培训评估总结范文

导语：如何才能写好一篇培训评估总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：气象；教育；培训；评估；评价

中图分类号：G724

文献标识码：A

一、引言

培训评估越来越受到重视，原因在于通过有效而科学的评估，可以了解培训在多大程度上能够满足目标学员的需求，以及培训内容和授课教师的质量；同时，通过对培训效果的评估，也能够进一步了解培训的内容是否与组织的发展相一致，在员工培训方面的投入能给组织带来怎样的效益。

气象培训作为气象基本业务系统的重要组成部分，在气象系统人才培养中发挥着重要的作用，培训评估作为气象培训业务的基本组成部分，在改进培训项目设计、客观评价培训效果、发挥决策咨询功能三個方面的作用越来越明显。

二、培训评估业务现状

(一)国内外培训评估业务进展

培训者一直在追求卓越有效培训评估技术与方法，但是培训评估工作的有效性如何，ASTD(美国培训与发展协会)于2009年对704位来自商务、人力资源和培训的高管开展了调查，82％的调查对象为总部设在北美的公司工作过，40.5％的调查对象受雇于跨国或全球性组织。

ASTD的调查发现，柯克帕特里克评估模型和菲利普斯评估模型是使用最为普遍的评估模型。五层评估内容包括反应层评估(第一层)，学习层评估(第二层)，行为层评估(第三层)，结果层评估(第四层)和投资回报率评估(第五层)。92％的调查对象说他们至少进行第一层评估。但是其后的每级评估都急剧下降，只有少数的组织使用第五级评估——投资回报率评估。

国内关于培训评估的研究成果和实施情况，柯克帕特里克评估模型和菲利普斯评估模型也是应用最为广泛的评估模型，但是在具体的评估项目的实施过程中，与上述研究报告相一致，大多数组织都是以问卷的形式进行了一、二级评估，三、四、五级的评估进行的很少。关于评估的效果，还很难的得到广泛的认可和应用。

(二)气象培训评估业务现状

在气象培训评估中，引进应用柯氏四级评估模型(见表1)，从反应、学习、行为、结果四個层面对开展培训评估工作，评估工作的重点从评估学员对培训项目满意度和学习收获情况向评估学员对培训项目的满意度和学习收获情况、培训对气象业务发展的促进情况、培训对决策咨询的支持程度转移，评估在改进培训项目设计、客观评价培训效果、发挥决策咨询功能三個方面的作用越来越明显。

1　反应层和学习层评估

反应层和学习层评估主要是了解学员对培训项目的满意度和学习收获情况。气象培训反应层评估主要采取问卷调查、座谈、個人征求意见等方式，了解学员对培训设计、培训安排、培训内容、师资素质、培训保障等的观点、看法，了解培训中尚存在的不足，获取学员对改进培训的意见及建议。针对部分全国性培训，在已有调查评估的基础上，对培训教材(讲义)、教学方式方法、学习收获情况等进行更有针对性的调查评估，以有针对性的不断改进培训设计。学习层评估主要通过考试、考核、学员论坛、汇报及学员自评等方式，了解学员对所传授知识、技能等的掌握情况。在实施反应层和学习层评估过程中，注重形成性评价，随时跟踪每個培训班收集学员的意见及建议，结合问卷调查，撰写评估报告。评估报告逐渐开始在培训内容、方式、对象调整等方面发挥作用，成为培训班改进的依据。

2　行为层和结果层评估

行为层与结果层评估主要是了解学员培训后的行为转变程度和培训对业务的促进作用。在进行多普勒天气雷达培训后效果调查初步探索的基础上，应用柯氏四级评估理论模型，对县气象局局长轮训、预报员轮训等培训系统开展了行为层和结果层评估，通过培训对象自评、送培单位自评、送培单位所在上级单位和送培单位服务对象评价，了解培训后学员行为转变程度、所学知识和技能在实际工作中的应用情况及培训对业务的促进情况，掌握培训在实际工作中发挥的效用。在行为层与结果层评估中，注重评估方法的科学性和有效性，通过行为层与结果层评估，客观评价培训效果。

3　决策咨询功能

注重发挥培训的决策咨询功能，针对气象事业发展过程中的焦点、难点、重点、热点问题及气象人才队伍发展等问题，在有关培训班通过问卷调查、個人访谈、实地调查等方式开展专项调查分析，形成专项调查分析报告，为领导决策提供咨询材料。

三、气象培训评估业务展望(见图1)

(一)完善气象培训评估规范化建设

目前，不同的教学方式采用同一评估指标，指标的适用性有待于进一步提高，同时，各级气象培训机构都已经开始了气象培训评估工作。但是评估指标、评估的深度并不完全相同，这些都在一定程度上削弱了评估工作的可比性、借鉴性和有效性。为此，应统一和规范培训评估业务，把培训评估工作在相对一致的框架下进行，对评估指标、调查问卷、数据获取、数据存储、统计分析等进行规范，以有利于评估结果的比较、应用和推广。目前应尽快建立统一的气象培训评价指标，尤其是教学质量评价指标；加强评估工作规范化建设，特别是全国性的培训项目的有序的、全面的评估。

(二)建成高速有效的培训评估平台

在形成培训评估规范化业务流程的同时，加快培训评估平台的建设，形成连贯的、可比的培训评估数据，建立起“分析式”、“改进式”的评估平台，便于开展培训研究，通过各级各类评估数据共享及“横向”、“纵向”的数据分析，不仅检验培训成果，发现培训工作的不足，而且为发现新的培训需求、完善培训管理和下一步的培训活动提供经验及教训，把气象培训评估作为一项业务长期、连续、动态地开展起来，全面提升培训的质量和效益，提升气象培训能力。

(三)深入挖掘培训效果的影响因素

目前的培训评估主要还是满意度调查评估，对数据结果背后的真实原因挖掘还不够深入，今后在开展培训评估工作中，要有针对性的深入挖掘调查数据背后的真实原因，逐步探索影响不同层次不同类别培训效果的关键因素，进一步提高评估结果的实用性。

(四)加强培训评估理论研究和经验总结

继续跟踪国际上关于培训评估理论和技术方法的研究成果，指导气象培训评估工作，提高气象培训评估的科学化水平，提升评估结果的科学性和可信度。及时梳理各类气象培训评估经验，梳理气象培训规律，总结气象培训评估工作经验，为今后开展培训评估工作提供参考。

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一、我国企业培训评估模式存在的问题及原因分析

我国企业培训评估体系建立较晚,企业通过现代培训理念的熏陶,开始意识到培训评估不是简单的“拿来主义”,需结合自身企业培训的具体情况“对症下药”、“量体裁衣”。并开始着手探讨、实践适合本企业发展实际的培训评估模式。其中常用模式有:发展性评估、督导式评估、年终总结式评估等。总体而言,国内企业评估水平仍停留在评估的初级阶段。

1、评估相对缺失。一是有很多企业对培训有效性评估的战略意义认识不足,认为培训评估可有可无。对培训评估投入很少或根本不投入,评估常常不开展,评估模式也就无从说起。

2、评估不够全面。无论是评估的内容或评估的对象以及评估的层次或评估者,绝大多数评估模式都存在着评估不够全面的问题。

3、没有建立适合企业特点的评估体系。国内绝大多数企业评估时都是生搬硬套国外评估模式,采用现成的评估体系,而没有结合本企业实际建立适合本企业特点的评估体系。

4、评估主体缺乏相关技能。我国的实际情况是评估者大多没有受过专门的训练,或知识已经老化。

5、培训评估本身难度大。一是评估是一项复杂的工作,需要很高的专业知识和技能;二是评估涉及的可变因素太多,操作难度大;三是培训效果具有滞后性、间接性,难以全部量化,从而加大了培训效果测量的难度。

6、评估结果不合理。有些企业重视培训评估,但是其评估却与实际工作脱节,或是人力资源部门为显示本部门的培训工作成效,故意编造培训效果,夸大培训事实。

以上这些问题都使得培训评估难以发挥应有的作用。而培训评估的失效直接影响企业对培训的兴趣和信心,很难让培训对组织的巨大提升作用发挥出来。所以,探究企业培训科学的评估模式,对构建适合国情、企情的评估体系,具有理论价值和现实意义。

二、我国企业培训质量评估模式的选择

科学地评估某项工作是提高这项工作质量的重要保证,从一般意义上讲,任何一项工作都应该接受一定的评估,否则,其实际成效将无法控制,培训工作也不例外。既然培训评估不可缺少,如何有效开展企业培训评估,采用何种评估模式对培训工作进行评估就非常重要。

从根本上讲,评估模式选择取决于评估的基本目的。目前,国内企业培训发展水平不一,如用一种模式包揽企业所有培训评估,显然是不现实的,也是不可行的。企业应根据自身培训工作的发展状况,借鉴国内外一些先进企业培训评估的经验,结合本企业培训评估目的,选择合适的评估模式。从培训工作的长远发展来讲,企业采用督导式评估模式较为适宜。

1、督导式评估具有及时性。评估策划与项目策划同时进行。评估内容、评估方式、评估标准等因素是培训计划的重要组成部分。评估随着培训的开展而同步开展,并贯穿于整个培训过程。因此,能及时掌握培训过程中的各种信息,发现问题及时反馈,及时调整、解决。

2、督导式评估具有有效性。一是评估者主体为企业培训督导员,他们是由企业内具有较高素质和培训及评估经验的专家组成。他们熟悉评估程序,又有评估的实践经验,为评估的有效性提供了技术支撑。同时也有效地克服了评估的主观性和随意性,提升了评估的客观、公正性。二是督导评估最常用方法是跟踪评估。督导员参与培训活动的各个环节,与培训管理人员、授课教师、参培学员经常接触,相互沟通交流,彼此间就有了感情基础,在此基础上反馈评估中发现的问题,并提出中肯的建议,无论是授课教师或培训管理人员或学员都乐于接受。

3、督导式评估具有准确性。现场督导是督导式评估模式的重要形式。在督导现场,评估人员可以通过听、说、看等自身感觉器官获得第一手资料,这远远比通过记录资料、调查问卷、事后座谈等形式获得的信息或数据更真实、可靠,更具准确性,因此,也就更能对培训做出正确的评估。

4、督导式评估具有完整性。督导式评估是对培训需求调研、培训项目确立、培训方案的设计、策划、培训组织实施过程及培训结果进行全过程的监督、检查、评价、指导,并做出价值判断,因此,评估环节较其它模式更具完整性。督导评估的对象不仅仅是参培学员,对培训教师、培训管理等诸多培训因素都有涉及,评估对象也较其它模式更具完整性。

从以上论述可以看出,督导评估是变重结果管理为结果和过程管理并重的一种动态培训管理模式,符合现代培训管理理念。它不但兼有发展式评估、培训效果式评估、重要因素式评估等多种评估模式的优点,同时又弥补了柯式四级评估模式的评估对象较为单一的不足。是一种较为理想的培训评估模式。

三、实施企业培训质量评估模式应解决好的几个问题

目前,各企业对培训有效性评估的重视及应用程度都已经有所加强,并取得了一定的效果。但由于这项工作具有系统性、长期性和艰巨性等特点,在今后的实践中还应注意以下的问题。

1、提高认识,加大培训评估投入。首先,应加大对企业培训评估工作重要性的宣传力度,提高企业管理者对培训评估必要性的认识。其次,企业应加大对培训评估工作的投入。一方面是建立一支数量充足、结构合理、素质较高、具有培训及评估经验的专家队伍,以统一评估的价值取向、评估标准及评估方法等使其成为评估工作的主体。另一方面就是加大对培训评估人员的培训力度。针对我国评估者大多没有受过专业训练,或知识已经老化的现象,企业应定期开展岗位适应性培训和岗位提高性培训。

2、健全制度,完善评估机制。培训评估是企业培训中一项重要工作,往往因有关制度的缺失而导致评估工作缺乏系统性和稳定性。为使评估工作顺利开展、有效实施,一定要加强评估制度的建设,完善评估机制,为评估提供制度上保障。使评估工作朝着制度化、规范化持续发展,提高评估工作效能,进而提高培训质量。

3、注重结果,发挥监督指导作用。评估结果透明、公平。对培训效果较好的项目要及时总结其成功的经验,并以经验交流会的形式向大家介绍其成果及具体做法。对项目负责人和此项目有关人员进行奖励,明确导向、体现激励,调动员工的积极性,推动企业培训不断发展和提高。

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一、引言

运输业务的最终对外开放和市场对客货运输服务质量要求的不断提高，使铁路各部门面临着更加激烈的竞争。为了迎接这个冲击，铁路正在进行组织结构重组、管理流程再造，积极探索科学的管理手段和管理技术，以提高铁路企业竞争能力。铁路提出的跨越式发展战略，以及近些年进行的管理体制上的重大改革，这些措施和努力都依赖于一支高素质的人才队伍作保证和支撑，必须通过强化员工的培训，塑造一支职业道德高尚、职业纪律严明、职业技能过硬、工种岗位配套、结构层次合理的一流技能人才队伍。面对越来越重的员工培训任务和对培训手段多样化、培训价格低廉趋势，培训目标多重性、培训效果最优化等越来越高的要求，提高铁路企业员工培训项目质量显得日益重要。

二、铁路员工培训效果评估存在的问题

（一）对培训评估的战略意义认识不够

铁路企业在培训工作上投入比较大，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作投入较少，许多培训单位并没有建立完善的评估体系。

（二）管理层支持力度不够

评估工作不仅难度大，而且影响范围广，需要各方面人员的参与和支持。如果领导层的决心和信心不足，缺乏组织从下到上的一致认同和坚强的执行力，只有一部分人对培训评价工作的兴趣，那么培训评估工作就无法做好。

（三）评估流程随意性强

首先在培训前缺乏必要的培训需求评估。其次评估组织上职责不清，权责不明，导致对评估过程的管理控制能力较弱。第三评估指标选择上，人为因素较多，指标缺乏针对性和科学性和系统性。

（四）缺乏评估技术和评估信息

作为一门专门的技术，培训评估技术本身还不完善，存在许多难以解决的问题；一般的铁路培训主管人员缺少评估这方面的专业知识和技能；评价者很难获得培训项目评价的有用信息，而且很难查到这方面的成功事例。

（五）对培训后员工工作成效的评价，存在许多难以控制的因素

员工工作绩效受很多因素的影响，比如，培训参加者的内在动机；培训项目与受训员工工作关系是否密切；受训者在工作中有无实践的机会等等。这些因素都会对受训者在工作中的应用产生强化或削弱作用，从而影响培训项目的效果。当前铁路企业还缺乏可靠的标准来衡量培训的效益，从而加大了培训效果测量的难度。

（六）不能正确对待评估的结论

要引导大家正确的看待和利用评估的结果。

（七）培训评估结果缺乏沟通

在铁路培训评估中，存在评估与实际工作脱节现象。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，忽视对培训评估结果的沟通，造成了培训与实际生产服务脱节。

三、铁路员工培训效果评估的设计思路

培训效果评估必须是具体可行，并合乎企业特点，以最终达成修正和完善培训计划的目的，为此，在铁路员工培训效果评估的设计时进行以下的考虑以下几点。

（一）坚持实用性原则

所谓的实用性就是指培训评估要能够给决策者提供实用的资料，能够满足其决策制订的需求。首先评估设计中以对能力的评价放在首要位置。因为铁路员工培训的主要目的不是知识的积累，而是职业、岗位工作技能的提高。员工培训是在培养能力的前提下传授知识，在传授知识的基础上开发能力。其次培训评估要能够反应培训所取得的经济效益和社会效益，这些数据和资料最能集中反应培训工作的价值和贡献，为企业决策服务。

（二）考虑铁路员工培训的管理现状和评估的成本/效益，制定具体适用的评估程序

目前铁路培训评估工作随意性较大，这给培训的评估工作带来了许多困难，导致很多培训的效果无从评价。因此，考虑评估的可行性使之便于评价的同时，建立科学的评估程序，使评估工作规范化和科学化。

（三）科学性、可测性、简易性相结合

可考虑科学性、可测性和简易性相结合原则，建立培训效果评估的指标体系。

（四）按照可信性要求合理使用测评工具和手段

可信性是评估应该具备的一项重要特性。如何保证评估的可信性，主要体现在评估的手段上，也就是说评估工具或手段是培训评估结果是否可信的重要保证。

（五）完善铁路培训效果评估的支撑平台

首先是完善评估的组织模式;其次是规范评估的流程；第三是建立评估的激励和约束机制。

四、铁路员工培训效果评估的流程

（一）培训需求分析

铁路培训需求分析主要包括管理岗位的培训需求分析和业务岗位的需求分析。在铁路现行的教育部门牵头，干部、劳资、计统、财务、工会、共青团组织和各业务主管部门协调配合、各负其责、共同实施的运行机制下，需求分析由教育部门和相关的业务主管部门共同负责，根据实际情况、铁路的发展要求进行分析。

（二）界定评估目的

在培训项目实施之前，教育主管部门和相关业务主管部门就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。培训评估目的确定后，评估的后续工作才能有的放矢。

（三）做出评估决定

评估决定一般由组织的决策者和培训项目实施者共同做出。在这一过程中主要完成三项任务：评估可行性分析、明确培训评估目的、确定评估者和参与者。

（四）评估规划

评估规划是对评估活动的整体行动计划。根据评估目标，选择评估形式、方法和分析模型及确定评估时间表或操作程序的过程。

（五）评估操作

主要任务是选择适当的、能够反映培训情况和评估要求的主要指标;确定对这些指标进行测量的工具和方法;用这些指标和工具对培训项目进行客观、准确的测量。确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。铁路培训工作分为三块，一是工人的规范化和适应性岗位培训；二是在职职工学历培训；三是高级专业人才的培训。

（六）评估分析

评估操作中得到的一些原始数据。评估中采用定性与定量相结合的方法。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。

（七）评估报告

利用评估过程中获得的数据和分析结果，对培训项目是否有效进行书面的、有说服力的整体评价。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。

（八）沟通培训效果

与相关部门反馈，沟通，找出培训中的问题和改进办法，以利于今后的培训工作。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。培训评估报告应传递到如下人员:一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进;二是受训员工的直接领导；三是教育主管部门和业务主管部门，他们负责培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是企业的高层管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。

五、改善培训效果评估的对策

（一）提高认识，加强对培训效果评估的支持力度

实现有效的培训效果评估，需要各方面人员的参与和支持。铁路员工培训主管部门应该充分认识到培训效果评估在铁路员工培训中的重要性，无论企业内部培训还是企业外部培训，都必须通过科学的评估机制认真评估，才能实现培训目标，提高产出效率，使培训需求定位精准，培训工作有的放矢，通过加大对培训效果评估的支持力度，才能进一步改善铁路培训效果评估工作。

（二）将培训效果评估纳入日常管理，实现评估组织管理科学化

铁路员工培训的主管部门应该将培训效果评估纳入部门的职责范围，建立培训效果评估的工作流程，健全相应的激励考核机制，对相关的工作定期考核，并根据考核结果进行奖惩。同时各站段等学员的主管单位也应加强对学员培训后的效果评估和结果存档工作。

（三）完善铁路员工培训评估数据库

进行培训评估之前，必须将培训前后发生的一些数据收集齐备。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类:硬数据和软数据。硬数据是主要衡量标准，是一些易于收集的无可争辩的事实，是最需要收集的理想数据。软数据在评估整体培训项目时很有意义，一般有新技能、工作习惯、满意度等。改善铁路员工培训效果的评估工作，培训主管部门和培训实施单位等要建立和完善培训效果评估的数据库，并能实现资源共享。

（四）强化评估中的系统合作、过程控制和结果反馈

培训评估非常复杂，评估中需要收集的信息很多，评估过程需要培训主管部门、学员单位、培训实施部门等的协调配合，因此，必须加强评估中的系统合作强化评估过程的监督和控制，同时培训结果要在学员、单位领导、培训主部门、培训实施单位等进行反馈和交流，保证评估结果的公正、客观，同时利于对培训工作的改善，和引起主管领导对培训评估工作的重视。

六、结论

通过分析铁路企业培训效果评估中的困难因素，寻求有效进行铁路员工培训效果评估的具体方法，能够达到如下目的：

（一）有效的评价培训的效益

通过适用的培训评估，实现对培训所取得的成果进行检查，包括学员对所学的知识和技能的掌握情况，回到岗位后他们的工作态度和工作绩效改变情况等，从而检验培训给组织带来的效益进行分析

（二）有效的监控和调整培训的实施

通过对培训前、培训中和培训后全过程的检查和监督，从而实现对培训工作的全程控制，以便及时发现问题，纠正不足，适时调整，保证培训工作的顺利进行。

（三）改进培训工作

采用科学的评估方法后，通过对培训工作的总结和分析，使培训管理者吸取经验教训，促进他们不断提高自己培训管理水平和技能，改进以后的培训工作。

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[关键词]培训评估、平衡计分卡、应用范畴

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）29-0327-01

一、 培训评估在人力资源管理中的意义

无论在理论研究还是在组织实践中，对于培训评估的阐述以及应用心得可谓是琳琅满目。毋庸置疑，随着中国企业人力资源管理水平的不断提升，培训评估对于企业培训工作、人力资源管理的作用将会愈发凸显。依据组织实践的不同方面、不同层次，培训评估对于人力资源管理实践的作用也有狭义与广义之分。

（一）培训评估的狭义作用

1、检验培训课程教学效果；

2、为课程内容的完善提供依据；

3、为改善培训体系提供基本资料与信息。

（二）培训评估的广义作用

1、验证组织培训活动对组织发展的贡献程度与价值；

2、衡量人力资源成本的投入产出效率；

3、评估培训管理对组织商业目的的促进作用；

4、为构建学习型组织提供必要素材。

综上所述，在组织人力资源管理实践过程中，无论从狭义还是广义角度来看待培训评估这一活动，其价值都是毋庸置疑的。那么，如何准确的对培训活动进行评估是培训从业人员、人力资源管理者应该认真思考和勇于探索的。在研究这一问题时，对于传统评估工具的学习与继承是很有必要的，但随着组织规模的不断扩大，组织业态的不断丰富以及培训活动在组织中的价值飞跃，对于培训评估理念的创新、突破是摆在我们面前的任务与挑战。

二、传统培训评估的局限性

（一）应用最广泛的培训评估模型――柯氏四级评估

在当今世界企业中应用最为广泛的培训评估工具莫过于国际著名学者威斯康辛大学教授Donald.L.Kirkpatrick于1959年提出的四级评估模型――柯氏四级评估。该模型将培训成果划分为四层次框架体系，依次为反应、学习、行为、结果四层评估标准。根据模型原理得知，这四层评估标准由浅入深，分别在培训结束后的不同时期进行相应评估，用以衡量培训对于参训学员的作用及价值。

其中第一层次、第二层次的评估标准是在参训者参加完培训返回工作岗位之前收集的。第三层次、第四层次的标准是衡量参训者在工作中应用培训内容的程度，即用来判断培训转化的。在现实使用中，第一层次多为利用问卷调查的方式取得评估依据，第二层次则采取考试的形式进行培训效果的验证，而第三、四层次的评估往往通过后期跟踪、观察、访问等形式进行。

自柯氏四级评估问世以来，确实得到了企业的认同与应用，但随着世界经济的不断发展，企业管理水平的不断提高，培训管理面对的环境越来越多变，柯氏四级评估在现实使用中也渐渐暴露其不足之初。

（二）柯氏四级法的应用局限

1、有序的层次评估不符合实际培训评估情况：运用这种方法意味着成果可以且必须以一种有序的方式来递进，也就是说，必须先有反应评估的衡量才能继续进行对学习、行为和结果的衡量。而在实践过程中，会存在两种或多种衡量活动同时进行的情况，而且也并没有任何实践证明每一个层次的成果是由前一个层次的成果所引起的，缺乏对实际培训工作的指导意义；

2、衡量跟踪难度大：在四级评估中，行为和结果评估需要大量的时间去跟踪与观察受训者，而且对于评估结果也很难证明受训者的行为、绩效改变是由于培训影响的，此外，还加大了评估成本；

3、评估维度难以量化：无论在初级层次的反应评估还是较深层次的结果评估，都难以对评估维度进行量化，仅仅是从感性认知成果和技能成果方面进行描述；

4、对培训战略的推动作用有限：由于四级评估范围的狭隘性影响，培训管理者很难从该评估层面上全面把握组织培训情况，更难以通过其评估结果制定符合组织战略的培训战略与年度培训工作计划；

5、没有从组织运营角度考量培训作用：培训的真正目的在于促进或帮助组织商业目标的达成，传统的四级评估只是针对某一课程或培训项目的教学效果进行评估，没有从宏观角度考量各种培训因素以及这些培训因素对组织运营的推动作用。

三、平衡计分卡在培训评估管理中的应用

（一）评估指标的设定

1、财务维度：直观展现年度培训成本的使用及变化情况，例如：

（1）年度培训费用分析（例如：课程开发或购买成本、培训教材成本、交通住宿成本、培训人员与助教工资等）；

（2）年度培训费用预算执行情况（同比）；

（3）各类培训项目平均费用（新员工培训、安全培训、拓展培训、高级管理人员培训等）；

（4）年度培训资产购置费用；

（5）培训器材损耗情况等。

2、客户满意度维度：该维度主要用来体现参训者方面的相关情况以及其对组织培训工作的评价与建议，例如：

（1）全年参训总人数（同比分析）；

（2）人均培训时长；

（3）全年各类培训次数分析；

（4）参训人员满意度调研（课程质量满意度、培训组织与后勤保障满意度等）。

3、内部流程管理维度：用于衡量年度内培训核心工作业绩、培训体系建设等关于培训部门内部的发展与管理活动，例如：

（1）年度内新开发课程数量与比例；

（2）年度内改良课程数量及比例；

（3）培训计划完成率；

（4）年度培训项目完成情况（如：培训表单的更新与推广、新任经理人员培训体系的建立、资深销售人员课程体系完善、外部供应商的考核评估与甄选、E-learning推进及使用情况分析等）；

（5）讲师团队的培训与管理（年度讲师流入率、年度讲师流失率、讲师的参训情况及场次等）等。

4、学习与成长维度：培训工作对于组织的价值体现以及组织成员对于培训工作的支持与认可，例如：

（1）兼职培训师任职资格考试通过率；

（2）参训人员（组织）绩效改进情况（这一指标具有特殊性，应在培训前对培训对象进行统一调研，取得组织普遍认可，总结出低绩效现象与原因，再进行培训前后的对照进行评估）等；

（3）组织成员学习态度与现状调研分析；

（4）组织学习氛围评估等。

如图一所示，平衡计分卡的四个维度确实能够内部与外部、财务与非财务、微观与宏观等角度对组织年度培训工作的成果进行评估与衡量，将培训评估结果可视化。

（二）采用平衡计分卡评估的优势

1、从宏观角度对培训活动进行总体评估，勾勒了年度培训工作绩效动态展现，有利于培训管理人员把控组织培训脉络，优化和调整培训资源配置；

2、平衡计分卡各维度为培训管理者在制定培训规划、构建培训体系时提供思路与方向指引。不仅如此，运用平衡计分卡对培训工作进行评估，在一定条件下还可以引导、推动培训体系变革；

3、在评估维度中定量指标与定性指标共存，通过简单的排序后，可以很清晰的认出各维度之间的联系，使培训管理者既可以从单维度进行评估也可以形成一个特定培训项目的评估链，例如，可以在培训平衡计分卡中清楚看到年度销售人员培训成本、参训次数、参训人数、销售人员培训满意度情况以及销售人员课程体系完善项目的完成情况，这样可以有效的展示出组织该年度在销售人员培训方面的情况，以便更好的进行下一年度销售人员培训计划；

4、关注了持续性培训管理发展的长期与短期、过程与结果的因素协调。在该模式下，可以帮助培训管理者认识到组织培训不仅是某一课程、某一培训任务的完成，而是帮助组织实现人才发展、提升组织运营能力、续航能力的战略性、持久性工作。

（三）在应用该方法时应注意以下几个方面

1、在制定组织培训战略时，平衡计分卡的维度仅是参考指标，不能按照这些指标制定组织培训战略，组织的培训战略应由组织经营战略、人力资源战略层层分解来制定。

2、该模式不适用于培训流程再造，该方法只是对既定培训流程效果的展现与评估；

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关键词：培训；需求分析；效果评估

一、引言

人力资源是企业的第一资源，这一概念已成为普遍共识。培训是人力资源特别是高层次人力资源开发获取高素质人力资源的一种基本原动力，是提升人力资本、增加企业竞争力的有效方式。员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。

二、有关培训及培训评估的理论

（一）培训的含义及其重要性

1.培训定义

培训是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效其关键作用的行为。目的在于让雇员掌握培训项目中强调的知识，技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作当中。

2.培训的重要性

在现代企业的发展中，重视员工的培训是非常重要的，一个企业如果只重视员工所创造的价值，而不对员工进行培训，对企业和员工来说，都是非常不利的。

（1）员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。

（2）从企业内部管理的角度来看，企业员工培训也是留住人才的策略。相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。

三、公司培训现状及存在的问题

（一）公司简介

该公司是一家外商独资企业，主要加工手机、医疗器械、模具，属消费类电子行业，在该行业占有一定的市场份额。主要客户有NokiA，Moto，RIM等。于2006年在北京投资建厂，中国总部在上海，北京公司现有员工200余人。

北京公司人力资源部门共有员工3人，分为3块，人事组，培训组，行政组。人事组主要负责人员的招聘、员工培训、考勤管理、保险发放以及绩效考评；培训组主要负责组织公司的培训事宜；行政负责整个公司员工的吃、穿、住、行。另外，北京人力资源部门由上海总部来支持，和总部使用统一的流程和政策，具备现代的管理理念，已经从传统的人事管理过渡到了现代的人力资源管理。

（二）公司培训现状及存在的问题

1.培训现状

（1）注重培训，尤其是技术人员的培训。该公司很注重培训工作，每年都有大量费用用于培训。尤其是工程师及公司高层管理人员

（2）多为内训式培训。该公司有自己专门的培训教室，多是请公司内部资深员工进行培训。由于培训面宽，员工采取自愿式报名，参与人员较多。

（3）培训效果评估方式单一。在我们企业中培训采用的唯一的评估的方式就是笔试，讲师讲完后发试卷给大家，大家就根据当时的印象答完，交卷后就什么都不管了。

2.存在的问题

本人通过对该企业员工培训的实际考察，发现培训中存在以下的几点问题：

（1）培训需求不明确。企业已经意识到培训的重要性，但对自身的培训需求又不明确，这样一来，对许多的管理层来说，培训工作变得“既重要又茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。

另外，对于培训需求的制定，公司完全由员工本人提出培训的要求，公司的人力资源部门简单予以同意或反对，基本上不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至有时对培训需求的界定只根据老总的一句话。总之，公司没有将本公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。

（2）监督手段不利和沟通渠道单一。培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。

（3）培训评估工作不足。目前该企业对培训评估只是在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。考试的形式是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式；另外，学员对考试有针对性，这样使考试后的结果不能反映实际的情况。有时甚至考试只是流于形式，实际效果差。

（三）对所存在问题的分析

从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身――培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工――对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，正因为如此，提升培训的效果就必须更加注重培训的过程管理。由于企业较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。该企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。

四、建议与对策

（一）确立完善的培训评估流程

1.培训需求分析

培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。

具体做法：先了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；其次了解员工的具体信息，并将其与企业的要求相结合，找出员工能力和要求的差距，这就是培训的需求来源。另外还有工作要求的变化和顾客需求的变化以及企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求；对需求的界定，不仅要管理层来决定还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。

2.确定培训评估目的

在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。

3.建立培训评估数据库

目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。

（二）采取多样化的评估方式

1.企业应采取即时评估、中期评估和长期评估

即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。

2.及时反馈评估结果

培训评估结果要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。

3.最后，加强培训的沟通工作和改革培训方法也是对培训效果的有效保障

培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高；研究本企业有关的问题，带着问题去参与培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究。在培训后应该有培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。

五、总结

综上所述，为了解决培训中出现的问题，企业首先应该加强对培训工作的重视，其次企业的培训工作应该重点着眼在效果评估上，认识到培训效果评估的重要性，并进行有效的评估，这是发现并解决培训中的问题的关键所在。

培训效果评估是一个很难把握的尺度，需要根据企业自身情况，培训种类灵活掌握。由于本人能力有限，对企业的研究也不是很充分，因此难免存在许多不足之处。

参考文献：

[1]陈维政，余凯成.人力资源管理与开发高级教程[M].北京高等教育出版社，2004

[2]张锐.世界500强人力资源管理[M].北京：九州出版社，2005.

[3]徐庆文，裴春霞.培训与开发[M].济南：山东人民出版社，2004

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【关键词】公务员；培训体系；完善；策略

一、公务员培训体系完善意义与原则

（一）公务员培训体系完善意义。公务员作为公共政策制定、执行以及公共服务提供的主体，公务员能力、素养如何将直接影响到政策执行效果以及公共服务质量。在当前国家提出治理体系以及治理能力现代化的现实背景之下，公务员的素质、能力与岗位要求依然存在较大的差距，同时知识折旧速度的不断加快意味着公务员综合素质“不进则退”，而培训是提升公务员素质、能力最主要的手段，良好的培训体系可以推动培训效果的不断提升，从而让公务员更好地胜任工作岗位的需要。公务员代表着党和政府的形象，通过培训体系的完善，帮助公务员树立良好的服务意识，给公众提供更好的服务，这对于政府形象改善以及党执政基础的稳固也是一个促进。

（二）公务员培训体系完善原则。公务员培训体系完善需要遵循以下几个方面的原则：首先就是实效原则，公务员培训体系必须要具有实效性，培训体系不易过于复杂，而是要充分考虑具体实施中的实效性如何，避免出现形式大于实质情况的出现。其次就是经济原则，经济原则是指公务员培训体系在经济层面要具有可行性，如果培训体系所耗费的成本太大，远远超过培训收益，培训本身也就失去了基本的意义。最后就是创新原则，公务员培训体系中的各个方面都需要与时俱进地不断创新，培训内容、方法、评估等等都要根据培训体系的运转情况来进行不断地调整。

二、公务员培训体系存在的问题

（一）培训内容存在偏差。从公务员体系中培训内容来看，目前培训内容“一刀切”的问题比较突出，这种培训内容不具有针对性以及区别性，很容易就会导致培训效果的下降。毕竟公务员岗位类别较多，不同岗位之间的差别较大，不同公务员在培训需求方面更是客观存在差异性，公务员培训内容设置方面并没有较多地去考虑培训内容需求方面的不一致，同时还有就是培训内容集中在理论方面，缺少实践能力方面的培训，造成的后果就是公务员的培训需求与培训内容之间的脱节，培训内容合理性比较差，培训效果不断下降，宝贵的培训资源无法实现效用的最大化。

（二）培训方法比较单一。从目前公务员培训方法来看，集中学习以及网络学习是最主流的培训方法，集中学习有时候是到党校集中受训，有时候是邀请讲师来单位开展讲座，这种培训方式缺少互动性、趣味性， 同时培训讲师照顾不到每一个培训者，不知道公务员的接受能力以及知识储备，一味就是灌输培训内容，导致培训效果不佳。网络培训方法层面，目前地方政府都已经开通了很多网络教育课程，不过这种培训方法实施中，很多公务员都是将网络培训当作一项差事进行应付，“挂课”的情况比较明显，网络培训效果不是很理想。

（三）培训评估不够到位。评估是公务员培训体系完善不可或缺的环节，通过评估可以发现现有培训体系存在的不足，并采取有效的改进措施来加以改进，实现培训效果的节节攀升。目前我国公务员培训流于形式的问题比较突出，没有及时跟进培训评估这一手段，公务员培训体系比较僵化，不能够通过培训评估来不断进行完善。

三、公务员培训体系完善的具体策略

（一）科学设计培训内容。公务员培训内容需要进行科学设计，基本思路就是对于公务员岗位进行分类，基于不同岗位的胜任力制定培训内容，这样才能确保培训内容的更具针对性，避免培训内容与培训需求之间的脱节。还有就是要做好公务员个体层面的培训需求分析，制定弹性化的培训内容，提供一揽子的培训方案给公务员，让公务员根据自己的培训需要选择培训方案，从而实现培训内容的更加合理。

（二）优化培训方法。公务员培训方法层面，需要在目前集中培训、网络培训方法的基础之上，进一步引入一些实效性更强的方法，一切有助于培训效果提升的方法都可以积极地引入，举例而言，可以引入实践性更强的案例式、情景式培训模式，这些培训方法的优点主要在于互动性强，可以充分地调动公务员培训的积极性。

（三）加强培训评估。公务员培训体系完善方面，还需要做好培训评估工作，将培训评估作为一个常规性的工作来加以开展，培训评估推进中，评估主要集中在反应层面、学习层面、行为层面以及结果层面，综合从这四个方面来全面地评价培训开展情况，针对这四个维度存在的问题，来制定相应的解决方案，明确培训体系完善的重点以及方向。

四、结束语

我国在公务员培训体系构建方面起步比较晚，加上在此方面也没有一个可供借鉴的统一模式，由此导致了公务员培训体系构建中出现了很多问题，影响到了培训体系的完善性以及科学性。公务员培训体系的完善任重而道远，未来需要国家给予这一工作更多的重视，综合从培训内容优化、培训方法创新、培训评估推进等几个方面着手，从而实现公务员培训体系的不断优化。

【参考文献】

[1]林丽芳.新时期我国公务员培训体系的构建[J].山东省农业管理干部学院学报，2012（6）.

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然而，“”的成功例子不乏其有，家电生产商格力揭竿而起，自建渠道反抗零售商国美、苏宁的壮举给家具生产商们带来了巨大的希望。事实上，一批生产规模较大、知名度较高的家具生产商尽管没有直接反抗零售商的压迫，但暗自却希望通过连锁经营方式扩大自身的销售渠道已经成为一种趋势。

从国际经验来看，零售商专营店和生产商专卖店其实并无实质性的冲突，相反，生产商专卖店以其较高的品牌知名度和更为专业的服务态度，受到生产商和消费者的热烈追捧而大行其道。以美国为例，尽管家具零售商专营店占其家具销售总额的38％，但生产商专卖店也占据了19％的市场份额；在法国，生产商专卖店更是十分普遍，一些大型生产商集团甚至将他们的企业形象和专业技术如：企业标志、培训、管理软件等卖给它们的独立加盟商以赚取加盟费。

对于国内家具生产商而言，通过家具专卖店(或加盟店)方式扩展销售渠道已经逐渐成为一种趋势和潮流，但由于自身的资金、经验、品牌知名度、人才培养等各方面都存在着较大的发展“瓶颈”。考虑到部分家具生产行业的领先者在资金积累和品牌塑造方面的实际情况，笔者认为当前该部分家具生产商发展连锁经营方式面临最大的“瓶颈”是人才匮乏，而其中又以专卖店（或加盟店）店长可谓是“千军易得、一将难求”，在家具零售高级人才本身缺乏的现实基础上，如何通过内部培训方式储备店长人才是当前家具生产商首当其冲的挑战。

根据笔者多年从事连锁经营培训的经验来看，一个完整的培训体系应是一个“5T模型”（参见笔者《无限连锁》一书），即是制度标准（Touchstone）、手册化培训课程（Text）、培训实施（Training）、测试考核（Test）、完善工具(Tool)。具体到家具生产商专卖店店长培训来说，也可以从以上五个方面来论述。

1． 标准化的培训组织

专卖店（加盟店）店长是家具生产商实现连锁经营的关键人才，俗语云“一夫当关、万夫莫开”用在家具生产商对店长人才的要求上恰如其分。而为了保证培训出合格的店长人才，家具生产商必须首先从制度上建立一个标准的培训组织。总体上来看，标准化的培训组织需要体现家具生产商的经营理念和企业文化。

具体来看，标准化的培训组织需要从四个方面进行努力：其一，组织设置。即根据企业的具体情况，设立单独的培训部门，招聘合格的培训师，从组织上保证培训工作顺利开展。在这一问题上，培训师的选择是关键，因为他将会直接影响到培训的效果，所以最好能够建立一支高学历、高素质的培训师队伍。但切记滥竽充数，如果内部实在缺乏这样的人才，退而其次从外部选择专业培训师保证培训工作的开展。其二，培训计划。一个科学的培训计划需要依据企业现有发展水平、扩张计划来制定，而其中的年度培训计划更是整个培训计划的重点，必须要涉及到具体的培训师、培训人选、培训内容、评估、升级等整个培训过程。而一旦计划确立，就一定要严格按照计划执行，在这一过程中，家具生产商需要避免贪多贪快，朝令夕改。其三，培训预算，即培训的费用，它是培训得以落实的基本保障和前提。在此对于实施特许加盟形式的连锁扩张，笔者建议最好能够做到培训的标准收费，这是减低培训费用的一个切实可行的方案。其四，培训日常管理。

2． 完善的培训内容

专卖店（加盟店）店长既要完成销售任务又要服务好顾客；既要对总部负责又要对职工负责，规划管理、经营创新、突出特色，而这些都要依靠店长拥有较高的文化水平和综合素质，因此，店长培训的内容显得至关重要。在培训内容的设置上，家具生产商需要遵循两点基本原则：其一，培训过程需始终贯彻企业文化的宣传和灌输，包括企业经营理念和行为方式。其二，培训内容侧重加强店长的经营管理技能。

具体的培训内容可从8个关键方面入手：①角色融入培训；②经营管理培训；③商品管理培训；④销售技巧培训；⑤行政能力培训；⑥卖场运作培训；⑦服务理念培训；⑧员工教育培训（参见笔者《店长是怎样炼成的―店长培训的8个关键内容》一文）。

3． 科学的培训方式

家具连锁经营店长培训方式可以根据企业自身的实际情况来选择，但无论是何种培训方式，都需要坚持针对性、有效性、实用性三个基本原则。由于家具生产商连锁经营主要采取自营连锁和特许加盟连锁两种方式，因此店长人选来源途径或者是业绩较好的销售员，或者是社会加盟人士。因此他们普遍存在着基本素质不高、管理经营缺乏等现实的问题。只有认识到这一前提才能保证培训方式的针对性、有效性和实用性。

在实际操作过程中，是采用企业内部培训还是外部培训；培训师是来自企业内部还是外部聘用、讲课方式是讲授、情景、讨论等企业自身可以灵活掌握。针对候选店长的来源情况，结合笔者多年的培训经验来看，家具企业应尽量避免填鸭式的单纯灌输，着重采用情景角色、案例、讨论等形象而生动的培训方式，毕竟店长候选人基础素质不高、学习意愿度本质上不是很强。

培训方式的选择看似简单，但如若不能根据企业自身的实际情况慎重选择则会导致功倍事半的后果。当然科学的培训方式需要家具企业自身在长期的过程中不断摸索和总结。

4． 健全的培训评估体系：

培训评估体系是整个培训体系的重要组成部分，其保证了培训目标的实现、巩固了培训成果。最为简单而又被广泛采用的评估工具有柯氏四级培训评估，简称“4R评估工具”，其主要内容为：反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度；学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；行为评估(Behavior)：考察被培训者的知识运用程度；成果评估(Result)：计算培训创造的经济效益。

根据笔者多年的培训实践经验来看，实际操作过程中容易出现一些误区：主要体现在着重强调培训后评估，而忽视培训前和培训中的评估。一个完整的培训评估体系应该包括三个部分：即培训需求评估、培训过程评估、培训效果评估。其中需求评估主要是针对培训目的、方法、讲师素质等的评估；过程评估主要考察被培训者的培训反应是否良好；效果评估则顾名思义，主要考察被培训者的学习效果、培训对具体行为的影响以及培训创造的经济效益。

因此，在建立健全的培训评估体系的过程中，家具生产商可以将评估重点放在培训效果评估上，但不能忽视需求评估和过程评估，否则评估就不能达到预期的效果。

5． 培训体系持续升级

笔者在上文中曾提及培训评估体系的重要作用是保证培训目的的实现，同时总结和巩固培训成果。而总结和巩固培训成果的现实意义就是保证培训体系的不断升级。

随着知识经济的来临，人力资本已成为企业最重要的资本。培训作为开发与发展人力资本的基本手段，已经不再单纯的停留于教育意义上，而成为提升企业竞争力的重要手段。因此，培训需要不断的升级和完善，以最大限度的挖掘员工的潜力，为企业创造更多的利润。

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关键词 培训问题 培训效果评估

企业发展的基础是队伍，发展的潜力在职工。作为开发与发展人力基本手段的职工培训工作，不但是企业竞争力的重要组成部分，而且已越来越成为现代企业管理的重要手段。现代管理必须注重围绕“人”来构筑核心能力，这样才能使企业在日益激烈的全球性市场经济中站稳脚跟。但是，从在近年来员工培训活动中发现，培训工作年年抓，也投入了大量的经费，各单位的管理者对培训重要性的认识也比以往有了很大的提高，但培训的效果却并不理想。本文针对员工培训工作中存在的现象，结合培训效果评估理论，以期通过员工的培训能给公司带来实效。

一、当前培训中存在的问题

（1）单位对培训的重视度不足，培训执行力度不甚理想。表面上看，公司职工培训计划项目年年都在按比例提高，但个别单位在制订培训计划时，由于缺乏科学细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，特别是对培训需求和培训人员的确定不能做好充分调研，只凭经验或模仿他人或以前的计划制定，而没有基于企业的战略体系中的培训体系，使培训效果无法尽如人意。此外，每年的第四季度公司培训中心都要求各单位提前做好下一年度职工培训计划，尽管在时间上已经有了较充分的准备，但我们发现，在落实培训计划执行力度方面，许多单位都或多或少以生产任务繁忙、员工要加班或者出差在外无法回来参加培训等为理由，随意变换培训时间甚至取消培训项目，严重妨碍了计划的按期执行，甚至影响到单位年度职工参培率。

（2）培训趋于形式，讲究“不求无功，但求无过”。公司培训中心要求：各单位员工年均培训课时必须达到40学时。这对生产任务高度重视的单位领导和员工而言似乎是遥不可及的，但鉴于培训中心要对各单位制订的培训项目完成率的考核，所以培训计划也只有照常进行，但“不求无功，但求无过”的思想，使得有些培训项目流于形式，人员到课率大打折扣。

（3）培训评估投入不足或不够全面。由于目前公司职工培训任务较为繁重，各单位培训人员大都忙于完成年度的培训计划，同时又急于解决生产中临时出现的问题而又新增加了部分培训项目，没有专人进行培训调研，或即使有也仅仅是借助单一的手段对培训项目中所涉及的教学体系、学习环境、培训时间长短等客观内容的考核，并没有深入到受训员工的工作行为、态度、能力的提高，工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，从而导致我们面临着很多这样的困惑：企业花费了大量的资金投入到培训工作中，但为什么受训员工却感觉没有取得预期的效果，或认为根本就不应该来参加这样的培训？实际上，企业培训员工是为了让他们增长知识，提高技能，增强企业核心能力，但如果培训工作中培训方案没有经过科学设计，或培训目标没有进行有效分解，那么这种培训就无法满足企业培训需求，培训效果也就根本不能全面衡量，更谈不上将培训项目与企业绩效联系起来进行的评估工作。

二、如何开展有效的企业培训工作

（1）加大对企业职工培训工作认识的力度。各单位领导应进一步领会企业管理者关于职工培训工作重要性的认识，把培训作为企业的头等大事来抓，视培训为企业发展过程的一个重要组成部分，正确协调员工培训时间与单位生产任务时间两者之间的矛盾，切实加大培训的力度、频度，避免为应付培训中心的检查而进行无效的培训，使培训工作正规化、系列化、有效化。

（2）做好培训需求分析。有效的企业培训，必须事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，它既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，如通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式，只有经过科学、严谨的需求调查，才能决定什么人需要培训，需要开展哪些方面的培训，应该采取何种培训方式，寻找最佳的时间来培训，培训费用的支付怎样才算合理、到位等一系列问题。在培训需求分析的基础上再通过有的放矢，对症下药地组织培训，才能避免参培学员学习的盲目性，培训效果才能更好地提高。

三、开展培训评估工作的具体举措

（1）对培训方案的评估。有了前期的培训需求分析，就可以着手培训目标的确定、培训方法的选择、培训方案的制订。对培训方案评估时，应注重从培训内容上看它的各个组成部分是否合理、系统化;从培训员工的反应上看他们是否对此项培训感兴趣，是否能满足员工的需要;从学习效果上看所要传授的知识是否能被员工吸收。如果评定的效果不理想，就应该不断地修订、完善培训方案，因为我们知道，一个理想的培训方案的形成必定是一个经历逐步完善的过程。

（2）对培训效果评估时间的掌控。培训效果的评估一般包括事前评估与事后评估两种形式。事前评估是从培训需求的角度出发，在培训前对受训员工的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据，从而确保培训的项目和实施的科学性和系统性，它有助于保证培训计划组织合理且运行顺利，提高学员对培训计划的满意程度。事后评估主要是衡量受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其他成果。它是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分，目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。对于以衡量员工反应和满意度的第一级评估，其最好的评估时间是在培训结束的时候进行。对以衡量学习结果为目的的第二级评估，可以采取事前评估与事后评估相结合的方式，让员工通过对自我的认识，来达到不同层次的需求目的，使参加培训的员工都有一定的收益。

（3）对培训评估形式的运用。培训评估的形式可以是多种多样的，可以通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试、观察法、提问法（面试法）、案例测验法等形式来进行。例如，可以采取针对员工培训满意度的问卷调查，或采用一般以开放式题目为主的考试，鼓励学员对某一课题的思考以及将之与实际工作展开联系，即考查员工是否理解了所讲授的内容，更重要的是员工是否将知识与实际工作中遇到的问题结合起来，这才是培训的最终目的。

（4）对培训内容的评估。在培训评估内容上，可以让受训员工从课程的针对性、课程的时间安排、教材的选择、培训内容逻辑性、培训内容的实用性、培训形式、讲师的培训风格、讲师的专业知识等各个方面进行评分，同时要求员工对某项打出的最高分或者最低分给出具体的理由。另外，还可以增设一些内容让员工解答，如觉得对自己最具意义的培训内容是什么，对培训教程中哪部分培训内容印象最深，觉得培训需要改进的部分是什么等等以帮助培训组织者积累总结经验。通过这种方式我们就能够较全面地了解员工对所参加培训项目的看法。

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培训的执行与开展，是整个培训的主要活动发生阶段。在此阶段中，负责培训部门除了必要的安排性工作，包括联系培训师，安排教室，准备教材等，另外一方面很重要的工作就是监督和推进培训的参与情况。以下是和大家分享的单位管理层培训策划资料，提供参阅，欢迎你的阅读。

单位管理层培训策划一

一.培训背景分析

为了完成本年度培训目标，有效提高企业中层领导的管理能力和决策能力，基层员工的知识水平与执行能力，继续推进学习型组织的建设，企业将在本年度将对中层领导以及基层员工两大培训目标主体进行一系列针对性的培训。

结合本年度经济形势，培训工作的开展同时存在着一定的机遇与局限性。首先，从机遇方面来说，由于众所周知的金融危机，多数企业包括我们自身来说，业务都会受到一定的影响。培训一方面可以很好的弥补由于业务下降所造成的时间上的空白，同时，员工也渴望能够在经济危机时得到自身能力的提高，避免受到裁员或减薪的影响，因此对于培训的态度也更加积极。另一方面，培训也是企业向员工传达走出危机的积极信号以及一种乐观的信心，使企业员工得到技能提升的同时保证心态的平稳和健康。当然，金融危机对于企业财务方面必然造成负面的影响，对于培训的预算也会相应的减少。因此，本年度培训的主要实施方式将定位在集体参加公开课，企业内部培训，及在线培训等，从而达到节约成本的目的。

针对我们企业自身来看，主要业务的开展应围绕着新产品的推出来进行。根据往年的情况，每年11月份到次年的农历新年是公司推出新产品的主要时期。因此，从培训设计和时间安排上来讲，应当尽量避免在此段时间内安排培训。基于以上原因，本培训计划的主要开展从时间上来定位建议安排在今年的三月份到十月份之间。

二.培训内容及具体时间安排

a.中层管理者培训计划

b.基层员工培训计划年度培训计划(另：中层领导与基层员工培训课程均有备用课程，详见培训大纲)

三.培训执行方案

培训的执行与开展，是整个培训的主要活动发生阶段。在此阶段中，负责培训部门除了必要的安排性工作，包括联系培训师，安排教室，准备教材等，另外一方面很重要的工作就是监督和推进培训的参与情况。

此培训计划，根据今年的培训大纲，将培训课程所需时间按照比例转化为培训积分。(参与培训时间为1天的课程获得1培训积分，参与培训2天的课程获得2培训积分，依次类推)建议将培训积分与绩效考核挂钩，培训积分获得率(获得培训积分/提供培训的总积分)大于等于60%的为基本合格，大于等于80%为合格。如果条件允许，可以设定相应的激励制度来配合此绩效指标。

四.培训评估重要性及方案

培训评估，是整个培训过程的重要组成部分之一，既是对于前一个培训循环的总结，又是新一个培训循环开始的依据。缺少培训评估内容的培训是不完整的，良好的培训评估，是对先前培训内容的梳理与归纳，也是日后培训设计的重要参照物。

培训评估包括四个层次，关系上属于递进关系，分别为反应(满意程度)，学习收获(知识技能)，行为改变(工作中行为的改进)和长期结果(业绩，工作进步)。对于这几方面的评估来说，基础反应层次上以及学习收获的评估，可以通过问卷或者一些针对性的测试来实现。而对于员工行为的改进或者企业经营业绩提高这种长期的现象来说，只能通过培训后具体时间段的对比以及日常的观察来完成。即使这样，问卷式的培训评估也能够为以后的培训提供相当有力的参照依据。下面表格是一种基本的培训评估形式，建议在培训课程完成后一周后分给每位参加培训员工填写。

单位管理层培训策划二

一、新任管理人员培训的宗旨

1、有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。

2、根据管理原则，有效地执行管理任务。

3、通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。

二、新任管理人员培训的主要内容

1、管理基础。

2、组织原理、原则。

3、下属的培育。

4、人际关系。

5、领导能力。

三、新任管理人员培训实施方法

1、授课。

2、演练。

3、讨论。

4、对话。

四、管理人员培训人数及时间安排

新任管理人员培训的人数以12人为宜;对象为新任管理人员或候选管理人员;时间为3天。

五、管理人员培训具体实施方法

1、考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何?下属有何变化、改进?是否按预期达到了目标等。

2、教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。

3、特定环境下的领导形式：

(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。

(2)参加者首先学习

适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。

六、管理人员培训的计划能力训练

训练新任管理人员制订指导下属的计划。

七、领导能力培训

让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。

八、指导方法进行管理人员培训

1、使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。

2、使参加者学、说、写、做，并解释重点。

3、让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。

4、确认参加者是否完全学会。

九、对管理人员培训进行现场培训指导

现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。

十、与下属的交谈法培训

1、选择可以轻松交谈的地点。

2、选择适当的时机。

3、事前收集交谈的信息资料。

4、站在下属的立场考虑问题。

5、不要用说教的方式和批评性的语气。

6、避免将交谈的内容泄露出来。

单位管理层培训策划三

一、背景分析

围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，20__年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。

二、培训的指导思想

1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。

2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。

3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工树立楷模，调动全司员工培训积极性。

4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。

三、培训需求调查与分析

为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。

培训的安排：

1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享;在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当;培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。

2、培训课程的选择

(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。

(2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

(3)专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。

3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。

4、对于以上四种培训方式的建议：

(1)外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出的人员，公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。

(2)公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。

(3)公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉，公司可挖掘并培养为企业内部讲师，各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和激励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大，所承担的培训内容的面也越来越广。

(4)建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门根据自身需要，提出各类专业书籍采购计划，统一由公司培训部采购并保管，个人或部门需要时借阅时，可由培训部提供借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站，不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员工有自学的机会。

5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。

四、20__年度培训计划

1、培训时间与周期

外聘专家培训与外派培训3—6月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定;

各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划，要求各部门管理者按照培训计划实施;

临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。

2、培训方式

根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。

3、转训计划

各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训计划，要求转训计划需在训后两月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。

4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行进行层层分解实施，具体计划(略)

五、培训效果评估

针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下：

1、培训意见反馈

在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。

2、参训人员对知识、技能的掌握

由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。

3、训后的改善

培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。

4、培训效果的影响与回报

培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。

5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。

六、培训预算

篇10

论文关键词：培训研究能力；培训需求；培训方式；培训评估；培训价值认同

人力资源培训是企业人力资源发展的关键内容之一。从个体层面上看，培训可以使员工具备胜任工作的能力，提升自身的专业知识、操作技能和思想观念，充分发挥自身的人力资源潜能，更大程度地实现员工的个人价值；从组织层面上看，企业培训可以提高员工的整体素质与能力水平，从而提高企业的工作效率和经济效益、降低生产成本、减少事故发生等，进而可以提升企业的市场竞争力，促进企业发展。在当前的经济环境背景下，特别是随着后金融危机时代的到来，企业所面临的形势正在以更快的速度发生变化。企业要想永葆生产经营的活力，就必须适应环境变化所带来的新要求，加强反应速度，迅速调整生产或服务策略，从而不断提升产品的市场竞争力，而这一目标的实现，离不开企业培训的及时跟进。系统、有效的企业培训可以使企业员工不断适应新形势的发展要求，不断更新自身的知识与技能，从而有效地保证员工能力与企业需要协调一致，促进企业与员工的共同成长，维持企业内部经营运作的稳定和谐，并最终在激烈的市场竞争中保持人力资源的战略优势，持续地发展下去。

一、国内企业培训存在的问题

虽然企业培训对员工、对企业都有着不胜枚举的益处，但近期却有研究表明，广泛地培训不仅没有提高企业员工的满意感，反而使得员工对组织的认同感显著下降。这一结论大大出乎研究者的意料，进而研究者考察了培训对企业层面的效用和效果。结果却并不乐观，许多企业尽管对培训投入了不少的人力、物力和财力，但培训效果依然不尽如人意。实践结果与管理理论背道而驰，究其根源终于发现，问题并非出自理论本身，而是国内企业的培训实践存在许多不尽完善的地方。通过对企业的实地调查和他人的研究综述，现将其归纳为以下四个方面。

1.对培训理念认同度不高

许多企业对于培训的作用存在着认识上的误区，认为企业培训仅仅是员工对文化知识的学习，没有实用价值，因此参与培训的主动性和积极性不高。在培训实践中，不论是企业高层，还是负责培训的专员，对企业培训没有足够的重视，对培训过程不能严格把关、敷衍了事，从而导致企业培训多流于形式，效果不够理想。培训效果的不理想造成了企业对培训价值更大的认识误区，企业高层对培训的忽视和不信任态度以及企业员工对培训的反感进一步阻碍了企业培训效果的发挥。这种恶性循环使得企业培训无法有效地改善员工个人工作绩效以及企业整体的经营业绩。

2.缺少规范的培训需求分析

企业无论为员工提供何种培训，其目的都应该是为了实现企业的总体目标而服务。然而在企业实际培训的过程中，许多培训与企业需求脱节，没有与企业的总体目标相结合，同时又缺乏对员工自身需要的考虑。企业目前的培训在很大程度上存在着盲目性和随意性，大部分企业忽略了培训需求分析的重要作用，不能形成科学的需求分析制度，只凭经验或想当然地确定培训内容，对人力资源的需求缺乏战略眼光，对企业整体的人才需求缺乏全面、系统和长远的科学规划，在员工培训上出现了南辕北辙的现象，从而在很大程度上造成了资金的浪费、人力资源的闲置和培训效果的缺失。

3.缺乏形式上的多样性、针对性和趣味性

不少企业培训存在一些诸如语言晦涩、观念陈旧、内容肤浅、培训方式单调等方面的问题，无视企业成年员工的接受方式，依旧采用学校中的灌输式教育，缺乏互动，缺少有针对性和实用性的训练。这种缺乏创新和变化的“一贯制”培训方式，在企业培训中并不鲜见，许多企业的培训部门只注重完成培训任务，忽视了课堂氛围的营造，忽视了实践技能的训练。单调的授课方式势必使员工难以提起兴趣，枯燥的理论知识同样会难以调动员工的积极性，培训课程因此毫无吸引力，培训效果也大打折扣。

4.忽视对培训效果的科学评估和反馈

许多企业不重视培训效果的评估和反馈，缺乏对培训评估的投入，甚至不了解该如何采用有效的评估方法。有的企业培训随着课程的结束便戛然而止，对培训效果丝毫不关心，丢失了对培训结果的反馈。即便有些企业对培训进行了评估，所采用的评价方式也并不完全科学，有些只是请员工为培训师打分，或者口头询问员工对培训是否满意，并没有采用科学的方法和技术对培训效果进行评估；在少量能够对培训效果进行一定评估的企业中，大多也仅局限于培训项目本身，并且多在培训项目刚结束的时候进行评估，而忽视了用后续的实际工作来进行评价，忽略了培训项目与企业长期绩效的联系，造成了培训与实际工作效果的脱节。

上述问题导致了企业内部培训多流于形式、不符合实际需求、培训积极性低落等问题，没有发挥出企业培训应有的作用与效果。

二、基于培训研究能力的企业培训效果提升

针对以上问题，基于组织动态能力的视角，本研究提出培训研究能力的概念。培训研究能力是指企业在进行培训的整个过程中，需要具备对培训需求、培训内容和方式、培训效果等环节进行科学的调查、分析和评价的能力。培训研究能力有助于企业有针对性地开展培训，可以提升企业培训的作用和效果，可以对企业培训进行更科学的监管。

对企业来说，所处的行业不同会使企业具有特殊的行业性质，即便是同一行业，也会由于企业的发展阶段不同、自身资源不同等因素而具有不同的发展要求。市场上能为企业提供的培训由于其经营性质更多具有通用性，因此，这类忽视了企业特殊性的通用式培训能为企业提供的帮助一定是有限的。所以企业只有针对自身特殊的发展阶段和发展要求，注重和加强企业的培训研究能力，开发适合企业自身的培训项目，才有可能使企业培训真正有效地开展，才能够通过培训切实提升企业的业务优势和竞争力。

根据培训发生的不同阶段，研究者将培训研究能力分解为以下几个环节。

1.加强对培训需求的研究能力

培训需求是企业培训工作的起点，需求分析能力对培训效果具有至关重要的作用。从需求对象上来看，可以分为企业战略发展的需要和员工的个人需要两个层面。在企业层面上，需要从战略的高度着眼，研究企业的发展方向对培训需求的要求，研究企业的经济基础对培训需求的制约，研究企业的人才结构对培训需求的影响，从而使企业的培训工作符合企业的战略要求，进而有效的促进企业发展。在员工层面上，要深入研究如何将员工的兴趣、知识、技能、能力以及员工的职业生涯发展规划与企业的发展需求结合起来，据此培养员工的综合素质，使员工能够将自身的职业兴趣与企业的发展方向相结合，激励员工积极主动参与培训的热情，使得员工在培训中能够充分挖掘个人潜能，从而增强培训效果、实现培训目标。

从需求分析的具体研究内容上来看，可以分为组织分析、工作分析和人员分析三个层次。组织分析应包括组织目标分析、组织资源分析及组织环境与特质分析。工作分析的目的就是获取有关工作活动的详细描述，其中包括员工所需要完成的工作任务以及成功的完成工作任务所需要的知识、技能和行为方式。人员分析有助于了解培训对象的特征，通过分析员工实际工作绩效与预期工作绩效之间的差别，可以更好地发现培训的必要性、掌握培训的重点方向、确立培训的关键知识与技能要求等。这三个层次的培训需求研究，是使培训具有针对性原则的根本保证，是取得良好培训效果的基本前提。

2.加强对培训方式的研究能力

企业的培训对象都是成年人，不同于高校的学生，在学习方面有其自身的行为习惯与心理特点，对培训方式的研究应根据成人的知识背景、接受能力和兴趣爱好等，开发适合于成人学习的培训模式，加强培训的实践性和趣味性。同时，培训方式的选择离不开培训师对课程的设计。企业应该从引进机制、考核机制、激励机制等方面着眼，研究如何提高培训师的能力水平，帮助培训师积极主动地开展培训研究，丰富培训内容，创新培训方法，活跃培训课堂。更重要的是，要为培训师提供接触企业实践的机会，让培训师切实了解到企业和员工的实际困难，从而开发出有针对性的培训课程，保证培训的有效性。

3.加强对培训评估的研究能力

培训效果的评估是推动培训工作扎实有效开展的原动力。在培训评估时，需要坚持实事求是的原则，排斥主观臆断，真实反映培训的实际效果；需要针对不同的培训内容，确立科学、可行的评估标准，因为培训成果具有多因素、多变量、界限模糊等特点，合适的评估标准对于提高评估质量、发挥评估功具有重要意义；需要将反应层、学习层、行为层、结果层等多个层面的评估有机地结合起来，系统地评估培训的整体状况；需要发挥培训评估的诊断功能，以评估结果为基础进行分析，对今后的培训工作提出切实可行的改进措施。另外，企业还应该加强与培训师之间的沟通，从不同的侧面了解企业培训的效果与存在问题，从而为培训工作的提升和企业的发展获取多方面的建议与支持。

三、提升企业培训效果的价值观保障