寿险培训总结范文
时间：2023-03-31 23:59:58
导语：如何才能写好一篇寿险培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、激励寿险销售人员必要性分析
寿险销售是非常艰难的，寿险行业销售人员大部分时间都在四处奔波，时时要面对拒绝和冷遇，每天出去展业看到的多是人们冷淡的眼光，听到的多是严厉的叱责。因此，流传着“寿险销售是从被拒绝开始的”这种说法。寿险销售的艰难性决定了寿险行业必须对销售人员进行激励。寿险销售的艰难性有如下原因：
第一，从工作性质上来说，寿险销售工作经常面临客户的各种拒绝。同时，寿险销售人员大多单独工作，工作时间长短不定，工作不规律，而成功率不高，许多努力得不到回报。据LIVIRA的统计，个人寿险销售有9:3:1的规律，即通过各种方式与9名客户进行约访，只有3名客户会给你面谈的机会，其中只有1名会购买保险。
第二，从产品特点上来说，寿险公司的产品乃是一纸契约，是对未来保障的承诺，而消费者却以实质可见的金钱来支付，所以消费者很难感知商品的存在和体验到对它们的需要，寿险销售员必须透过积极的劝说，让消费者知道产品的功能并激发其需求，进而引起其购买的意愿。因此，寿险销售员的销售工作比一般“有形”商品的销售更加困难。
美国心理学家威廉・詹姆斯研究发现，一个人如果没有激励的话，仅能发挥能力的20%～30%；而当他受到激励时，其能力能发挥至80%～90%。这就是说，同样一个员工通过激励后，其发挥作用比以前提高了3～4倍。
寿险销售员是寿险公司的重要资源，关系着寿险公司的成败，故寿险公司如何激励他们，使其发挥出更大潜能是非常重要的。
二、激励寿险销售人员的主要方式
激励寿险销售人员既是一门科学又是一门艺术，激励方法多种多样，目前对寿险销售人员激励行之有效的方式有以下几种：
1、薪酬激励。薪酬方面的激励主要有佣金激励、奖金激励和津贴激励。一般而言，各寿险公司的销售员基本没有底薪，因此其薪酬多寡主要决定于依绩效而定的佣金上，佣金主要有首期佣金和续期佣金。首期佣金指销售员销售保单于第一保单年度的应得报酬；续期佣金是销售员为保户提供后期收费等服务应取得的报酬。奖金制度，主要包括：展业年奖、综合持续奖、增员奖、团体绩效奖、个人绩效奖，等等。津贴制度一般都包括展业津贴、新人津贴、主管津贴、育成津贴、责任津贴、辅导津贴等等来增加销售人员各方面的积极性。
2、奖品激励。销售员所在寿险公司举办的不定期业务竞赛获奖或其完成特定业务目标时，公司加发的奖品，如奖杯、奖牌等。奖品一般较少被视为薪酬的一部分。
3、业务竞赛激励。寿险公司经常组织竞赛，营销公司之间、团队之间、销售人员之间都是你拼我赶，争夺最好的业绩。每项计划中都会有争夺星级成员的比赛，进入五星级的销售员会得到公司上下非同一般的表彰、奖励，从而成为公司的明星，成为大家学习的榜样。通过竞争激励的方式，增强了员工的心理内聚力，明确组织与个人的目标，激发了员工的积极性，提高了工作效率。
4、晋升激励。随着业务员业绩不断成长，其工作层级与头衔也会改变，身份和地位随之提高，且通常薪酬也会随其职位升迁而水涨船高。因此，寿险公司会以职位晋升来留住人才，同时还为销售员提供了明确的生涯规划目标。
5、培训激励。对销售人员加强培训，提高其专业销售技能和综合素质，寿险公司一般通过下面这些方式：首先，不断利用每天晨会和各种培训班的机会进行寿险专业知识及险种条款的培训，使其熟知寿险产品的特性；其次，展业技巧方面的培训，从拜访客户、计划书设计、业务操作、保单签订、售后服务等各个方面，不断总结和创新，提高全员技能，提高展业成功率；同时，要加强金融保险法律法规知识培训，规范业务行为，达到纪律和自律相结合。
6、参与式目标管理激励。建立参与式目标管理制度，鼓励销售员参与目标设定及后续进度追踪及控制管理等过程，以增加其自信心、自与成就感。
7、公开表扬激励。寿险公司通常会通过媒体会或聚会来表扬业绩优秀的员工，例如在公司设有荣誉榜，定期或不定期在特殊场合（如表彰大会上）颁发奖旗或奖杯、主管口头认可赞扬、公司期刊或网站刊登优秀销售人员绩优事迹。寿险公司经常树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取，团结向上。
8、人际关系方面的激励。这方面的激励主要有来自同事、主管及整个团队的激励。同事之间友好相处、互相鼓励、互相帮助促成业务；主管能够经常体贴、关心、鼓励销售员，并能及时给予业务上的指导，或能够进行业务陪访等；团队整体积极向上的气氛对人的激励。
当然具体的激励方式还有很多，只了解或者知道这些激励方式是远远不够的，最重要的是如何更好地灵活运用这些激励方式。
三、应注意的问题。
1、激励要有针对性。Robbins认为激励应辨认个体与个体间的差异，且不同个体需要施以不同激励。故管理者应该尝试了解员工的心理需求，对销售员进行激励时要考虑对不同类型销售员采取灵活的激励措施，而不是对所有的销售员采取相同的激励方式。
2、物质激励不等于薪酬激励。寿险销售员销售的是一种趋利避害的产品，给客户送去的是保障，但是他们有没有保障呢？我国寿险公司的物质激励主要是薪酬激励，只要能够做到保单，确实会有高额的佣金，短期内产生很强的激励作用。但以丧失保障为代价的高工资会使员工始终处于一种不稳定状态，对公司的忠诚感和凝聚力相对降低，对公司的长期发展不利。寿险公司应该建立薪酬激励与福利保障激励相结合的机制，这样即使员工能够及时看到收入的提高，又有一种远期保障的激励。
3、建立长期系统的培训机制。虽然寿险公司的培训非常有特色，但我国寿险公司的培训还是存在一些问题。比如，一些寿险公司以往在培训上投入少、层次低，零打碎敲多，缺乏长期系统的培训规划，因此寿险公司应当充分认识到培训工作的作用和意义，根据实际情况制定符合公司特点的中长期培训规划，拓宽并逐步提高培训的途径和水平，在提高员工综合素质的基础上，形成普遍的激励机制。
篇2
在三月份冲刺完成后，我部客观地对部门的实际情况做出评估，充分研究了下阶段面临的任务和挑战，及时调整战略，确保全年计划的达成，具体要做好以下两个主要方面的工作：
一、回归寿险营销本质，坚决做好基础建设：
寿险营销三百年的历史证明，做好这个工作没有捷径可走，增员、培训、活动管理永远是推动业务良性增长的三架马车，任何否定这三项内容的做法都会得不偿失，收获苦果。所以在09年下一阶段我部将重点从这三个方面着眼，做好基础性建设：
1、增员部分：
寿险竞争归根到底是人才的竞争，没有充足的人力就不能在竞争中取得优势地位，在开门红三个月的业务冲刺中，我部的件均保费和人均产能均位列全辖前五名，但我部的规模保费却占比偏低，这个状况让我们深刻认识了人力的重要性，在接下来的时间，我部将开辟三大主要渠道完善增员活动：一是市场增员与媒体增员相结合，不放弃市场渠道，同时加大报纸、网络增员的力度，以便于披沙拣金寻找合适人才;二是进一步强化缘故增员，每月保证一场缘故增员洽谈会，吸引有工作经验有优质客户群的人员加入营销队伍;三是人员激活，对单位长期不出勤人员，以及以往流失人员进行再追踪，重新激活部分人力。在进行以上工作的同时，我部将投入财力更新职场设备，美化职场环境，保证优秀人才能够进来更能够留下。
2、培训部分：
寿险营销的核心部分是培训，只有把正确的观念和技巧成功固化到每个营销员身上，才可能带来保费，才能够吸引增员。我部首先会一如既往地把系统化的培训坚持做好，保证每一个新人入司培训、衔接培训、转正培训、晋升培训能保质保量地完成;其次根据市场变化和险种的调整做好日常机动培训，让一部的营销人员紧跟公司步伐，天天有所学，有所得，做到知识体系的与时俱进。
3、活动量管理：
借助新版人合同的签发，抓好业务人员出勤，除旧布新是改善管理的一个好机会，只要确定好规则，并坚定不移的执行，就能打开新的局面。
我们也要严格执行拜访量规范管理，建立标准会报(最高系列主管会、大早会、二早会、主管例会、月度总结会等)表报经营制度(年度、季度、月度目标追踪，kpi分析等)严格执行行事历管理，做到有的放矢、规范经营。
二、重新调整公司支援平台。
1、建立公司资源倾斜体制。
打造一部自己的精英俱乐部，重点进行资源支持。对业务员团队进行分职级管理，明确不同职级业务人员权利义务关系，鼓励业员晋升愿望。
2、重新评价说明会支持系统。
篇3
由于跟随着这位高层一起跳槽的还有掌握着太平洋安泰上海分公司所有保户资料的IT部门，陶孟华很气愤地表示：“公司发展初期着眼开拓市场，随着第一阶段任务的完成，公司进入了有效益可持续发展的阶段，追求效益与规模并重，这是与行业和国民经济的调整方向相一致的。在这一过程中，有些人的经营理念已不符合公司发展的战略需要，而且他们也不愿改变，最终选择离开公司。理念不同离开是正常想象，不正常的是离开后，他们把公司成就变成了个人筹码，把功劳完全归于个人名下，营造个人光环，并且对关键部门、关键岗位成建制地破坏性挖角，干扰了我司正常经营，扰乱了行业秩序，破坏了行业形象，损害了客户利益，同时干扰了保险行业目前向有效益和可持续发展方向前进的步伐。”
僧少粥多
有调查数据表明，保险业的人才储备非常匮乏，各个岗位的人才供需严重失衡，供和需之间的比例约1∶4.根据中国加入世贸时承诺的保险市场开放时间表，中国加入世贸组织后3年内保险市场地域性开放，3年后全部开放，5年后全部国民待遇。在过去的几年中，从某种程度上看，保险行业的发展速度已经高于通信和IT业。在保险企业的高速发展中，最大的屏障不是资金、制度、管理力、市场资源、品牌建设、客户群寻找，而是人力资源的储备和管理。
2000年，金盛人寿数百名人随销售主管集体“转会”另一家保险公司；
2001年底，广州大批保险精英从某外资保险公司跳槽到即将开业的合资保险公司中意人寿；
2001年，太平洋保险集团开始实施境外引进人才计划，每年将引进20余位海外人才；
2002年，平安保险公司，无论是高层还是基层营销员，流动频繁，成为继中国人民保险公司之后又一个保险人才的“培训基地”；平安保险继聘请多位洋专家后开展“龙腾主管专案”，重金招聘台湾业界资深业务培训人才；
2002年，中国人寿也打出“欢迎台湾保险人才加盟”的口号；
2002年1月，无锡，正筹备开业的新华人寿180名人突然集体跳槽到另一家保险公司；
2004年，蓉城保险人才“转会榜”上，已经有在四川排名靠前的寿险公司副总经理一级的高层跳槽记录，而中层和业务高手更是主要的“流动人口”。一家寿险公司的8名业务经理全部来自四川同业，一家公司的营业部被另一家公司成批制地挖走也不是什么“奇闻”。
伴随保险机构数量快速增长而来的是“人手短缺”，本地同业自然就成了“挖角”目标。
中国平安董事长马明哲说：“人才，是排在第一位的！”
中国人寿总经理王看得更远：“自1980年第一张寿险保单卖出以来，中国人寿就面临着前所未有的人才紧缺！”
太平洋集团保险总经理王国良说得更为直接：“太保目前最大的挑战是人！是人才！是方方面面的人才！”
对于寿险公司而言，业务总监和业务主管旗下的人规模是业绩提升的最重要指标。因此新公司希望在一地迅速打开局面时，总是想方设法快速建立一支庞大的业务人员队伍，从同业中挖角就是一条捷径，正因为此也凸现了目前行业监管的空白之处和寿险人才的极其匮乏。
前进中阻力
从宏观上讲，这种人才大流动预示着原有格局的大变化和保险业的大发展，或许对整个保险行业的发展具有促进作用。但从公平的原则上讲，对流出人才的保险公司而言，为他人作嫁衣裳，并非其初衷。何况，人才大流动的背后不可避免的是保险公司人事成本的增加，如果保险公司的经营状况难以消化这种成本，势必影响未来保险公司的稳健经营。
任何一个行业在前进的过程中都会遇到困难，特别是作为一家业务拓展要求非常迅猛的新公司，难题就更是不可避免，大概总结为三点：
首先，相对保险公司在中国内地的迅猛发展，合格的本地专业人才稀缺，同时精通英语和保险知识的人才少之又少，这种人才匮乏尤其体现在核保、理赔、精算等专业领域；
其次，由于缺少经验丰富的专业人才，人才保留就成为公司战略的重中之重，其中面临的首要问题就是个别后来者的恶性同业挖角；
最后一点，也是比较关键的一点，就是薪资福利水平。保险业员工的薪酬水平大概处于市场中位，相比通信、生化、制药、石油等高科技行业，薪酬福利竞争力不强。
虽然，从宏观上讲，这种人才大流动预示着原有格局的大变化和保险业的大发展，或许对整个保险行业的发展具有促进作用，但从公平的原则上讲，对流出人才的保险公司而言，为他人作嫁衣裳，并非其初衷。何况，人才大流动的背后不可避免的是保险公司人事成本的增加，如果保险公司的经营状况难以消化这种成本，势必影响未来保险公司的稳健经营。而对流出人才的保险公司，也必然带来其原有业务的正常开展的影响和经营受到冲击的影响，至于公司高层管理人员和专业人才的流出，更会带来商业秘密的泄露、公司战略的曝光、新品开发的受挫，并伴随着原有客户的流失。这种流动，对其而言，代价是极其昂贵的，影响也是十分沉重的。
实际上，人体制在我国寿险行业已推行了10多年，在作出不可磨灭的贡献同时，也已经日渐力不从心。一名从台湾移师祖国大陆、现在某大型保险集团任营业部经理的寿险人表示，祖国大陆保险业目前面临的人才问题主要表现在：祖国大陆保险公司在创业时期营销人员的素质良莠不齐，很可能向客户夸大理赔金额以及投资回报率；培训不到位，造成脱落率高；跳槽风气大盛，人员不稳定且忠诚度较差；同时习性不佳，自我管理、自律性与自觉性均较低等。
加强培训
从市场的变化及人的需要出发，而不断开发出新的培训课程，在教学活动中根据成人的学习心理表现，熟练运用授课技巧，采用不同的教学方式以达到最佳培训效果，满足人寿保险人的需求和人寿保险行业的需要。
市场呼唤进一步提升人队伍的专业素质和专业水平。而实现专业化的前提就是提供更加清晰的人队伍管理架构和报酬制度，同时在培训方面进行优化组合。从市场的变化及人的需要出发而不断开发出新的培训课程，在教学活动中根据成人的学习心理表现，熟练运用授课技巧，采用不同的教学方式以达到最佳培训效果，满足人寿保险人的需求和人寿保险行业的需要。
保险人的职业生涯规划一般有两类，一类是做专业的寿险顾问师；一类是成为团队的主管，不仅自己销售保单，还要带起一个团队共同发展。
篇4
7月21日至22日，在保监会召开的保险业深化改革培训班研讨会上，保监会主席项俊波表示，近期国务院已经批复人身保险预定利率改革的方案。
虽然保险业内对寿险利率改革达成共识，但博弈仍然存在，中小型保险公司对改革的力度期待较高，响应也更积极，大公司则相对保守。
中央财经大学保险学院院长郝演苏表示，寿险是一个依赖规模效应的行业，大公司在市场上已经有了稳定的规模，而市场化后，中小机构或将借助价格拼抢市场，将影响大公司的收益成本。
本轮寿险费率改革牵一发而动全身，保险公司的准备金计提，可能发生的价格战以及退保潮等等，都会影响现有的市场格局。
放开寿险利率，对保险公司自身的定价和投资水平，以及监管层的监管能力，也都提出了新要求。
市场化改革
“寿险利率市场化的细节还在走程序，可能在8月份落地，与之相配套的一系列措施也将实施。”一位接近保监会的人士对《财经国家周刊》记者透露。
据项俊波透露，近期国务院已经批复人身保险预定利率改革的方案。所谓的人身保险预定利率，是指保险公司给保单持有者的回报水平，实质是寿险经营者因占用了客户的资金，而承诺以年复利的方式赋予客户的回报。
此前，为解决保险公司的“利差损”问题，1999年至今，人身险产品的预定利率一直被限定不得超过年复利2.5%。
近日，央行宣布取消贷款利率下限的管制，中国利率市场化改革迈出又一步。而同处金融业的保险放开寿险利率管制，也是回归市场化的表现。
“此次改革既是顺势而为，也是不得不改。”前述接近保监会人士如是评价。
长期以来，寿险预定利率封顶，使得保险产品同质化严重，竞争能力越来越弱。尤其近年来，与收益率在5%左右的银行理财和预期收益频频超过10%的信托相比，保险产品对消费者的吸引力大大下降。
最为明显的表现就是保费增速放缓。保监会公布的数据显示，2012年保险业保费收入为1.55万亿元，同比增长8%。其中寿险业务保费收入8908亿元，同比仅增长2.4%。这与此前动辄两位数的增速形成明显反差。
增速放缓的背后是利润下降。以寿险业的老大中国人寿为例，其2011年净利下滑45%，去年净利再下降39.7%。
2012年，保险业资产规模首次被信托业超越，沦为金融业第三。
光大永明人寿保险公司董事长解植春认为，金融市场整体蓬勃发展，寿险业却呈现下降态势，最根本的原因是保险业没能及时跟上整个金融市场改革发展的步伐。
寿险费率的改革终于即将破冰。保监会寿险部的相关人士表示，即将推行的寿险费率改革将按照“先试点、再扩大、后全面实施”的路径实施。
前述接近监管层人士透露，即将实施的方案，基本依照此前的四个阶段进行：第一阶段，开展普通型人身保险和与特定资产项目挂钩的专项保险产品的费率政策改革试点；第二阶段，配合税收递延养老保险等项目开展区域性试点；第三阶段，综合评估市场反应和风险情况适时开展公司层面试点；第四阶段，在总结经验的基础上进一步扩大试点范围，实现费率管制的全面放开。
轮回
回顾中国寿险业的发展道路，从上世纪的寿险利率放开，到管制，再到金融费率市场化试点启动，十几年间如同走过一个轮回。
1995年以前，保险行业的费率监管制度尚未建立，产品由保险公司定价。
1997年10月23日，央行宣布降低存贷款利率后，由于彼时寿险保单的预定利率比存款利率高出两三个百分点，从而引发全国性的抢购保险的狂潮。
“我的呼机一天响个不停。认识的不认识的，全找我买保险。”有二十多年寿险销售经历的韩征，至今还记得1997年末那场“保险疯”，这是中国保险史空前的疯狂大抢购。
此次民众抢购保险，并不是因为保险意识大增，而是考虑到寿险保单利率高于银行存款，保单极富“投资价值”。
大量资金从百姓口袋里转到保险公司手中时，却成了一个烫手山芋。彼时保险资金的收益率在很大程度上依赖于银行的存款利率。高预定利率的保单卖得越多，保险公司所承担的利差损越大。
这场保险抢购狂潮让整个寿险市场多收了上百亿元保费，此后，央行又连续八次降息，各保险公司承担的利差亏损一再扩大。
有鉴于此，1999年6月，中国保监会下发《关于调整寿险保单预定利率的紧急通知》，规定寿险保单预定利率不超过年复利2.5%的上限。
“在保险行业发展初期，2.5%的上限对于保护行业健康发展发挥了积极的作用。”郝演苏表示。2000年至2004年间，受宏观经济影响，保险业整体投资回报仅为3%，但因预定利率只有2.5%，寿险公司并未形成新的利差损。
不过，随着金融市场的发展，保险公司与其他金融机构之间的竞争越来越激烈，寿险费率市场化改革再次被提出。
2008年，保监会和天津市联手推出了滨海新区补充养老保险试点。
前述接近保监会人士认为，经过近十年的发展，寿险公司精算能力加强、投资渠道得到拓宽，而监管机构的能力也日益提高，这些都为费率市场化改革创造了条件。
2010年7月9月，保监会在网站上公布了《关于人身保险预定利率有关事项的通知（征求意见稿）》，试图推动寿险传统产品定价利率市场化，但因当时一些公司的反对而被搁置，于是延宕至今。
多重考验
已经享受了14年政策保护的预定利率，放开并非易事。
郝演苏表示，任何改革总要触动行业的既有格局，寿险费率市场化后，保险公司将获得通过价格竞争争取客户的机会，现有市场份额越大，受到的冲击也就越大。
中国人寿总裁万峰曾表示，支持费率改革的大方向，但在细节上和推进节奏上需要更多探讨。他的这一表态，也获得了很多大型保险公司的认同。
反之，小型保险公司却抱着放手一搏的心态。
“我们就等着利率市场化后，跟大公司竞争。如果再被淘汰，我们也心服口服。”一家小型寿险公司的负责人对《财经国家周刊》记者表示。
前述接近保监会人士透露，寿险利率市场化是个逐步放开的过程，现在放开的传统险产品，占市场份额不到10%。
有保险公司人士担忧，费率放开后，一些保险公司会推出高收益率产品抢占市场，进而引发价格战。这样一来，寿险公司面临更大的经营压力和风险，甚至出现亏损的可能。
对于可能发生的价格战，保监会将施行“放开前端、管住后端”的监管思路。即前端的产品预订利率由保险公司根据市场供求关系自主确定，后端的准备金评估利率由监管部门根据中国长期国债到期收益率曲线等因素进行调整。
目前保险公司按照责任准备金评估利率计提责任准备金。如果定价利率盲目提升，则保险公司初期须计提大量准备金，偿付能力就会严重下滑。
还有保险业人士担心，寿险利率市场化后，或将出现退保潮。
篇5
一、寿险营销方式转变的实践背景
( 一) 寿险营销方式的发展实践
近二十年来,寿险营销业务长期依靠“人海战术”,一直走的是人力规模带动业务增长的发展方式,营销队伍的人力规模就是公司的核心竞争优势。大量增员新人挖掘人情保单,人情保单资源枯竭再大量淘汰的方式。这种掠夺性的营销人力资源开发策略,已开始威胁行业的可持续发展,当前寿险行业已经步入广增员、高脱落、低素质、低产能的怪圈。大进大出和低素质问题长期得不到解决,恶性循环的怪圈难以打破,与其管理模式和内在运行机制密切相关。
1. 管理模式
目前公司对营销员采取的是一种“宽进严出”的方式,准入门槛很低,入司后有一套非常严密的考核制度: 晨夕会和大量培训考勤制度,按月( 季) 严格考核的薪酬制度、增员制度、晋升淘汰制度等等。虽然管理关系密切,但公司与营销员签订的只是合同,对其仅负人的责任,没有最低工资,不负责社会保障福利。在这种成本极低,责任极小的法律关系下,公司对营销员的招募极其粗放、随意,淘汰考核极为严苛。
2. 增员利益激励机制
公司支付给营销员的佣金分为直接佣金和间接佣金两大部分。直接佣金是以营销员自身销售业绩一定比例的支付的报酬,包括首年佣金和续期佣金。增员利益激励费用,是寿险公司支付给营销员的奖励增员行为和增员效果的报酬,是间接佣金组成中最大的支出。增员利益机制是营销员队伍最基本、最核心的制度,是公司营销队伍的利益分配体系、也是队伍扩张与组织管控体系。有关增员利益包括: 用于直接鼓励营销员招募新人、扩大队伍的增员奖金; 被增员者业绩较好的情况下发放的增才奖金; 根据增员关系远近,从被增员者业绩中提成,支付给各级营销主管的管理津贴( 关系近提成比例大,关系远提成比例小) ; 为买断增员关系而支付的经济补偿( 育成奖金) ; 名目繁多的增员能手竞赛活动和物质奖励等。公司激励机制越向增员考核倾斜,增员门槛越低,增员利益链条越长,人员和业务规模扩张速度越快,但是其队伍和业务也越不稳定,队伍素质和业务质量难以保证。
3. 自我扩张和自我管理的人力组织管理机制
公司根据增员关系远近,确定营销团队管理架构和层级关系。寿险公司营销团队大多采取三层架构多级管理( 少的 5 级,多则超过 10 级) 的模式。这种根据增员关系远近组成的队伍网络,按照入司先后自动形成管理关系。在所辖团队业绩提成奖的激励下,高层级营销人员有很强管理动力,但这种管理动力只有一个目标: 冲业绩。基于此机制,公司可以无限制地增员,既不用担心用人成本,也不用增加很多管理人力。根据增员关系形成的组织管理架构和利益分配机制带有很强的按时间排序因素,先到而未必是优秀的人占据优势利益分配地位,一些高层级营销主管的收入主要来源于被增员人员的业绩提成,甚至已经不做任何销售,严重挤压了绩优人员的利益,不利于增选优秀人才。这种运行机制鼓励营销员通过大力发展新的营销员和卖保单两条线来获取收入,并且通过增员往往收益更大,见效更快。当前一些寿险营销模式中的大进大出、素质低、销售误导等突出问题,主要源于这种增员利益机制和组织管理机制。
( 二) 寿险营销方式的发展瓶颈
1. 效率呈现下降趋势
一是人均产能持续下降。寿险营销员从2006 年初的132.85 万增加到2010 年末的287.90 万,平均年增长率达到16.73%。寿险营销保费从2 226.50 亿元增加到3 587.52 亿元,平均年增长率仅为12.67%,低于人力增长速度,远低于寿险总保费26.65%的增速。如图1 所示,寿险营销员人均产能缓慢下降,寿险营销员月均保费从2006 年的13 720. 83 元降低到 10 959. 51 元,平均年跌幅 6. 56 个百分点( 数据来源于中国保监会网站) 。二是人均佣金持续下降。如图 2 所示,寿险营销员人均佣金已从 2007 年的 2 095. 46 元的高点下跌到2010 年 1 440. 32 元,首次低于当年城镇人均可支配收入 1 592. 42 元( 数据来源于中国保监会网站) 。三是管理成本持续上升。增员利益随增员难度的增大在不断提高,营销员留存率持续下降,投入产出比大大降低。近几年,寿险营销员首期直接佣金率从 40% 左右下降到 28% 左右①。首期佣金的降低,进一步剥削了营销员的业绩奖励,新招募人员收入下降,进一步加大增员难度,形成“大进大出”的恶性循环。
2. 消费者的多元化需求难于满足
改革开放以来,收入人群逐渐分化,贫富差距拉大,中国目前的基尼系数已经接近 0. 5。单一粗放的寿险营销模式,低素质营销人员的简单推销,难以适应中高收入消费群体的要求。
3. 保险行业的社会声誉受到扭曲
保险营销是保险经营活动中的重要环节,是人们认识和了解保险的窗口。寿险营销管理粗放、大进大出、素质不高、关系不顺的状况既不能满足新阶段、新形势下人民群众对保险消费的实际需要,同时也败坏了行业形象,降低了人们对保险的认同度和有效需求,影响了行业可持续发展能力。
二、寿险营销方式转变的理论依据
( 一) 符合经济增长方式的内生规律
从经营方式或经济增长效率的角度,经济增长方式分为粗放型和集约型。粗放型增长就是依靠大量投入资金、劳动力、原材料等资源来支撑,其结果是高投入、高消耗、低质量、低效益。集约型增长则主要依靠提高活劳动 和物化劳动的利用率,其结果是低消耗、高质量、高效益。马克思在《资本论》中,从扩大再生产角度,把经济增长方式分为外延型和内涵型。外延型是靠生产要素投入的增加,内涵型是靠技术进步和生产效率的提高。西方经济学最普遍的分类方法是从经济增长源泉或动力角度,把经济增长方式分为投入驱动型和效率驱动型。一般来讲,在发展初期,多采取粗放型、外延型、投入驱动型增长方式,发展到一定阶段,随着效率的递减,逐步向集约型、内涵型和效率驱动型转变。寿险营销机制效率呈下降趋势,从经济发展内生规律看,目前正处于转型的关键拐点。
( 二) 符合科学发展观转变经济发展方式的要求
科学发展观是我国经济社会发展的重要指导思想,科学发展观的核心内容是转变经济发展方式。转变经济发展方式,不仅要突出经济领域中“数量”变化,更强调和追求经济运行中“质量”的提升和“结构”的优化。转变经济发展方式,是经济的数量型扩张向质量型发展的理念升华。保险业要顺应时代和社会经济发展的要求,顺应转变经济发展方式要求,从外延粗放型增长向内涵集约型发展方式转变,从重视短期人力和业务规模增长转变为全面、协调、可持续的发展。
( 三) 符合人力资本管理规律
劳动者只有共享改革发展的成果,才能和谐共存,可持续发展。20 世纪 60 年代,舒尔茨提出了人力资本理论,指出人力资本代表人的能力和素质,人力资本价值是经济增长的主要因素。卢卡斯( 1988) 的人力资本模型强调,每一个生产者都得益于人力资本的平均水平而非人力资本的总量。因此保险公司要注重提升营销人员的素质,提高人均产能,不能一味依靠人力规模投入。同时,广大寿险营销员为保险公司和行业的发展做出了突出贡献,创造了巨大收益,应当重视解决保险营销员作为劳动者的权益保护和社会保障问题。
三、寿险营销方式转变的他人经验
我国大陆寿险市场的发展深受日本和台湾寿险业的影响,研究这两个地区寿险营销方式发展与转型的经验,对我们有很好的借鉴意义。
( 一) 日本寿险营销方式的发展与转型①
1. 起步与高速发展阶段( 1945 年 ~ 1969 年)
20 世纪 40 年代中期,日本开始实施寿险营销制度。50 年代初至 60 年代末,随着战后日本经济的快速发展,日本寿险业进入到高速发展阶段。保险市场争夺新单的竞争愈演愈烈,以营销员为主的寿险销售体系日渐成熟,各公司纷纷大量增员,导致营销队伍人数大增,留存率大幅下降,人员脱落现象严重。
2. 向专业化与精细化方向改革阶段( 1970 年 ~ 1989 年)
20 世纪 70 年代中期开始,为促进和提高营销员的专业化水平,日本保险监管机关采取了一系列政策措施: 1973 年,根据《最低工资法》规定引入新人底薪制,稳定营销队伍。解决营销员脱落率偏高的问题,1975年,保险审议会公布《有关今后保险事业的存在意义报告》,提出具体改革方案,包括改善注册制度、实施展业教育和专业化普及等内容。1976 年起实施“展业体制三年规划”。具体如下: 第一期( 1976 年 ~1978 年) ,目标从第 13 个月开始的留存率超过 80%; 第二期( 1979 年 ~1981 年) ,目标控制营销员的离职率; 第三期( 1982 年 ~1984 年) ,目标抑制公司人员流失; 第四期( 1985 年 ~1988 年) ,目标提高成材率和留存率。“展业体制三年规划”实施了 4 期共计 13 年。1979 年,保险审议会公布《关于未来保险业发展的报告》,提出有效利用公司开展业务的改革方案。1986 年和 1988 年分别实施变额保险销售考试制度和国债柜台销售资格制度,以达到改善和提高营销员资质目的。这一阶段监管机关一系列的改革措施取得了良好的效果,营销队伍素质得到显着提高。如第 25 个骨干外勤人员②的成材率由 1973 年的 5. 1% 提高到 1987 年的 17. 7%; 期末骨干外勤人员占比由 1976 年的30. 4% 提高到 1987 年的 46. 2% ; 第 13 个月的综合续保率( 按照保额计算) 由 1976 年的 79. 8% 提高到 1987年的 87. 3%。
3. 销售渠道多样化阶段( 1990 年至今)
自 90 年代开始,日本开始进入泡沫经济后的萧条期,保险业在一定程度上也受到了影响。为促进行业发展,进一步拓宽销售渠道,店面销售、保险经纪和人销售、银保销售、网络营销等多种新渠道进入日本保险市场,外资寿险公司以男性营销员为主进行展业。与此同时,各公司把重点放在提高续保率和留存率方面,营销队伍规模逐步减小,高脱落率问题得到有效改善。
( 二) 台湾地区寿险营销方式的发展与转型③
台湾寿险公司展业模式发展深受日本影响,1987 年以前,台湾寿险公司为扩大规模和市场占有率,积极扩充网点,建立增员制度,建立庞大的营销员队伍,采取人海战术,发展人情保单业务。20 世纪 90 年代,台湾放宽保险公司设立条件,新设立的公司为在短期内低成本获取新业务,采取大量挖角方式增员。由于很多寿险保单是人情保单,随着营销人员跳槽脱落,保单解约转保,公司则再招募增员、培训、再获取人情保单,再脱落,形成恶性循环。21 世纪以来,台湾寿险销售渠道受以下因素影响,正在逐步转型。一是银保专业化发展,银保渠道业务增幅很大。为消化多余资金,提高非银行中介业务收入,2000 年起,台湾银行纷纷设立专属的保险人或经纪人公司,扩大保险中间业务。银保渠道保费从 2001 年的 87亿台币增至 2007 年的 2 587 亿台币,2007 年银行专属中介公司登记注册的营销人员高达 81 784 人。二是经纪公司和公司营销人员和寿险业务增长较快,寿险公司营销人员萎缩。根据台湾保险公会资料,2000 年 ~2006 年,寿险公司营销员减少两成。而同期经代( 保险经纪和保险) 公司业务人员持续上升,市场占有率亦逐步提高。2000 年,经代公司业务人员占寿险销售人员 8%,业务占寿险业务占比 2%;2005 年底,人员占 30% ,业务占 20% 。台湾 2011 年前十月寿险保费收入负増长 6% ,但经代业务却保持稳步增长。从 2006 年 ~2010 年,经代渠道寿险保费巿有占率依次为: 7. 4%、8. 5%、10. 2%、14. 3%、17. 6%,增长率从 2007 年 ~2010 依次为: 37%、23%、46%、41%,保费收入从 1 161 亿台币增加到 4 072 亿①。三是对外开放,渠道创新发展。20 世纪 90 年代,台湾保险市场对外资开放。外资公司引入信函直销、电话营销、网销等销售手段。截至 2007 年,寿险直销新渠道保费达到 85 亿新台币。四是旧寿险营销方式逐步转型。在消费者多元化需求、市场竞争要求等因素影响下,特别是寿险业在1998 年被纳入“劳基法”后,传统大进大出的增员营销方式难以维系。保险公司纷纷与营销员签订雇佣 合同,或者雇佣与合同混合合同等方式,为营销员提供社保、退休金等基本社会保障。寿险公司将利益激励逐步向绩优而不是增员倾斜,招募新人以质量为重,同时施以完整的教育训练,向专业化、职业化方向发展。对保险公司来说,管理责任增大,人均管理成本增加,同时营销员的留存率和人均产能也相应提高。
( 三) 日本索尼人寿公司的营销方式案例剖析②
日本索尼人寿公司拥有一支 4 000 人左右高产能、高业务品质、高稳定性的营销队伍。年人均件数 8. 2件,且多为传统型寿险保单。平均年收入 11 万美元,70% 人员是世界寿险百万圆桌会议( MDRT) 的会员( MDRT 的会员标准是年收入 10 万美元以上) 。营销员 12 个月的留存率达到 90%,36 个月的留存率维持在85% 以上。索尼人寿成立三十年来,公司所承保的 400 多万张保单 13 个月的持续率高达 96% 。索尼人寿营销员的人均产能及业务品质不仅在日本寿险业是最高的,在全世界范围内也处于相当高的水平。这一业务模式得到了广泛认可,2008 年的新单保费位列日本寿险市场第二位。其营销体制具有以下特色。
1. 准入要求比较高
一是大学本科以上学历; 二是年龄 28 岁以上; 三是入司前要有其他行业 5 ~10 年以上的成功经验; 四是无寿险从业经验,最好有其他行业的销售经验和管理经验。
2. 招聘流程严格
公司强调增员选择的重要性,增员不在于快,而在于精,认为选材比培养更重要。索尼公司由管理人员( 内勤) 进行招聘,由管理层集体面试,面试流程长达 2 小时。招聘对象为其他行业的具有客户资源和销售技巧的中青年男性。索尼人寿认为,营销人员 6 个月流失是增员选择有问题,1 年流失是培训有问题,两年以上流失是主管( 管理者) 有问题。如营销员入司两年内离职,需要扣发管理层奖金。增员选择的结果与管理人员挂钩,较好地保证了增员质量和队伍的稳定性。
3. 新人育成期长达两年
营销人员入司后的前三天由总公司( 或地区总部) 进行入职封闭培训,随后回到营业单位由上一级主管一对一进行一个月的先期教育,边培训边销售,最后三天再次回到总公司进行考评,然后在营业社由经理辅导两年。
4. 扁平的管理层级,重质量而非血缘的考核机制
以银座分社( 日本保险公司分社的规模和模式类似中国支公司) 为例,是 1 个经理和 7 个副经理负责管理下面80 个 LP③,每个副经理负责10 个左右 LP 的管理和辅导。很多 LP 客户已到几千人,客户的后续服务和后期开发均由 LP 负责。LP 以销售收入为主,无增员要求。管理人员的收入 40% 与团队成员的各项 KPI指标相关联,如开单率、人均产能、人均件数、留存率等,其中对经理的考核指标主要为人均产能和留存率两项,而不是依靠有血缘关系的下线提成。
5. 高产能、高收入
索尼人寿营销员年人均件数 8. 2 件,人均产能是排名第二的日本生命人寿的 10 倍。成为正式营销员后,总共发放 24 个月的基本底薪,数额为20 ~40 万日元( 约合人民币1. 4 ~2. 8 万元) 不等,前4 个月底薪与业绩不挂钩,4 个月后部分挂钩,2 年内底薪逐月降低,两年后完全无底薪。除基本底薪外,公司还根据营销人员的不同情况给予不同的责任底薪。目前公司营销人员年平均年收入为 1 200 万日元( 约合人民币 86 万元) ,远高于日本平均收入。
总结上述经验,我们发现日本和台湾寿险营销方式转变有以下规律: 一是寿险营销方式由粗放型发展模式逐步向专业化、职业化、精细化发展方式转变; 二是寿险营销发展模式转型与国家社会经济环境,特别是劳动用工法律变化密切相关; 三是综合金融和消费者需求多元化发展要求寿险销售渠道多样化发展; 四是外资公司的引入对销售渠道和销售模式的创新有非常积极的作用; 五是监管部门引导公司注重提高营销人员的素质和保单质量,降低人员流动,促进了行业的可持续性健康发展。
三、寿险营销方式转变的展望
中国大陆的寿险营销方式遇到了瓶颈,发展进入到一个拐点,亟待转变发展方式。然而,寿险营销方式转变的实质是寿险营销机制各方利益的重新调整分配。恩格斯说过: “涉及利益问题,几何定理也可以更改”。利益分配格局的调整是一种比较难的事情,还涉及组织严密的庞大营销员群体,没有一刀切、快速的解决方案,必将是个长期而艰巨的过程。借鉴日本和台湾的经验,结合行业寿险营销方式转变的纲领性文件《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》,对寿险营销方式转变的前景与路径有以下几点认识。
( 一) 前景展望
一是寿险营销方式将由人力规模投入的外延粗放型发展方式,逐步向专业化、职业化、精细化的内涵集约型发展方式转变。保险公司逐步减少营销团队组织层级,减少超大营销团队培养,朝扁平化运作模式靠拢。激励机制逐步向质优型和绩优型营销员倾斜。保险公司由人力增员投入为主,向提高营销员留存率和人均产能为重,不稳定的金字塔团队结构将逐步向成熟市场的橄榄型结构转型。这符合经济发展的基本规律,已是发达保险市场实践验证的必然趋势。二是公司的目标市场和目标客户分化,建立与之匹配的销售渠道和营销模式。目前传统寿险营销市场和经营模式竞争激烈,新设立的中小公司已无法复制早期公司的成长模式,只能通过同业挖角的方式建立和扩大团队,传统营销模式难以维系,更无法与大型公司抗衡。“蓝海”战术已是众多新公司的共识,如目标市场转向中小城市,目标客户转向中高收入群体,营销员的管理模式和激励机制也会相应调整,出现员工制、独立人等高素质、专业型保险营销团队。三是寿险销售渠道多元化发展。直销渠道和中介渠道业务将有较快增长。直销包括电话销售、网络销售、电视销售、报刊杂志和信函销售。中介渠道除巩固原有的银保销售渠道外,保险公司之间的交叉销售、保险( 销售) 公司和保险经纪公司渠道也会成长较快。另外,多家银行参股控股的寿险公司将深化与银行的合作,深挖银行客户的保险资源。
( 二) 路径展望
寿险营销方式转变有两条路径: 一是旧体制改良; 二是新渠道、新模式的创新,两者本质都是求变创新。美籍奥地利经济学家熊彼特对创新理论做出了重大贡献。熊彼特在1912 年《经济发展理论》中提出,经济发展的深层次含义就是打破原来的均衡状态,从而实现新的均衡状态的过程。这种新的均衡状态是一种跳跃,是对原来均衡的替代,而这种新的均衡状态代替原来均衡的过程就是创新。随着创新理论研究的发展,创新对象更广、更系统: 从技术创新、制度创新,发展到管理创新、市场创新,到大家日益重视的文化创新和观念创新。创新的动力机制源自两个方面: 一是诱致性转变动力。在内有利润最大化动力,外有市场竞争压力的双重作用下,企业产生自发的创新动机和动力。二是政府干预推动的强制性转变。在市场经济环境下,应充分发挥市场对资源配置的基础性作用,采取诱致性转变为基础,辅以政府干预来加快创新进程是必要 和可行的。《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》共有八条,其中前两条是指导思想和原则要求; 第三条是监管政策导向; 四至七条都是鼓励保险公司改革创新的要求。其中,第四条是针对旧体制的改革要求; 五至七条是鼓励探索创新渠道和模式的要求。可见,保监会营销体制改革的导向非常明确,就是鼓励创新,以健康增量来消化旧体制矛盾; 改革创新的主体是企业,政府的职能是依法监管和政策指引。
关于政府干预推动的强制性转变动因问题。监管部门如果加大准入门槛,加大对增员误导,销售误导的处罚力度,势必会督促公司严把增员关,加强对销售队伍的培训和管理力度。除了保险监管机构加强监管和政策指引外,寿险营销转型与国家社会经济环境,特别是劳动用工法律变化密切相关。日本《最低工资法》和台湾《劳基法》对寿险营销方式转型起到了关键的推动作用。从当前形势看,国家法规趋向更多地保护弱势群体,我国劳动合同法颁布实施已有三年,随着国家逐步加重对劳动者的权益保护,政府保护营销员权益力度的加大将加快寿险营销方式转型。
篇6
【关键词】 价值链会计; 平衡计分卡; 综合开拓
中国改革开放的三十年,经济取得了长足的进步,我们在为之欢呼的同时,也应该看到经济结构中的一些不合理之处。中国虽然是世界的“制造工厂”,但很难称得上是“制造强国”。由于高度的国际分工,当今国际竞争更多体现在价值链的竞争上。长期以来,由于我国生产力水平落后,很多企业缺乏对价值链理论的认识,被迫定位在价值链的低端,跨国公司从中国掠走了绝大多数利润。基于这种现实,价值链会计应运而生。
一、价值链和价值链会计
(一)价值链
1985年,美国学者迈克尔・波特在其《竞争优势》一书中首次提出价值链概念。他认为:价值活动是企业从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动,它们是创造对买方有价值的产品的基础,这些相互联系的价值活动共同作用,为企业创造利润,从而形成企业的价值链。如图1所示。
企业价值活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括物质创造和销售、售后服务等,辅助活动包括基础设施、人力资源、财务等,这些价值活动与利润共同构成了总价值。通过价值链的分析,可以帮助企业确定价值链中各个环节的价值和成本,明确并强化企业的竞争优势。
(二)价值链会计
价值链会计的概念是由我国会计界先辈阎达五教授首先提出的,他指出:所谓价值链会计就是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,具体可表述为收集、加工、存储、提供并利用价值信息,实施对企业价值链的控制和管理,保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转,从而为企业创造最大化的价值增值和分配的一种管理活动。
价值链会计的目标是提供价值创造的动态信息,借以制定协调和优化价值链、实现价值增值的决策,并进行相应的管理控制,价值链会计的基本职能是实时评价与反映;价值链会计的核心职能是多维立体控制。
如何收集、加工、存储、提供并利用价值信息便涉及到价值链会计的实务应用。笔者认为,对于企业价值链的应用主要分为在成本管理中的应用和在业绩评价中的应用两个领域。前者是将价值链会计应用于成本管理中,特别是制造性企业,逐项分析生产环节中各个价值活动,亦可称为作业,确定每项作业消耗的资源并分析其产出,这就形成了作业成本法。通过分析成本动因来确定增值环节和非增值环节,进而找到并减少非增值环节中的非必要作业,实现企业的价值最大化。后者将企业自身与所处环境相结合,根据企业的具体情况,用各类指标来量化企业的价值,评价企业的业绩。平衡计分卡的引入,为从企业价值链角度评价企业的业绩提供了有效的工具。本文重点介绍价值链会计在业绩评价领域的应用。
二、平衡计分卡及其在业绩评价中的应用
(一)平衡计分卡的概述
平衡计分卡是20世纪90年代初兴起的一种新的业绩评价体系和战略管理系统。它通过将组织的远景转变为一组由四个方面组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。不仅将传统的财务指标作为其中一个方面进行评价,还创造性的引入了顾客、企业内部流程、学习与成长三个方面的内容。它平衡了企业“财务与非财务”之间、“短期与长期”目标之间、“落后与领先”指标之间,以及“外部与内部”绩效之间的矛盾。
价值链会计正是需要用一种方法或者体系能够在多方面,不仅仅是财务方面去评价企业的价值,将企业的战略分解在价值链的各个环节,并运用相应的步骤和指标来体现分解后的目标,识别企业在哪些方面处于优势,在哪些方面处于劣势,提升企业的竞争优势,建立内部协调沟通机制,以期实现企业的远景。
(二)平衡计分卡在业绩评价中的应用步骤
1.运用SWOT等战略分析方法,明确企业定位,确定企业的目标和战略。
2.将企业的目标和战略在财务、顾客、企业内部流程和学习与成长四个方面进行分解。
3.确定上述四个方面的价值所在,选择评价指标。
4.确定业绩评估指标的权重,分析具体数字,关注各指标与战略目标的驱动关系。
5.作出综合评价,提出改进措施。
需要说明的是,将企业的目标和战略在财务、顾客、企业内部流程和学习与成长四个方面进行分解时,并不局限于这四个方面,之所以选择这四个方面,是因为它正好反映了企业执行战略、实现价值的过程。如果企业在实施平衡计分卡时涉及到了其他方面,还可以对其进行改进,因此,平衡计分卡也是一种动态的绩效评价系统。
如图2所示,平衡计分卡的各个组成部分是以一种整合、循环的方式来设计,学习与成长是企业管理水平提升的源泉,而内部经营的改善是为了更好地满足客户的需求,只有企业不断提高市场占有率,才能立于不败之地,而最终的企业价值则体现在财务指标上。如果企业要改善财务指标,还应从学习和成长等方面入手……如此循环往复,企业不断实现价值提升。因此,平衡计分卡各部分之间隐含着一条“因果链”。
三、价值链会计在业绩评价领域的应用举例
(一)背景介绍
ABC保险公司是一家以保险业务为核心,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。ABC保险公司控股设立ABC人寿保险股份有限公司(以下简称ABC寿险)、ABC财产保险股份有限公司(以下简称ABC产险)和ABC养老保险股份有限公司等各类金融服务机构。
综合开拓(Cross Selling)亦称交叉销售,是借助CRM(客户关系管理)发现顾客的多种需求,并通过满足其需求而销售多种相关产品或服务的一种新兴营销方式。ABC寿险有着30万名营销人员,这意味着他们拥有大量的客户资源,而ABC产险利用ABC保险公司经营产险寿险的平台,向ABC寿险的客户销售与寿险产品互补的产险产品,“足不出户”就实现了交叉销售。如图3所示。
(二)平衡计分卡的设计
1.ABC产险综合开拓事业部的目标和战略
目标:将综合开拓事业部打造成ABC产险最具竞争力的销售渠道,经过5年的努力,实现此渠道销售占总销售收入的比例为15%。
战略:在全国30余家分公司成立综合开拓部,各地建立针对当地寿险人员培训、产品支持、销售推动、售后服务的综合开拓团队,团队成员称为综合开拓专员。开拓专员负责对销售目标进行分解,制定相应的激励方案,运用平衡计分卡进行价值链管理,对业绩进行跟踪、分析。
2.ABC产险综合开拓事业部的目标和战略在财务、顾客、企业内部流程和学习与成长四个方面进行分解,并选择评估指标,制定相应的行动方案(如表1所示)。
3.确定业绩评估指标的权重,分析具体数字,关注各指标与战略目标的驱动关系
财务方面(权重占比40%):财务指标衡量企业是否满足投资人和股东的期望,也是企业是否完成自身的目标和战略以及其他三方面策略是否成功的最终体现。案例中的指标重点强调了收入的完成和成本的控制,但其最终的指向仍然是公司的收益。
客户方面(权重占比20%):只有满足了客户的需求,才能最终实现公司的目标。由于综合开拓业务的特殊性,产险公司所服务的是寿险的营销人员,因此,寿险营销人员自然成为产险的“客户”。如何尽最大的可能,满足他们的需求,是有效使用平衡计分卡的关键。产险公司主要采取的是“培训+激励+无缝隙的后援支持”三位一体的方式来达成此目标。
内部管理方面(权重占比20%):企业对外提品或服务取决于内部价值链各个环节是否真正地创造价值,企业要充分配置和利用内部各个环节的资源,创造全面而持久的竞争优势。ABC产险综合开拓事业部要实现5年之内渠道销售业绩占产险总销售收入的15%,开发新客户是必然选择,但不能走“狗熊掰棒子”式的发展道路,针对以往的老客户要尽可能的保持,续保率的关注就是这方面的集中体现。
学习成长方面(权重占比20%):彼得・圣吉曾在他的《第五项修炼》中指出“在全球竞争日趋激烈的情况下,能够灵活、有弹性、不断学习与创新的企业将会创造持久的竞争优势。”无论是对企业还是个人,学习能力代表着未来,作为一家国内知名的保险公司,要想在国内市场立于不败之地,员工素质的提升、企业培训氛围的营造都是至关重要的。
(三)案例应用总结
1.平衡计分卡的战略管理性
全面分析确定企业的总目标和战略,并将总目标有效分解到四个方面的分战略上。平衡计分卡不仅是价值链会计中的绩效评价体系,更是战略管理系统,它把企业或部门的总目标转化成阶段性、可操作性、具体的战略,并通过相关指标为各层面的员工所把握。因此平衡计分卡的运用是一种自上而下将目标分解和管理的过程,这也实现了其战略管理系统的职能。
2.平衡计分卡的动态性
科学、系统地设计四个方面的指标,并能够与时俱进,不断更新。一个公司一个部门不同时期的主要矛盾是不同的,要根据所处的具体情况,随时更新指标,以引导企业朝健康、良性的方向发展。例如:ABC财险公司最初的平衡计分卡中并没有续保率这个指标,经营的第二年发生很多“卖单”、“飞单”的现象,造成严重的业务流失,综合开拓事业部查找分析原因,在内部管理方面增加了续保率的考核,较好地巩固了老客户,为实现当年的财务目标提供了保障。这也正是平衡计分卡四个方面互相支持,形成统一的价值链体系的表现。
3.平衡计分卡的指导性
评估指标对工作的指导性及与奖惩制度的结合。从平衡计分卡中不难看出,评估指标位于战略目标和行动方案的中间,起着“承上启下”的作用。企业的管理者不仅要计算评估各类指标,更重要的是运用它指导工作,无论好坏,都要找到原因,将好的经验进行推广,对失败的案例进行总结,并“对症下药”。例如:产险公司一段时期赔付率居高不下,要分析是哪个机构、哪个险种、哪种风险控制不当,并提出有针对性的改进意见。企业平衡计分卡各类指标按照权重计算得出的执行结果直接与部门经理、分公司总经理的考核奖惩紧密挂钩,有效地促进了各层级的管理人员真正关心平衡计分卡的状态,并想办法加以改善。
当然,每一个企业的情况都是千差万别的,运用价值链会计理论对企业进行分析时要结合企业的具体特点,切不可生搬硬套。对于价值链会计的应用研究要不断在实践中总结,将其升华为理论,再用理论去指导实践,只有这样,才能促进价值链会计的发展。
【参考文献】
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篇7
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
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**分行针对当地经济金融资源匮乏，贷款营销难的问题，另辟增收蹊径，大办保险业务，不但拓宽了财源，而且培育了员工保险竞争和营销意识，促进了保险业务发展。到20*年12月底，全行共实现保费收入1432万元，实现手续费收入150万元，同比多收76万元，全面完成了省分行下达全年保险手续费收入计划的220.35%，手续费收入总量和完成计划均名列全省农行第一位。
一、主要做法一是转变营销观念。*分行是全省农行保险业务起步较早的行，早在20*年初，该行就提出开办保险业务的设想，但是上至县支行领导、下至一般员工总认为银行是抓大客户、抓存贷款的办理保险是不务正业。20*年，市分行针对辖内优良客户稀缺、贷款营销相对滞后的实际，把保险业务提上全行议事日程，并通过在全行开展“营销保险业务划算不划算”讨论算账对比，澄清了部分支行领导及员工思想上的模糊认识，当年就实现保险手续费收入74万元。二是加强组织领导和体系建设。首先，市、县行逐级成立了以分管领导为组长，各机关部门负责人为成员的保险业务营销领导小组，坚持常年抓、严考核，推动了保险业务的发展。其次，加强了保险营销体系建设，在市分行机构业务部下设了保险办公室，各县支行也分别成立了相应的组织机构，挂靠客户经理部，进一步落实了营销责任和人员，使全行专兼职保险人员达到130余名，构建了上下对口的保险业务管理组织体系。同时，市分行按照“分对分”、“支对支”的原则，全面建立了与保险公司的沟通联系机制，在双方共同协商的基础上，对主要保险业务品种的营销进行了规范，有效地避免了保险业务在同一地域的无序竞争。三是整合保险资源，进一步明确产品定位。今年，市分行针对当地保险市场竞争激烈的情况，在认真分析总结以往保险工作经验的基础上，进一步确立了产品定位，重点加强了对产险、寿险两大险种的营销，实现了以“规模为主”向“效益优先、兼顾规模”转变，使寿险、产险手续费综合费率明显提高。四是加强合作，开展竞赛，推动了保险业务的发展。首先，加强与保险公司的联系，先后与市财险、人寿公司分别签订了业务合作协议，进一步明确了责任、范围，规范了行为。其次，全行牢牢把握全市年度车辆审验的有利时机，积极开展了为期4个月的保险业务集中营销竞赛活动，通过充分发动，全员参与营销，仅竞赛活动期间全行就实现保费收入1266万元，实现保险手续费收入136万元。五是建立了灵活有效的考核激励机制。年初该行把保险指标就纳入经营目标责任制考核，制订了《*分行保险业务营销实施方案》，并与保险公司共同研究制定了营销达标奖励办法，充分激发了全行上下营销保险业务的积极性。同时，市分行还制订了机关保险业务营销竞赛方案，要求机关每人必须在竞赛期间完成500元保险手续费收入任务，多完成多奖励，奖励不封顶，调动了市分行机关员工营销积极性，并收到了较好的效果。六是加强培训，提高了全行保险人员素质。从20*年开始，全行共举办保险培训班6次，培训员工368人次。同时，市分行还积极鼓励员工参加保险业务资格考试，共有35人取得了全国保险资格证书、成为全行保险营销骨干。
二、存在的问题
一是思想观念仍需转变。部分行把保险业务只作为权宜之计，没有把其作为全行的一项新产品和培植财源的一种手段进行长期拓展，有意识的培养和引导，个别行为完成任务而完成任务的短期行为依然存在。二是营销保险产品单一。全行营销的13个险种中，其中，非抵押物财产险就占87.8%，而颇具潜力的人寿险仅占0.37%，这种险种过于单一的模式，一但遇到宏观政策的调整或受微观环境制约影响，保险手续费收入就会大幅减少。三是机制有待进一步完善。保险组织机构不健全、人员、责任落实不到位，缺少专业化、精细化保险营销队伍。另外，没有充分发挥我行的网络、网点优势，综合营销能力较差，后劲不足。
三、几点建议随着社会经济的繁荣和人民群众生活的进一步改善，预计末来10年保险业务市场将蕴藏着具大的潜力。要抓住这个机遇，当前应重点抓好三个方面的工作：一要健全组织机构，尽快建立与保险业务市场相配套、与国内保险公司组织机构相衔接的内部运作机制，加强横向间与各类投保公司的合作，纵向间向保险业务市场的深度开掘。二要加强培训，造就一支素质较高的保险营销队伍。要通过专业化培训，鼓励岗位自学、采取行际间、东西部交流学习等形式，迅速提高全行保险人员综合营销素质，使其尽快成为全行资金组织营销、贷款营销队伍之后的第三支营销力量。三要重视现代营销手段的运用。在现有传统营销的基础上，要抓住各类保险公司利用我行现有网络网点优势的机遇，积极探索和开办网上银行保险业务，为客户网上交易提供各类保险服务，进一步拓宽险种，培植长期财源，加快保险业务发展步伐。
篇9
采访黄运青及他带领的阳江市粤泰安保险有限公司，一见面你很难把他和他的员工与保险挂上沟，他们都穿得很普通，但采访过程中我被他们所感动了，正是这样一群人，在阳江这个广东的三级城市，担负起了向乡镇农村广大的消费者传播保险理念的重任，放大到全国，从他们身上我们看到了众多奋战在乡镇农村一线保险工作者的艰辛，更看到了他们的真诚，热情，是他们撑起了我国保险业的另一片天空。
顺应时势 创立保险公司
黄运青早期在中国人民财产保险公司工作了十多年，各方面的待遇和收入都不错，那是一份令很多人眼热的的工作，但在黄运青的心里，却与自己的人生理想大相径庭。他在不断寻找改变自己人生发展的机会。
黄运青发现在欧美国家这些保险发展比较成熟的市场里，专业保险公司早已将经营重点转向产品设计、市场研究、风险控制、资金运用等非销售领域，主要的保险销售工作由专业化的保险经纪机构(保险经纪人、独立人等)承担。而在国内，保险公司的经营重点尚未转变，保险经代市场从2003年才开始兴起，虽然这几年取得了快速的发展，但仍然处于初级市场阶段，有着巨大的发展空间。黄运青敏锐地察觉到这一点，看到了国内保险中介市场的广阔发展前景，于是毅然辞去了原来的工作，创办了阳江市粤泰安保险有限公司。
公司开业之初仅经营财产险的工作，凭着诚实守信、高效创新的经营理念和完善的服务品质，赢得了不少客户的信赖，2005年仅车辆保险的保费即达到三百万。
然而随着整个保险市场的不断发展，从一些客户的口中得知，当时没有一家能全面满足客户各类需求的保险公司，这时黄运青有了一个新想法：如果有一家保险超市提供多元化的保险产品，以次满足客户的各种需求，让每一位前来的顾客都可以在导购人员的帮助下，找到自己想要的保险产品，这样就不需要到处找保险公司咨询了。
通过多方面的市场调查，黄运青看到寿险业的广阔发展前景，经董事会决定，粤泰安在原有的产险基础上向寿险业进军。2006年初，粤泰安由单纯经营财产保险的机构发展成为阳江市第一家同时经营财产保险和人寿保险的保险超市。牵手中英携手共创蓝图
作为阳江市第一家同时经营财产保险和人寿保险的保险超市，就要选择与寿险公司合作，国内的寿险公司那么多，要选择哪家?黄运青明白公司与寿险公司的关系中，由于寿险公司对于经代渠道销售有重要的支持作用，因此公司需要慎重选择与之合作的寿险公司，而不能只以短期利益为导向，要形成长期战略性合作关系。
经代公司在选择寿险公司时需要考虑的因素包括：服务质量、承包范围、灵活性、信用便利、承保能力、地域范围、理赔服务、技术和销售服务、技术建议条款、价格、勘察和风险管理、互惠交易以及财务稳定性、连续性、信誉和经验等。最主要的是，保险公司作为一种新兴的公司，很多消费者比较陌生，同时，同业保险公司亦是保险公司的竞争对手，这些都是保险公司的发展所面临的困境。
通过反复的对比和考查，黄运青选择了当时在国内被称为“中国经代市场领导品牌”的中英人寿作为第一个合作伙伴。中英人寿的经代渠道在行业内颇负盛名，是国内第一家实行“经代先行”渠道战略的外资寿险公司，中英人寿一直致力于辅导和服务签约经代公司发展寿险业务，在不到3年的时间里，开疆拓土，攻城略地，一路凯歌高奏，在行业内树起了“中英人寿经代渠道”的大旗。
黄运青看中的是中英人寿经代渠道设立的“经代培育中心(Broker BreedingCenter，简称BBC)”，在BBC计划的实施中，中英人寿将以“提供服务者”作为核心定位，向符合条件的经代事业创业者，提供公司创立的一系列健全的业务行政及管理咨询服务，包括法人营业执照的申请，公司人员设定、中介基本法的制定，经营模式的选择以及盈利模式的预期。
在公司成立后，中英人寿将向创业公司提供完备并具竞争力的寿险产品，提供持续的专业知识和专业技能的培训，提供公司自行开发的电脑系统及IT行销辅助工具，最重要的是，为经代公司和经代公司的客户提供双重的专业化服务。
在中英人寿保险公司的鼎力支持和帮助下，黄运青的事业从新的起点上逐步发展起来。2006年的产、寿险保费是395.91万元，而2007年则上升至717.63万元，2008年第一季度保费与2007年第一季度同期对比，增长了51.8％；保险从业人员也由最初的35人增加至69人。自产、寿险兼营以来，无论在人寿保险、财产保险业务的发展方面都上了一个更高的台阶。
以身作则 财险老兵谱新曲
作为一个团队的领航手，黄运青坚持以身作则，身体力行，在带领团队、发展壮大组织的同时，冲锋陷阵，丝毫不放松自己的业务。他明白自己的一言一行，甚至是一份保险计划，对团队成员来说，都具有标杆示范作用。因此，作为一个产险老兵的黄运青，把自己当作一个新人，以“专职、专业、诚信、进取”的宗旨严格要求自己，坚持拜访客户，了解市场变化、需求，将实践经验传授给团队成员。
面对寿险市场的激烈挑战，寿险营销展业工作已今昔非比，但黄运青认为，只有纯熟地掌握寿险专业知识，透彻地把握寿险市场动态，有效地捕捉商机，具有良好的人际沟通能力和服务水平，才能在激烈的寿险市场竞争中立于不败之地。
阳江市是广东的一个沿海小城市，人们的保险意识淡薄，黄运青带领伙伴们把传播保险意识作为公司最重要的工作。结合阳江本地的实际情况，通过不定期举办产说会等形式加大宣传的力度，同时为学校球队比赛、社会公益活动提供经济及人力上的赞助，对于农村乡镇的客户，公司响应保监会的号召，大力开展“三农”保险的工作。
他们不辞劳苦，根据当地的情况及对象不同，制定了不同的方式去服务客户。公司黄月努总经理身处农村，但她靠坚强的毅力取得了一个月三十二张保单的成绩，荣获中英人寿“雪舞冰城、唯我独尊”2006首届广东经代高峰会副会长；2006年度中英人寿保险公司广东省经代渠道“十大保费明星”第十名；中英人寿保险公司广东省经代渠道2007年“十大保费明星”第一名；2008年MDRT准会员资格等荣誉，这在保险业来说是很难得的，他在取得成绩的同时还坚持每天下乡向广大的人民群众传播保险理念。
在公司全体员工的共同努力下，中英人寿和阳江市粤泰安保险公司的品牌形象逐步深入民心，所销售的各种保险产品、保全、查勘、理赔等售后服务得到了阳江市民及业内人士一致的认可和高度赞赏。
用服务的心来做管理
和中英人寿的合作，使黄运青及他带领的阳江市粤泰安保险有限公司在激烈的竞争中生存并壮大，开设了多家分公司。市场竞争是很残酷的，这也让黄运青倍感自己责任的重大，公司通过吸引更多的人才，规范销售行为，坚持诚信服务来推进公司的业务发展。
一个团队乃至一个企业，员工的团队意识和团队文化尤为重要。在日常管理上，黄运青强调一个“严”字，贯彻一个“情”字。管理是一门科学，对寿险营销队伍的管理更是如此。在营销队伍管理中，注重业务质量、数量的考核，做到奖罚分明。
在给员工压力的同时，经常与伙伴们交流沟通，力求更多的协作与支持、理解和信任，不断激励伙伴树立信心和斗志，增强团队凝聚力，从而促进团队总体业绩持续攀升，涌现出一批业务新秀，造就了10余名优秀主管。
与此同时，黄运青用精英标准锻造团队，招募正直、有理想、积极进取的新人共同发展。在员工的眼里，黄运青是一位热心帮助别人，并愿意与人分享工作心得的前辈和朋友。他积极培养有实力、综合素质高的骨干成员，塑造更多的中坚力量来推动团队的进步。
篇10
一、 正确理解与把握产险营销这一活动与过程的意义与内涵
营销即展业，产险营销指保险业务的拓展、保险市场的开发以及保单的推销。各种财产保险都是商品，和寿险一样，也存在着如何进入社会、被社会认可、接受的营销问题，特别是在当今保险商品激烈竞争的时代，营销是能够控制保险企业命运的重要活动，关系着保险公司的兴亡。要搞好产险营销，必须正确理解其含义。首先，产险营销是一种经营活动，既别具特色又与产险经营的其他环节相联系、相统一。因此，营销就不仅仅局限于促销或推销环节，而应是贯穿于保险服务的全过程的一种行为。其次，现代产险营销也是一门文化品味颇高的艺术与技巧，并非一个单纯的经济交易行为。要求其从业人员要有较高的素质、修养和能力，能针对不同的对象，使用不同的方法。保险企业应采取有效措施，使大学生、研究生越来越多地进入这一领域。再次，营销的内涵丰富多样，是一个庞大的系统工程，从市场调研、整体策划、保单设计，信息与传递到宣传咨询、选择保险标的、签发保单以及理赔总结，等等，环环相扣，相互影响，每一环节又各有特色，变化万千。这不但意味着产险营销人员与部门要向客户提供全方位、全过程的规范服务，对营销方式的选择也要多种多样，具备相当的弹性与应变能力。
二、 正确认识与摆正产险营销在整个业务发展中的地位，充分发挥产险营销的作用
作为整个保险业运行的第一步，营销是保险商品走向市场的必由之路，也是相互间竞争的主要领域和方式之一。产险营销是否顺利，直接关系着保险企业的生存与发展，规模与效益，以及经营管理的好坏。一项典型的调查显示：目前，在中国的保险公司谋求发展、提高赢利的手段与因素中，营销是否成功对企业的发展起着最为关键的作用。
这一调查结论也已被国内外保险业发展的经验所证明。
然而在我国，保险业内外人士中几乎普遍存在着这样一种误解，即产险营销虽然必要和重要，但没有寿险营销在其业务发展中占有的地位重要。因而，产险从业人员更愿意从追求宽松的环境、优惠的政策、减少赔付率、用活资金等方面入手，在这些方面花费更大的力气，以谋求业务增长和更多的利润。
依据我们的实证分析，我国的产险业要想进一步发展，必须特别重视产险的营销，把市场营销作为发展的头等大事来抓。总公司要重视，省公司要重视，地市县及基层公司更要重视。要使上上下下、内内外外、处处地地讲究营销，重视营销，营造出浓烈的气氛。通过培训营销干部职工，研探营销技巧，向营销第一线配备、充实高素质的得力干部，在收入及其他待遇方面向营销人员倾斜，以及重奖在营销方面有突出贡献的人员等等措施，来不断强化产险营销在整个业务发展中的地位与作用。
三、 关于产险营销的空间大小问题
当前人们普遍认为，产险没有寿险发展潜力大，相对于寿险广阔的发展前景来看，产险的前景似乎显得较为暗淡。甚至有人认为，产险特别是财产损失类保险在我国已发展到头了，即使没有到头，但剩余的发展空间已非常狭小，业务难度异常地大了。因此在开拓市场，从事产险营销时表现得信心不足，处处畏难，甚至于人心思迁，队伍不稳。若任此观点长期影响下去，势必严重阻碍产险业的发展。 支撑上述错误看法的主要理由之一是寿险不存在保险金额上的限制，受限制的倒是投保人负担保费的能力；而产险的投保额度却受到保险利益的严格制约，因此，在假定保险供给能力无限、企业或人们的收入（保费负担能力）对购买保险不构成真正意义上的制约（仅存在持有资产的结构转换制约）的情况下，寿险表现出需求的无限性，而产险的发展与扩张则是有限制的。
事实是，尽管产险存在着财产实际价值（进而在保险金额上），超额保险下的惩罚性措施等方面的限制，但由于我国企业和个人（家庭）的各种有形、无形财产增长迅速，目前产险覆盖面仍非常小，保额也很低。产险的短期性、大宗性以及风险的急剧增加和大量性，使得产险与寿险一样，也是一个潜力巨大的市场。从产寿险比较角度看，寿险经营机构众多，近似的替代性品种（如定期存单、债券、股票等）特别多，而产险却很少有相应的替代品，有的只是不同的风险处理方式，而在市场经济条件下，产险的近似性替代品种或财产的其他风险处理方法，其保障性能以及在风险—收益上的对应性都非常差。特别是在目前的体制转轨期，由于各方面的变动性较大，对未来的预知性、把握性较差，人们对短期性的产险品种的评价与肯定远远超过长期性的寿险品种，产险的保障性、互、调剂性更强，风险处理成本更低，是最典型的保险。由于历史上我国人民长期、普遍的不富裕，宝贵的财产来之不易，使相当的企业、家庭对财产的重视程度远远大于人身乃至生命（虽然这种评价与看法以后会逐步改变，但在目前却是不争的事实）。因此可以说，一部分人只是看到了产险发展困难的一面，而很少看到或不愿看到由于市场基础条件的日益完善，保险意识越来越强所带来的对产险业发展有利的一面；只是从静止的角度，从保险市场需求量保持不变的角度来看产险发展潜力的大小，而没有意识到随着社会经济的快速发展，社会各界对财产保险的需求量会越来越大，是一个极具动态的变量；只看到分饼子的人越来越多，而没有看到这个饼子本身是越来越大的。
统计资料显示，截至1995年初，中国只有7％的人参加了财产保险。而在企业财产保险中，投保企业只占一成左右，投保资产只占四成。从业务覆盖面来看，大型企业只有30％，中小型企业为50％，家庭财产险为29％，车辆险为70％，公路货运险仅20％，水运险10％。按GNP与保费的关系推算，预计到2000年，中国保险业的保费收入应达到2533亿元左右（目前我国保费总收入只有六七百亿元）。国内生产总值的增长速度连年高于产险业务的增长速度，也说明产险仍有着巨大的发展空间，对此我们应满怀信心。
由于实际承保户与应承保户、实际承保的财产总额与应承保的财产总额之比在我国都很小，既表明财产保险的发展仍有着相当的广度和深度有待开掘，也表明产险市场拓展的难度并没有想象的那样大。也许，难的只是人们对产险发展潜力看法与观念的转变。四、决定产险营销成功率的因素分析决定营销成败的因素是多种多样的，主要有：①本公司的实力大小、社会知名度高低，及其在每个客户（现实的或潜在的客户）眼里的形象的好坏。②企业和个人（客户）对不同保险公司、不同险种、不同的营销人员等等的偏好与倾向，即客户对供给方的个性化接受程度。③营销的大环境和小气候，大环境诸如整个社会对保险的认识、政府的态度和政策等，小气候诸如营业网点的多少、远近，劝买时机、场合与方式的选择等等。④关系的远近。营销人员与社会各界间的联系多少、关系的生熟、深浅、远近程度。关系包括各种渠道形成的人际联系，如由亲戚、同学、地缘、业务往来等形成的交往与联系等。⑤营销人员的素质高低、展业水平、工作经验及努力程度等。⑥服务好坏与规范化程度，等等。
简单透视一下，企业实力、客户偏好和营销环境可以归为较客观的因素，而关系的形成与贴近，营销员的品质与水平和服务的好坏，则是偏重于主观性的因素，更富有个人能动性，因此值得每个产险企业认真研究。当前的误区之一是产险营销要全靠私人关系，成功与否主要取决于是否主动热情，特别是能否感动对方。我们不否认各种公私联系是产险营销成功的重要因素，但它只是切入性（开始性）要素，还应看到这种成功是建立在公司的实力与形象的基础之上的。甚至关系的形成和远近程度也取决于公司在同行业中的地位、名誉以及关系人的努力程度。靠那种狭义的近乎于庸俗的关系来获取营销成功并不是真正能长期稳定保持的成功，也难以保证业务质量。
对产险营销中的服务要特别重视，从大多数产险合同期限来看，产险市场是个短期性市场，每一张保单对每一家保险公司来说都是变动不定的，因此保持长期密切的联系，始终如一地提供高质量的服务就非常重要，只有这样，才能抓住每一笔新保的和续保的产险合同。要树立营销就是服务，服务就是营销的概念。提高服务质量也不只限于热情，而是设身处地地为对方设计与考虑保障计划，并提供规范化的服务。一般而言，中国、日本等国以主动、热情和信念取胜，而欧美国家的保险营销则多以理性、技术准确的市场分析与预测、规范化服务取胜。我国的营销人员应把中西方在这方面的长处融合起来，提高产险营销的成功率。
五． 关于产险营销方式的选择