执行落地系统培训总结范文

导语：如何才能写好一篇执行落地系统培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

文/江和明 谭俊生

通过流程再造与流程管理提高组织绩效，促进战略实现，已成为企业获得持续竞争优势的重要法宝。越来越多的建筑企业已经意识到流程管理对企业的重要性，通过交流经验与培训学习，也掌握了一定程度的流程诊断、评估与优化的方法，然而在管理实践中，依然存在着诸多的困惑，例如：企业花了大量的时间与成本将一些常规的、重复的、关键的事情通过拟订流程来加以规范，却发现流程不为人知或者不被遵守；企业邀请咨询公司做外脑，将流程设计得完美细致，但却很难实施，不易落地；企业进行对标交流，从一些优秀的建筑企业借鉴和移植了一些流程过来，却发现绩效依旧难以改善。主要的症结在哪？如何将设计好的流程应用到企业，并逐步推进，最终体现出价值？这就涉及到流程落地与执行的问题。

流程的执行力是团队完成流程规定内容，达到预期目标的实际程度。根据四航局内部问卷调查结论与实际工作经验总结，从流程执行力的本质特征出发，我们认为流程的执行效果主要取决于以下几个因素：第一，流程设计的质量；第二，流程执行者的个人意愿；第三，流程执行者的执行能力；第四，流程边界的衔接与传递的质量效率；第五，文化与沟通对流程执行的影响与补位。下面具体围绕这五个方面，对如何有效推进流程的落地与执行谈谈自身的思考。

流程设计应简单化、专业化、标准化

目前，许多建筑企业战略方向正发生着变化，业务链条向两端延伸，业务形式多元化的趋势越来越显著，新的业务领域和新的管理模式使得业务流程也在不断推陈出新。但在流程设计的环节，企业往往追求大而全，导致流程的颗粒度大，内容繁琐，重点不清，对核心环节和成功关键没能充分凸显，流程内容与企业实际运营脱节。我们认为，员工不愿执行很大一部分原因就是不便于执行。因此，在设计环节应重点关注三个方面：其一，简单化。多用流程示意、图片、表格、分类分层分段的形式，使复杂问题简单化、高深理论通俗化。其二，专业化。流程设计和呈现必须要由流程的所有者及对流程结果负责的人主导，要有科学全面的规划流程走向的能力，要有专业的素质对核心环节与成功关键进行有效的辨识，要在流程变革与业务运营间保持一定的融合性和适度的平衡，否则逻辑不清、分工不全、脱离实际等都会导致流程没办法推行。其三，标准化。通过流程执行标准的确定与细化，会较大程度避免执行结果的波动性，并且有益于流程的迅速推广，形成流程实施的整体氛围。

要有效调动流程执行者的个人意愿

流程重组与优化需要员工的积极参与，主动付出智慧并为之行动。然而，在现实中，很多员工针对部分流程实施表现出了较低的个人意愿，甚至具有抵触情绪，无视、推诿、拖拉的情况屡见不鲜，其原因是多方面的，例如：流程环节自己不懂也不感兴趣：认为某些流程就是责任背书，不愿参与：前端流程的输出信息不足或输出结果太差，对继续推进丧失信心等，这些问题涉及到自身能力评价、组织职责界定、流程考核的完善以及总体文化氛围等多种情况，对流程实施效果均产生影响。个人意愿的提升是一个复杂的系统，在流程实施过程中，关键是要重视对员工的理念引导与文化影响、完善企业的机制构建，使员工树立主动积极、快速执行的理念和行动氛围，倡导不折不扣地、创造性地执行。

要不断致力于提升流程执行者的业务能力

这些年，随着一些建筑企业在业务领域和经营区域上的不断拓展，新的市场与业务、管控模式、工作内容与方法等，使很多流程内容发生了本质的变化，驾驭这些流程必然涉及到员工能力问题，若能力难以支撑，则流程实施的意愿一般都不强，流程执行的效果也会大打折扣。因此我们认为，在企业中事理需要点拨，观点需要灌输，知识需要传授，技能需要练习，要针对目前建筑企业普遍存在的工学矛盾突出、培训针对性与系统性不强、能力提升驱动力较弱、知识共享不足等特点，围绕业务流程的核心环节与成功关键，大力构建基于知识管理的建筑业内训体系和能力塑造通道，加快人才培养，有效推动公司管理人员业务能力提升，并最终改善企业管理绩效。前几年，中交四航局在这方面做了有益的尝试，依托业务特点，有针对性地培养内部讲师，开发内部课件，在全局范围内系统性地开展管理思维与业务技能培训，这些培训直接指向项目，面向岗位，服务于流程的核心环节与成功关键，极大地促进了内部知识的共享与员工管理水平的提升，从而有效地提升了运营绩效。

善用流程驱动方法与工具，建立封闭的流程责任系统与考核机制

一般情况下，我们通常所说的流程都是跨岗位或者是跨职能的，这就存在流程边界界定、流程传递过程中的质量与效率保持的问题，只有处理好这些问题，才能最终保证流程的总体绩效。

首先，对于边界衔接我们主张略为重叠、不能脱节。其次，要善用流程驱动的方法和工具，确保流程质量与效率。例如，流程的所有者及对流程结果负责的人在核心环节和关键时刻要主动做出提示，把接下来的步骤、大概的工作、开展的方法、重要的风险及质量点、以往的案例模板发给流程实施人，确保质量和效率可控。再如，对流程实施IT化，使流程能够做到自动或者强制执行，并保持最终输出的标准化。最后，要日常化内审，即时化奖惩，建立封闭的流程责任系统与考核机制。我们认为，员工实施流程的意愿与积极性，是关乎整个流程落地能否实现的关键因素，只有“奖罚分明”才能调动积极性，因此要对流程关键环节进行过程控制与结果把握，通过定期检查，反馈流程运行效率与质量，将流程执行与绩效考核充分挂钩。

充分发挥文化与沟通的柔性作用和补位功能

有广泛影响的研究人员，如汉默、钱皮等，都认为企业文化是业务流程再造实施成功的一个决定性因素，因为企业的文化决定着企业能否适应这种变革。从中国的思维来看，我们的理解是企业的制度流程通常具有硬的特质，而文化与沟通则体现了柔的特点，在流程设计与优化环节，虽然一直强调边界的清晰界定，职责的明确划分，但现实中往往难于实现，这就需要通过文化与沟通让员工了解流程设计的出发点和初衷，增强员工对组织和流程变革的理解和耐心，而且在流程优化环节涉及到诸如职责调整、编制压缩等比较敏感的话题，也需要发挥文化与沟通的柔性作用。

流程就像一粒种子，但并不是在所有的土壤里都可以生根发芽，需要我们在实施过程中给予细心的管理呵护，只有这样才能在企业的庄园内开花结果。

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关键词： 企业文化 进业务 机制

1. 引言

作为一个企业，任何一个部门、工区、车间、班组、所队等单元、组织，包括每一个员工，都有自己的核心业务和主要业务范围、内容，企业文化建设进业务就是以企业文化理念教育、引导、规范业务工作行为的过程，使员工在各项具体业务工作中自觉地、自然地体现企业文化内涵，最终养成共同的行为习惯。因此，企业文化建设进业务是企业文化建设实践活动的重要内容，研究探索企业文化建设进业务的工作机制是一个现实的课题。

2. 企业文化建设进业务的目的意义

2.1 进业务是企业实现文化管理的有效途径。企业发展到一定的阶段和管理上升到一定水平的时候，对企业进一步发展形成制约因素的往往是思想观念、认识水平、行为习惯、价值观等等，企业需要文化来拓展发展空间，需要文化作为生命力和源动力。

2.2 进业务是企业文化落地的需要。企业文化必须落地才能发挥管理效用，高高在上、与核心业务脱节只能是与企业发展“两张皮”，最终走向死胡同。对企业而言，文化落地，就是最终要在企业经济活动中进业务、进管理、进过程，这之中进业务又是关键，抓住这个节点，文化也就能自然地融入到管理和过程中。

2.3 进业务是培育员工观念和行为习惯的需要。员工在企业中不论处于什么岗位，都有其岗位核心业务，员工在业务中能自觉用企业文化来指导实践，就必然能形成符合企业发展脉络的集体行为习惯，这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约，是组织成员思想、行为的依据。从而实现企业目标与文化发展的共同促进。

3. 企业文化建设进业务的基本要求

3.1 要能让员工在主观思想上接受企业文化理念。

一是要求“自转”要围绕“公转”，以共同的价值观和企业精神规范不同部门（单位）、不同管理层次的行为规范及其相互之间和谐协调。二是每个员工在履行岗位业务职责时，都必须将个人价值观服从和统一到公司价值观上来；将自主意识服从和统一到公司的经营理念上来。

3.2 要在业务流程和作业行为设计上体现文化理念的落地。

文化实践中常出现一种现象，将企业文化理念转化为具体的行为需要规范业务流程和作业行为设计来完成。企业一系列规章制度和各个业务流程必须体现企业文化理念的内在要求，并外化为具体的行为（动作）。

3.3 要着眼于形成集体共有的行为习惯。

企业文化的成果，最终要落实到员工的业务行为中才能发挥作用，即在共同认可的价值观指导下形成集体共有的行为习惯。全体员工共同的行为习惯就会逐渐形成文化品牌。

4. 企业文化建设进业务的方法和途径

要真正做到企业文化建设进业务，关键是要建立一套能够在业务中体现企业文化内涵的具体行为、载体的有效机制。通过机制运行，能够明确并引导价值导向、行为导向，能让员工知道做什么？怎样做？为什么？达到文化引导与业务实践的有效融合，实现理念与行为的有机统一。

4.1业务制度的建立与完善机制

要把企业提出的价值理念转化为每个员工履行岗位职责的行为准则，就必须建章立制。企业的规章制度是企业文化理念的载体，是企业文化建设进业务的媒介。因此，制度必须集中体现企业文化的内涵、要求，而且越具体越好。

4.2培训机制

企业文化进业务，最佳效果是让员工在业务工作中，乃至在日常生活中，发自内心地认同企业文化，并能够运用企业文化的积极成果去思考、指导自己的行为。优秀的企业文化对员工潜移默化的影响力是非常巨大的，达到此目的最重要的方法是培训。

4.2.1新员工的岗前培训

通过办培训班，使新员工确立正确的岗位认知和开展岗位业务的文化认知，知道做什么和怎样做，是带有一定强制性的，管理者意志的体现。

4.2.2 通过教育引导来培育员工自觉用企业文化指导工作的思维习惯

从员工角度而言，还处于被动接受的状态，即“知其然”，文化建设的最终是让员工从被动转为主动，从不自觉到自觉，要达到此目标必须经过“知其所以然”这个环节，通过加强培训，让员工从文化层面知道为什么要制定这些制度和工作内容、在业务中为什么要按照这样的流程去行事。

4.2.3教育方式多样化。积极采用员工乐于接受的教育培训方法，避免单纯的说教式，可采取邀请专家授课、开展团队竞赛、拓展训练、文体活动等多种方式，以正向的激励引导为着眼点，及时分析，总结经验，逐渐形成适合本企业、本岗位的有效培训方法。

4.3执行机制

制度能否得到100％的落实，是衡量执行力大小的重要标志。我们现在不缺制度，缺的是按制度运行的机制。有多少个制度是基本上没有落实的？为什么？就是因为制度出台之后，没有再去研究制定落实制度的制度，即落实制度的一套措施和办法。制度告诉我们应该做什么，机制告诉我们把制度落在实处应该怎么做，运行机制建设的关键在于一是有落实制度的具体办法、措施，二是能够及时发现不执行制度和执行偏离的情况，三是能得到及时纠正、指导和兑现奖惩，三者缺一不可。每个制度皆应有配套的操作程序、作业指导、执行的监督主体和业务流程的不断更新、再造是运行机制建设的重要内容。

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一、总体要求

深入贯彻省、市党代会和经济工作会议精神，全面落实县委第十四次党代会、县委十四届二次全体（扩大）会议、xx县经济和农村工作暨脱贫攻坚大会提出的要求，按照省委“一个指引、两手硬”、市委“苦干三年，全面挺进第一方阵”的重大思路和目标要求，以实现“大美古城，小康xx，国际旅游城市”为目标，对表省市要求，对标发达地区先进做法，聚焦“产业、企业、企业家”，打造“六最”营商环境，针对项目落地难、实体经济融资难、企业经营难、涉企合同执行难、群众办事难等突出问题，以实行无审批管理为突破口，试行企业投资项目承诺制度，开展9个专项行动，增强行动自觉，蓄积前行动力，谱写xx发展新篇章。

二、主要任务

1、开展招商引资项目落地专项行动。深化xx经济技术开发区体制机制改革，在县经济技术开发区试点企业投资项目承诺制，同时，将开发区以外的县重点转型项目也纳入试点范围，实行备案制无审批管理，2017年7月底前制定实施方案。县发改局、环保、规划、住建、国土、水利、消防、人防等各相关部门以清单形式确定项目准入条件，依据法律法规制定产业、环境、用地、节能、消防、人防等标准和要求。企业按照设定的准入条件和标准，作出具有法律效力的书面承诺。在规定时限内完成部门预审、公示和联合会审备案，企业开工建设，竣工后自主验收。项目实行先建后核，相关部门进行事中事后监管。项目落地开工实行属地管理、保姆式服务的联动管理机制。县级层面的项目由县长负责，主管职能单位牵头落实。力促项目早签约、早落地、早达产。（牵头单位：县投促局、县发改局；配合单位：县直各有关部门）

2、开展机关干部入企服务常态化专项行动。强化对优势企业、转型项目的常态化帮扶功能，配置专职队伍，建立入企服务长效机制，完善服务企业平台。通过网上平台、入企服务等线上线下相结合的多种形式，及时推送宣传惠企政策，有针对性地协调解决问题诉求。要兑现承诺、主动对接，在突出企业主体作用的基础上，强化政府引导与推动作用，实行部门联动，努力建成全天候、全方位的服务体系，创新服务模式、延伸服务触角、做实服务事项，重点建设一批引领示范作用明显的产业转型项目，带动产业集聚和企业群发展，推进全县经济发展再上新台阶。（牵头单位：县经商粮局；配合单位：县直有关各部门）

3、开展在建工程项目无障碍施工专项行动。切实贯彻省、市安排部署，严格落实县委、县政府决策，坚持问题导向、改革创新、重点突破、注重实效的原则，加大协调服务力度，化解各类矛盾，全力解决我县2017年46个重点工程在建项目存在的六类突出问题，实现无障碍施工，保障项目顺利推进。要多措并举、形成合力，妥善解决在建重点工程项目在资金、用地、征地补偿、劳资纠纷、基础设施建设、社会治安等方面的存在的问题和矛盾，确保在建工程项目无障碍施工。（牵头单位：县发改局）

4、开展“涉企合同执行难”整治专项行动。紧紧围绕县委建设“大美古城，小康xx，国际旅游城市”的奋斗目标，加快网络执行查控系统建设，加快联合惩戒系统建设，强化部门合力，严密惩戒网络，积极开展“涉企合同执行难”整治专项行动，力争达到“四个基本”：被执行人规避执行、抗拒执行和外界干扰执行现象基本得到遏制，人民法院消极执行、选择性执行、乱执行的情形基本消除，无财产可供执行案件终结本次执行的程序标准和实质标准把握不严、恢复执行等相关配套机制应用不畅的问题基本解决，有财产可供执行案件在法定期限内基本执行完毕。实现涉企合同执行不难成为常态。（责任单位：县法院，配合单位：县直有关各部门）

5、开展打击恶意逃废金融企业债务专项行动。切实贯彻落实全省优化营商环境会议精神，严厉打击恶意逃废金融企业债务行为，防范化解经济金融风险，进一步维护我县信用环境，促进社会公平正义，保障经济稳健发展和社会和谐稳定，重点打击部分企业借改制悬空银行债务、借破产逃废银行债务、借困难恶意拖欠银行债务等多种恶意逃废债务，以及拒不执行生效法律判决等行为，帮助金融机构维护合法金融债权，防范化解金融风险，营造良好的金融生态环境。（牵头单位：县人民银行，配合单位：县法院、xx银监分局；县公安局等有关部门）

6、开展化解企业担保链风险专项行动。有效防范和化解企业担保链风险，最大限度缩短担保链、压缩担保金额和落实有效担保措施，避免资金断裂引发连锁反应，化解潜在的区域性金融风险，维护良好金融生态环境。对涉及去产能、盲目扩张、负债率或民间借贷依存度高、企业主户籍和资金转移国境外的企业重点排查。做大做强县域政策性担保公司，健全完善公司法人治理，完善对政策性担保公司考核办法，坚持微利经营，调动政策性担保公司积极性，充分发挥政策性融资担保功效。进一步加强对全县融资性担保公司的规范管理，退出一批经营许可证已过期无融资担保资格的机构，净化全县融担环境。（牵头单位：县政府办、人行xx县支行、银监xx办事处；配合单位：县直有关各部门）

7、开展企业周边治安环境治理专项行动。要抓常态、保长效，通过严厉查处巧借名义到企业寻衅滋事、敲诈勒索行为；向企业强揽工程建设、强卖强要等获取非法利益行为；以拦截车辆、封堵断路、损害企业财物等方式干扰企业正常施工和生产经营的行为；无正当理由干扰、阻碍重点工程和项目建设的行为；无正当理由干扰政府依法征用土地、拆迁，或在征用土地过程中以威胁、暴力等手段妨碍国家工作人员依法执行公务非法行为。实现全县各类企业周边以及重大项目、经济园区驻地治安秩序得到整治，企业反映强烈的治安突出问题得到解决，营造良好的企业经营社会治安环境。积极强化企业内部治安保卫，强力推进警企联防、联建、联治工作，查出并消除一批企业内部治安保卫隐患，增强企业自防自卫能力。强化警企配合，确保企业周边地区无重大治安案件和滋扰企业正常生产经营的案事件，进一步推进长效机制建设。（牵头单位：县公安局；配合单位：县直各有关部门）

8、开展减证便民专项行动。围绕群众和市场主体办事需要，以服务便民利民、创新创业为导向，在不断更新完善权力清单制度基础上，对县本级行政审批前置申请材料进行全面清理规范，大幅精简申请材料、相关证照的年检和与之挂钩的政府指定培训，切实减轻企业和群众负担。（牵头单位：县编办，配合单位：各有关部门）

9、开展仿制药质量和疗效一致性评价专项行动。优化我县医药领域营商环境，提升生产仿制药质量和疗效，保障公众用药安全有效，推动医药行业供给侧结构性改革，促进产业结构调整和升级，提升我县制药行业整体水平，增强市场竞争能力。加强对企业开展一致性评价的技术指导和政策引导，及时提供国内省内一致性评价相关信息。动态把握全县药品生产企业的工作进度，协调解决企业在一致性评价工作中遇到的困难和问题。积极推动全县两级医院开展药物临床试验资质申报、机构建设，配备必要的设施设备，培养一批具有一致性评价技术的医务人员。（牵头单位：县市场和质监局、县卫计局；配合单位：各有关部门）

三、实施步骤

（一）动员部署阶段（2017年7月）。

1、全面动员部署。召开全县优化营商环境动员大会，统一思想、明确工作任务，确保优化营商环境工作起步好、开头好。

2、细化工作措施。县直各部门要根据本方案，围绕打造“六最”环境，结合本部门工作，制定任务要求具体、工作责任明确、时间节点合理、实施路径清晰的四位一体路线图、时间表。

（二）推进落实阶段（2017年7月－11月）。

1、广泛宣传推广。各新闻单位及相关政府网络平台要通过开辟专栏、专题等方式广泛宣传，及时发现、总结和推广先进典型，曝光一批破坏营商环境、阻碍发展的负面典型，汇聚优化营商环境的正能量。

2、狠抓落实。全县各级各部门要坚持问题导向，抓住影响营商环境优化的关键点位、环节，精准施策，建立工作台账，做到难点一项一项整治、问题一个一个解决，事项一个一个销号。

（三）总结评议阶段（2017年12月）。

1、注重整改完善。全县各级各部门要实行台账式管理，对照台账进行挂单对照整改，按照时间表的要求，逐项跟踪落实。

2、总结评议。全县各级各部门要对专项行动开展落实情况进行认真的分阶段总结，及时总结经验、复制推广好的做法和经验。县委、县政府将适时派出评估小组进行评估，对我县营商环境优化情况进行客观评价，针对发现的问题进行专题研究，建立长效机制。

四、保障措施

（一）强化组织领导。各级各部门要充分认识深入推进放管服效改革和省委、省政府优化营商环境要求的重要意义，牢固树立大局观念和全局意识。各级各部门主要负责同志要亲力亲为抓改革，扑下身子抓落实，带头在优化营商环境行动中冲锋陷阵。要成立相应机构，围绕中心任务，尽快组织开展工作。

（二）加大宣传力度。各级各部门要主动运用多种舆论工具进行多角度、多维度宣传，做到家喻户晓。

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关键词：

华晋焦煤有限责任公司认真学习实践科学发展观，以体制创新和机制创新为动力，紧紧围绕转变经济增长方式、做强做大主业的中心任务，积极推广和应用信息技术，开发利用信息资源，提高企业管理水平，提高集中管控能力，增强企业核心竞争力，促进企业持续、快速、健康发展。同时，根据集团公司“三型”机关建设的要求，遵循“制度完善，流程规范，协同作业，细化管理，系统保障”的理念，从搭建公司内部控制基本框架着手，按照“强支撑，短流程，高授权，大监督”的思路，公司上下认真学习，有效组织，立足于先进的计算机通信技术，以规范的现代企业制度为基础，搭建起覆盖全公司的集中办公自动化信息平台。经过公司上下近两年时间的不懈努力，办公自动化系统完成了创建有速，运行有方，执行有效的工作目标，为公司优化固化办公流程，提供信息资源共享，进而推动管理变革起着强有力的支撑保障作用。

一、公司领导高度重视，员工认真学习，全面推进办公自动化系统

随着信息技术的迅猛发展，经济的全球化、知识化、信息化、网络化的新时代逐步到来，公司领导认识到信息资源日益成为重要生产要素，无形资产和企业财富，信息化水平已经成为衡量一个企业整体实力的重要标志。同时，必须准确把握这种新的发展方式，结合自身实际采取有效地应对措施，加快经济发展方式的转变。所以，公司将发展信息化作为加强管理，夯实基础，提升企业核心竞争力的关键。

2007年4月13日国资委召开第一次中央企业信息化工作会议，李伟副主任在会上指出“大力推进信息化，已成为中央企业发展新阶段重要而紧迫的战略任务”。为落实中央企业信息化工作会议和《关于加强中央企业信息化工作的知道意见》精神，加快华晋公司办公信息化建设，公司成立了以董事长、总经理为组长的信息化领导组，主要领导亲自挂帅指挥协调，由党政办公室负责具体协调实施。公司领导提出将办公自动化作为管理信息化的起步系统，长远着眼，建设开放型系统。要通过办公自动化带动管理信息化，集成各类信息，消灭信息孤岛，实现信息资源共享。系统建设于2008年10月份正式调研实施，11月份系统上线，12月份开始试运行，2009年1月份正式上线运行。从调研实施到正式运行仅仅用了4个月时间。在实施过程中，公司领导亲自带头学习OA办公自动化系统的操作，并积极动员全体员工熟练掌握办公操作系统,对OA系统的高速有效运转给予极大的支持和鼓励。

OA系统在全公司推广时涉及12个职能处室，主要面向7个直属单位，7个二级单位，1个全资子公司，涉及到公司的方方面面。人员多，计算机操作水平参差不齐成为OA系统推广遇到的主要难点。为了解决这一问题，公司党政办公室作为主要实施部门，克服人员少任务重的情况，牺牲个人休息时间加班加点，全员学习。先由系统管理员对办公室人员进行培训，然后由办公室人员对其他部门员工进行操作培训。每人负责几个部门进行指导，将责任落实到个人。在公司全体员工齐心努力下，培训工作形成了以点推面，全员推广的良好氛围，为OA系统的运行和推广实施打下扎实的基础。

二、规范制度，强化管理，确保自动办公化系统安全有效运行

OA办公自动化系统是公司管理制度法规的映射，是企业管理模式的缩影。所有的工作流程，人员权限设置，必须依托于公司根本的规章制度和会议文件精神。公司严格落实信息安全责任制，健全管理制度，加强检查教育，及时消除隐患，防止发生重特大信息系统事故。建立和完善信息系统安全应急处理机制，加强重特大风险的识别、防范和控制，提高信息系统的灾难恢复能力。把日常管理、技术手段和应急机制结合起来，强化网络运行和场地安全。 自系统2009年1月上线运行以来，公司结合OA系统特点和实际运行情况下发了《华晋焦煤有限责任公司电子公文管理办法》、《华晋焦煤有限责任公司OA管理办法》、《华晋焦煤有限责任公司合同送审流程管理办法》、《华晋焦煤有限责任公司单项奖金审批流程管理办法》等一系列管理办法及说明。使OA系统的运行施之以法，行之有据。用制度规范流程，强化执行力度，双管齐下，确保重要数据安全和OA系统稳定运行。

三、资源共享，再造流程，以自动化办公系统为契机，推动企业管理变革。

办公自动化系统使公司通过不断降低自身经营管理成本，建立内部通畅快捷的信息沟通渠道和最佳的资源配置，实现对外部环境变化的迅速反应，增强公司的综合竞争能力。公司管理人员可以利用系统在企业内部建立信息交流的快速通道，协调公司各方面工作，重构企业资源。华晋公司OA办公自动化系统的建设达成了经营不断透明，监督不断上移，授权不断下放，流程不断优化，效率不断提高，竞争力不断加强，风险有效控制，实现了以下9大功能特点：

（一）责权明确，分工有效；系统按照组织机构和人员岗位建立个人和职务级别信息，根据岗位分工和级别设置相应的办公权限，等同于实际工作中的工作权限。所有文件资料，信息，流程分级管理，确保重要数据安全。在系统权限设置时，对每个岗位的管理责任和管理权限都重新明确的定位，切实做到了“放则高效，管则可控”。

（二）优化固化，再造流程；在系统实施中，OA办公自动化系统以规范的管理制度为基础，简单实用易操作为原则，采用表单加流程的方式，实现了对管理流程的梳理与再造。申报审批按照权限执行，办公流程公开透明，管理流程固化，变人为控制为计算机控制。通过系统建设和实施，对繁杂分散的业务管理流程进行梳理，将管理制度落地为实在的工作流程，提高了公司的执行力。同时，办公信息化的环境对每位员工每个业务环节的管理提出更高更强的要求，必须严格按照管理岗位职责行使权限。通过网上审批的刚性执行，实现“行为约束”和“制度落地”。制度直接落实到流程节点，规范各级人员行为管理。公司管理行为的提升依托于办公系统，办公系统又促进“管理规范”。这样就大大提高了管理的规范性和可控性，实现了优化固化流程的工作目标。

（三）信息资源有效共享；OA办公系统包括单位空间，部门空间，个人空间三个界面。

单位空间界面有定时更新的单位新闻和公告，目前公司的华晋焦煤报可以直接上网，通过网络在第一时间传阅，方便员工及时了解公司最新动态。同时，预留

了股东和兄弟单位报纸新闻版块，为各兄弟单位相互学习交流提供信息共享平台。公司文件栏目中上传了公司2008年以来公司下发的所有行政文件，行政函，党委文件，董事会文件，党政函，会议纪要等重要文件，可以根据标题，发文时间等关键词进行快速检索查找。网络新闻栏目为公司和各二级单位及时报道最新讯息提供平台，实现了新闻的及时和传阅。并将与煤炭行业相关的资讯和国家宏观政策研究资料在政策研究栏目。数据报表中根据权限共享了每月生产经营、基本建设统计月报等信息。

部门空间中，每个单位和部门都设置有工作计划、工作总结、督察督办栏目。领导和部门负责人可以及时查看部门工作计划和完成进度。随时随地了解公司工作具体落实的进展情况。部门公告栏目用来各二级单位文件及相关管理制度、管理职能等。

个人空间中有待办事项，跟踪事项，固定流程模板和关联系统，是个人办公处理事务的信息平台。

（四）协同办公高效运转；协同办公是OA系统中的重要组成部分，其建设宗旨是利用信息技术支撑集团只能发展规划，实现各部门间的协同帮工和办公流程自动化，为各级组织和员工提供高效及个性化的服务。覆盖全公司的办公自动化信息平台，为跨单位，跨地域的协同办公行为提供管理模式，以人为核心，以工作流为载体，完成人找人，人找事，事找人。同时，OA系统也是组织计划管理，指挥控制，监督执行，协调事务的管理平台。通过流程传阅，大大缩短了传统复印式传阅时间。网络电子审批及时高效，提高了办公效率，实现了无纸化办公。外地二级单位也在统一的平台上办公，协调处理日常事务，实现了事事有据，人人有责。通过系统近两年的运行，经过与管理需求的反复互动，公司部门间协同办公的水平，工作流程的效率都有大幅度提高。

（五）移动办公及时便捷；系统运行后，公司外地单位员工和出差人员不用携带大量的文件数据，只要通过互联网登陆账号进入公司办公网站下载所需文件报表即可正常办公。同时，OA系统结合企信通手机短信平台，通过个人设置可以对所有待办事项进行手机短信提醒，实现了移动办公和异地办公，做到急事急办，随时随地办理。

（六）督察督办及时公开；在OA办公系统的单位空间中设置有“督察督办”专栏，管理人员可以对会议，文件安排，和领导交办事项进行督察督办，检查详细的流程，并公开接受监督。这样就为领导提供了一个方便有效的时间跟踪和监督手段，建立了一个良好的日常工作督察督办的工作平台。

（七）监督有效，考核有据；工作中所有的审批程序和文件处理流程都公开透明，监控可视，相关工作人员的审批时间和审批意见都有明确的记录。对二级单位的管理业务可视可控，为公司实行分级管理适度放权加强监控提供了技术支持，对每项事务的处理有详细的全程追踪和明确的记录，为公司执行考核和实行限时办结提供了完整详尽的依据。显著的提高了公司的工作效率和执行力。

（八）办公系统开放兼容；OA系统在建立初期预留了与股东双方办公自动化系统互联接口，以及内部ERP信息系统无缝接口。保证了组织多信息系统之间的协同处理能力，为办公系统后续的升级扩展留有空间。

四、总结经验，广泛交流，学习推广办公自动化系统

“工欲善其事必先利其器”，OA办公自动化系统为公司办公提供了一个协同办公门户和管理平台，涵盖了企业运营所涉及的协作管理、审批管理、资源管理、知识管理、文化管理、公文管理等内容，支持企业的信息化扩展应用，有效帮助公司解决了战略落地、文化建设、管理规范、资源整合、运营管控等难题，是组织管理的最佳实践。它也是公司内人员沟通、授权、请示、汇报、审批的平台，是组织计划管理、指挥控制、监督执行、协调事务的平台，是传递组织价值、培养公司文化、推广和复制公司制度、知识管理的平台，还是各级部门的信息平台。与传统的组织模式相比，OA办公自动化系统将更有效地提升公司的整体效率，极大的增强了公司的核心竞争力。

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关键词：培训管理体系；现状；优化

特种设备是国民经济建设的重要基础，与人民群众生活密切相关。改革开放30多年来，随着中国经济快速增长，特种设备检验检测行业取得了长足的发展。一方面，特种设备事故率逐年下降，大部分的事故原因与人员的安全技术水平和能力有密切的关系，所以保障特种设备安全的根本出路，在于提高监管的技术水平和能力，而技术水平和能力的提高，不是一朝一夕的事情，关键在于监管机构是否建立了完善的人才培养体系，来不断提升人员的技术水平和能力；另一方面，特检行业逐步市场化导致业内机构竞争加剧，机构之间的竞争正在由资金、设备、技术等硬件资源的竞争转变为人力资源的竞争，是否拥有一支综合素质高、专业技术强的员工队伍已经成为衡量特检机构核心竞争力的重要标志，这对于机构内部人才的培养提出了更高的要求。

因此，需要建立一套较为完善的员工培训管理体系，来为特检机构未来的发展提供源源不断的智力支持。

一、优化培训体系的意义

（一）什么是培训体系

设计培训系统是一项持续性的工作，可以保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必需的知识、技能和态度。培训体系的运行，必需回答三个问题：目标是什么？开展哪些培训实现目标？怎样检验目标是否达到？要使培训能够帮助企业实现目标，必需建立一套有效的、完善的现代企业培训开发体系。

[2]有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效的改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。

图1-1 企业员工培训体系的总体构成

（二）优化培训体系的意义

1、能够更加有的放矢的开展培训

培训需求的分析向上要对接战略目标。通过优化培训需求分析系统，更加准确地找到目标与实际的差距，进一步厘清员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训等问题，使得培训的设计更加具有针对性。

2、进一步促进培训的实施与执行

通过细化培训实施管理系统（主要包含：培训实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容），进一步促进培训的实施。

3、能够切实将提升员工绩效落到实处

培训效果向下要落实在员工绩效的提升上。经过较为准确的需求定位，较为到位的实施执行，并采取适当的措施促进培训的知识与技能转化到日常工作中去，将培训最终落地在员工绩效提升，即技术水平和能力提升的成果上。

二、TJ特检院培训体系现状

（一）TJ特检院概况

TJ特检院成立于20世纪90年代，2007年经过整合后，负责全省锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、场（厂）内机动车辆、游艺机和游乐设施等特种设备的法定检验、节能服务和技术服务工作。2007年至今，共检验各类特种设备近100万台/套、检验压力管道7500多千米、锅炉水（油）质监测15万多项、安全阀校验20万多个，检验钢瓶420万余只，发现重大安全隐患3000余处，为企业挽回直接经济损失或创造经济效益达数十亿元。

TJ特检院内设18个综合管理和业务部门、下设7个设区市分院、2个独立法人经济实体和1个高新技术企业，迈向了“集法定检验、科技研发、技术服务为一体”的集团化、规模化、专业化发展道路。

目前，员工总数已经超过1000人， 50岁以下的专业技术人员本科以上学历比例超过90%，中高级职称450人，教授级高工12人，检验师300人，高级检验师10人，博士及博士后20名，硕士研究生260名，形成了一支学历层次较高、人才结构拟合度较好的专业化团队。

（二）TJ特检院培训管理流程

1、培训需求分析

建立了培训需求分析机制，通发放《培训需求调查表》的方式搜集职能部门、业务部门以及各分院的年度需求，由人力资源部整理汇总，作适当的调整，形成需求分析成果。

2、培训规划

年底制订下一年度的培训计划，根据需求分析形成的汇总表，将培训计划分为检验人员专业能力提升培训计划，职业化、管理类培训计划以及职业资格证考核培训计划三部分，并进行了培训经费预算，采取适当的保障措施为培训计划的执行作好保障。

3、培训实施

人力资源部会同相关部门执行培训，分院根据计划自行开展培训，在执行过程中注重三个方面：一是继续完善培训学习体系机制，确立了职业导师制，完善职业生涯规划体系；二是网络学习课堂覆盖范围扩大，院领导带头学习的同时，推动开发了37个课程共105个学时的自有特种设备检验技术课件，使网络学习课堂与特检工作实际联系更为紧密；三是建立职业化培训、专业化培训与管理类培训等三类培训体系。充分运用视频系统开展职业化通用课程的培训，全面提升在职员工的职业形象和职业素养。针对不同检验检测岗位的需求，开展检验技术专项集训；通过对各类管理人员开展管理基本知识和管理技巧培训，提升管理人员的职业素质与管理技能。

采取培训积分制的方式量化培训成果，每季度由人力资源部对全院人员的培训必修积分和总积分进行量化考核；人力资源部定期对培训的执行情况检查监督；将培训工作开展实施情况与部门、分院绩效考核情况挂钩，员工培训积分与部门、个人绩效挂钩。

4、培训评估

培训结束后，发放《培训评估表》组织参训人员填写。各部门和各分院的内部培训由各部门及各分院自行组织评估，相关培训、评估评估记录自行存档；管理类培训、网络学习课堂、新进人员培训等由人力资源部负责评估，评估结果及时通报相关部门；专业化培训由质量技术管理部负责评估，相关培训、评估记录报人力资源部存档。

三、TJ培训管理体系存在的问题

（一）培训需求分析未能完全对接战略与绩效

TJ特检院的培训需求分析的方式较为传统，通过发放表格固然可以比较容易的获取各部门、各分院的需求，但存在两个问题：一是需求分析的结果并未以单位的整体战略为前提，培训的成果是否有利于实现单位整体目标存在疑问；二是培训需求是否是基于部门、员工的绩效分析而提出，还是拍脑袋而为之，人力资源部缺乏引导和沟通，无法帮助其形成清晰的脉络，容易造成为培训而培训的状况。

（二）培训实施与计划存在一定的差距

2012年度培训计划中，检验人员专业能力提升培训计划23项，职业化、管理类培训计划27项，共计50项。而2012年实际执行培训30项，完成率仅为60%。

培训实施过程中实际上并未真正健全内训师的培养机制，对内训师评级完毕之后没有采取相应的跟进措施持续的为内训师提供支持，课程体系的开发工作也趋于停滞，未真正调动员工参与培训的积极性。

（三）培训评估未作用于绩效改进

培训评估方式较为单一，《培训评估表》只能了解学员对于讲师的评价，属于相对浅层的评估，甚至无法了解学员对于知识或者技能的掌握程度，而培训的成果也很难反映到实际工作中，对于技能提升的帮助究竟有多少不得而知。一方面容易使培训“被借口”，即员工做好了工作认为与培训无关，做不好工作埋怨培训没有到位；另一方面，没有针对培训的结果进行有效的成果应用反馈，培训的根本目的―改进绩效的功能无法实现。

四、培训体系优化方案

（一）优化培训开发需求分析系统

由于之前获取培训需求的方式过于简单，因此很难得到清晰的培训需求，建议从以下三个方面来优化培训需求分析系统：

1、厘清培训需求的来源

培训的根本目的是为了实现企业目标，而要实现企业目标，则需要通过提升员工绩效来实现，因此，有效的培训需求来自三个途径：一是举办哪些培训有利于企业年度目标的实现；二是员工年终绩效考核的结果中所反映出来的改进点；三是根据员工培训需求调查得出的结论。在三个途径中，前两个途径针对性较强，根据需求调查表得出的结论仅供参考。

2、采取不同的方法搜集需求

获取培训需求的方法主要有三种：分析法、访谈法、问卷法。现针对以上三个途径分别展开应对。

⑴从企业目标中获取需求。其实这不太容易，但也有一些规律可循，建议采用的方法是分析法与访谈法。TJ特检院的年度经营目标大部分体现在数据上，如营业额指标、利润指标、资产负债率指标等，似乎很难对应到培训需求中。但可以从公司的年度总结中找到培训需求的对应点：如果总结中提到下一年度的重点工作是制度建设，那么对应到人力资源部就是做好人力资源制度建设，对应到培训就是作好培训制度建设；如果总结中提到下一年度的重点工作是业务部门的业务能力提升，那么就需要结合访谈法挖掘业务部门重点需要提升的技能是哪些，可以提供哪些培训来满足需求；如果总结中提到下一年度的重点工作是加强团队建设，那么就可以通过拓展培训及其他活动等方式来满足需求；以此类推，可以得到很重要的一部分培训需求。另一个比较直接的获取途径，就是从高管在年终总结或其他重要会议上的讲话中提炼出培训需求，此点对于从事培训员工的思维能力要求较高。

⑵从员工绩效考核结果中获取需求。要求培训员工具备两种能力：对于绩效结果分析能力和与各部门、各分院负责人的沟通能力，建议采取分析法和访谈法相结合的方式。第一步，先将考核的结果分类整理，提取出需要的数据和结果，分析出每个部门员工的绩效改进需求，而这些改进需求通过哪些培训主题和培训方式可以实现，自己做一个思路整理。第二步，采取访谈法与各部门、各分院负责人沟通这些绩效改进点，引导他们在做年度培训计划的时候，充分考虑这些因素，而不只是拍脑袋按照去年的计划依葫芦画瓢。第三步，限定时间让各部门、各分院提交年度培训计划。

⑶根据员工需求调查结果获取。此种途径通过问卷即可，人力资源部可以设计一份不要太复杂的调查表，根据调查结果，将大部分人都有的需求整理出来备用。

3、整理需求，形成培训计划

将三种途径获取的培训需求汇总，作一个整理，并将各部门、各分院的培训按照重要性进行排列，人力资源部培训负责人与部门负责人共同研讨，根据TJ特检院的实际情况，考虑可接受度，并确认最终的培训计划，提交院领导审批，形成整体的年度培训计划。将培训计划的达成率指标纳入人力资源部的年终考核，并在各部门、各分院的考核中加入学习指标来检验各自的培训达成率。

（二）完善培训开发实施管理系统

针对培训执行不到位，以及对内训师培养不足的现状，建议从以下三个方面完善培训实施管理系统：

1、作好职能部门及业务部门的培训管理，严格按照计划执行培训

根据培训计划提前1-2周提醒相关部门负责人，并主动与其沟通培训执行的各项问题，如讲师、参训对象、举办时间、会议地点等，如确有特殊情况需要推迟，要与负责人沟通合适的执行时间，确保培训能够按照计划执行。

一场培训的成功取决于从准备到结束的所有环节及细节工作。首先，要作好培训准备，提前培训通知，整理培训对象，告知讲师提前作好课程准备，并在能力允许的前提下对讲师提供适当的授课技巧指导和建议。其次，在培训开始前一天，通知参训对象培训地点及时间，并做好会场布置、投影仪笔记本电脑调试等所有培训准备工作。最后，培训开始当天，确保培训的顺利进行，并作好与讲师及学员之间的配合互动。

2、形成培训管理流程标准化手册，监督指导分院执行相关培训

由于TJ特检院分院分布在省内不同的城市，要实际帮助其组织开展培训工作比较困难，建议由人力资源部制作一本关于培训管理流程的标准化手册，将手册下发各分院培训执行部门学习，并定期监督分院培训计划的执行情况，及时督促其开展培训，并提供必要的支持与指导。

3、切实制定并执行内训师培养方案，形成内部课程体系

第一阶段，对内训师分批次的进行授课技巧的培养，具体的方式可以外请TTT讲师来授课，帮助其提升授课能力；第二阶段，对内训师的演示能力（PPT制作水平）的培养，可以通过外请讲师，也可以通过内部优秀讲师的分享来进行；第三阶段，课程开发能力的培养，可以借助咨询公司的力量协助开发一门重点课程，了解课程开发的流程和方法，累积经验，后自行开发。通过三个阶段的培养，使得内训师团队达到一个基本层面的要求，接下来可以通过举办内训师沙龙或交流会，来营造内训师团队氛围，并在年终设置一定的奖项来作为激励手段。一年下来，累积的内训课程可以汇总进入内部课程库，形成体系。

（三）建立培训开发评估反馈系统

针对培训评估方式较为单一，培训无法作用于绩效的现状，建议从以下三个层面来建立培训评估反馈系统：

1、反应评估

现场发放培训反馈表，了解学员对于培训师及培训组织的意见，为下次培训的组织提供参考。

2、学习评估

对于适当的课程，拟一份考试试卷，现场检查学员对于所学知识的掌握情况，对于未达标的学员，要求其学习相应的网络课程来达到要求。

3、行为评估

对于涉及实操的课程：第一，可以通过现场实操来检验其学习效果；第二，可以在培训结束后一周内，通过观察其工作表现来检验培训对于实际工作的影响；第三，可以通过月度或者季度绩效考核结果上，对应培训的部分反映出来的改进程度，来衡量培训效果。

综上所述，[1]培训管理体系不仅是一种管理工具，更是一种管理思想，只有将培训管理内化为特检文化的一种呈现，切实帮助各部门、各分院改进工作绩效，员工才能将对于培训的“需求”转变为“渴求”，才能真正意义上推进高素质的人才队伍的建设。TJ特检院是质监事业单位体系的重要组成部分，具有典型的代表意义，通过探讨其培训体系的优化方案，期望能为其他单位的改革发展提供借鉴意义。

参考文献

[1] 孙宗虎.培训管理实务手册[M].人民邮电出版社.2007年版

[2] 李小能.中小企业员工培训管理存在的问题及对策[J]. 《城市建设理论研究（电子版）》.2013年23期；

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家电零售企业微信营销难点

家电零售企业开展微信营销，重点在于将微信营销与企业销售的有效结合，真正的微信营销不仅仅只是做浏览量和粉丝量，而是如何利用好微信营销做好销售工作。根据笔者走访的微信营销优秀的企业（恩施电器、博伟电器、三峰电器、人商电器、万宝电器等）和不理想的企业，并进行了总结。发现大部分企业不成功的原因，集中在如下几方面：

一、企业自身经营管理本身就存在不足之处：企业的员工不愿意在微信中做营销，或者营销意识不到位、执行力不够、粉丝量不够、推广计划没做好、分工不明确、考核机制不足、监督机制没做好等，即使开始微信营销也很难做出成效。这如同做线下促销活动一样，用三流的方案一流的执行最终效果也会好过用一流的方案三流的执行是同样的道理。同时，微信传播的快速、广度、高效等也是把双刃剑，传播有利于企业的信息非常好，但是，传播不利于企业的信息也是同样的，那么，微信推广的是负面的，效果越好，给企业带来负面影响就会越大，对卖场促销活动销售影响也会越大。

二、不了解微信营销的特点和运营方法，即缺少既懂微信营销又懂家电运营的人才。企业开展微信营销的最终效果，不是取决于你的微信的浏览量的多少，它仅是在原有策划活动的基础上加快了推广速度，扩大了传播效果，只是营销推广工具。最终的效果是通过微信营销对销售带来的价值，在与销售结合的过程当中，企I除要有配套的资源外，微信营销必须要具有可行性，与实际的销售建立关系，才能够将微信营销这一工具应用好，这也是目前很多企业没有做到的主要原因。因此，必须要强调，微信营销一定要与企业现有家电营销相结合。

三、也是最核心的问题，大家现在用的微信第三方平台是给全业态使用的，没用适合家电企业使用的第三方平台。由于家电又是所有业态中运营最复杂的之一，包含：营销、销售、物流、配送、安装、维修、客服等环节，所以对运营的人才要求非常高。所以大家一定要选择一个适合家电使用的微信第三方平台。这个平台必须是线上线下打通；平台和ERP系统打通；促销和销售打通；销售（线上和线下）与物流、配上、安装、维修、客户评价打通的系统化的平台。一般只有既做ERP系统又做微信O2O平台的才能实现我们所需要的平台系统。例如：财神软件开发的财小神的O2O平台，现在就已经上线了这样的平台，很多企业已经在用，反响不错。

微信营销需要互联网思维

“互联网思维”这个词也演变成多个不同的解释。有很多的名词让我们来理解“互联网思维”，什么体验化、什么开放式、什么自主化......，离我们比较近的就是百度、360杀毒、微博、微信、QQ、电子邮箱、网络电视、电影等的免费使用，让我们真正的体验到互联网对我们生活的影响，特别是移动互联网让我们更深刻的体验科技就是生产力。他们运用了“互联网思维”，就是大家常说的：“羊毛出在猪身上狗来买单”的互联网思维，例如：百度“羊毛”：企业收入；“猪”：百度用户的点击率；“狗”：竞价排名（占80%）、企业级搜索、网站使用搜索引擎、广告位等。

那么我们传统的家电企业怎么来利用互联网思维呢？我们的“羊毛”“猪”“狗”是什么？传统家电企业的“羊毛”是企业的收入与合作厂商、异业销售终端、消费者群体利益共赢；“猪”是消费者群体的流量（含线上、线下）；“狗”是传统的运营工具、方式、方法等所浪费和损失的费用。

具体案例“微信平台中手机自拍杆的砍价”，道具：手机自拍杆200个；工具：微信公众平台+财神O2O平台砍价模块；费用：1000元（销售价1元-进价6=亏损5元，5元/个×200个=亏损1000元）；方式：员工朋友圈转发，并邀请30位好友帮你砍价（原价19元砍到最低价1元）；结果是：增加区域粉丝至少6000人、到店至少200人次（手机自拍杆不配送）、宣传顾客人群至少6000人次。用这种思维方法我们结合了特价机商品的微信砍价促销活动，推广周期：10天，让我们这次总的促销费用率降为0.5%，活动期间销售占全年总销售占比为5%（卖场全年总销售规模在1亿以上）。这就是互联网思维给我们带来的传统思维方式很难做到，或是现在的市场情况下无法做到的效果。

做到资源整合无处不在

做微信营销一定要学会整合资源。其实，资源无处不在。2016年7月，湖北恩施电器的江伟部长，听到自己的女儿提出想要去冰雪世界，就想到了资源整合。冰雪世界是恩施本地旅游景点新开发的项目，正值夏天出门热浪滚滚，是个非常好的热点，江部长就联系到冰雪世界的负责人，主动上门谈免费门票支持，由恩施电器来做冰雪世界的宣传工作。

当时冰雪世界项目急需推广，恩施电器在当地多年经营，有着大量的会员资源可借用，因此很主动大气的免费提供了200张价值100元的电子门票，恩施电器江部长设计了冰雪世界门票1元砍价，需要帮砍人数5 0 ～ 70人。

活动日当晚6点开始群发活动信息，消息一发出就极度火爆，朋友圈与微信群内全是求砍一刀的刷屏，次日晚5点左右门票被砍完，活动截止后，恩施电器还做了一些活动吸粉延续工作。在没有任何费用投入的情况下，此次活动浏览量达到3万多次，发展粉丝1.7万人，不到一天的吸取粉丝量超过2015年全年的运营粉丝量。特别是此次活动锁定的冰雪世界消费人群是比较适合微信推广的客户群体，也是家电消费的主体人群，因此，粉丝转换成为会员的量达到1.1万人，是非常高效的推广活动。

对于零售企业来讲，如果微信营销应用好，就是极具威力的宣传工具。而这种高效的宣传工具，如果是自己拿资源出来做砍价太不划算，完全可以从厂家、异业单位等等处获取资源，顺带在活动页面上嫁接本企业的活动广告，不用花钱做宣传与吸粉。可以说，资源是无处不在的，企业相关人员任何时间都要有整体资源的意识，并且一定要有整合资源的敏锐度，不断强化整合资源的能力。

统一思想才能落地执行

微信营销是新事物，有别于传统的经营，在企业中开始微信营销时，首先就是要在企业内部统一思想和认识。所谓传统营销模式其实就是人所故有的一种习惯，往往习惯也是很难被改变的。就如同吸烟的人，如果让他戒烟很困难，但如果是医院给他下个通知单，戒烟还是很快的。所以说，当想要改变别人的习惯时，只有思想意识改变，行为才有可能会被改变。传统家电经销商企业的运营习惯、流程、制度等都是为原有营销模式所制定，所以，在微信营销出现后，企业必须把统一思想作为非常重要的工作来做才可以。

统一思想的方式两种，一种是通过会议培训，把企业做微信营销的目的、意义、方向给大家说清楚，让需要配合的各部门和相关的负责人充分了解，并且获取他们的支持。

对于一个新事物，如果你不让企业从上到下全员参与其中，他感觉这个事情和他没有关系的时候，获得的阻力就会比较大。而当每个人认为这件事与他有关系，并且有了一定的参与感之后，对你的支持和帮助就会非常大。因此，笔者建议，企业在初期做微信营销活动时，一定要让全体员工参与到方案讨论环节当中去，让大家提出方案中的漏洞，进行广泛的讨论，当企业能把所有的漏洞解决之后，方案就会非常完美，而且这种讨论一定是由上到下去推动执行。

另外，小范围的思想交流也非常重要，在小范围的沟通之后大家统一思想，再结合动员会或者是晨会的方式把微信营销活动宣贯至一线，在此过程中进行相应的辅导，剩下的就是落地执行。

在落地执行时，还要把方案形成一个可执行的流程计划，除活动方案本身以外，还必须要有一套行动计划和分工方案，包括宣传方案怎么样去做、怎么去推广、如何监督、如何检查等，并且要有推进计划，每天按计划跟踪，如果按计划去做会怎样，不按计划去做又会有什么问题等，这样才能够把微信营销的内容落地执行下去。

活动之后要进行总结复盘

需要指出的是，只要能够把微信营销执行落地落到实处，整体活动的效果就有可能向企业想要的结果方向去发展，但也可能出现全都执行到位了也不一定能达到预期的结果，因为企业刚开始做微信营销时，对新媒体营销特点的把握，对线上传播市场的了解等不够充分，很难保证一二次活动就能够产生好的效果。因此，对微信营销活动进行总结复盘就非常重要。

例如，上文提到过的恩施电器，在2016年6月14日开始做微信砍价活动时，第一期活动吸粉量是4142人，净增3270人。第二期活动吸粉量是2373人，净增1698人。第二次活颖名参与人数比第一期还多23人，但吸粉量却只有第一期的一半。企业分析问题后总结认为，二次活动砍价商品重复，且商品数量太少，才传播开就结束了，而且宣传的圈子重复所至，因此，在设计第三期冰雪世界门票砍价活动时，对前二次的不足进行了改进，取得空前成功。

这也说明，对于每次的微信营销活动，不仅要分析活动的成功之处及存在的问题，还要进一步找出为什么会导致这样的结果，找到根本原因是什么，并找到解决问题的方式方法，把这些经验积累下来，就是企业新媒体营销水平提升的过程。

粉丝管理不能拔苗助长

经销商做微信营销很重要的一点是围绕自己的公众号建立企业的自媒体，而在建立自媒体之前就一定要想到如何留住自己的粉丝，并且根据自己所需要的信息把粉丝管理起来，这是企业的微信营销能够做出价值必须做的事情。

但粉丝管理是从量变到质变的过程，就如同我们烧水一样，最开始水温变化不大，慢慢升温，烧至90度时，如果你不烧了，壶里的水就会慢慢的降到室温。所以，对粉丝管理也是一个日积月累的过程。

现在很多企业在用拔苗助长的方式来增加粉丝，这样做的结果就是适得其反，掉粉率非常高。建议经销商企业在自媒体起步阶段，可以借助各自区域内优势媒体的粉丝群体，作为本企业的营销推广手段，但是利用这些媒体平台的目标是将这些平台的粉丝变为自己的粉丝，进而将这些粉丝牢牢掌握在自己的手中。

由于家电产品购买的频次比较长，一般5～10年为一个购买周期，各零售企业为了把粉丝留在自己的平台上，也做了很多的工作。例如，购物送积分、完善资料送积分等。很多家电产品需要后期服务，报装报修等，企业推出互联网电子发票、电子保单等，通过在微信平台给消费者提供有价值的东西来留住顾客。

当然，如何长时间的把用户留在企业的自媒体平台上，也是经销商要重点解决的问题。因为每个经销商企业能够给粉丝提供的资源不等，企业对于新媒体配套系统软件投入的思路等都会影响留粉效果，需要根据企业的实际情况制定一套能够留住粉丝的方案。

但想要留住粉丝，就一定要想办法去了解自己的粉丝，如果不了解自己的粉丝，就不可能服务好他们，也很难将其留在企业的平台上。所以，一定要在粉丝入口处有一个对于忠实粉丝的确认，即，企业了解粉丝信息是在他关注企业平台的那一刻了解，比如说，制定一套流程和规章，粉丝进入后会自动站队。如果在关注之后再去了解信息，实现的难度极大。

目前，已经有零售企业把微信营销平台与原有ERP系统打通，也就是将消费者在企业多平台的消费信息全部打通，一个消费者什么时候买的空调、什么时候买的冰箱等，这些信息能够精确地了解到。有了这些购买信息就能够做精准推送。以50万人口的城市为例，家庭户数约为12.5万户，如果企业的平台中已经拥有10万会员，平均每10年会产生一次家电套购需求，每年就有1万个目标准消费者，以每个消费者的家电套购金额2万元计算，一年至少就有2亿的销售规模。

作为战略性决策来落实

经销商做好微信营销，需要企业老板将之作为战略性决策来落实，如果没有老板的认同与支持，仅营销人员来做，会非常费力且不一定会有效果。

例如，如何把微信营销与企业自身的会员系统相结合就是一大难题。很多经销商选择第三方平台，如果只是做线上推广及运营，选择哪个第三方的系统都可以，但如果想赢得未来，实现线上与线下打通时。由于很多第三方平台没有线下ERP系统，缺乏对线下ERP系统的架构或运营方式的研究，很难开发出即适合线上又适合线下的一套系统。所以，企业在应用这些第三方平台的线上微信推广产品时，很难实现软件的线上线下打通。而想要与企业原有的ERP系统打通，除非ERP系统提供商把代码打开，否则第三方平台就无法实现。

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作风建设是机关建设的永恒主题。只有不断创新工作思路，健全规章制度，完善考核机制，才能全面促进机关作风建设。要坚持把制度建设摆在机关作风建设的突出位置，不断加强机关作风制度建设，形成较为完善的制度体系，提升机关作风建设的成效和水平。

要坚持系统化、规范化原则加强制度建设。要注重制度的系统性、针对性和实效性；更要强调规范性，加强规范管理。局党委《关于进一步加强和改进新形势下党的建设的实施意见》，结合机关的实际，制定了《关于加强油田各级机关作风建设的实施意见》，内容涵盖政治过硬、作风优良、决策民主、工作高效、清正廉洁五大类十五项具体标准要求， 并以局党委文件下发，要求局处两级机关执行。按照“制订带有胜利特色的行为规范”的要求，并在征求机关处室和部分二级单位意见的基础上，制定了《胜利油田机关工作人员文明礼仪行为规范》，推进了机关作风建设的深入发展。

要围绕提高机关效能加强制度建设。在提高决策水平上，不断完善集体决策制度、公示制度，扩大决策的知情权、参与权和监督权，最大限度地集中各方面智慧，促进决策的民主化和科学化。在执行环节上，把制度建设贯穿到执行的全过程，大力推行首问负责制、服务承诺制、限时办结制等制度，进一步简化办事程序，提高办事效率。在工作纪律上，制定《油田机关加强工作纪律的管理规定》，对岗位、会议、工作纪律以及办公环境都作出了明确要求,进一步加大了机关作风建设的力度。在办公管理上，持续推行“5S”办公管理，通过经常性地整理、整顿、清扫、规范和素养，养成机关人员良好的工作习惯，营造整洁优雅、舒心怡人的办公环境，展现机关的良好形象。在廉洁勤政上，把反腐倡廉摆在更加突出的位置，严格落实责任制和重大事项报告、述职述廉、民主评议、诫勉谈话、民主生活会等党内监督制度，推动形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的有效机制。

要围绕强化监督考核加强制度建设。坚持把强化监督考核作为促进工作落实的重要手段和关键环节，制定《油田机关作风建设测评考核办法》，不断完善机关建设监督考评体系，提高考核目标的科学性和准确度，将考核内容适时拓展，实施动态管理，激发机关工作人员的工作积极性和创造性。

二、要切实创新工作载体，确保执行落地

抓好活动践行制度。按照“要做‘文明、敬业、高效、廉洁’机关人”的要求和部署，持续开展“思想作风建设年”，“从我做起，争当文明机关员工”活动，创先争优、比学赶帮超暨精细管理年活动，组织机关干部“照镜子，正衣冠”，查找机关工作人员在制度行为规范方面存在的问题和差距，并制定完善相关配套措施。开展窗口礼仪展示、服务明星评选、查找身边不文明行为等教育实践，以思想教育强化理念，让理念深入人心，让践行制度变为自我需求；以文化建设塑造队伍灵魂，真正使制度规范内化于心、外化于行。坚持开展机关处室党支部与二级单位生产一线党支部“联手、联建、联创”活动，推进“三联”活动向纵深发展，促进机关思想作风的进一步转变，提升基层单位的生产经营管理水平。

抓好学习培训践行制度。为了使制度规范在机关员工中入脑、入耳、入心，见到实实在在的效果，油田机关采取五种方式，扎实推进学习教育活动。印制读本方便学，网上考试促进学，集中组织引导学，相互讨论强化学，丰富内容拓展学，坚持开展针对性的培训、组织知识竞赛等活动，进一步促进机关员工对制度行为规范的认识和理解。印制《行为规范》学习手册，制作行为规范宣传栏和宣传标语，搜集整理了视频讲座挂在网页，使机关广大工作人员提高认识，确保学习效果、执行落地。积极选树典型，对发现的好做法、好经验进行总结提炼，采取“以点带面”的方法促进宣贯落实效果。对各单位宣贯落实情况进行跟踪，拍摄录制照片和视频，分别通过电视、报纸、网络等多种媒体进行宣传报道，为油田机关践行制度努力营造良好的氛围。

抓好理论研讨践行制度。理论来源与实践，指导实践。成立局处两级机关思想作风研究会，制定年度研究课题，加强机关建设的研讨；召开研究会工作会议，推广机关作风建设的先进典型；编辑出版《胜利机关建设》刊物，展示机关员工的风采，推进了各级机关建设。

三、要切实完善考评机制，促进作风建设

要强化机关作风的监督考核。在生产保障、采油、社区等不同板块、不同二级单位中建立“机关思想作风建设基层信息联系点”，继续聘请二级分管机关党委工作的领导和机关党委书记担任信息联络员，在此范围的基础上继续向外延伸，特别扩展到油田改制企业和多种经营企业。在以往对机关部门、单位思想作风建设考核测评的基础上，借助信息和网络技术，开发油田机关建设监督考评系统，实现由静态评价（每年一次）到静态、动态（随时）评价相结合，加密考核监督的次数与频率，力求使评价达到便于操作，监督考核结果合理实在、有价值和迅速便捷的目的，以促进机关作风的进一步转变，实现监督考评的常态化、制度化和规范化。

要注重作风考核的量化。没有细化、量化，就难以比较与鉴别。在进行综合考评中，主要包括：对领导班子的考核。主要采取二级单位领导班子及其成员打分形式进行，内容包括：领导班子是否团结，公道正派，树立良好的领导干部形象；作风是否民主，能够注重倾听基层的意见和建议，无现象；是否廉洁自律，以身作则，认真执行各项制度规定；是否存在找基层麻烦，进行量化。对履行职能的考核。主要采取二级单位对口部门打分形式进行。内容包括：部门主要工作职能、制度、程序是否公开；对基层的请示、报告是否及时办理；是否把握好政策，业务水平高，对基层工作指导有力，不搞形式主义；帮助基层解决实际问题，办实事、办好事等等，进行量化。对重点工作的打分考核。主要采取二级单位领导班子及对口部门的形式进行。内容包括：是否工作部署和要求，开展好每年的主题活动，做好重点工作等等，进行量化。

要注重考核监督结果的运用。将考核结果逐一反馈到机关各部门，发挥好督促和警示作用，抓好 作风问题的整改落实，明确整改责任，确保整改到位。考核结果作为机关“三基”创建、文明建设等各类评先树优的重要依据，实施“一票否决”制，作风差的部门将取消当年评先树优资格。

篇8

一、　 执行中数据问题点

活动策划前期笔者从店内收集了相应的客户数据：最近两个月三个导购总共留下客户信息71份，通过店外收集的信息打出AB类客户54份；凭以上数据笔者制定了“电话营销——卖卡邀约客户——夜宴落地”的活动模式，即只用店内资料不做其他任何广告宣传的精准营销模式。根据以往经验笔者和经销商制定了卖出N张卡，成交M单的活动目标。该活动时常限制在九天，但从第三天就显示出了问题，这一百多个电话卖卡数量仅仅四张，远远低于预期，在电话结果的分析中笔者发现大部分客户的反馈是已经购买和不需要，还有些客户听到该活动直接挂机，其余部分客户是关机、无人接听等状态。不得已，笔者又紧急采取补救措施，从大学招聘了4个大学生，连打五天楼盘资料，基本上实现了出卡数量；定义为“出卡”而不是“卖卡”是因为有些卡是送出的。最终在活动落地时实现了M单的90%，基本达成目标。

二、执行中数据问题点——分析

以上问题暴露出导购员在跟单中的很多不到之处，当然这种状况应该是普遍的。

首先，最近两个月三个导购总共留下了客户信息71份，说明导购员在有意识的留下客户资料，而客户愿意留下资料说明这些客户还没有选好这个产品，而且当时对该店的产品、品牌或是导购还是有一定信任感的，否则也不会留下自己的电话。但在电话中总共才卖出4张卡（含另外54份资料），而且客户的反应基本是”已经购买”、“不需要”、“直接挂机”、“关机”、“无人接听”，这说明导购员对客户了解程度不够，如装修进度、客户喜好、客户关注点、客户疑虑点等；同时也表明导购员也仅仅是为了留下电话而留电话，在留下电话后根本没有用心来分析这些客户，也没有用心来跟踪，就导致客户买了其他品牌，或客户已经忘记了这个导购和品牌，后续没有联系和信任度的增强。

其次，通过店外收集的信息打出AB类客户54份，说明经销商或导购也在有意识的从其他品牌或渠道收集客户信息，导购员也在做一些主动营销，但打出客户资料后没有采取措施，没有给这些客户一个成交的理由和机会，导致这些资料很快失效。因为现在的市场活动很多，相应的品牌也很多，你不给机会别人会给机会，你不后续紧密跟进别人会后续紧密跟进。

三、 活动总结暴露更多问题

由于活动落地当天笔者在湖南H城市参加另外一场活动，就委托了同事小王主导了Q城市的活动。活动结束后的第三天，笔者再次来到Q市与经销商和专卖店全体人员进行活动总结，在总结中笔者重点分析了以下几个数据问题点：

问题一、总成交量是出卡量的30%（成交单/出卡数=总成交量=30%）；

问题二、活动当天到场率为60%（到场家庭数/出卡数=到场率=60%）；

问题三、卖卡客户到场率为66%，到场且成交率为90%（买卡客户到场人数/总买卡人数=卖卡客户到场率=66%；买卡客户成交人数/买卡客户到场人数=到场且成交率=90%）；

问题四、送卡客户到场率为47%，到场且成交率为10%（送卡客户到场人数/送卡总数=送卡客户到场率=47%；送卡客户成交单数/送卡客户到场人数=送卡客户到场且成交率=10%）；

四、活动总结暴露更多问题 ——分析

上述的数据分析表明几个问题：

第一、做类似的活动，卡是用来卖的而不是送的。这些卡（邀请函）是有价值的，虽然卖卡相对来讲难度会比较大，但正是在“卖”的过程中和客户会有深度的沟通，如品牌、产品、机会难得等，客户买了卡说明对这个品牌、产品、导购有了更深度的了解，也提前锁定了这些客户，到场率和成交率会相对高很多。

第二、总到场率为60%，基本符合类似活动的比例，但这是一个小活动，总人数并不多，到场率应该更高才对。这说明卖出或送出卡后，相应的销售人员没有过多的去跟进，为了卖卡而卖卡，为了送卡而送卡，前面做了很多工作但后续跟进的工作没有到位。

第三、做类似活动我们更要讲究“服务前置”，即把平时客户交完款才做的测量、出图、图纸沟通等工作放到活动前进行，至少和客户形成2-3次面对面的沟通交流，如果这方面做到位了客户到场率和成交率会高很多，因为这时客户已经喜欢上了你的产品和品牌，也基本认可了你的价格，剩下的就是通过活动再给一个马上成交的机会。

做促销活动总结很重要，尤其是对数据的汇总分析更重要，活动结束了不管成也好败也好就不要过多在意结果了（活动结束后，没有成交客户的回访和再次成交工作还是要做的），这时的重心应该分析到场率、成交率等具体数据，从数据分析中找出问题，总结没有成交客户怎么去跟进，客户没有到场的原因是什么，来了没有成交的原因是什么等等，为了本次活动的收尾和下次活动的开展做好准备。

五、后续工作安排发现深层次问题

对本次活动总结完毕后，笔者开始了解该经销商日常经营状况，从沟通中得知，该店平均每天进店客户3-4批，平均一个月成交单数为6单，这个结果令笔者很震惊，因为按照目前市场状况来看每天3-4个进店客户，一个月下来就有90-120个进店客户，但从6单的结果来看，成交率仅仅为6%，这是远远低于行业水平的。这说明该店客流量还算不错，但成交率过低，成交率太低的关键在于导购员的销售技巧、产品知识方面不足，当然店面产品上样、店面装修也有部分原因，但这个不是主因，主因还在人员身上。 　 “如果平均每天留下两个客户资料有没有问题？”笔者问三个导购。 　 “留下两个不是什么问题。”三个导购很有信心的回答。 　 “排除其他闲逛的，每天留下两个资料，一个月就是60个，再排除平均6个成交的，还有54个客户，这些为什么没有成交？”笔者追问道。 　 “我们没有刻意去留太多资料，基本是意向性很强的我们才留了资料，好像电话也没有怎么打，如果不是这次活动，不是今天的分析我们还真没有注意到这个问题”经销商也顿有感悟。

六、后续工作安排发现深层次问题——采取措施

针对后续工作安排发现深层次问题，和活动中、活动总结时发现的种种问题，笔者进行了系统的导购培训，其中包括产品知识，如主要卖点分析、与主要竞争对手对比分析；品牌知识，如品牌历史、品牌荣誉、品牌保证；销售技巧，如如何留下电话资料、留下客户其他哪些重要资料、如何进行客户后续分析、如何短信跟进、如何电话跟进、如何催单、如何逼单等，并给予了相关的话术、语言模板、表格工具等。

对于经销商，笔者给出了“坐店营销+主动营销”的营销建议，就以上一系列问题除了加强导购人员能力的培养外，经销商更要根据店面客户情况组织小型活动，以突破竞争对手的拦截和反拦截，将进店客户消化干净，然后再适时开展小区推广、家装合作、联盟等活动。

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关键词：跨国人力资本管理 全球化 内部劳动力市场

某信息产业领先企业作为全球企业界的一个成功典范，在整合人力资本管理、提高人力资本运营效率方面拥有许多宝贵的实践经验。本文将分析该企业全球人力资本管理在战略层面的设计和执行层面的落地。

一、人力资本管理介绍

（一）目前的商业环境

全球化，一个不可逆转的趋势，正在以迅猛之势席卷全球。在今天这样一个因信息技术而变得紧密方便的互联世界中，全球市场、人力资本和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。非常形象的说，世界是平的[1]。工作机会在向那些能够用合适的人力，合适的技能在合适的时间采用合适的成本来提供服务的地方转移。在全球化的浪潮下，该企业重新架构了自己的商业模式，转型为国际整合企业，这样的架构能够使企业更加有效的利用企业的人力资本并充分地发挥自己的能力。

（二）什么是该企业人力资本管理

近年来，该企业投入了数以亿计的美元来进行公司的人力资源业务的转型，这是一个业界领先的转型。该企业利用自身深厚的专业知识来应对客户的需求，并有效地管理成本，同时为企业的员工提供职业和技能提升的机会。这其中人力资源部门扮演着关键的角色。

该企业人力资本管理采用合适的工具和流程，能够更有效地匹配人力资本与新兴市场的需要。该企业不再以国家或者业务部门的分割方式来考虑企业的人力资本，而是把全球的人力资本看成为一个整体。该企业努力把合适的人力，合适技能在合适的时间，以合适的成本匹配到合适的地方。公司在流程和系统方面进行投入来确保能够高效的进行这些工作。 同时公司对员工专业能力的提升进行大力的投入，以确保员工拥有合适的专业知识来支撑其内部的成长。该企业人力资本管理能够让职位或项目机会更容易的找到内部合适的人力，而这种便利性是建立在公司内部统一标准的技能分类，级别分类和便捷的内部安置、调动流程之上的。

（三）该企业人力资本管理的意义

基于人力的业务类型面临着怎样无缝有效的管理跨部门人力资本的挑战，人力资本管理解决了这个难题。在全球统一流程的支持下，该企业的人力资本管理成为了所有员工更新自己技能，简历和时间安排的统一的平台。根据所需要的技能，经理可以找到合适技能的人力来对需要的职位、短期任职机会或者是项目需求进行匹配。通过完成专业技能的评估和简历的更新，每一位员工都可以为系统的正常运行做出一份贡献。系统不仅能够为项目的需求尽快地匹配到合适的人力，还能够利用所累积的数据来分析市场的需求。分析的结果可以进一步指导下一步的行动来平衡我们的内部人才库。这些行动可以包括内部人力的调度、招聘新的人力来满足我们的需求以及对现有人力进行在职培训以获得新的技能。该企业人力资本管理可以让员工看到更多的提升的机会，当然也有助于加强企业与员工之间的心理契约[2]，增加员工对企业的忠诚。

二、该企业人力资本管理的战略制定和落地执行

（一）该企业人力资本管理的战略制定

在过去，该企业不同的国家间技能和专业知识并不同步，所以在不同国家之间同一个职位所对应的技能经常并不一致。作为人力资本管理的基础，该企业在全球推行统一标准的职位类别分类。通过这样做，一个统一的专业能力分类词典为每个工作类别、每个工作职位提供了统一的技能要求尺度。该企业的一级工作类别分为：咨询顾问、高级管理人员、人力资源、财务、企业运营、法律、供应链、制造、市场营销、销售、服务解决方案管理、IT 架构师、IT 专业人员、技术服务、产品服务、项目总监、项目管理、软件开发支持、硬件开发与支持、研究开发这20类。该企业还在全球范围内推行统一的跨部门的职级分级。为了说明职位类别分类和职级分级对于人力资本管理的重要性，让我们来举一个例子：当人力资源部门有一个开放的机会同时开放到内部和外部时，咨询部门的人力资源咨询顾问可以看到这个职位，这位员工可以把这个职位和自己目前的技能进行比对，发现比较匹配。这位员工可以在系统内申请这个职位。当这位员工从咨询部门跨部门转到人力资源部门来的时候，他/她的级别或者说技能水平能够很快被定位。这一点在当员工在企业不同国家不同部门间调动时，便利性更加明显。

（二）该企业人力资本管理的落地执行

人力资本管理从战略制定到落地实现的过程中会有无数的难点、问题需要解决。在将战略转化为流程，将流程固化到系统支撑的过程中，体现了该企业卓越的执行力。在人力资本管理推行之前，企业有一些已经在使用的人事系统来进行各领域的人事管理。在人力资本管理推行的过程中，该企业并没有完全这些系统，而是将这些系统做了整合。在该企业的人力资本管理平台上，经理可以便捷的获取各个方面的人事的信息，通过人力资本管理平台来访问其它各个人事系统也都很便捷。平台包含多个页面：总结、个人信息、部门、时间安排、薪资、绩效、技能。当然某些页面的访问授权是被严格控制的。

三、人力资本管理的影响

（一）人力资本管理对企业的影响

人力资本管理为该企业提供了巨大的价值，通过帮助该企业更好地利用自身最大的资源-人力资本来对该企业的高效经营提供巨大的贡献。人力资本管理将通过预测未来的需求和未来的业务来支持企业的业务，提早在业务成长领域进行人力布局。在一个适应性更强的人力储备的支撑下，企业可以预测经济的变化并且对人力储备做出调整以适应经济的转型。人力资本管理能够帮助该企业：减少成本的同时高效的管理企业的人力资本、提高客户满意度、在市场上保持高的竞争力、支持企业的业务转型。

（二）该企业人力资本管理对经理的影响

随着业务需求的变化，管理需要：预测未来的技能要求，识别和定位内部专家，跨部门、跨时区、跨文化的合作。人力资本管理是一个全面的解决方案来满足这些需要。通过人力资本管理的方法，该企业的经理能够拥有一致的手段在内部和外部来选定适合的人才。经理可以更加有效地支持员工进行职业发展，也可以更便捷的匹配合适的人才到有需求的职位或项目上。

该企业人力资本管理在提高经理的效率方面有着实实在在的好处，包括：职位或项目能够在一个更大的范围内寻找合适的人力，提供统一的平台来管理内部的职位项目机会，使经理在处理人力需求时有更多的选择。劳动力管理的流程和工具使人力需求和资源可以在国家的层面实现平衡。劳动力管理可以更好的预测人力需求、还可以更好地根据市场的需求指导培训的投入。

为了高效地将合适的人力和职位的需求匹配起来，需求方面和人力方面的充分的信息很重要，强大的搜索引擎也非常重要。以咨询部门为例，经理（有时是人力资本配置经理）利用专业人才配置系统来将职位需求信息和企业内部人才的简历进行匹配，可能合适的人才的信息会被搜索出来。当经理发现系统给出的结果匹配度确实比较高，那她/他可以和这位员工的经理联系，如果这位员工对这个机会有兴趣，并且她/他的经理同意，那就可以接受这个职位或者项目机会。如果当时没有技能和时间都合适的人力匹配到这个职位或项目机会上，那经理就可以在专业人才配置系统里里建立一个需求以便在接下来的时间在更大的范围内搜索。如果内部确实没有可用的人力，那经理就可以请招聘部门到外部市场进行招聘。

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关键词：工程项目；安全管理；安全事故

中图分类号：E271文献标识码： A

一、工程项目安全管理，安全意识是基础

深化全员培训，提升安全综合素质。贯彻落实工程项目全员安全“强素质工程”，将安全理念及知识列为所有培训班的重要内容，当成必学必考课程。管理层，要重点加强国际、工程项目一流的先进安全理念和方法培训，提升安全管理力、决策力，做到正确决策，安全决策。管理层，要重点加强安全管理系统知识和法规理念的培训，提升安全专业化管理水平，不断提高安全策划水平，逐步达到人人懂安全，人人重视安全，人人管理工程项目的局面。操作层，要根据岗位要求实施按需培训，不断强化“七个能力”培训，即基本的安全意识、基本安全操作、基本危害辨识与控制、基本的监护、基本应急逃生、基本自救互救、初期灾害的处置能力的培训，增强安全培训的针对性和实效性，增强安全执行力的落实。

坚持不懈实施班组长安全素质提升工程。班组长在现场管理中的作用无可替代，十分重要。按照国发23号文件的要求，保证班组长每年培训不少于24学时的要求，人力资源和安全管理部门共同进行在岗班组长安全能力水平和素质状况调研分析，根据中心班组长能力和素质的实际状况，做出班组长素质提升的培训方案，确保培训内容的连续性和不断深化，持续提高班组长抓基础安全的技能和水平，树立班组长是本班组的工程项目第一责任人的权威，赋予班组长现场工程项目的决策权、组织权、评估验收权、考核奖惩权、应急处置权等，对班组长工作给予大力支持，激发班组长工作激情。狠抓班组管理制度的梳理完善和执行落地，积极指导班组抓好人、机、物的优化配置，规范作业流程、工序转换、交叉作业、巡回检查等重点环节的管理和执行落地，推进实现基层班组工作要求指标化、工作内容标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化。推进基层班组强化风险管理意识，优化风险管理模式，做到各环节风险严格受控。增强全员的相互关爱意识，自觉做到风险相互提醒、操作相互关注、违章相互纠正、安全相互保证。对发现的隐患立即提醒、逐级提醒、相互提醒，切实消除班组安全管理盲区，全面提升班组防范事故、保证安全的能力。

二、工程项目安全管理，安全文化是先导

安全文化是企业营造安全氛围，建设本质性安全企业的前提之一，安全文化的核心是以人为本，安全文化建设的核心是人，把尊重人、理解人、关心人、调动人的最大潜能作为基本准则。一般情况管理工作的重点和难点问题都是要解决人的思想意识问题，只有靠先进的文化的素养的培育，才能逐步解决人的思想问题。安全管理也是一样，靠安全文化熏陶，才能使之思想上得到重视，不断引导和提高了人们对工程项目管理的认识，才能培养正确的安全意识，正确看待安全与效益的关系，才有可能产生自觉的、可控的安全行为。因此，工程项目安全管理应将安全文化建设作为安全发展的一项基础性、战略性工程来抓，不断促进持续改进和全员参与，使企业安全文化在安全理念传播与认同、安全环境布置与氛围营造、安全业绩考核与激励等方面都有较大改善，员工从思想到行为基本做到“我能安全”。把中心成立以来的安全管理经验和积淀进行总结提炼，参照国家提出的《企业工程项目标准化基本规范》和《企业安全文化建设评价准则》标准要求，把安全、环境和职业健康三个方面进行统一考虑，按照一体化管理的理念，进一步规范、确定和提炼，建立适应工程项目开发中心的安全文化体系。不断扎实推进安全文化创建活动，为争创工程项目企业安全文化建设示范企业奠定基础。

培育积极的安全态度，结合工程项目开展的新一轮工程项目承诺制，开展我的工作我负责的安全承诺建设，按照企业法人代表对政府监管部门、管理层对企业法人代表、项目中心负责人对企业管理人、层层签订工程项目承诺，落实好主动承诺的责任制。在承诺的基础上，开展工程项目诚信体系建设，所有的项目都纳入到工程项目诚信体系中来，根据履行工程项目职责和践诺情况进行授信评级，对安全诚信好，要给予一定的奖励，并从政策等方面给予倾斜和支持；对安全诚信差，要列为重点隐患排查的名单，加大日常巡查力度，要公开曝光，限期整改。同时通过对多年安全文化建设实践进行深层次的分析归纳，系统、全面地提炼其精髓与特质，形成中心工程项目的观念文化、行为文化、制度文化和物态文化，完成中心安全文化的纲领性的文件手册，指导各个基层单位培养安全文化氛围，不断推进符合企业特色安全文化的建设。

三、工程项目安全管理，基础安全是关键

不断提高安全管理的法治意识与职责意识。按照“安全第一、预防为主”要求和以法治安全的策略，在工程项目企业推进HSE管理体系的运行。要加强工程项目过程的安全风险管控。

加强对直接作业行为的引导规范。管理人员应认真履行自身的安全责任，要保持敏锐的安全观察力，要不断提高安全业务能力，在作业现场违章指挥，针对发现的“三违”问题，及时进行制止和纠正。要严格执行管理人员的工程项目责任制，选拔一些懂安全、业务熟练的人员充实到安全管理队伍之中，为工程项目进行过程中对直接作业的安全监管提供必要人员保障。要健全完善工程项目的安全管理规章制度，使职工明白什么样的操作程序和操作行为是符合要求的，什么样的操作程序和操作行为是不符合要求的，切实规范直接作业的操作行为。

强化直接作业能力培训。首先改变直接作业培训方式方式，针对行业的特点，采取有针对性的方式，加强员工队伍的作业技能培训。其次是强化安全教育，提高员工安全意识，严格安全的岗前考核。第三是注重和典型事故案例的教育相结合，通过对事故产生原因、危害的分析，使员工引以为戒，举一反三。

严格执行安全项目责任制。落实每个员工的工程项目职责，是工程项目工作应遵循的客观规律。工程项目做为一个系统性工程，只有确保整个系统中各个环节、各个部位、各个工种达到本质安全，才能确保整个系统的安全。落实工程项目责任制，首先要加强对企业主要负责人、管理部门负责人、安全管理人员的安全考核，提高其安全意识，发挥表率作用。第二是督促一线班组长落实好责任范围内的安全责任。定期不定期地对班组长进行安全考核，对那些只重工程项目效率不重视工程项目、不严格执行安全责任制、经排查所在班组的安全隐患多、“三违”多班组长及时进行更换。

严格执行岗位操作规程，有效减少和消除“三违”行为。习惯性“三违”现象是导致工程项目事故产生的最主要原因。对于检查中所发现的习惯性“三违”现象要及时进行制止，在企业中进行全员教育，对于屡教不改的员工，要及时开除或换岗，同时对于能够严格遵守岗位操作规程，工程项目工作做的较好的员工，及时给予表彰奖励，激发出广大职工自觉遵守操作堆积和工程项目法律法规的主动性，激发出自觉排查隐患的积极性，营造浓厚的安全氛围，有效减少和消除“三违”现象，控制伤事故的发生。

完善安全管理制度，在企业安全管理体系下，随着国家安全管理政策调整、工程项目行业标准修订、市场需求变化，以及企业工程项目目标任务变化，结合不断变化的企业内外部环境，工程项目管理中心须及时对安全管理制度进行修订，使之具有时效性、针对性、可操作性。企业要根据统筹兼顾，协调发展的原则，做好安全管理组织机构的顶层设计。继续建立完善与企业业务、发展规模相适应的安全管理组织机构，配套相关人员。结合中心改革发展的实际情况，认真研究解决安全机构设置、人员配备等方面存在的不足和素质再提高问题，进一步完善安全管理机构，加强安全队伍建设。

落实安全管理责任制，企业坚持工程项目管理委员会领导下的领导分管负责制，安全总监具体负责制，安全管理监督工作保持一部一站、部站分设的管理模式，安全处负责安全综合管理工作，安全监督站负责安全监督工作。各管理区成立安全管理监督组，继续建立健全安全管理和监督网络。做好调研和规划，不断配齐安全、职业健康专业管理人员，不断提高业务的管、控能力。继续贯彻落实三级安全主任监督、四级安全监督制，把符合条件的安全技术人员聘任到安全主任监督、四级安全监督岗位，同等条件下优先考虑取得注册安全工程师资格的人员。

四、工程项目安全管理，管理体系是重点

进行新一轮全员安全管理体系知识培训，重点宣贯GB/T28001-2011新标准，加强对安全管理体系的深度培训和理解，增强全员安全管理体系的执行意识、风险意识，使全员了解管理体系的实质，强化安全风险核心管理，有效开展工程项目和管理过程的安全危险危害因素辨识和风险评价活动，全面提升对工程项目进行风险的管控能力。

强化事前预防管理，进一步明确责任，按照《工程建设项目安全设计管理导则》，在新建设项目、新技术推广、新工艺应用、新设备采购等环节上，在设计阶段就进行危险与可操作性的风险研究分析，做好安全危险危害因素识别、风险分析，落实风险控制措施，把可能的隐患消灭在事前阶段，提高单位对项目风险的管控能力，做到安全关口前移。

加强体系内部审核的管理，重点培养一批有审核能力的内部审核员。采用内外培相结合的方式，培训一批即懂得各项业务又懂安全管理体系理论的内部审核员，解决内部审核员缺乏和能力不足的问题，不断满足内部审核的需要，规范和有效开展内部审核活动，逐步为实现自我管理、自我约束、自我激励、闭环管理、持续改进提供人才保障。

全面贯彻落实工程项目企业标准化规范化要求，近年来，国家工程项目监督管理总局出台了《企业安全工程项目标准化基本规范》等工程项目标准化规范。企业应以此为契机，组织技术人员进行“工程项目企业标准化规范”与安全管理体系异同点的研究，整合相关标准和要求，开展工程项目标准化评比工作，对已达标的分项目，要分级指导和监管服务，帮助提升水平、加快改进；对未达标的分项目，以及尚未开展标准新建、改建和扩建以及有新工艺工程项目的分项目，要抓紧组织制定地方安全标准和规范，全面推进标准工程项目作，切实把中心安全管理体系与之有效整合，结合实际，优化建立一体化的体系，既满足国家标准化规范的要求，又符合中心安全管理体系的要求，便于运行和管理，减少管理内容重复现象的发生。

完善企业工程项目管理委员会职责，探索企业工程项目管理委员会对解决重点、难点安全管理问题的管理评审机制和项目化运作机制，负责人亲自实施项目挂帅。出台相应的运作制度，定期开展管理评审和项落实活动，确保安全管理工作的领导力和有效决策，不断推动安全管理体系扎实有效的运行和持续改进。

继续规范和完善运行模式，按照基层班组的工程项目类型，利用系统化的思想分别制定规范内容，把基层所有相关的安全管理工作全部纳入到其中，重点围绕工程项目进行的安全风险及其控制措施，进一步规范基层站队在规定的职权范围内应该做的事情和正确做事的准则，不断强化职工的风险意识和操作能力，贯彻按标准做好工作就是工作的标准的要求。逐步实现安全管理唯一运行的文件，克服体系理论与实际操作在基层脱节的现象，克服体系的复杂化，基层不愿执行的现象。

强化安全管理体系的运行工作 ，体系运行就是落实管理体系规定的各项工作，我们需要好的体系，更需要好的落实，并且落实工作也是体系管理的一个最关键环节，无论多么好的体系，如果不能得到有效的落实，就变成一纸空文，更重要的是，不重落实一旦形成习惯和风气，将会影响整个体系有效运转，甚至会导致体系的失败。体系运行是一个全要素、全员、全过程、全天候的执行过程，应事先进行培训学习，起到宣传警示的作用，使全员都做好执行的思想准备。体系应在任何情况下对所有的职工统一使用，一视同仁。在职工中不断提倡格守制度规则是一种品格、一种素质，也是一种诚信，更是职工应尽的一种责任。

进一步融合体系运行与日常安全管理工作，在进行安全管理体系修订工作时，充分探讨安全管理体系与日常安全管理的关系，重点策划好安全管理体系文件与日常工程项目活动的接口、与年度工程项目承包目标的接口、与新业务方面的管理接口、与上级不断更新的管理要求的接口、与部门日常管理制度的接口等，策划方案要达到即能保持体系基本文件结构和基本内容相对稳定，又能体现日常频繁变化的要求，并能纳入体系一体化运行。特别要策划好与法律法规、标准的结合以及实际工作内容的结合，增强安全管理体系的符合性和可操作性。

参考文献：

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