精益培训总结范文
时间：2023-03-28 08:58:10
导语：如何才能写好一篇精益培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
为提升我乡村医生专业技术水平和整体素质，提高乡村医生常见病、多发病的诊治能力，结合我乡村医生实际情况，我院于20xx年x月x日至1月x日完成了对新安村、新坡村、关天平村、浮桥村、白龙村共5名乡村医生的培训工作。现将20xx年乡村医生培训工作总结如下：
一、培训时间
20xx年x月x日至20xx年x月x日
二、培训地点
东江乡卫生院二楼会议室
三、培训人员
培训班班主任：李胜忠
培训班指导老师：刘丽君
参加培训人员：陶连秀、陈仙丽、黄丽华、印长辉、冯邦文共5名乡村医生。
四、培训内容
我院根据视频教学内容对4天的培训课程进行了合理安排，组织各乡村医生对视频教学内容进行认真的学习。主要内容如下：
1、临床常见症状；
2、临床常见疾病；
3、常用临床基本技能；
4、常用急救基本技能；学习期间，所有乡村医生均能按时到课，认真听课，并作了学习笔记，而且能积极展开计论。
五、培训考核
20xx年x月x日培训内容结束后，对所有参加培训的乡村医生进行了理论考核，考核结果基本满意，每位乡村医生考核分数均合格，本次培训达到了预期效果，圆满结束。
医院医生学习培训总结2
为加快我区基本公共卫生服务项目工作步伐，进一步提高基层公共卫生服务项目工作质量，2014年1月13日-6月6日我院组织各临床科室专业技术骨干，通过举办理论讲解与临床实践相结合的形式，先后组织17场培训，对全区9个乡镇610名从事基本公共卫生服务项目工作的乡村医生进行了专项培训，现将培训本阶段培训工作总结如下:
一、提高认识，从思想上高度重视基本公共卫生服务项目工作
要求各乡村医生转变重治轻防的思想，要把为辖区居民提供基本公共卫生服务与疾病治疗当成同等重要的工作去抓，两手转，两手都不能放松。通过提供优质的基本公共卫生服务，减少辖区居民患病率，提高高血压、糖尿病及精神病等病人的生活质量，当好辖区居民生命健康的守门人。
二、加强学习，强化乡医自身的基础知识和基本技能
努力提高服务质量，是基本公共卫生服务项目的核心，也是此次培训的重点。通过强化专业技能，熟练掌握常见病、多发病、传染性疾病的诊断和治疗，从而及时有效的诊治辖区内居民的疾病，科学的指导重点人群(辖区内的老、弱、病、残)的日常活动、饮食和治疗，将高血压、糖尿病和精神病等病人症状控制在理想水平，提高重点人群的生活质量。通过提高自身的业务知识，学会和辖区居民有效的沟通，指导居民健康的`生活方式和生活常识，提高广大居民对医务工作者健康教育的依从性，从而不断提高人民健康的生活习惯，以减少许多常见病、慢性疾病的发生，进一步解决农村因病致贫、因病返贫现象。 这次培训，从健康人群的体格检查到疾病的诊断和治疗，再到后续的健康指导，都做了详细的培训和指导，为基本公共卫生服务项目的服务质量提供了有力的专业人才保障。
三、转变思想，为辖区居民搞好服务
医改后，国家加大对基层医疗机构的投入，基层的卫生工作人员要转变思想从要我做过渡到我要做。要主动服务、热情服务，为辖区内居民提供高质量的健康服务，满足人民日益增长的卫生需求。为基本公共卫生服务项目的顺利开展营造良好的群众氛围。
四、存在问题
1、部分乡村医生对培训工作的认识不够，学习态度不认真。
2、乡村医生业务水平低下，在培训经时间紧、任务繁重的情况下，乡村医生在短期内难以领悟部分政策内容。
此次培训工作中，在东港区卫生局、东港区卫校、东港区医院各级领导的大力支持和各位参训人员的密切配合下，圆满完成了此次培训工作，并且成效显著，使培训人员:
1、领略了医改总体政策方针;
2、重新规范了常见病、多发病的诊治;
3、对医学法规常识有了一个新的认识;
4、医学业务知识水平有了明显的提升;
5、了解并掌握了公共卫生、妇幼保健、儿童保健等相关知识和要求;
为保障此次培训工作高质量、高标准的完成，区院成立培训领导小组，做到高度重视，精心组织，健全考勤制度，严格培训纪律，力争使参加培训的乡村医生达到100%。其次，保证学习质量，每次授课完毕均进行考核，考核成绩记入个人档案。本阶段乡医培训指导思想与培训目的明确，培训内容实用，考核程序规范，培训进程安排有条不紊。本次培训得到各乡镇医院和各位乡医的大力支持和积极配合，此次医生培训圆满结束。
医院医生学习培训总结3
本人在今年的护士职业培训中获益良多。在培训过程中的体会、感想等深深地影响了我，通过培训学习，我对医院文化、发展历史及医院的概况，医院的办院宗旨、行为规范、服务理念及愿景都有了一个深入的了解。以下为我的年终工作总结。
这次培训也使我们的执业素质有了提高，为我们能够快速成长为一名有修养，有素质，有能力，有水平的护士奠定了良好的基础，也帮助我们在平凡的工作中发现专业的价值和自身的价值。常言道：三分治疗，七分护理。作为一名临床护士，我们与病人接触最密切，应该给与病人亲人般的关怀，时刻了解他们的需要，满足他们的需求，要用我们的爱心去帮助每一个患者。这不仅能提高医院的护理质量，同时给患者增加战胜疾病的信心。
通过护士长对护理的核心制度、护理程序的讲解，我们了解了工作中各项工作的操作程序。护士工作职责为我们明确了工作内容和责任，有利于提高我们的责任心，做好本职工作护士年度培训总结护士年度培训总结。作为护士一定要脑勤、眼勤、口勤、手勤，要细心，有爱心、耐心、责任心，这样才能提高自己的专业技术水平，要更好的服务于患者。
篇2
医院护士岗前培训总结1
20xx年10月21日在销售中心二楼会议室，举行了由国际高力物业顾问公司的高级经理黄老师主讲的服务礼仪课程。重点讲解了什么是服务礼仪;在为客人服务时应当注意那些事项，端正自己的工作心态，微笑面对工作，规范地使用服务礼貌用语，要有亲和力和换位思考意识等等。
通过对这堂课的知识学习，使我认识到在日常工作中，应当每天坚持微笑面对同事、业主以及其他人员。微笑，能让人有一个好的心情。在接访业主的时候，要认真听取业主所反映的问题、意见或建议。要时时刻刻站地在业主的立场上思考问题、解决问题。对能够解决的问题，一定要及时解决。如果自己无法解决的，应当第一时间上报给主管领导处理，做好相关记录和跟进，让问题能够得到及时解决。对于业主的承诺，一定要按时兑现，并做好回访工作。
因此在以后的工作当中，我要努力学习掌握本职岗位的业务知识，不断提高自身的工作技能和服务水平。在为业主、客人服务时，要充分体现我们安康金海湾物业服务"满意+惊喜"的金钥匙服务理念，为把我们橄榄园物业服务公司的服务水平，推上一个新的台阶而努力工作。
z在现实生活中，人们对于小问题般都采取迁就，宽容的态度，而在服务行业中却应是另外一种态度和做法，即“小题大做”。尤其是在高级酒店中，“小题大做”简直到了吹毛求癖的地步。
服务员见到客人要问好打招呼，接听电话要使用敬语，而且振铃不能超过两声。客人交办的事情要想办法解决，不能说“不”。服务员要按规定路线，要按规范操作做。操作轻，走路轻，说话轻。餐厅不能有一只苍蝇，台布不能有一个洞，服务员不能留长指甲、涂指甲油，不能戴手饰，头发不能过肩。
清规戒律的确太多了，在外行人看来所有这些都是鸡毛蒜皮的小事，微不足道。我们正是通过致力于对每一件小事的解决，为宾客提供方便，为宾客营造一个舒适的环境。对小事情专注投入的程度足以反映一个服务场所的质量好坏，管理水平的高低。俗话说：“外行看热闹，内行看门道。”小题大做正是这门道所在。
也许有人会说：通宵班那么辛苦，偶尔睡上一觉也不是什么大问题。也有人会说：刚好没有客人，看一下书也无妨。
也许还有许多人的许多说法。
我们对“小题大做”的意识不足，实质上是服务意识不强。要是每位员工都认真对待“小题大做”我们的事情就好办多了。这是一件艰苦细致反复性的工作，不能光等，要努力去做，小题也能作大文章。
医院护士岗前培训总结2
七月的天空，有一种渴望的涌动，当我离开校园，告别大学生活时，我知道我即将开启另一种生活——医院实习。
南丁格尔说过：能够成为一名护士是因为上帝的召唤，因为人是宝贵的，能够使他人康复，是一件神圣的工作，所以作为一名护理专业的学生，我热爱我的专业，我喜欢我所做的工作。迈入医院的大门，有种崇敬感油然而生，这就是我以后工作的地方，是自我锻炼提升专业知识与实践能力的地方。
进入医院后，老师为了我们做了三天的岗前培训，有关医院的概念，护士的人文关怀素养，医院感染，手卫生的预防及注意事项以及护理实习制度要求等一一为我们讲解。讲到人文关怀，自然是以人为核心，关心人，爱护人，尊重人。了解护士服务理念，进一步更好的为患者服务，通过听课也领悟到护患沟通的技巧，关心病人的心理护理。对病人要有爱心，细心，耐心和责任心。每天我们接触最多的就是病人，对病人保持嘴角上扬。要换位思考，体谅病人，有效的增进护患感情。
俗话说：三分治疗，七分护理。所以我认为护理工作是一个平凡但不可或缺的岗位。我们不只会打针换药。我们在平凡的岗位上始终以病人为中心，有团队协作精神，是用微笑，礼貌，热情的态度努力工作，不断的提高自己的专业知识和实践能力，更好的服务于患者，更有责任的做好护理工作。
培训中了解到护理的制度与注意事项，我们每天都以严谨的工作态度，良好的服务态度甚至于无私奉献的精神奔走于岗位上。用严格的制度要求自己，工作中遵守制度，听从带教老师的管理，做一名合格的白衣天使。我们必须有同情心和一双愿意工作的手，我相信通过十个月的实习生涯我会有宝贵的经历，也会更加热爱护理工作，用爱心和双手为病人服务，充实的度过每一天，十个月的时间我会学到更多的知识。
盛年不再来，一日难在晨，及时当勉励，岁月不待人。每一天都弥足珍贵。实习的机会只有一次，我会好好学习，在临床上学到更多的实践与理论知识，及时的勉励自己，结束了三天的岗前培训，迎接我的是不同科室的学习，我会带着老师所教的知识，带着对护理工作的热爱，走向临床，走向实践。
医院护士岗前培训总结3
在参加工作之前，医院组织了我们这一批新来的护士进行了岗前的培训，而这次的培训虽然历时并不是特别的长，但是也是让我学到了不只是业务上的知识，还有如何做人，如何做好一名护士的知识。
业务方面一定要专业而且精通，作为护士，我们已经过了实习期，那么其实也意味着我们已经有一定的经验了，那么在对待病患，处理问题的时候更是要拿出专业的精神来，不能让人看轻，也是要做好护士的工作。遇到不懂的问题要及时的去问同事，问医生，尽快的解决问题，在日常的工作里也是要时刻准备好，计划好第二天的工作，不懂的地方也是要提前问好，这样才能在工作里面尽量不出差错，不要让病患觉得我们护士是不够专业的。在工作之余也是要多学习，多去咨询，而这次岗前的培训其实也是一种学习的机会，我也是学到了很多。
篇3
关键词：班组安全工器具；生产班组；精益化项目；管理
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）21-0145-02
班组安全工器具管理情况与要求之间存在偏差， 某供电企业发现在班组安全工器具的管理中存在精益改进的机会，比如在配置验收、试验及检验、检查及使用、保管及存放等各环节在具体执行过程中，在现有人员配置的条件下，通过优化流程资源，提高工作效率；通过精益改进可以改善班组安全工器具管理，提高班组工作效率，并且可量化为班组安全工器具购置计划准确率的提升、班组安全工器具试验超期数的减少、标准间隔安全措施准备效率的提升。班组安全工器具管理的有效提升，能够最大程度地保障区域电网的安全稳定运行，从而提高电网坚强。
1 工作机制
在项目组织机构方面，某供电企业成立了精益转型工作领导小组，下设精益转型办公室，并成立了专门的精益转型项目组，由某供电企业总经理、安监部主任牵头，其他项目核心成员以及项目支持人员共同组成工作团队开展项目具体工作。
在工作机制方面，制定项目总体计划及工作方案，通过月工作计划及工作总结、周工作计划及工作总结，保障项目合理、有序的开展。采用项目总结汇报、项目各阶段工作汇报、项目月度沟通汇报等方式，为项目的开展提供有效的保障。
在项目宣传培训方面，通过外部宣传与内部宣传相结合的方式宣传某供电企业精益化工作动态，通过参加电力企业培训、市供电企业自主培训及各阶段专项培训促进公司全体人员转变思想观念、强化精益转型意识、掌握精益方法和技能，推进精益转型工作的顺利开展。
2 过程与经验
①定义阶段。首先，通过内部客户访谈研讨，了解流程现状，绘制了SIPOC图，分析流程环节关键输入和输出；同时对内外部客户进行了问卷调查，了解客户的满意度及期望，明确其需求。其次，根据内外部客户的期望及需求，综合得出实现期望的关键质量因素，明确改善指标。最后，总结提炼出班组安全工器具管理精益化项目章程，为项目提纲挈领。
②测量阶段。项目组首先根据SIPOC图中的高阶流程细化流程，其次使用因果矩阵流程环节和关键质量因素（CTQ）筛选出关键流程步骤，然后进行历史资料和现场观察，使用价值流图分析流程数据表现能力，最终总结环节价值流图分析，发现流程效率低下有待提升的不良问题和浪费。
③分析阶段。首先项目组根据浪费和不良问题组织专业人员进行头脑风暴，找到浪费和不良问题产生的原因（输入），其次使用鱼骨图对浪费和不良问题及产生原因进行梳理，然后使用因果矩阵和帕累托分析对浪费和不良问题产生输入进行筛查，找到核心输入，对近期改进规划进行故障模式分析（FMA），设计改进解决办法，匹配负责人。
④改进阶段。改进阶段主要是通过对失效模式分析提出的：班组安全工器具台账管理精准化、班组安全工器具配备标准精细化等九项改进举措进行具体细化，制定具体可行的改进方案，选取合适的改进工具：按照改进方案进行实施，并开展改进结果的效果评估。
3 举措分析
3.1 班组安全工器具购置计划管理精益改进
3.1.1 方法
①供电企业安监部制定将原有库房改造成标准化智能安全工器具库房的计划，引进智能化的工具库台账管理系统，对安全工器具进行日常的管理；定期组织班组对安全工器具台账管理的认知培训，且对班组安全工器具的台账进行检查考核。
②通过现场调研与访谈，按照现有的管理模式、技术水平、现场情况等，更新变电站的安全工器具配备标准。
3.1.2 内容
①安监部规划未来几年班组的安全工器具室改造计划，把原有的班组的安全工器具室改造成标准化智能安全工器具库房，便于安全工器具的管理。
②在精益化实施过程中，通过调研发现，现有的变电站安全工器具配备标准，已不满足班组实际对安全工器具的需求，故对现有的配备标准进行更新，更新后的变电站安全工器具配备标准。
③制定了安全工器具台账管理办法。
3.2 班组安全工器具试验管理精益改进
3.2.1 方法
①根据供电企业的实际情况，选择合适的地点建立班组的安全工器具试验室。
②明确划分市检修公司（变电检修）、市检修公司（线路运检）试验室进行拉力试验的安全工器具范围，实现班组安全工器具拉力试验的分层分级管理。
③供电公司安监部将供电企业所辖班组划分成几个网格，在各个网格单元中选取一个条件较好的班组建设设施设备齐全的安全工器具试验室，培养专业试验人员，负责所属网格单元各班组的220 kV以下安全工器具的周期性试验。
3.2.2 内容
公司在市检修公司（变电检修）、市检修公司（变电运维）、市检修公司（线路运检）等公司设置十个试验室；其中市检修公司（线路运检）负责全公司所有安全工器具拉力试验；市检修公司（变电检修）负责全公司所有基层单位220 kV安全工器具绝缘试验，可承担部分安全工器具拉力试验；其他公司负责本单位220 kV以下安全工器具绝缘试验，特此规定，请相关部门和单位严格遵照执行，确保安全工器具的试验管理规范。
3.3 班组安全工器具使用精益改进
①方法。建立班组安全工器具――接地线的取用指南；标准间隔安全措施装设的安全工器具的提前准备。
②内容如表1所示。
4 结 语
通过精益改进，实施改进措施，并对关键控制点进行控制，提升了购置计划填报的准确性，且填报和购买前置、及时，满足了班组对安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期检查试验率，安全工器具的试验不存在超期现象，且领导对安全工器具的试验能够通过系统进行监督管理；缩短了标准间隔安全措施的准备时长，降低了倒闸操作的总时长，保障了的可靠性，降低了因倒闸停电所带来的经济损失。由此也可以看出，实行班组安全工器具管理精益化项目在供电企业的生产、安全、管理等方面具有显著成果，对于促进企业发展具有积极作用。
篇4
关键词：电力 精益化管理 精益转型
精益转型工作是指以精益理论、方法和工具为手段，四川检修公司作为四川省电力公司年轻而有潜力的企业，结合电力公司工作环境和特点，通过精益转型的探讨和实践，使精益转型落到实处。
一、检修公司的精益转型实施工作的指导方针——“三精”方针
在精益转型工作的实践中，精准比对项目流程中的上下游价值转化的需求及差异点”“三精”指导方针。
二、精益转型工作的探讨与实践
1.确保流程正常运作的人力资源保障。为了顺利地实施开展精益转型各项工作，在人力资源保障方面，公司的各职能部门及下属的分部一起讨论确定了17个精益化项目。
2.检修公司精益转型工作的“B+5W”的特色精益化工作方法。“B+5W”的特色精益化工作方法是基于精益思想和电力检修公司实际情况的独具特色的精益转型工作方法。具体内容如下：
“B”—“目标设定的依据”；“B”指的是“Basis”（依据），即根据什么来设定精益项目的精益化目标值和考评指标。
“W”—“精益化流程的瓶颈在哪里”；“W”指的是“Where”（哪里），在完成目标的过程中，主动寻找限制和制约精益化操作流程的瓶颈在哪里。
“W”—“为什么会出现瓶颈”；“W”指的是“Why”（原因），即在发现和找到制约精益化流程的瓶颈之后思考和探讨为什么会出现这些瓶颈。
“W”—“采用什么样的措施可以解决瓶颈”；“W”指的是“What”（什么措施），即在发现问题和瓶颈之后，采取什么样的措施可以有效地解决这些瓶颈。
“W”—“谁去实施”；“W”指的是“Who”（谁），即派谁去实施、操作或管理。
“W”—“是否有效”；“W”指的是“Whether”（是否），即精益化的方案或操作规范、流程管理等是否切实有效地提高了工作效率、节约了时间和人力成本、简化了工作实施步骤等。
3.360度全方位评审，把控精益项目质量。为了保证项目质量，在精益化工作实施过程中坚持360度全方位地对项目进行评审。具体内容包括：
自评；通过召开精益项目小组会议，现场集中办公等多种方式，让精益项目团队的各成员集中起来对自己所从事的精益项目工作进行自我评价和阐述。
互评；通过开展项目小组之间的相互交流、相互学习、经验分享等，使各精益项目之间相互的了解和认知。各精益项目可以充分地借鉴其他项目在精益转型落地实施过程中的成功经验，也避免一些导致失败或错误的模式。
专家评；通过聘请业内、外相关领域（电力行业、精益管理领域、质量管理、绩效考评方面等）的专家，成立精益化专家考评组。通过定期或不定期地对各精益项目的进展、完成情况、完成质量等诸多方面行进系统的、全面的阶段性专业评估，形成专家指导意见。
4.保证员工培训全过程的质量。在培训实施中，公司内部贯彻“沉下去、拉上来”的强化式交流培训方法。具体为，公司派出理论层面较为完备的高层管理者、专家学者，“沉”到基层去，真切了解在精益转型过程中，基层员工所急需的、真实的、有效的方法是什么，并进行现场讲解指导，实现理论与实际的快速融合。同时，将公司生产一线员工在工作中所积累的或形成的有助于精益转型落地的优秀方法和经验“拉”上来，在公司培训会上通报表扬和推介。
三、精益转型工作的成果展示
成效突出的包括500KV输电线路抗冰精益化项目，其成效评估样表如上表。
四、结论
篇5
关键词：电力企业；精益生产；六西格玛
近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。
一、精益化管理的起源
随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。
二、电力企业实施精益化管理的设计
1.电力企业精益化管理的设计思路
2.电力企业精益化管理的步骤
根据上述思路，电力企业精益化管理工作分为三个步骤：
3.精益化管理的机制设计
(1)分层管理机制
电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。
(2)立项评审机制
精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。
(3)过程监控机制
精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix（因果矩阵）、FMEA（失效模式分析）、SPC（统计流程控制）、ANOVA（方差分析）以及目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。
(4)成果推广机制
项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。结项半年后，公司精益化管理推进办公室组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。
4.精益化管理的人才建设
为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，电力企业可以设立独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。
(1)一级员工
一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。其核心任务包括：①充分认识变革，确定精益化管理推进方向；②支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；③根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；④合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；⑤了解精益六西格玛工具和方法的运用；⑥管理、领导二级员工和三级员工。
(2)二级员工
二级员工的职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。其主要职责为：①作为指导者，推动三级员工及其团队正常开展项目；②协助三级员工在项目推进过程中完成关键任务；③为团队在收集数据、诊断、改善、控制等阶段及与管理层沟通等方面提供指导和帮助；④任培训师，为一级员工、三级员工等提供精益六西格玛知识和工具培训；⑤协助管理者和一级员工选择合适人员参与项目。
(3)三级员工
三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量，主要任务是：①在一级员工及二级员工的指导下，带领团队运用精益六西格玛工具和方法完成项目；②确定项目每阶段需要完成的任务，包括组织跨职能的工作；③为项目团队成员提供工具及技术应用的专门培训；④拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；⑤项目完成后的报告和总结。
（4）四级员工
四级员工是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。在精益人力资源体系中，四级员工的人数最多，也是最基本的力量。他们的职责是：①提供相关流程的专业知识；②参与项目团队，并与非团队的同事进行沟通；③促进团队观念转变；④参与项目的实施。
5.人才培训与评估体系
级别评定采用培训与实践相结合的方式。各级人员首先必须参加指定机构相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。培训后回单位参与项目实施，四级员工至少必须完成一个跨部门的项目，三级员工必须负责1—2 两个大型项目的实施。项目完成并通过公司评审后，由个人向各单位精益办提交级别资质评定申请，单位审核通过后，上报公司人才评价中心，公司人才评价中心定期组织专家进行评审。
三、电力企业班组精益化管理的实施
班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。
1.员工培训
班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。
培训的内容主要有三点：
（1）提高员工的工作绩效。
（2）提高员工的工作技能。
（3）端正员工的工作态度。
其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。
培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。
2.质量保证
精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。
（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。
（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。
（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。
电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。
“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。
3.成本降低
为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。
4.5S管理
5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。
篇6
关键词：精益生产；大众汽车车身车间；实施；应用
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0023-02
在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产的影响最为广泛，也在实际生产中得到大量的实践与优化。在中国，精益生产管理的应用与实践也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产管理的实施分析也正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文简要介绍精益生产的定义及特点，结合其在上海大众汽车三厂车身车间的实施过程及效果进行阐述和介绍，以期作为其他企业实施精益生产的参考。
一、精益生产的定义和特征
精益生产的实践由日本人开始，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近二十多年的事。精益生产（Lean）的名称是由麻省理工学院的专家小组在参观研究了丰田的生产后，总结出来用于指称丰田的这种生产理念。但在这些教授小组论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未给精益生产做明确定义，本论文引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义：“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。
准时制（JIT，Just In Time）是精益生产的核心思想和手段，通过准时制保障产品生命周期中的各个环节都做到以最少的投入实现有效衔接，最终实现全生产链的精简和高效。精益生产的思想可以作用于包括产品研发、投产、销售甚至售后服务整个产品生命周期。实施精益生产可以大大提高生产效率和减少浪费。精益生产所针对的浪费，实际上包括了很多方面：残次品、缓冲在制品、超量生产和闲置的库存、不合理的生产过程、多余的工序、过量的检查、人员的非必要动作、商品的非必要运输、工序间及生产销售各环节的各种等待等等。所有这些都是精益生产可以作用的区域，也都是可以通过精益生产实现提高和优化的方面。全面推行和实施精益生产可以有效减少各环节的浪费并提高生产效率，从而实现管理水平的升级。
精益生产的全面推广和实施工作可以从以下五个相互关联的方面着手，以用户需要和产出为导向，全面审视和优化产品生命周期的各个环节，最终实现全面的精益生产：
1.以用户需求为标准，重新定义价值。产品的价值是指产品功能对于人类生产生活消费需求所产生的作用。从系统的角度去看，产品的设计、投产、销售和售后服务这一系列动作决定了产品的价值，每个动作相互衔接，共同作用，由此产生了产品的价值流。精益生产的理念着眼于以用户需求来审视和改善产品价值流的过程，其着眼点与传统的注重质量和产量的管理理念存在很大差异。
2.按照价值流的要求重新组织生产经营的全部活动。建立了价值流的导向以后，接下来就应该以此为标准重新衡量产品全生命过程中的全部活动，对价值流的整个实现及递增过程进行审视和优化。在企业的现实生产环境中，价值流是一个复杂和充满矛盾的过程，在某些局部看来是好的方式，但是放眼整个价值流的过程，则可能变成缺点。只有从系统的角度出发，全面看待各环节的价值关系，才有可能做到全面精益。
3.精益生产要求使价值流动起来。仔细审核产品的生产过程，你会发现产品的真正制造时间，只有产品生产过程所花费的总时间的20%左右，很少有超过40%的。无疑剩下的那部分浪费是精益生产所不能允许的，也是最有潜力提升的部分。只有想尽一切办法使产品价值流动起来，从系统流动的观点来打破部门界限、心理隔阂，才可能实现各环节的精益。
4.精益生产要求以用户的需要拉动价值流。产品只有实际让用户使用了，才能提现出其价值。我们以客户的需求为标准，完善了我们全套的设计、生产和销售过程，而最终的落脚点还是要让产品在用户手中实现其价值。为了实现产品价值的流动过程，需要找到拉动因素。由此，用户需要无疑成为拉动产品价值流的最佳动因。
5.精益生产要求持续完善，力求做到尽善尽美。精益生产的思想贯穿于企业和产品的整个生命周期，无疑在如此复杂的产品价值流动过程中，会有很多方面的浪费和不精益。考虑到产品生命周期的长期性和复杂性，不可能仅通过一次推广和优化就能全部改善的。而且随着时间的推移，新技术新方法层出不穷，无疑也增加了精益生产的可实施空间。只有持续须不断的完善，才有可能朝着尽善尽美的方向优化，才能满足精益生产的要求。
二、精益生产在上海大众汽车三厂车身车间的实施
汽车三厂成立于1999年，是上海大众安亭基地成立最晚的一个整车厂，主要以生产上海大众的中高级和多功能车为主，先后生产了帕萨特、领驭、途安、明锐、昊锐、途观等车型，其中很多都是上海大众的持续畅销车型。拥有两条整车生产线的汽车三厂年产能30万辆，也是安亭地区产量最大、设备最先进的一个生产厂，还是上海汽车工业旅游的一个重要景点。汽车三厂包括冲压、车身、油漆、装配四大车间，实现了汽车从白铁皮开始直到整车下线的全过程，以每分钟可以制造一辆车的高速生产。
车身车间的主要作用是，将冲压完成的特定形状的零部件，采用分部拼焊的方式焊接成车身的分部位小总成，再在总拼线上进行总拼焊接，焊接成为完整的汽车车身，再经过打磨、测量和返修后报交给后续生产。由于上海大众所有的车型都是承载式车身，车辆的底盘、动力总成、前段模块、内/外饰等部件都是直接装配/固定在车身上的，因此车身质量的好坏，直接影响着最后装配出来的整车的性能和质量。由于车身车间的工艺复杂，产品要求高，车身车间一直是众多汽车整车生产厂的重点和瓶颈部门。从某种程度上讲，车身车间的产量和质量决定了上海大众汽车厂的整车产量和质量。
为了将精益生产的理念应用到车间，必须实现人员和习惯的转换，实现理论到实践再到习惯的推行过程。车身车间的精益生产的推进工作结合了车间的人员素质和组织结构、生产计划等具体情况分步实施，大致分为培训、实施、固定、全面推广和再优化五个步骤。
在培训阶段，车间组织了全体管理人员和业务骨干分批参加了精益生产的培训，并组织部分人员到配套厂等实施精益生产效果优秀的企业参观学习，让各条线相关人员了解到精益生产的理念并亲眼见识到精益生产的威力，在车间各条线人员之间形成了比学赶帮超的探讨。
随后，考虑到车间条线较多，也考虑到进行改革和优化工作时车间生产的稳定性，车身车间的精益生产实施工作选取了生产最为瓶颈的侧框生产线作为实施的样板，集中车间技术、维修等各方力量组成攻关小组对其进行优化和改进。采用工序分析的方式运用精益生产的理念对条线的整个生产流程进行详细记录和分析，找出其中的浪费点，并寻找解决方案。经过细致的工序分析和汇总，车间攻关小组发现了工序间存在等工、工步存在迟滞时间等四个方面的问题，并针对问题进一步细分，找出了导致这些浪费的大大小小12个影响因素。在找到原因后再具有针对性地提出解决后优化方案。随后通过与规划、维修、工艺等部门的通力合作，将相关建议与方案付诸实施。最终通过一轮优化消除了两个空工位；缩短了运输时间32秒、夹具时间两秒、操作时间10秒，还优化了现场的光栅防护区域。
在取得上述成果后，车间攻关小组对相关改动措施进行了固化：对应修改工艺文件、操作指导书、设备参数及资料等，以达到无论谁来操作和管理都能够以优化后的流程进行相关生产，有效提高了设备的开动率和产量。
在侧框生产线推进一轮优化以后，车间攻关小组总结了工作的成果和心得，与其他管理和技术人员进行技术交流后，攻关小组被分散到各条线进行全面推开精益生产的优化工作，在随后的3个月中车间各条线都对自身工作中的各环节进行了全面优化和固定，共有74个工序和物流过程得到优化和改动，共计修改工作指导书237份。
在第一轮全面优化后，为了将精益生产进行到底，车间又将相关流程落实到了程序文件中，从制度上保证了精益生产的持续进行。
三、精益生产在上海大众汽车三厂车身车间的实施工作总结
1.以消除浪费为主要着眼点，全面分析生产各环节的各个流程与步骤。只有这样才是真正将精益生产的理念实施到底，才能有效保证精益生产的实施效果，也能够最大化地减少浪费、升企业的效益和管理水平。
2.以人为本，积极发挥人的主观能动性。只有全员发动，人人参与到精益生产的实施和优化活动中来，将精益生产的理念变成每个员工自己的想法和习惯，才有可能实现长效的精益生产，才能持续有效地推行精益生产。
3.在全面推行改善和优化的同时，必须对改动的实施和效果进行有效掌控。所有的改动都会存在失败的风险，必须在实施过程中对每一个改动进行有效的掌握和控制，观察和反馈实施效果，对于出现的意外情况还需要进行调整和进一步优化，只有这样才能保证优化的效果和生产的持续稳定。
4.在全面优化车间流程时，必须严把质量关的同时，对产品质量方面也做到精益求精，实现产品零缺陷。只有这样才能保证生产的产品是有效的，能够满足客户需求的；也只有时刻坚持质量意识，才能在优化和改善过程中做到有据可循、胸有成竹。
总之，精益生产是一个全面提升、不断追求尽善尽美的过程，也是一个需要长期实施的过程，只有经过长期的努力并使其成为企业文化的一部分，才能全面持续地实施精益生产，才能长期、持续的给企业带来效益。
参考文献：
[1]杨阳.丰田公司全球化经营分析[D].大连：东北财经大学硕士论文，2010.
[2]王克胜.精益生产在EMS电子企业生产管理中的应用[D].无锡：江南大学硕士论文，2008.
[3]王学杰.现代汽车制造业精益生产背景下的精益成本管理[J].中国商界(下半月)，2009，(4)，[责任编辑 吴高君]
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关键词：精益生产；失败原因；对策
前言：
进入21世纪，随着全球一体化经济的不断深入，市场竞争日趋激烈，同时经济危机的影响使得制造业遭遇到资金和资源短缺的局面，全球制造企业在相互激烈的竞争中进入微利时代，大多数企业发展面临困境。面对当前少量多品种及快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足发展需要，实施精益生产方式，适时适量生产、走低成本发展之路成了大多数企业的必然选择。
1.精益生产产生的背景
1950年，在战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇的环境下，鉴于日本和美国的文化差异，日本的丰田英二没有照搬美国的大量生产方式，而是按照日本的国情，另谋出路，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。后来由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元研究总结出这一先进的生产方式――精益生产，并很快风靡全世界。
2.精益生产方式的本质及特点
2.1 精益生产的本质
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化；实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
2.2 精益生产方式的特点
（1）精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动
（2）精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力
（3）精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性
（4）精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标
3.精益生产失败的主要原因分析
3.1 思想观念未转变
推行精益生产是对传统管理思想的重大变革，因此管理思想能否真正转变是推行精益生产方式成败的关键。尤其经营管理层在推行这场革新活动中作用最大，如果他们不转变思想，推进精益生产方式将完全是一个口号和形式。
3.2 只学工具方法不学思想
仅仅学习工具方法其实只学到了表面没有学到根本，只是简单照搬照抄其工具和方法，而没有深入研究这种方式产生的环境和国家之间的文化差异，必然导致水土不服，往往流于形式最后半途而废。
3.3 急功近利，不能坚持
大多数企业把精益生产看成了具有起死回生功效的灵丹妙药，以为实施了精益生产就可起到立竿见影的效果。这些企业个人往往急功近利，无法忍受刚开始的缓慢的变化，在实施了一段时期后发现发现没有立即产生巨大的效果，于是就放弃了，回到了原来的老路上去，没有继续坚持推行下去。
3.4 缺乏专业技术人才
精益生产从发现问题到分析问题再到解决问题，整个链中需要一些专业的人掌握与应用一些专业的工具，能够快速为员工解决一些遇到的问题。而大多数企业因为内外部各种制约因素的影响，人力资源整体知识储备难以满足这种需求。
3.5 不能做到以人为本
精益生产中最重要的因素是人。 在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念，主要是企业没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来，在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，员工缺乏主观能动性，不能主动提出合理化建议，因此改善不能持久。
4.精益生产成功实施的对策
4.1 高层管理者的重视与参与
推行精益生产是一项管理变革，因此企业高层管理者必须具有变革管理意识，并坚定地推进精益生产，才能使精益生产实施所需的人力、物力、财力等资源得到保证，才能扫除实施过程中一些关键的障碍。
4.2 对员工进行培训，转变员工观念
精益生产是一项全员参与的变革，因此应当引导全体员工学习理解精益思想和价值观，通过宣传教育使精益精神、精益理念、价值观念为全体员工所认同，员工才会抛弃原有的旧观念，以全新的理念投身到向精益企业转变的行动中去。
4.3 建立精益生产推行团队
为保证精益项目顺利推进，企业需要建立精益生产推进团队，这个团队是一个跨部门的组织，最好由部门的经理和骨干组成。他们经培训后成为精益生产的专家，在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，它负责制订具体可执行的规划，负责项目实施过程中问题的协调与改善等。
4.4 建立人本文化
人的智慧是企业重要的无形资产，企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。因此企业要尊重员工，要充分信任员工，真正建立起以“人”为中心的人本文化。具体要做到：
1）尊重员工，高度信任员工。
2）增强员工责任感和整体意识。
3）鼓励员工提出合理化建议。
4）鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。
4.5 循序渐进，重点实施
精益生产的推行最好不要一下子全盘展开。通过现场的诊断和数据分析，对公司的改进机会排定优先级，以某个主要的产品线为切入点，全面改进价值流和现场管理水平，树立起精益生产的样板，提高员工的信心，激发员工的热情。改进需要循序渐进，改进的工具也可以由简到繁。优先推行5S、目视化管理、标准化作业。标准化是改进的基础，没有标准化就没有改进。从车间开始，每个部门、每个流程都要进行标准化。
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关键词：电力；营销；精益化；管理
一、电力营销精益化管理目的
电力营销全过程精益化管理旨在进一步规范营销工作。即日监控分析指标，实现采集运维精益化；负荷发展与电网发展相结合，实现报装业务精益化；实时监测重点客户，实现用电检查精益化；规范远程抄表流程，实现抄表工作精益化；加强电费预警管理，实现核算账务精益化；实时监控“两率”参数，实现营配运行精益化；对比分析实时数据，实现稽查工作精益化。精益化管理的最终目的就是通过有效的管理来提高工作质量和工作效率，达到提高管理运营水平的目的。特别是国家电网公司推行“三集五大”体系建设，其中，以客户为中心，以专业化、集约化、扁平化为主线的“大营销”体系建设，为电力营销带来的智能变革，在“大营销”的发展思路下，通过与智能电网的紧密结合，协调发展，有力地促进了电网营销各环节的分散控制与集中协调。因此，以精益化管理为核心的电力营销管理水平提升在当下显得更为紧迫和重要。
二、电力营销精益化管理的实施
1.增强员工精益化管理的意识，提高执行力。精益化管理就是要充分发挥每个员工的积极性，将其融入到精益管理过程中。首先，增强员工主人翁意识。让每个员工都知道电网规划、增供扩销、优质服务措施，号召员工以更加主动、更加超前的工作姿态，推动电力营销工作的精优发展；组织员工到精益化管理先进单位学习，开拓视野。举办不同专业、不同层级的培训班，对员工进行精益化管理知识的专题培训。开展精益化管理，提高执行力至关重要。员工作为企业管理制度的直接践行者。
2.制订精益化的电力营销管理制度和操作标准。各项规章制度和各类管理标准、技术标准和工作标准是精益化管理的基础，在电力营销制度建设和标准化上，应以合理、科学为目标，做到办理所有电力营销业务皆有章可循，以激励和约束相结合，坚决杜绝资源浪费和无效执行。切实可行的电力营销管理制度以及标准化的操作流程直接影响供电可靠性，同时决定业扩流程、电力故障应急抢修能力周期以及服务水平高低，特别是规范的操作流程和标准，是精益化管理能否顺利执行的基础。在此基础上强化员工培训，因为人是最活跃的因素，好的制度和标准需要高素质的员工去落实和实施，从而提高制度和标准的执行率；制度和标准在实践中创新和完善，提高制度和标准的实用性、规范性、科学性。
通过制度的完善和标准的制定，把电力营销各项具体工作和业务活动内容进行固化和优化，力求配网故障抢修、突发事件处置、高（低）压客户、居民客户业扩报装手续等电力营销服务各环节“规范化、精益化、标准化、程序化”，确保电力营销服务水平与时俱进。
3.业务流程的精益化。首先，梳理电力营销业务流程，以客户需求为导向，对电力营销各个业务的流程进行认真梳理，整合和优化工作流程，形成各流程业务环环相扣、有条不紊，使电力营销各流程、各环节在精益化水平达到一种均衡，发挥最佳效应。其次，发挥营销技术支持系统的作用，整合服务功能及服务程序，形成信息共享、流程通畅、科学规范的电力营销管理和服务平台。第三，最大限度地缩短业务流程周期。根据流程梳理过程中发现的问题，对关键的、复杂的核心业务进行提炼、总结，并进行抽象化、数字化，精确细致地定位各电力营销关键环节及其主要控制点，使电力营销各项工作和业务活动间的逻辑关系和时间顺序更加顺畅，从而保证以最短的时间和更优质的服务面向客户。
4.建立精益化的信息平台。精益化管理信息平台要以电力营销管理信息平台为载体，对电力营销数据进行统一的提取和分析，兼顾用电客户的差异化需求和执行层的能力，创建数据仓库、智能挖掘、联机分析等技术，将真正的商业智能引入到精益化管理中。通过信息平台系统对筛选后的有效数据实时动态管理，突出流程管理、过程控制和管理手段的创新，增强管理层对营销效率与效益的提高，最终实现精益化营销目标。 5.实施稽查监控精益化。强化对营销管理风险预警与分析评估，全面提高稽查监控效能；以反窃电法制建设、多方协作、窃电取证、窃电动向常态监控与分析、内外部激励机制建设、防窃电技术应用为重点，提升反窃电精益化管理水平；着重从隐患排查治理、高危客户安全管理、营销人身安全、重要活动保电等方面开展诊断分析，建立跨专业用电安全服务机制，持续提升用电安全服务精益化管理水平。
6.持续改进的精益化管理。“精益求精，止于至善”，精益化管理是一项长期细致的工作，必须循序渐进、由浅入深、不断改进和深化。明确深化电力营销管理的目标和要求，针对新情况、新要求不断完善和补充各项管理制度和标准，形成一套适合电力营销管理的精益化体系，使精益化根植于电力营销管理创新中，渗透到日常管理之中。逐步使经验成规则，规则成习惯，形成具有活力的电力营销管理方式。通过内部自律与外部监管相结合，优化电力营销精益化管理控制体系。
7.考核兑现是实现精益化的保障前提。将精益化管理纳入员工绩效管理，根据员工的岗位职责将电力营销指标分解、量化到每个员工具体工作，并提炼出绩效考核指标，形成制度执行、考核激励一体化管理。
三、电力营销精益化管理应用效果
1.提高经济效益和社会效益。通过电力营销精益化管理，在营销稽查监控、市场管理、计量资产全寿命周期管理、用电安全服务和信息采集、营销新型业务拓展、农电、营销队伍建设等方面，融入精益化管理创新思维，对电力营销全岗位、全方位、全过程进行诊断分析并不断改进，使电力营销工作从粗放性管理向精细化管理转变，从而提高了电力营销服务的经济效益和社会效益。
2.增强电力企业内部管控能力。实行精益化管理提升了电力营销的整体管控能力，使电力营销各环节协调统一，政令畅通、使电力营销各项资源得到有效利用，降低电力企业经营管理风险。
3.提升服务质量和社会形象。通过电力营销的精益化管理，优化工作流程，缩短对客户停电报修周期，减少了停电次数，提高了供电可靠率，从而提升电力营销服务质量和电力企业良好的社会形象。
参考文献：
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[关键词] 精益管理；适宜技术；新生儿窒息复苏；推广
[中图分类号] R722.1 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2015）28-0111-04
卫生适宜技术推广是国家改善农村卫生医疗条件的重要举措。新生儿窒息复苏技术可以有效降低新生儿死亡率和伤残率，对提高人口素质具有重要意义[1]。我院作为浙江省首批妇女儿童卫生适宜技术推广基地，率先将精益管理（lean management）引入新生儿窒息复苏适宜技术推广中，并取得了一定效果，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
2009年我院向基地外联合体单位推广该项技术，主要推广方式有：①举办讲座、小讲课及产科技术相关培训班；②接受相关人员在本科室进修；③基地人员前往联合体单位实地指导；④对联合体单位配备相关新生儿抢救设施（如新生儿咽喉镜、羊水吸引器、胎儿心率血氧饱和度仪等），配发新生儿窒息复苏教材、新生儿窒息复苏流程图[2]。考核方式：理论考核与实践操作相结合，2009～2011年共培训4轮，间隔时间6个月，确保各联合体单位全部相关人员通过理论及实践考核。2011～2013年我院将精益管理应用于新生儿窒息复苏技术推广中，对推广方式进行革新。
1.2 研究方法
2011年年终考核时，我们派指导教师携带模型及复苏设备前往各联合体单位进行实践考评，采用《新生儿窒息复苏教程》（第5 版）[3]中的“积分测评表”作为评判依据。所有医护人员随机抽签，每次由医生1名、助产士1名在模拟人及气管插管模型配合操作并录像。指导教师利用精益管理的原则，与医护人员共同对录像中抢救流程进行分析，群策群力进行讨论及改进[4]。通过分析录像，我们绘制出窒息复苏流程图，以改善窒息复苏为中心进行流程评估，重点聚焦复苏中应答时间和复苏效率等关键节点，提出了能够较快减小、短期内可改善的3个问题：①准备阶段器材准备失当。药品及急救物品摆放顺序欠妥，使用频率和摆放位置不一致，增加了获取物品时间。如早产儿窒息抢救时，应选取较小的呼吸面罩，在初期评估阶段未能提前准备，急救过程中需更换面罩时急救车中物品摆放凌乱，数种型号呼吸面罩摆放在急救车的最下方，在获取合适的呼吸面罩中发现时间浪费。未能仪器专用，在检测新生儿心率时，未有专门的听诊器，需另外获取。新生儿辐射台与抢救车之间距离失当，有的放置太近，在儿科、麻醉医师协助抢救时空间拥挤，不利操作。有的距离太远，药品配置及取放时间较长。②人员急救素质层次不齐。尽管经过2年推广，所有医务人员已经确保接受过至少1次复苏培训，但在实际操作中仍有较多医务人员难以完全正确地完成抢救。更有年轻的医务人员在急救过程中犯诸如忘测心率、早产儿复苏中球囊忘记接氧气，仅予空气复苏，甚至ABC抢救程序颠倒等常识性错误，与经验丰富的小组存在显著差异。③团队合作欠佳。在复苏过程中助产士工作包括紧急呼叫医生，准备复苏设备、药品，医生到达后先评估、判断病情，呼叫儿科医生，评估病情并进行复苏抢救操作处理[5]。有些助产士或医生在抢救工作中分工不明，复苏设备、药品准备不及时，有的单位麻醉科、儿科未能有统筹安排，呼叫儿科、麻醉科医师到场抢救时间层次不齐。
针对这些出现的问题，指导老师与联合体单位人员集中研讨，鼓励团队全体人员群策群力分析问题，提出解决办法：①因地制宜。不同单位人员培训、训练的侧重点不同。对于分娩量少，既往新生儿窒息主要集中于分娩过程的单位，培训主要集中于高危妊娠、产程异常的识别、助产士及产科医生的相互配合。对于分娩量大，既往新生儿窒息基于高危妊娠、妊娠合并症、早产、产程异常等多种原因者，除了相关知识培训，团队协作，尤其是助产士、产科、麻醉、儿科医生的团队协作的培训作为培训的重点[6]。②科学规划抢救设备放置 按照抢救中物品的应用频率依次摆放。对于面罩、气管插管按大小、型号依次排列，期间加用分隔便于取用，及时补充。抢救车内的设备、药品、物品做到“五定”（定位放置、定数量品种、定人保管、定期检查、定时消毒）[7]。根据使用的频率、有效期设计摆放位置，固定区域，标识醒目，方法统一，达到摆放目视化，使检查者过目知名知数知位，避免抢救患者时查找急救物品费力费时，耽误抢救时间。抢救车、辐射台最佳摆放位置予以标记固定，便于放置。为儿科、麻醉科配备24小时畅通的值班手机，确保呼叫时能够第一时间到达。③改“叫上来”为“走下去”，改“大班授课”为“小班指导”。不再在基地单位安排大规模集中培训，改由基地单位推广人员定期下乡现场指导，就在联合体单位进行模拟培训，每次培训均现场录像，培训后组织人员进行分析讨论，使每次窒息复苏过程做到井然有序，忙而不乱。
1.3 观察指标
收集2011～2013年新生儿窒息发生率，重度窒息占窒息的比例，窒息死亡占围产儿死亡比率[8]。应用精益管理后对培训人员的参与度、满意度情况进行调查。参与度（%）=实到人次/应到人次；满意度：应用满意度调查表共分为满意、一般、不满意3个选项，满意度为参加人员评价满意度百分比[5]。
1.4 统计学处理
采用SPSS10.0统计学软件进行分析，计数资料评价标准数据采用χ2检验，P
2 结果
2011～2013年在应用精益管理推广新生儿窒息复苏技术，指导老师共下乡指导6次，人员参与度96.3%，满意度100%。新生儿窒息发生率下降明显，培训后新生儿窒息发生率由2011年的16.86‰降至2013年的13.83‰，重度窒息占窒息的比例由2011年的10.57%降到2013年的5.88%，窒息死亡占围产儿死亡比率由2011年的10.00%降至2013年的4.76%。见表1。
表1 2011～2013年窒息情况
注：：2011年vs 2013年χ2=2.23，P>0.05；：2011年vs 2013年χ2=1.59，P>0.05；*：2011年vs 2013年χ2=0.43，P>0.05
3 讨论
新生儿窒息复苏技术的重要性毋庸置疑。成功地完成一次窒息复苏，抢救者技术规范、抢救流程通畅、团队协作高效三者缺一不可[4]，任何一环异常都会造成时间浪费，延误抢救时机，影响抢救效果。精益管理源于20世纪50年代日本，其核心理念是“精细化管理”[9]，强调优化工作流程，减少浪费。近年来，精益管理在医疗系统部门配合、统筹管理应用中取得了良好效果[4，9]。我院作为浙江省卫生适宜技术推广基地，拥有联合体单位6家，年分娩率30～5 000例不等，分布区域遍布乡镇村落，联合体及基地间单位规模、技术力量差别巨大，窒息发生时抢救条件、人员配备也不同[10]，既往粗放型一视同仁的推广方式效果不佳。精益管理通过观察复苏完整流程，发现并了解各环节中可能存在的延误、低效和浪费，绘制典型流程图，系统地识别浪费并加以归类，团队通过头脑风暴法集思广益，提出改善方法，创造更好的新流程图。本次应用精益管理依次改进的不同节点有：①规范抢救技术。以往培训为粗放型模式，以大班授课、培训为主，培训后人员理论成绩达到90分以上，新生儿模型上能熟练完成呼吸道清理、呼吸球囊复苏、胸外按压等实践操作，但在年终考核仍有许多人难以完全正确地完成窒息复苏抢救流程。分析原因，随着培训次数的增多，人员参与度降低。徐韬等[12]总结发现，科室、职称、培训时操作练习时长以及是否参与新生儿复苏抢救是影响医务人员操作考核得分的主要因素。练习时间越长、分组练习时每套教具使用人数越少，操作考核得分越高。国外研究也提示相同结论：以讲课为主的大班授课效果显著低于操作示教为主、每个教师指导不超过5名学员的小班授课[13]。针对这一问题，我们改粗放型培训为精细化推广，改“叫上来”为“走下去”，改“大班授课”为指导老师到联合体单位“小班现场培训”，提高了人员参与度及满意度（2011～2013年6次培训参与度达96.3%）的同时提高了培训效果，避免了集中培训引起的人员、时间及资源浪费。②考核中我们发现单个人员操作熟练的程度并不直接决定窒息复苏效果[13，14]，流程通畅与否与抢救成功率密切相关。传统的急救技能培训注重单项技能的操作培训，医生、护士分开培训，缺乏协调性，不利于团队合作理念的培养，且在临床急救时，即使个人急救技能高超，人员充足，但具体分工不明，场面混乱，最终延误抢救最佳时机[15]。新生儿窒息复苏指南仅有效指导了需要做什么，但是并没有明确地提出怎样合作，也未指导如何进行有序、高效的团队抢救配合及培训 [16，17]。而优化工作流程，避免时间浪费，完成高效的团队配合正是精益管理的目标，群策群力，头脑风暴是完成这一目标的强有力工具[18，19]。应用精益管理，在流程的执行阶段，重视职工个体的大胆尝试，鼓励他们寻找可以被广泛采纳并实施的标准化解决方案，以便其他职工面对相同问题时予以借鉴。这种通过试验方法形成、普及解决方案的过程，也是促使新的价值流图得到修正并获得一致认可的过程[19-22]。窒息复苏培训通过指导老师与卫生人员共同对复苏流程作出评估与改进，极大发挥了每名医务人员的主观能动性，使每一位人员都能认清并正确完成在复苏过程中的任务，流程顺畅、高效，抢救成功率提高。③窒息复苏过程是一个立体、网状、多节点的过程[23]，往往要小儿科、麻醉科、妇产科的相互配合才能完成。精益管理的思想也指出，仅仅追求单个部门绩效最优并非明智之举，只有优化整个流程，才能使医院真正得到实质性的持续绩效提升，而这一过程必须通过各部门间的通力合作才能实现，必须杜绝“急救属于某个单一部门”的部门思维方式。故新生儿窒息复苏的现场操作不能局限于妇产科团队内部的流程改进，需要对相关科室的共同改进才能真正改善流程[22，23]。复苏过程模拟操作包含了对相关科室有效呼叫与应答的训练，形成一个执行、考核和反馈的精细化控制回路，控制复苏过程中可能出现的人员错误和管理漏洞，循环改进[24-26]。
乡镇医院医疗机构人员匮乏，流动性大[27]。如何将新生儿窒息复苏技术培训持续有效实行是推广这一适宜技术的难点。精益管理概念的引入既改进了适宜技术推广模式，将粗放型的大班授课改为精细型的小班培训，也改进了适宜技术的学习方式。通过实地模拟，群策群力，运用各个联合体单位自身力量，分析问题、解决问题，避免了人力物力浪费的同时也维护了技术推广的可持续性。总之，精益管理可以增强团队协作的有效性，细化管理流程，使适宜技术推广更加高效、流畅，值得推广。
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篇10
精益检修体系是在研究精益生产理论、国内汽车制造企业在推行精益生产系统和国内电力检修行业提出精益检修策略的基础之上，结合我国水电设备检修自身的特点而设计的。精益检修体系的建立是为了给我国电力设备检修行业提供创新检修模式的方向，推动设备检修实施精益管理的进程，通过精益思想的导入、精益文化的建立，实现资源的优化配置、改善检修作业、减少检修过程中的浪费、杜绝安全事故的发生、提高检修效率和质量，使企业能够快速响应市场需求的变化、提高企业竞争力。精益检修体系包括精益文化建设、体系文件结构和主体模块三部分内容，其中主体模块包括安全管理、检修项目管理和现场管理，是体系中涉及具体检修工作的主体内容；精益文化建设和体系文件作为实施精益检修的辅助模块，也是体系中必不可少的两个模块。三个模块的内容相辅相成，文化建设为企业推行精益检修奠定思想基础，文件体系为精益检修工作提供规范化管理流程和标准化作业支持。精益检修体系结构如图1所示。
1．1精益文化建设
精益生产方式起源于上世纪五、六十年代的日本丰田生产系统（ToyotaProductionSystem，TPS），它是通过系统结构、人员组织、运营方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应客户需求的不断变化，并剔除生产过程中的一切浪费，优化资源配置，最终达到生产各方面最优化的生产管理方式。美国生产和库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety，APICS）指出，精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小［5］。从精益生产的定义上看，精益生产方式主要运用于现代制造企业之中，它以最优化为目标，去除生产过程中一切不增值的活动和物品，达到资源的最优化配置，并且在物料需求和供应上实行由需求驱动的拉式生产方式，做到“三及时”（JustInTime，JIT）。我国制造企业在引入精益生产方面已有30年的经验，在实践推广过程中结合中国国情，逐渐形成适合于中国特色的精益管理科学。水电设备检修行业有别于制造型企业，其设备检修现场作业种类多、作业内容多、作业工种多、作业人员多、检修设备多、检修工具多等等，综合构成了一个复杂多样的检修作业现场。针对水电设备检修现场的特点，推行精益检修策略，重在深入理解“精益”的内涵，学习精益的思想，最终形成属于企业的精益文化。首先，水电设备检修企业推行精益检修并非是要照搬日本的精益生产系统，即将注意力集中于学习三及时（JIT）、全员生产维护（TPM）、统计质量管理（SQC）、标准作业等方法，而应该思考是什么样的思想造就了这样高效率的管理方式、方法。其次，将精益生产的思想引入到水电设备检修，形成企业的全面精益管理（TotalLeanManagement，TLM）［1］才是水电设备检修企业应该关注的重点。精益生产方式只是制造业中的一种作业模式，在制造业这种运行模式下开发出来的一系列围绕剔除生产过程中的浪费现象的管理工具和手段，都是为企业推进精益管理而“量身定做”的，具有该企业所独有的特色。精益管理则是在国内外众多专家学者通过大量理论研究以及多年的实践经验总结中提炼出来的，具有理论高度和实践经验的管理模式和方法。在水电站这样复杂的设备检修现场，如果要求企业所有管理行为、作业行为都能做到没有任何浪费，只是一种理想状态，永远无法达到。“精益”仅是一种思想和价值观，基于这种观点，水电设备检修企业在推行精益检修时就应该以“消除任何形式的浪费”为思想基础，在持续改善、优化过程中形成企业的精益检修文化，追求检修工作的高效率、高质量。
1．2文件结构设计
精益检修体系文件参照各精益生产管理系统（FPS和CPS等），融入先进的精益检修管理理念，结合水电设备检修的管理特点和检修实际状况而建立。精益检修文件分为体系手册（A层），程序文件（B层），作业指导书、操作规程等作业指导文件（C层），记录、报告（D层）四个层次。A层是企业管理体系的纲领性文件，具有全面性和战略指导性；B层是部门级的管理文件，描述管理体系间相互关联过程和活动的文件，具有制度化、规范化作用；C层是详细的检修作业指导性文件，具有可操作性；D层是证实检修相关工作、活动和取得绩效的证据性文件。
1．3主体模块设计
针对水电设备检修现场复杂的特点，将精益检修体系划分为三个主体模块，即项目管理模块、现场管理模块和安全管理模块。再对三个模块的内容进行细化，从一个检修项目的角度，考虑检修工作各个方面的精益化管理，实施精益检修策略。
1．3．1项目管理模块针对目前大多数水电设备检修沿用传统的计划检修、周期性检修等模式，以及部分检修企业采用的检修项目管理中存在的组织、计划、管理与控制等方面的问题，提出适合于推进精益检修模式的检修项目管理模块。内容涵盖了项目组织结构的建设，时间进度的计划与控制方法，成本管理流程与要求，项目执行过程中的质量控制方案，以及人力资源管理方案。（1）项目组织结构。为了适应水电设备检修企业在枯水期面临的检修任务重、作业类型多等检修压力，推行项目制检修，对传统的职能式组织结构进行改制，引入矩阵式组织结构。其特点在于围绕某项检修任务成立跨职能部门的专门机构，由相关部门沟通、协调并派遣人员参加，力图做到条块结合，保证检修任务的完成。该组织结构形式固定，人员灵活可变，项目小组和负责人也具有临时性，一旦组织成立，便具有其执行力，严格按照相关规定组织开展工作。检修任务完成后便解散该组织，相关人员回到原单位或岗位工作。（2）项目进度管理。根据水电设备检修的特点，采用更为科学合理的项目计划编制和进度控制方法。第一，在充分利用现有检修资源的前提下，增强检修项目进程计划的合理性，使项目的实际进度与计划进度保持一致性；第二，加强项目进度控制力度，避免项目进度延期，并采取适当的员工激励机制提高项目进度控制有效性。（3）成本管理。水电设备检修项目具有多种类、单件性特点，检修项目成本控制也是一次性的行为。因此在检修项目中，项目支出能否降低，项目成本能否控制在合理的范围内，对检修单位的盈利水平都有很大影响。根据检修项目的特点，将检修项目成本要素划分为设备材料费、工器具使用附加费、特殊作业附加费、员工薪酬、食宿费用、协作劳务费、活动组织费以及企业管理费用等，在项目成本控制中依据目标管理原则、全面控制原则、例外管理原则、节约管理原则和责权利结合原则等进行精细化管控。成本管理流程如图4所示。（4）质量管理。精益质量管理是指企业中所有部门、所有组织、所有人员都以质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标进行持续系统地改进，追求达到卓越标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。（5）人力资源管理。检修项目人力资源管理的目的在于结合企业发展战略，以及检修项目实际情况，通过对企业资源状况以及项目人力资源管理现状的分析，找到项目人力资源工作的重点，并制定具体的工作方案和计划，以保证项目目标的顺利完成。人力资源管理的重点在于对企业历史项目的人力资源管理信息进行收集、统计和分析，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定适合于当前检修项目的人力资源工作方案。依据检修项目特点，将项目人力资源管理分为管理规划、人员组织和团队建设三部分，具体结构如图5所示。
1．3．2现场管理模块企业实施精益检修的入手点就是现场管理的研究和改善，注重对现场问题点的分析，找出原因并给出解决方案，以及针对精益检修的需求提出现场管理新思路。（1）6S管理。6S活动是指在办公区和工作现场围绕整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全开展的一系列活动。6S活动是企业开展精益检修的基础，也是精益检修的主要内容。开展6S活动可以有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，提高工作效率，实现办公区管理的规范标准化，以及规范检修现场，清除检修现场多余的物品，为员工创造一个安全、整洁的工作环境。6S管理活动需要坚持，只有持续性地开展才能体现效果。（2）定置管理。定置管理主要分为办公室的定置管理和检修现场的定置管理。其中检修现场又可以按照不同作业区域划分为发电机层、水轮机层以及库房。根据不同区域的作业空间、工作方式，分别对现场的人、物、场所的相互关系加以分析研究，并设计和制定出精益检修的相关标准和管理制度。（3）可视化建设。可视化管理是推行精益检修模式的重要内容之一，通过建立统一的可视化检修现场管理方案，将检修过程所涉及的人、机、料、法、环、测等各个因素和检修经营指标进行统一制定和显示，保证整体形象和推进效果的检查落实，便于班组、检修现场、企业的统一评估分析。可视化能够提醒员工、管理人员和外来人员遵循有关规定和标准，关注并察觉异常现象，提高企业安全管理、质量管理和检修作业效率。主要内容包括色彩管理（色彩使用范围界定和使用原则）、标识牌标准化（标示标牌的设计和使用标准化）、看板管理（看板的设计和使用细则）等内容。（4）作业改善。作业改善是以精益检修为指导思想，应用基础工业工程、工效学等改善检修作业方式，改良员工传统作业习惯，使现场作业标准化、规范化。水电设备检修作业改善主要从以下几个方面进行规划：作业流程改善、工器具改善、规范作业动作等。
1．3．3安全管理模块根据检修企业的安全管理现状和安全管理理论知识，制定企业的安全管理体系，其内容覆盖安全管理的必备内容，形成理论知识与检修实践相结合的精益检修安全管理体系。该体系对企业现有安全管理体系进行补充和完善，更加注重检修单位的安全管理效率，从系统性、全面性、实用性、科学性、易管理性等角度，使企业从高层领导到基层员工深刻领悟到安全管理的重要性，并以身作则，全员参与，形成良好的安全意识和安全文化氛围，做到以人为本、安全第一、预防为主、防患于未然，最终在安全检修方面切实达到既精益又安全的检修。（1）安全文化建设。检修企业要想获得安全管理可持续发展，不应仅停留在健全安全管理制度、召开安全工作会议、举办安全活动上，应从更深层次入手，通过建立和培育全体员工共同的安全价值观，建立健全安全教育机制，加大企业安全文化建设力度，实现全员参与，齐抓共管，共同构建安全、和谐的企业安全文化环境。（2）安全管理制度。依据国家有关法律法规的要求且结合水电检修企业的实际运作状况，制定推进精益检修安全管理工作的相关制度，目的在于规范和约束每个人的工作行为，使一切检修相关工作都在有安全保障的情况下进行。制度旨在规范和引导全员参与安全管理工作，提高安全防范意识，最终将“安全检修”养成一种习惯，实现精益检修安全管理。（3）安全管理流程。制定完善的安全管理流程，并严格按照流程开展安全管理相关工作，有助于提升企业安全意识，塑造安全文化氛围，形成安全管理制度，保障安全管理工作落到实处。安全管理流程包括安全培训流程、安全检查流程、安全操作监督流程、劳保设备添置流程、安全事故处理流程等。
2精益检修体系的应用
精益检修体系是以国电大渡河检修安装有限公司在大渡河流域梯级水电站的设备检修为研究背景，结合国内水电设备检修行业的现状和实际需求提出的。为了验证该体系的实用性，2011年冬至2012年春国电大渡河检修安装有限公司在龚嘴水电站3＃机组增容改造项目中实施应用精益检修体系，成立了精益检修推进组织机构，分为公司、生产单位和班组三个层面，从高层领导到基层员工，从培训到检修实践，全面推进精益检修。主要步骤如下。（1）理念的导入。以内部培训师为主，外聘培训师为辅的原则，采取课堂培训、现场指导培训、经验交流活动等方式，植入精益检修思想。（2）体系的导入。按上述体系框架编制精益检修体系文件，以体系文件为基础，制定各生产单位具体的精益检修实施细则。（3）信息化管理。充分运用公司生产管理系统等先进的信息化系统在业务流程管理效率上及信息手段上的支撑，实现对检修过程严格、清晰的监控和管理。（4）变更管理。在实施过程中，根据检修现状和实施效果，及时评价精益检修体系文件的适用性和有效性，并对其进行完善和修订。经过短短一年的精益检修推进工作，增强了员工的精益思想意识，设备检修效率、检修质量也得到了提高，安全问题有了明显的减少。与上年度检修成果比较，平均检修周期缩短了20天，不安全事件数量下降了69．7％，设备故障次数下降了88．9％。
3结论
