性需求转化为显性需求，如何获得顾客的信赖，如何一步步去实现成交量呢？SPIN模型让你一目了然（如图1所示）。
【案例】
笔者在某空白市场区域拓展阶段，逛了将近30家店，跟店员聊天，看店员理货，看得出他们当中有些不是很专业，便顺手帮忙理了理货。其中一家店，我初步判断处于初始阶段，装修虽好但还不够专业。刚回到住处，那个店的老板来电，直夸店面理得很到位，很客气地邀约我一起吃晚饭。
见面后，我和这位老板聊到了店面的经营状况，通过一步步发问，引导他看到店面当下在专业化水准、产品知识、销售方法、销售策略以及库存管理和现金流管理上存在的问题和影响，并且指出了店面的经营要点，店老板相见恨晚，对当下的惨淡经营也十分头痛。次日见面时，我又提供了一份表格，内容包括产品定位、进出货日期标注、陈列位置、店员和消费者试用感觉等要素，熟悉这些要素之后，我们就可能提升产品的竞争力。谈到这里，店老板主动表示想进我们公司的产品来销售。
经过半年的运营，这家店店面收益明显好转，而这位颇有上进心的老板想扩大经营，于是培养其团队采取电话营销、社区营销、会议营销等多种方式，使其生意芝麻开花节节高，次年又增加了两家店铺，逐步成为当地的标杆。
结合SPIN模型和实际操作，我们应该明白：
第一，“一桩生意就像谈恋爱，要瞄准对方的心态”，立足于客户的潜在需求，帮助客户找到那些被忽略的细节，然后层层剥开“洋葱皮”，直到客户发现现有的重大缺陷，我们便可以合作解决。
第二，问对问题做大单，销售是用“问”的不是用“讲”的，问出购买的需求，挖掘客户的最重视的需求点，就是实现成交的关键。
第三，急于求成只能坏事，而首先引起客户的兴趣或认可，成功就有了铺垫，再把“问题说透，利益说够”，这样客户就会对你更信赖。
“吃好”的前提――学习力
“温饱问题”解决了，就会想着怎样“奔小康”。执行力达成成交，学习力成就标杆，要想像其他人一样“吃得好”，那就必须在学习上下功夫，不仅要好学，也要善学。“标杆学习法”可以让营销新丁少走很多弯路，更能让他们受益匪浅。
“榜样的力量是无穷的”，但在具体向榜样学习的时候，先要弄明白学什么，是学习榜样的某些方面还是全面学习。“标杆学习法”侧重于对“点”的学习，重点学习榜样最优秀之处。同时，“处处留心皆学问”，在同榜样交往的过程中，要善于观察、勤于思考、注重细节。
【案例】
笔者刚入职一家全球500强企业时，跟随一位资深前辈实习3个月，很快我发现他有很多优点值得我学习。
他在谈论任何事情的时候，其流程性、严谨性、系统性、科学性都很到位。经过观察，我发现他有个“吾日三省吾身”的好习惯――每天记台账做总结，及时发现自己需要改进的地方。
跟随他做业务的过程中，发现他外出拎肩包的方式与众不同，并不像一般人那样将包口朝外挎在肩上，而是将包口朝内，并用手扣住包带。这种拎包方式既能提醒自己防盗，也防止被抢。
细心观察我还发现，他每次到卖场前，总是按照所办事情的轻重缓急和时间先后，将包里的资料按一定顺序由内到外排好，这样办事时条理更强，匆忙间不至于手忙脚乱；每次乘踏步电梯时总是边上边走，集腋成裘节约时间，有更充足的时间去做其他事情。
平时这些发现还是属于被动意义上的学习，带来的提升还远远不够，更重要的是要懂得去主动学习，因为主动学习有助于把握更多机遇，也会有更大收获。
【案例】
在日常工作当中，我逐渐习惯用“5W2H1E”这8个基本要素，提高工作的效率，不断地自我学习、自我提升。以某项工作的安排为例，如表1所示。
5W2H1E工具的使用，帮助我提升了主动学习的能力，长期坚持下来，自己也得到了很多的机遇，在时间管理、工作计划等方面有了很大进步。
“人是习惯的主人，也是习惯的奴隶”，在成长的道路上，我们不能被自己的习惯所左右，应该不断地反省自己的不足，主动学习，不断完善自己，让自己养成良好的习惯，通过学习力的提升来引领自身成长、成才。
“吃香”的保证――领导力
如果说从“吃得饱”到“吃得好”是凭借双手的话，那从“吃得好”到“吃得香”就要多用大脑，想方设法提升自己的领导力。
业务人员打交道最多的，就是经销商的业务团队。每个人都有自己的梦想，作为经销商团队的成员，他们的梦想同样强烈，但同厂家业务团队相比，经销商业务团队存在着教育程度低、理解能力相对弱、执行能力不足等问题，不过，帮助他们提高销售能力，是一个提升自己在团队中影响力和领导力的良好途径。我们应该明白，领导力的可贵之处就在于，其精神和责任派生出来的行为有利于具体工作的开展。
【案例】
经过多年摸索，我发现，要帮助一个人成长，“身教”胜过“言传”。
曾经有一个经销商公司做后勤的员工小许，干活儿很卖力，但是能力比较弱，收入和生活条件也比较差。有一次，我教他学习店面里碟机和电视的操作流程，他很快学会了怎样开关机，但其中的9画面功能（需要按4个键才能实现），他学了很长时间还是很生疏。我握着他的大拇指，手把手一个键一个键地教他反复去做，直到他熟练掌握，那一刻他发自内心地兴奋了。第二天早晨我去店里，还看到他拿着遥控器一遍又一遍地操作给其他同事看，经销商乐呵呵地对我说：“他活了26年，终于会了一门技术。”
这是一个有些极端的例子，但却在经销商团队中产生了很好的影响。其实，类似这样的事情，在日常业务、协调团队中会遇到很多，手把手、心连心地教会团队成员做一些专业的事，信任和拥戴就会成为你和他们之间最可贵的纽带。同时，他们在能力上集腋成裘的进步，也会使你的业绩和成长一步步提升。
如果说赢得团队的信任和拥戴是领导力的初级阶段，那么把握经销商公司的结构、制度和人员，促使市场和客户升级成长的能力，就是领导力修炼的更高层面。在这个层面上，借助麦肯锡的“7S模型”（如图2），是很有效的思维和策略工具。
“7S模型”涉及企业组织的7个方面，即结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。战略是对未来的总体谋划，结构由目标、人员、职位、信息等要素组合而成，制度能为战略的实施提供有效的保障，这三个因素属于“硬件”；其余的四个方面属于“软件”要素，其中，风格代表了为人处世及管理的模式，人员是实施战略的关键，技能有助于实际执行工作的顺利开展，共同的价值观则保证员工“心往一处想，劲往一处使”。
【案例】
一位经销商问我：“一批货进过来，我看了1个小时就能卖出去，但是员工要培训1个月才能卖出去，为什么呢？”
我当时冥思苦想，想到了各种原因：员工对产品不了解、销售技能不够、销售时放不开畏手畏脚后来经过认真观察和思考，我找到了问题所在：因为这批货是老板花真金白银买进来的，对老板来说，这批货及时卖出去就能扩大经营，提高收益，但对于员工而言，这些产品卖出去只是意味着基本工资保底――双方看待卖货的角度不同，愿景不一致。
员工的愿景多种多样：“既来之，则安之”，挣一份工资养家糊口的；想着好好干，提升自我不断晋升的；想利用工作积累经验，然后跳槽的；想通过努力做老板的把握了员工的愿景，在帮助经销商招聘员工的过程中，就可以有选择地进行人员甄选；在技能培训上，就可以向员工强调，无论将来怎样成长，基础面一定要到位，比如个人素养、专业知识、服务态度，团队协同能力等；此外，针对不同的愿景，勾勒不同员工的职业路径。“心态决定状态”，当员工的愿景与老板一致的时候，便会自然理解老板的苦衷，主动帮老板打理生意了，如果能形成“同呼吸，共命运”的局面，那就再好不过了。
我把这些思考和相关的措施、计划与经销商沟通，取得了经销商的认同。在将这些措施和计划逐步付诸实施后，客户公司的组织架构渐渐夯实，员工的业绩也呈现出梯次上升的局面。
篇10
关键词：继任计划；实施机制
0 引言
最近有一份由Fegley（2006）所调查的研究显示，58%的被访者声称他们的企业已落实一套正式的或非正式的继任计划（Succession Planning），而另外26%的被访者则报告说急需构建这样一套系统，剩下的16%则报告根本没有、也没有意愿去开发一份继任计划。而事实上，纵观许多高瞻远瞩的企业，其领导层能持续传承的关键，其实不在于从外部还是从内部聘用人才或寻找接班人，而是在于企业有没有制定一个凸显核心领导力理念的继任计划可以让领导层传承，还在于该系统及其理念能否真正落实到实践当中。
1 继任计划
（一）继任计划的内涵与现状
继任计划是一个事先已建构的程序，它确认某个有潜力的接班人并让他准备担任某个新职位。该系统试图帮助企业管理其精英团队，以确保企业及时确认自身所需要的、在某个职位上具备胜任能力的管理层领导者的数量和质量，并让他们发挥有效的领导力，为企业实现长期的高绩效目标做出贡献。绝大部分企业意识到继任计划能够带来很好的经济效益，包括保持领导力持续性、减少员工流动量、增加骨干员工的保留量，以及直接或间接地提高企业的经济利润。一份调查了欧美713家制造行业企业的研究证实了这一点，认为管理好的企业在高水平的产量、利润和销售增长率方面显著高于管理差的企业。
但令人遗憾的是，大多数继任计划已遭受到破坏，而大多数企业领导者并不满意他们现时所采用的继任计划。比如说，Balaguer， Cheese和Marchetti（2006）的研究则发现，不超过19%的受访者报告说，他们的人才管理策略及其效果是高度有效的。同年，Bernthal和Wellins调查了900多家企业，结果发现有三分之一的企业评价其继任计划是非有效的。如此看来，由于大多数继任计划在设计和方法论上存在着很大的问题，不难想象，信效度差的继任计划将会导致严重的领导者跳槽问题。举个例来说，Lucier， Wheeler和Habbel（2007）在其研究报告中提及到，①在1995～2006年期间，全球范围内CEO的流动率每年增加59个百分点；②而2006年的流动率虽然稍微低于2005年时的高峰点，但仍显著高于20世纪90年代末、21世纪初的水平。
（二）制定有效的继任计划
为了解决上述问题，已有机构和学者详细描述了继任计划实施的整个过程。Barnett和Davis（2008）总结了前人的实证研究，认为制定一套完善的继任计划应该分为五个先后阶段，即初步计划阶段、准备阶段、举行人才峰会阶段、反馈与发展阶段和测量阶段。
（1）初步计划阶段
一套好的继任计划在设计时应要考虑满足企业的实际需要；也就是说，要企业充分实现"量才而置，各施其能"的战略目标，就必须将企业战略具体化为人才战略，这就意味着高层领导者需要主动地参与其中。同时，继任计划贯穿着整个实施流程，是一个系统循环的过程。因此在这一阶段，需要系统性地设计一份简易而灵活的继任计划：首先具体描述继任计划的目的、基本原理、考虑的职位、参与的人数、日期、最后期限、以及每个阶段的具体步骤等等。其次，在计划中必须对重要的概念界定一个准确、统一的定义。然后，确定评价参与者的指标，比如绩效、经验、知识或者采用企业胜任力模型。最后决定怎样将继任计划和领导力发展有机结合。
（2）准备阶段
准备阶段主要是为继任计划有序进行和举行人才峰会做好充足的准备工作，起着承前接后的作用。首先挑选和提名继任候选人；然后给他们传达整个实施流程的步骤；与此同时，HR员工收集有关胜任力和未来领导力需求的建议，筛选出有价值意义的重要信息，从而确定能够反映企业未来领导力需求的评估指标；接着与继任候选人进行交谈，了解他们参与计划的兴趣和意愿情况；最后回收继任候选人对评估指标的评价结果。
（3）举行人才峰会阶段
这一阶段的核心部分就是举行一个长达一天时间的人才峰会，一般来说是由企业内部的HRD员工或者外聘的顾问总监主持进行的。在会议进行期间，每个被提名的继任候选人都要接受深度的再审核过程。换句话说，由高层管理者所组成的团队需要评估每一个候选人的优缺点、发展机会以及潜在绩效等方面，并得出一个一致的结果。然后，该团队给每个候选人进行点评，提出反馈和发展的建议。最后，确定继任计划下一轮计划的时间和流程安排，具体包括怎样改进实施的过程、工具以及方法。在这个阶段里，候选人通过深层次的、全方位的评价后，获悉更多关于自身的信息，重新认清自我，为提高领导力打下根基。
（4）反馈与发展阶段
候选人参与前一阶段的人才峰会之后，HR员工会根据反馈结果，为候选人量身打造一份发展性活动计划，并将计划和结果一并返还给候选人。然后，依据继任计划的目标安排，对在第一轮人才峰会中脱颖而出的领导者进行辅导和培训，使他们的领导力得到提升和发展，有利于他们在下一轮中有更好的表现。最后提名几位非常有实力的候选人进入下一轮的人才峰会，并按照第一轮人才峰会的流程，最终决定能胜任目标职位的接班人。
（5）测量阶段
最后是评估、测量继任计划有效性的阶段，也就是检验企业通过继任计划是否逐渐提高内部提拔的机会，或者检验企业是否减少了领导者的流动率。这个阶段一方面要求HR员工对继任计划实施过程的满意度进行一个评估，然后向决策者汇报评估结果，并引见通过继任计划过程最终决定的接班人。另一方面，HR员工需要和决策者共同商议和决定关于未来实施继任计划和人才峰会过程的调整方案或者改进建议。
2 小结
正如Barnett和Davis所说的那样，继任计划在设计和方法论上还需更为严谨的完善。从心理测量的角度来说，判断一份继任计划是否可靠和有效，需要通过科学的实验设计和合理的统计分析进行验证其信效度。只有信效度较高的继任计划，其真正实施才能帮助企业持续培养管理人才，使领导层的传承永不中断，实现企业永葆不衰。
参考文献：
[1]Balaguer， E.， Cheese， P.， & Marchetti， C. The high-performance workforce study[R]. New York： Accenture Consulting， 2006.
[2]Barnett， R.， & Davis， S. Creating greater success in succession planning[J]. Advances in Developing Human Resources， 2008， 5， 721-739.
[3]Bernthal， P.， & Wellins， R. Trends in leader development and succession[J]. Human Resource Planning， 2006， 29， 31-40.
[4]Bloom， N.， Dorgan， S.， Dowdy， J.， Van Reenen， J.， & Rippin， T. Management practices across firms and nations[R]. London： Centre for Economic Performance and McKinsey & Company， 2005.
[5]Fegley， S. 2006 succession planning survey report[R]. Alexandria， VA： The Society for Human Resource Management， 2006.
