连锁经营基础培训总结范文

导语：如何才能写好一篇连锁经营基础培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：连锁经营管理优势扩大化

一、连锁经营管理的优势

（一）连锁经营管理的商品、服务优势。连锁经营管理一个显著的特点就是同一商品，同一服务，满足各门店顾客需求，这样连锁经营管理总部可以统一研发新产品，统一设计特色服务，然后推广于各门店，反之，各门店可以及时反馈顾客信息，连锁经营管理总部综合各门店的优秀意见进行产品和服务改进或研发，及时推出顾客需求的产品和服务，让连锁经营管理企业各门店共享，从而适应市场，增强连锁企业的竞争力。

（二）连锁经营管理的价格优势。由于连锁经营管理模式实现企业经营的规模化，规模化就会带来若干规模效益，如单位产品研发成本降低、单位产品采购成本降低、单位产品物流成本降低、单位产品宣传成本降低、单个门店CIS设计成本降低、单个门店人力资源成本降低等，使最终出现在顾客面前的商品价格优于非连锁经营管理的企业，增强连锁企业的竞争力。

（三）连锁经营管理的促销优势。连锁经营管理模式由于其管理由总部统一管理，门店执行，这样，其促销策略可以覆盖所有门店，除了各门店权限的促销以外，所有门店受益于总部统一促销，促销优势明显优于非连锁经营企业，形成连锁企业有力的竞争力。

（四）连锁经营管理的品牌优势。连锁经营管理的统一性主要表现在经营理念的统一、企业识别系统的统一、商品与服务的统一、经营管理的统一，四方面内容统一于各门店，覆盖不同区域，不仅使连锁企业在视觉上冲击各区域消费者，在理念、商品、服务方面也给消费者以强大的冲击力，形成一种品牌优势。

（五）连锁经营管理的3S优势。连锁经营管理具有把作业流程尽可能“化繁为简”，去掉不必要的环节和内容，提高供货效率，实现“简单化”管理；其次把将一切工作都尽可能的细分，表现在总部与店铺的专业分工，也表现在各个、岗位、人员的专业分工上，既有纵向专业分工，又有横向专业分工，实现“专业化”管理；另外要求一切工作按照规定的标准去做，使每一个部门、环节、职工、店铺都按统一的标准执行运作，实现“标准化”管理。连锁经营管理的3S原则使之与非连锁经营企业拉开差距，优于非连锁经营企业。

二、连锁经营管理的优势扩大策略

怎样把连锁经营管理模式的优势在本土推广、扩大，使经营企业更受益，提出以下策略。

（一）应给予必要的政策扶持。一些发达国家在很早之前就开展了企业连锁经营，其发展速度快，发展质量高，他们也针对企业连锁经营的发展制定了相应政策制度。我们的政府也应吸收发达国家的宝贵经验，制定相关政策，促进国家连锁经营行业的发展。首先，规定政企分开，让企业商户能自主经营，自负盈亏，让企业与市场经济结合，可以自主决定企业的运作方式；其次，要求连锁总部向所在地统一缴纳各地门店的增值税，并制定相应的优惠政策，鼓励商户参与连锁经营，扩大网点的覆盖了；最后，政府要支持企业建立完善的物流中心，方便物流配送，提高产品价值，增加经济效益。

（二）强化培训，提高队伍素质。提高企业管理队伍的素质，是加快企业发展进步的内在要求，所以，管理者应加大力度，培养人才。如配供中心、信息中心负责人，市场部人员等技术性人才，企业要加快培训，提高企业人员的工作水平。而对于负责信息工作、电脑技术的人员，应该首先培训，使他们尽快掌握现代连锁经营的基本知识、操作技能和服务本领，促进企业连锁业务的不断进步。

（三）连锁经营标准化的对策。我们在建立连锁经营时，要做好标准化的管理。标准化经营理念的内涵是提高客户的满意度，以让客户满意作为服务的标准。为了更好地为客户服务，企业应制定相关的管理政策，但这些政策内容并不是编造出来的，而是要从客户的需求和企业的实际情况去综合考虑，因为这些是对客户的承諾。所有政策标准的制定，都必须先进行市场考察，考虑市场情况，以及如顾客、批发商、政府、竞争者等社会公众的利益。在协调利益、保证平等的基础上实现连锁经营的标准化。所有的标准都不是一成不变的，它要随着市场环境的变化而变化，企业要更好地适应社会，与时俱进，更新标准，但不能随意改变，一切都应以社会和客户的需求为准。如果遇到国家政策调整、民族因素、客户观念的转变等，共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化，那么就需要依照这些因素，适度的变革标准。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。

（四）进一步扩大对外开放。企业连锁经营的发展不是一次就能完成的，关键还在于不断开放管理，迎接市场的挑战。我们要总结近年来商业对外开放的经验教训，抓住国家提供给我们的时机，不断完善商业利用外资的管理法规，加快商业对外开放步伐，提高商业管理水平，并不断向发达国家学习，学习和消化跨国连锁集团先进的经营理念，提升经营管理技术，以现代化、市场化为发展目标，要注重加大利用外资改造传统商业的力度，推进传统商业向现代商业的转变、鼓励和推动有条件的大型连锁经营企业走出去，真正建立属于我国的连锁经营企业，并逐渐占据世界市场。

三、总结

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自从进入工业化时代，企业规模的扩张便是资本追逐利润的有效方式，在全球一体化的经济环境中，企业的扩张所具有的正面意义更为突出。企业间的兼并案越来越大，企业做强与做大是两个必然联系的方面，任何企业都在思考、探求自己的扩张之路。

兼并是企业规模扩张的道路之一，但也需要自身的资本实力来支持。通过特许方与受许方在投资上达成的合作协议，连锁经营的发起人将其事业迅速扩张，达到品牌推展的效果，也达到双方共赢的目的。由此，我们可以看到连锁经营所创造的多赢机会，和对资本扩张的贡献。

这些方面都是我们需要深入讨论的话题，具体的分析如下：

■ 资本扩张的有效方式

以自身资本的盈利积累作为扩张的基础几乎都不能满足现代社会快速扩张的要求，没有扩张的速度，就很可能被模仿性的竞争者抢先占领市场。连锁经营便是利用受许方的资本进行市场扩张的一种有效方式，通过经营授权使用品牌、经营方式为加盟资本创造获利机会的同时，使特许方发展出来的商业模式能迅速为市场接受。

与其他的资本来源相比，连锁经营的资本来源更为广泛，成本也比较低，特许方无需承担投资风险，又蔽除走上市融资的漫长过程。当然连锁经营的在资本扩张的同时，也要求能为加盟资本带来利润，分享特许方的品牌、服务、营销方面的成果。

加盟资本的进入也会引入更复杂的管理问题，包括营销管理、人力资源管理、品牌形象的保证等等。这些方面变得更为突出，因此成功的连锁经营企业，几乎都由自己的培训部，为加盟方培训从店长到营业员的所有员工。

我们有连锁经营的这些特点可以看出，连锁经营是资本的有效扩张过程，同时也包含着企业文化、服务理念等方面的扩张和放大。

■ 连锁经营的启动规划

在连锁机构开始撰写商业计划时就必须非常强调其市场定位，其中包括产品发展战略，而由产品确定其所面对的细分市场从而得出有效的赢利模式和财务预测。这种计划不仅在于对创业初期的指导意义，还有助于今后的战略拓展过程中如果发生某些战略分歧可以以之参照。而在企业发展的每一个阶段，上至决策层，下至每个普通员工都必须以之为基本标准，并清楚明白企业战略的发展方向和所正在奋斗的事业。从这个角度上说，清晰有效的市场定位不仅可以带来企业长远发展的参照物，同时有利于各级人士同心同德建立统一的战略目标而形成有战略意义的企业文化。

就教育产业、快餐店以及超级市场等等经常运用连锁战略提升企业发展速度的产业，细分市场的定位尤其重要。在目前的发展形势下，市场瞬息万变，竞争对手时刻对你的企业保持高度敏感和警惕。如果在创业之出尚未市场定位可言则失败几乎已经在襁褓里注定。

但上述论断对于有比较悠久发展历史并且本身就有众多全资店铺场地的企业则不尽适用。因为这类企业在多年的发展过程当中，已经形成了一个较为固定的消费群体和运行机制。对于这类企业，流程以及重组、市场再定位等用以建立现代管理机制方法的尽快导入则成为迫在眉睫的战略。流程以及管理机制重组可以促使企业按照现代企业规则运作，而市场再定位则是在一定的调查结果之上分析目前的主要消费群体、人口异动、资源调拨、长远发展等等因素，以可持续发展的眼光进行企业再造。

■ 选择连锁经营的策略性思考

选择采用连锁经营方式展开事业，必须要考虑市场的细分问题，包括行业适应性、服务模式定位、客户群定位等。当然几乎所有的行业都由采用连锁方式经营的可能性，但一些服务独特的行业可能更加容易取得成功，比如餐饮业、超级市场、咖啡店、快速扩印店等。特许连锁的行业遍及百货、超市、医药、餐饮、摄影冲洗、电器、服饰、钟表眼镜、加油站、鞋业、糕点、美容美发等等众多的零售行业。

适宜于采用连锁方式经营的行业的重要特征是需求的广泛性，可以非常方便地在广大的地域发展业务，而如果有地区限制，比如受宗教限制当然就没有成功的基础。有报道称一位英国商人在中东地区开设酒吧，结果受到当地法律的制裁。

进行发展规划时要找出可以取得成功的一些基本条件，对产品的接受程度、服务的接受程度、品牌的接受程度进行分析。管理方面也是发展连锁经营需要特别考虑的方面，在分布广泛的连锁店中进行管理上的变革和调整都是异常困难的，这也是连锁经营所特别强调经营管理方式的扩散控制的原因。

■ 连锁经营的扩张模式

连锁经营为一个事业提供了资本扩张、品牌扩张和市场扩张的机会，我们可以看到几乎所有行业都存在以连锁经营的方式发展的机会，每个行业也都能找到成功的范例。而且，资本扩张、品牌扩张和市场扩张也是连锁经营所必须同步平衡发展的，失衡就意味着失败。

在连锁经营中最有特点的扩张表现在于资本和市场扩张这两个方面，品牌更是一种特许方向受许方传承的过程，其影响和价值都会得到扩张，但内涵的变化相对较小。连锁加盟的扩张路线主要包括：

自营店增长： 特许方在进行市场扩张时，其全资的自营店的增长对整个事业的发展有非常重要和积极地作用，一方面是可控资本的积累，另一方面是吸收加盟和带动区域发展的桥头堡，在连锁经营中需要自营店起到示范作用。

加盟增长：加盟增长的重要原因是自身资本的积累满足不了进行市场扩张的需要，而其他方式的融资渠道受限，或成本过高。比如银行贷款需要抵押，而上市融资需要经营规模和足够的利润基础。吸收加盟者，是解决资本瓶颈的快捷而有效的手段。

这是连锁经营扩张的两种主要模式，在连锁经营扩张中，产品、服务、品牌等也都会得到同步发展，成为稳固的事业基础，甚至出现另外的经济奇迹，比如麦当劳的经营被称为是地产经营，因为其租用地段的物业升值甚至超过其经营的增长。 连锁经营中的多元关系

协调特许方、受许方的关系，扩及至最终消费者的关系都是连锁经营有的问题，受许方利益的保障是特别难于把握的问题关键，特别是在他们主要是出资而经营管理要受来自特许方的指导的情况下，资本控制力的失控便会要求在资本收益上得到保障。处理好各方面的的关系，对于连锁经营来讲，自然十分重要。

■ 资本收益与经营收益的界定

从连锁经营的发起、资本结构关系以及对大范围分布店面的特点，我们可以看出连锁经营包含了资本运作、经营指导、品牌扩张等多方面的内容，这些都是需要界定的收益因素，处理其中的分配关系是制定连锁经营战略所必须考虑好的。

资本贡献：连锁经营中有特许方的资本积累，也有加盟方的资本参与运作，由于要安排统一进货、统一管理、统一配送等等的，加盟资本在整个体系中的周转利用就需要详细分析。资金的流向会涉及到的资金利用成本及回报安排，是需要界定的一个问题。特许方可能要考虑为投入的资本安排投资收益，来吸引资本扩张。

经营指导：连锁经营不仅仅是静态地把品牌、产品、服务、企业识别等内容销售出去，的加盟方的人员招聘、日常经营都需要制定指导方针，还要安排培训等系列措施来保证达到效果。特许方收取定期权利金是经营指导的利润回报之一，其他方面的辅导是否也需要缴纳顾问费用，也是需要明确的。

品牌扩张：连锁经营在品牌扩张方面的贡献其实是双向的，加盟之初特许方提供的品牌是有价值的，会在权利金的收取上有所体现。由于加盟方的运作也是有相对独立性的，不断总结、提升其服务也对品牌的发展有贡献，也应该考虑在连锁经营品牌价值提升后，使加盟方获得相应的回报，否则加盟方也会谋求独立发展甚至成为竞争对手。

■ 连锁经营中的受益者

现代营销体系非常注重规划多赢的发展格局，在连锁经营中首先需要了解哪些是成为赢家的方面，他们的要赢取的是什么？需要承担怎样的责任？而企业的组织体系是进行战略规划中至关重要的方面，就象一个国家的外交政策一样，将决定企业在市场中的地位，以及可以整合进来的资源。

特许方、受许方(或加盟方)以及客户至少是连锁经营所必不可少的，首先可以对他们的角色加以描述。 　 特许方：连锁经营的发起方，需要具有进行连锁经营的产品、服务体系、品牌和成功的经营样板，周密的规划设计和操作指导体系是其推展连锁事业的基础。特许方的这些努力和付出自然使其成为连锁经营中的最大收益者，可以收取定期的权利金分享受许方的经营成果，扩大产品线和提升品牌价值。

受许方(加盟方)：按照特许方的规划，筹措事业启动资金，并接受特许方的指导，在特许方的领导与指导下展开连锁经营项目。受许方当然地因此而得到更快发展实业的机会，获得投资利益和经营回报，也可能成为连锁经营的推广者而获得佣金。

最终客户：接受连锁经营的客户，在选择其产品或服务之后，可以得到全面一致的服务，不会因为地区的变动而冒选择的风险。麦当劳的巨大成功正体现了这一点，习惯其口味的任何一代人，到世界任何地方都不会由被迫改变的窘迫。许多连锁经营还提供会员制服务，可以享受价格上的优惠。

■ 连锁经营的客户关系管理

激烈的市场竞争使企业充分认识到客户是最宝贵的企业资源和财富，任何核心竞争力最终都要反映到客户对企业认可程度上，客户关系管理自然就成为企业战略管理的重要内容，通过客户关系管理来为企业进行长期发展定位服务。

连锁经营的特许方、受许方(加盟方)及最终客户构成的关系较之一般企业负责，客户关系管理可以划分为两个层面，特许方与受许方构成服务与客户的关系，连锁企业与最终客户也构成服务与客户的关系，这些关系都需要应用客户关系管理的观念和理论给予指导。

特许方需要注重到受许方的投资利益、投资热情的变化，来发现扩展连锁经营事业的方向，包括未来市场的选择以及受许方的资格考察等等。而在面对最终客户时，也同样需要建立客户的消费模型，通过长期的观察、统计、分析来发掘客户需求，扩大客户群体或最大程度地满足客户的需要。

连锁经营的客户面本身就具有广阔的地域特点，客户的年龄、收入、性别的分布与其接受企业的产品和服务更有复杂的关系，都应该是客户关系管理理论所可以发挥作用的要素，挖掘客户和变革经营模式都应该得到具体的指导。

■ 连锁经营的合作关系管理

连锁经营的最大特点是其资本的合作关系，来源不同的资本在特许方经营成功的影响之下，集合成更大的资本，共同谋取商业利润。正是因为资本来源的不同，他们对经营利润的期望也不同，对特许方所要贯彻的战略方针的支持程度也就不同，哪怕是日常经营，来自这些不同方面的资本都会有各自的意见。

连锁经营者必须面对处理好与加盟方的关系，对复杂的资本关系进行管理，把好资本参与的入口关、资本期望和干预的经营关，甚至要做好资本撤离时的应对措施，保持经营的长期稳定。协调加盟资本的投资回报期望是最为关键的问题，要坚持对经营环境、经营成效进行总结分析，透彻地把关系到未来可能的变化因素和后果介绍给加盟者，使之成为长期的支持者。

除了对资本也就是加盟方的管理，还需要对包括供应商、员工和客户进行全面管理，任何方面的脱节都会对连锁经营产生极大的影响。可以说关系管理是贯穿于整个连锁经营中管理内容，比在其他经营方式下有更多的影响，这是因为连锁经营的多资本特性和跨地区特性所决定的。 连锁经营的管理方向

一、品牌管理

■ 连锁经营的品牌定位

产品定位、客户定位和品牌定位是连锁经营的三大要素，这些都涉及到连锁经营的可扩展性，是需要仔细规划方面。产品定位需要是选择适宜的产品线作为经营的物质载体，客户定位需要确定服务对象的特征，如年龄特征、消费特征等，进而确定其它方面的发展策略。

在产品定位和客户定位确定以后，品牌定位成为下一个主要的问题。“定位”一词是由美国人艾尔．莱斯和杰克．特劳在1972年首先提出并加以推广应用的。他们写了一本关于定位的书，名为《心战》。莱斯和特劳认为，定位是针对现有产品的创造性的思维活动，是指要针对潜在顾客的心理采取行动。这就是说，要将产品定位在潜在顾客的心中。该战略无论对于连锁组织还是其他发展形式的企业均适用。

品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。无论是和教育、饮食、百货、美容等等有关的连锁组织都需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，并从细分市场的归类中得到组织的目标市场定位，注意：很多连锁店在确定目标市场的时候由于不切实际的希望定位成适合所有人群最后导致失败！其实，连锁店的目标市场确定可以最终导向性的确定其店址的设立，只有正确的选择目标市场才可能按照定位要求得到最大化的收益。希望所有的连锁组织在创立初期就明白的是：组织资源有限，在不同的细分市场都会遭遇不同的竞争对手，只有明确的、具有竞争优势的战略定位才可以奠定品牌可持续成长的基础。

■ 连锁经营的品牌基础

连锁经营之所以成为发展极为迅速的企业发展形态，关键在于它对于市场扩张、资本扩张和品牌扩张都可以有巨大而高速的影响，与全球经济竞争环境中的快速制胜这一规律相吻合。在品牌扩张方面，特许方所建立品牌形象通过加盟方的经营而得到体现，较之其他媒体等方式的扩张更为有效。品牌管理自然成为重要的管理因素。

连锁经营的品牌根源是特许方所创立的，加盟方的经营可以增强品牌定位和价值，也可能因不慎的行为而导致品牌受损。品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。可以不夸张地把连锁经营的管理与品牌管理看成是一个不可分离的整体，在面向客户的方面，连锁经营的所有管理几乎都在围绕品牌管理而进行。

这样讲品牌管理好像失去了自己的独特方面，实际上品牌管理是可以有自己的管理内容的。在品牌管理中需要关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的KPI，也就是品牌指标体系，监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。

■ 服务与品质保证

产品、服务和品牌是扩展连锁经营的三大要素，也是连锁经营的核心管理问题，是整个事业获取成功的关键。为达到这一目标，特别在连锁经营中强调统一店面设计、统一服务流程、统一产品进货及配送等几个统一的做法。由于连锁经营涉及到更大的地区范围和资本结构，切实实现这些统一，需要建立严密的培训和监督体系。

服务和品质保证在连锁经营中，简单地用重视来说明是不够的，需要有严密制度来把保证获得连锁经营的所需要的服务和品质。当然，服务和品质保证体系的建立已经不单单是企业的事情，推行ISO质量管理体系、QS的持续改进体系都能帮助连锁企业经营者达到这些目标。

更具体的措施包括在整个连锁企业中规范服务流程、为员工提供足够的培训、设立服务流程督导、聘用兼职的服务流程监督员等等。品质保证则需要视乎连锁企业所提供的产品是自产的还是外购的，把好入口当然是最为根本的，有些需要在分店加工的产品则需要特别小心，在大规模的生产环境中建立的的质量管理体系，可能会因为生产流程缩短而致使管理失效。

二、销售管理

■ 营销战略之CI体系

连锁经营是属于一类必须建立统一的CI系统的企业组织，其中最初的VI特别重要，而跟进有效的可实施的MI以及BI则将形成可持续发展的基础。

VI是连锁组织给消费者灌输的一种统一化的思维模式，希望在某一分店里曾经愉快地享受该连锁组织的产品和服务的消费者在看到同一标志、旗帜、装修以及相关的纸面媒介和视频媒介广告时产生愉悦感觉进而建立再消费欲望。

同时，VI系统必须有相当的可鉴别性。如果满大街都是类似麦当劳或者肯德基的红色装修的饰品、标志的话就容易造成识别困难，所以在设计VI之时必须有清晰的可鉴别特性比如标志新颖、口号琅琅上口、代表形象突出等等。

由于社会化大生产的推进，企业不可能一夜之间出来一套适合的CI系统是不可能的，但是在咨询公司或者有相当营销经验的人士的帮助下设计出一条可发展、可扩充、可兼容的CI发展道路，优先发展VI系统是可能的。在目前的运作机制下，很多专家都比较倾向于日本式的CI，即先培养企业文化然后确定VI的内涵以及系统。但笔者认为此种方法在激烈竞争的年代已经不是非常恰当，相反，在企业成立之时设计一套清晰、可辨、有特色、可发展的VI系统未必是一件坏事，尤其是对于以连锁方式扩展的企业机构。

■ 营销战略之促销

任何组织都需要合适的促销政策以推广新产品、清出即将到期存货或者由于某个活动驱动进行各种形式的品牌宣传。连锁组织由于其组织遍布的广泛性以及均有店铺在进行促销时相比靠别的渠道打市场的企业有着长足的优势。

这里需要强调的是协调能力，加盟店性连锁或者自营店性连锁因为其组织机构的弹性有很大区别故而在促销政策的贯彻能力上产生很大差别。组织总部和加盟店应该订立某种协议以规范在促销策略实行当中的义务和责任，总部需要让加盟店明白进行促销活动有利于企业的长远发展，而且站在发展的角度上考虑，促销投入的成本会由于营业的增长而成倍的赚回。最近上海一企业开始以宽松的条件“收购”路边的水果小摊，希望取得采购和物流的成本优势，他们目前面临的最大问题就在于短期投入和长期回报的矛盾上。这点自营店由于法人的统一就不会产生类似问题。

促销策略可以采用折价、优惠购物券、礼品附送、免费送货、分级别会员控制、积分、联合促销等等方式进行。政策的制定限于行业的不同会有很大的差别，就以饮食类的连锁为例，优惠购物券就是一种很有效且成本低廉的战略，因为食品是属于每个人每天都必须消费的产品，基于大多数人的心理分析表明，消费者倾向于到有优惠券的商家消费，所以麦当劳和肯肯德基使用该手段非常频繁

■ 广告策略与社会营销

广告战略是促销政策的一部分，之所以提出来强调是由于在信息极度冗余的年代，如何以最少的成本进行有效广告传播战略已经成为企业制胜、营销人员能力体现的最基本工具。广告理论非常强调5Ms，即目标（Mission）、资金（Money）、信息（Message）、媒体（Media）以及衡量（Measurement）。在制定广告战略之时，需要准确的评估广告5Ms，也即以制定广告目标--确定相应传播预算--评估合适的传播信息--选择目标市场的广告媒体--对广告效果进行最终衡量和有效性评估、总结。

就连锁战略的广告行为论，主要是期望通过广告传播降价促销、礼品放送等促销信息以激起潜在消费者的消费，并由这种方式传播组织的独特之处从而给消费者建立强烈的品牌偏好。连锁型的企业不应投入过大的广告费，而应该增加企业在其他促销形式方面的开支，特别对于冲动性消费品连锁企业。 连锁组织也必须非常注重自身品牌的核心定位以及市场的核心竞争优势，要有“打持久战”的准备，只要确认了品牌的核心定位，就必须保证所有形式的广告始终坚持特定的竞争诉求，过分的追求跟进快速变化的时尚也容易导致失败。

社会营销必须作为连锁组织长远经营战略的一部分。在大众营销已经渐现颓势的年代，商家必须更多的体现除了以企业盈利为目标之外的使命，比如支持公众体育运动、资助贫困儿童上学、赞助公益活动等等。往往社会营销可以在消费者中间产生独到的心理反映而引起一定的品牌认同。

三、物流管理

■ 连锁经营的物流体系

连锁经营的统一采购、统一配送原则保证着连锁经营所需要的规模，相应的物流体系便与连锁经营所共存，物流体系的建立里给连锁经营提供了基础平台。连锁经营的物流需要建立总店向分店的配送、外来采购向分店的配送，还要解决相应的结算及配送中形成的优化问题。

连锁经营物流配送中的优化问题是其特有的需求，一般的物流配送主要考虑的是时效和成本问题。在连锁经营中，各分店在物资供应上是等权的，配送中需要考虑如何才能有效遍历所有分店实现配送优化，在数量上需要根据销售预测安排配送，再加上应急时的货物调配，物流管理也就自有特点了。

连锁经营的第三方配送不是主流，因为连锁经营的运输相对稳定，成本是基本上是可以预见的，作为投资因素来考虑能产生更好的经营效益。但建立自己的配送管理和调度体系则是比较有意义的，可减少人为疏忽而导致运错货的事件发生。

有时也会利用供货方的运输能力来实现货物的配送，比如一些新鲜的货品，便需要直接从供货商的仓库发货，连锁经者只需要把这些运力业管理进去，具有特点的物流体系也就建立起来了。

■ 连锁经营的供应链管理

连锁经营思想的重要贡献是规模效应，统一采购便是要坚持的一个经营原则，一些简单的连锁经营供应商数量不多，但普遍来讲以产品销售为主的连锁经营都有复杂的供应体系，引进供应链管理的思想来观察和指导连锁经营的运作，给经营带来的不仅仅是成本控制目标的达成，而是形成于供货商紧密相联的竞争圈。

供应链管理思想强调企业之间的高度协作关系，共同的成本控制目标、品质控制目标和战略伙伴关系，把连锁企业和供货商更紧密的联系在一起，连锁经营企业便可更有效地利用和调度超过自有资源的资源，实现资源的整合利用。

比如，在供应链建立的原则下发展的伙伴企业可以提供送货到各分店的服务，连锁企业需要做好的工作是预测需要量、安排货物验收、组织支付货款，而运输则不需要再另外投入资源。实际上，采购规模还可以有利于连锁企业获得更多的可利用资源。

供应链管理的核心思想是改变单一与供货商的单一采购关系，需要具有共同面对竞争市场的合作安排，将连锁经营的资源优势进一步扩大。

■ 信息化建设

对于分店众多、分布广泛的连锁经营企业，信息化可以非常有效的提高信息收集、汇总、分析的效率，支持其决策、运作和管理。特别是要实现统一采购、统一配送等目标，高效的信息处理是根本保证。

连锁企业信息化的具体内容也很多，包括连锁总店的运行管理、分店的销售管理、统一的配送管理、采购管理等等。可以简略地描述如下：

总体运行管理：对整个连锁企业的投资、投资收益、经营收益进行管理，监测这些运行指标的达成情况。

采购与配送：也可以说是对整个供应链进行管理，保证连锁企业运行中的物资调配达到理想的效果。

销售终端的管理：为连锁分店提供管理上的帮助，包括其销售、客户、货物的在库情况，员工的出勤考核等。

信息化建设对于连锁经营企业来说，其复杂因素是分布广泛，采用集中处理的方式建立系统则数据流量很大，通讯要求较高。如采用分布的方式建立系统则技术要求较高，数据管理模型复杂。以目前的情况来看，建立连锁企业的信息处理中心，利用互联网建立基于Web应用的系统更为可行。

四、人力资源管理

伴随资本的权力分配一直困扰着中国企业，连锁企业所遇到的问题便更为复杂。这就对劳动密集型的连锁企业的人力资源管理提出了一个很高的要求，就是怎样在大量的人中创造出公平、公正的气氛，保证每个人都能在这样的氛围中充分发挥自己的创造性。

连锁店的人力资源管理有几个重要的部分：

保证连锁店的服务统一性：统一性管理对于连锁企业来说，是非常重要的，没有统一性，连锁店的管理就会失控制，对于加盟店更是这样，人力资源管理的重要目标维护连锁店的统一性；

建设公平的人才环境：连锁店由于地域分布广泛，尤其对跨城市的经营来说，如果进行两两之间的比较，就要进行综合的考虑，单纯的使用销售业绩的考核或者简单几个指标进行考核，是不公正的，所以人力资源的另外一个重要目标是加强公平人才环境的建设；

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一、我省发展连锁经营的主要任务

（一）不断扩大连锁经营的领域和范围。在继续大力发展日用工业品、食品等连锁经营的基础上，在医药、农资、图书报刊、电信、石化、烟草等领域，推行商品或服务的连锁经营；在汽车销售、商品租赁、房地产中介、软件开发、教育培训、旅游以及餐饮业特别是中式快餐等新兴服务业中发展连锁经营；围绕开拓农村市场，在有条件的地方积极引进新型流通业态；鼓励工业生产企业利用、整合自己原有的销售渠道、经营网点或与流通企业联合，发展连锁经营。（二）积极促进连锁经营业态结构的合理化和多样化。大力发展与人民生活密切相关的食品超市，努力提高生鲜食品经营比重；积极发展具有综合化服务功能的便利店，积极探索便利店在不同地方的经营发展模式；在做好规划的基础上，合理发展符合国情、省情、市情的现代大型综合超市；大力发展有特色的专业店和专卖店；推进传统百货店利用连锁经营的组织形式进行改造和功能创新；积极稳妥地发展大卖场和仓储式商店。

（三）深化企业改革，积极培育一批大型连锁企业。按照建立现代企业制度的要求，加快连锁经营企业公司制改革步伐，完善法人治理结构，突出经营主业，增强创新能力，提高核心竞争力。加快国有、集体流通企业产权制度改革，实行投资主体多元化，通过联合、兼并、重组等形式发展连锁经营。鼓励连锁企业以资本为纽带，建立母子公司体制的直营连锁网络，或者通过商品、品牌、商号、配送、管理、技术等联结方式发展特许经营网络。鼓励相同业态或经营内容相近的连锁经营企业通过兼并、联合等形式进行重组，实现低成本扩张和跨地区发展。对通过兼并、收购等发展连锁经营的企业要给予积极支持，对资产质量好、经营机制规范、成长性强的连锁经营企业，要鼓励其上市。

（四）加强物流配送中心的建设和管理，提高统一采购和统一配送的比例。大型连锁企业要根据企业的经营状况合理确定配送中心规模，建设安全可靠、高效率的配送体系。积极发展社会化物流配送中心，充分利用和整合现有物流资源，通过资产联合、重组和专业化改造等途径，打破行业界限和地区封锁，满足各类连锁企业的需要，形成社会化的高效运转的配送网络。

（五）加快连锁经营企业扩大对外开放的步伐。连锁企业要积极引进和吸收国际先进的连锁经营技术和管理经验，通过多种形式的对外交流和合作，全面提高连锁企业的经营管理水平。要加大招商引资力度，积极吸引国际、国内著名的大型商业企业来我省投资连锁超市，3年内力争达到2—3家。

（六）大力发展连锁经营中介组织。为适应政府行政管理职能的转变，要积极发挥行业中介组织在沟通、协调、服务、监督和行业自律等方面的作用。行业中介组织要广泛联系广大连锁企业，为提高连锁企业的经营管理水平做出积极贡献。

二、大力消除影响连锁经营发展的政策性和体制

（一）简化连锁企业工商登记手续。连锁经营企业设立全资或控股的配送中心和门店，除国家有特殊规定的之外，直接到机构所在地工商行政管理机关申请登记注册。工商行政管理机关对连锁经营企业的经营范围，原则上按企业章程核定，其中按行业大类核定的，应在经营范围中注明“法律、行政法规和国务院决定的前置审批项目除外”字样。

（二）实行统一纳税办法，促进连锁经营企业跨区域发展。对省内跨区域经营的直营连锁企业，经省国税局会同省财政厅审批同意后，可由总部向其所在地主管税务机关在省内统一缴纳增值税。市、县（市）内跨区域经营的直营连锁企业，经市、县国税部门会同同级财政部门审批同意后，可由总部向其所在地主管税务机关在市、县（市）内统一申报缴纳增值税。对连锁经营企业省内跨区域设立的直营门店，凡在总部领导下统一经营、与总部微机联网，并由总部实行统一采购、统一配送、统一核算、统一管理，同时不设立银行结算账户、不编制财务报表和账簿的，经省国税局批准，由总部统一缴纳企业所得税。省财政厅以及各市财政局要及时制定统一纳税后所属地区间财政利益调整办法，使连锁企业门店所在地的财政利益在纳税地点变化后不受影响。

（三）对连锁经营企业给予必要的资金支持。为支持连锁企业加快发展，各级财政可根据财力情况，按照公共财政原则，对连锁企业升级改造进行适当支持。各级金融部门也要加大对连锁经营企业的资金支持力度，对连锁企业改造、扩大网点和购置设备所需资金，在企业自筹和有关方面支持的基础上，不足部分由各商业银行按贷款条件优先贷款。对连锁企业发展便民连锁店、连锁超市需要的流动资金贷款，在企业正常需求范围内，各商业银行依照信贷政策，按贷款条件积极予以支持。对开办的以经营粮油、蔬菜、食品、副食品为主，兼营日用小百货等人民生活必需品的便民连锁店、连锁超市等，其网点扩建改造所需贷款利息，有条件的地方，同级财政可给予一定比例的贴息。

（四）支持连锁企业制度创新和扩大规模。属于国有性质的连锁企业，如选择我省辖区内国有商业企业作为连锁经营对象的，经有关部门批准，由同级财政部门负责按有关法律法规规定办理国有资产无偿划转手续，以支持企业利用管理、技术、资金、市场等优势进行低成本扩张和跨地区发展，努力实现资源、要素向优势企业集中。鼓励大型流通企业加快股份制改革步伐，符合条件的，优先推荐在国内外上市或发行债券。在国有流通企业改组过程中，企业法定代表人、经营管理层和企业员工购买产（股）权资金不足的，经银行等债权人同意，可用承担企业债务方式购买或置换国有产（股）权。在企业改组中，对依法解除劳动关系自谋职业的职工，按规定支付经济补偿金。国有中小流通企业改制或出售后实行连锁经营的，出售价格可在政策允许范围内给予适当优惠，推动连锁经营业态的发展。

（五）围绕连锁经营相关业务，建立健全市场准入机制。连锁经营企业经营书籍、报刊、音像制品，代售邮票、信封、明信片、电话卡、代办公用电话等业务，可由总部统一向审批机关申请办理有关批准文件或许可证。

（六）减少对连锁经营企业的重复检查，严格收费管理。各级工商、环保、质检、城管、物价等部门要依法行政，加强协调，积极推行多部门组织的联合检查，减少对连锁经营企业的多头和重复检查。要根据连锁经营企业的特点，强化总店的管理责任，并将检查的重点放在总部和配送中心。各有关部门要严格收费管理，规范收费制度，公开收费标准。连锁企业引进厂方代表进店，出租柜台产生的经营行为，由连锁企业自行负责，工商行政管理部门予以积极支持。（七）积极帮助协调解决相关问题。对连锁企业送货车辆通行、连锁店前车辆存放以及经营场所治安等问题，有关部门要本着方便连锁企业经营管理的原则积极协调解决，为连锁企业提供良好的经营环境。

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[关键词]中式餐饮连锁；人力资源；开发

餐饮连锁经营是指直接或间接控制和拥有两家以上的餐厅，在平等协商、共同发展的基础上以相同的店名、店标出现，实行统一经营方式、统一管理模式、统一操作程序和服务标准，集中采购、分散销售、以获取经济效益的联合餐饮经营模式。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低经营成本，扩大市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益。

一、中式餐饮连锁企业的人力资源现状

(一)中式餐饮连锁企业的快速发展与人才匮乏之间存在矛盾

近年来，餐饮业逐步改变了多年来沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国涌现出一大批餐饮连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业快速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化的方向迈进。据烹饪协会对2002年餐饮百强企业调查，连锁业态成为餐饮企业快速发展的首选经营模式。百强企业中采用连锁经营方式的87家企业，其营业额337．92亿元，占前百名企业营业额总和的94％。2003年我国拥有限额以上连锁餐饮业法人企业236家，门店数5451个，从业人员30．2万人，营业收入252．9亿元。其中，正餐企业143家，占60．1％，快餐企业78家，占33．1％，这两类业态占限额以上连锁餐饮企业的90％以上。表明我国餐饮业连锁经营发展势头持续强劲，连锁企业的规模不断扩大，速度加快，市场份额持续攀升。

在中国餐饮连锁企业快速成长的过程中，明显的出现了专业人才缺乏的问题。由于餐饮业入行门槛低，形成从业人员来源广泛的局面，餐饮企业普遍存在从业缺乏高素质的餐饮职业经理人才队伍、人才流失率高等问题。

(二)中式餐饮连锁企业人力资源需求状况

连锁经营一是种技术含较量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系。中式餐饮连锁企业急需高素质的人力资源。

1．中式餐饮连锁品牌经营管理人才。中式餐饮企业在从单店经营到连锁经营的成长过程中，纷纷出现了品牌发展策略模糊，缺乏特色而规范的经营管理模式等问题。急需一批既懂得餐饮行业特点，又具备战略规划能力的经营管理者，实施战略规划，加强投资风险管理，实行标准化的营运。

2．中式餐饮企业经营管理人才。餐饮企业正常的经营管理和内部管理体系的建立和实施保障，需要一支有着一定管理经验、具备现代管理理念和管理能力的职业经理人和店长后备队伍。

3．中式餐饮产品研发人才。现在大多数的中式快餐店还都没有专门的研发部门，产品的开发只是将各地小吃和已有成品进行简单组合。而对比肯德基，其在全世界拥有的一百多名专业技术人员，90年代就在中国建立了产品研发团队和试验厨房，每年都花费其销售额的8％—10％的费用来专门进行对产品的研究。中式餐饮连锁企业在产品开发上，需要一支能运用现代化生产技术的研发人员，加大产品生产工业化、标准化的程度，提高食品的营养价值。

4．物流配送管理人才。现在许多餐饮企业内部的支撑体系还没有健全，物流配送网点不足，原材料供应没有规范，急需一批懂得现代网络信息技术，具备物流管理知识的人才来加强企业配送中心和中心厨房的建设。

5．中式餐饮烹调技术人才。餐饮制作人员的烹调技术直接决定了餐饮产品的质量，而餐饮行业普遍缺乏高技能、高素质的烹调技术人员。

6．熟练的餐饮服务人员。餐饮企业不仅提供食物，还同时提供服务与环境质量。餐饮连锁企业要提高服务质量，必须培养一批具有熟练的技术本领、一定的服务艺术和良好职业道德的餐饮服务人员。

(三)中式餐饮连锁企业的内部人力资源管理体制落后

我国许多中式餐饮连锁企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，未将人力资源管理提升到企业发展战略的层次上来，认为员工只是被一种简单的“给钱干活”关系与企业联系在一起，人事经理关心的只是管理、招聘、安排培训和计算工资。在这种落后的人事管理体制下，员工的工作满意度下降，流失率上升，影响了企业的可持续发展。目前，在全国连锁餐饮企业中，私营企业占到40％以上，而业界还有着中国民营餐饮企业平均寿命只有2．9年，五年的存活率也只有10％的说法。餐饮连锁企业目前还主要是采取家族管理模式，当餐饮企业的扩张达到一定规模后，家族管理模式的弊端就会日益尖锐，人才的匮乏和对外来人才的排斥，是导致企业发展停滞不前甚至是面临滑坡的主要原因之一。

二、中式餐饮连锁企业人力资源管理与开发的对策

(一)实施“以人为本”的战略人力资源管理

人力资源是餐饮连锁企业持续发展的动力。必须树立人力资源是企业第一资源的观念，关心和培养员工，为员工创造良好的工作环境和公平竞争的人才环境。将人力资源开发与管理提到战略的高度，与企业发展的总体战略相配合。战略人力资源管理，一方面，要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及预算安排；另一方面，要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系，通过实施人力资源规划、人员招聘培训、员工职业生涯的规划、绩效考核、员工激励、交叉培训、员工参与等人力资源管理的有效方法，吸引人才、留住人才和培养人才。

(二)建立餐饮连锁企业培训体系

中式餐饮连锁企业的人才培训不仅仅是对连锁店数量扩张的一种有力的人力资源支持，更重要的是对人力资源的质量进行符合餐饮连锁企业管理标准的再造与控制。

1．规范管理，制定明细的培训手册。统一的经营管理理念和企业识别系统、餐饮产品制作与服务的标准化、营运与管理的标准化是餐饮连锁企业经营的基础。餐饮连锁企业必须制定管理规范，在保证产品和管理营运是可复制的前提下，组建无差异的培训基地，消除因人为因素造成的服务与管理差异，复制出一批标准化的生产、服务与管理人才，使餐饮连锁企业各分店都以无差异的形象出现在大众面前，提供具有质量保证的产品与服务。同时，通过对制作、服务、管理流程的细化和规范，使复杂的操作简单化，可以提高企业自主培养人才的能力并降低人力资源成本。

2．建立分级培训体系，实施针对性和专业化的培训。中式餐饮连锁企业应建立分级培训体系，有计划、有目的地进行专业化培训。培训体系应从基层员工到店长等，都有不同内容、各有偏重的培训，并定时、定人、定岗，予以制度化、规范化、流程化的培训。如基层侧重于操作方法，中高层侧重于沟通、管理等培训。分级培训，不仅可以根据岗位需求有针对性的进行培训，同时可以激发员工的上进心、积极性，使他们对企业充满信心，增强企业的凝聚力。

3．加强与院校、研究机构的合作，增强企业的培训与研发能力。要实现中式餐饮业连锁经营，必须提高餐饮业的科技含量。餐饮连锁企业应加大对中餐品种、质量的研究，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，提高生产能力和水平，逐步摆脱手工操作的随意性。但是，中餐品种丰富、制作复杂，既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，无疑增加了其工业化和标准化的难度。同时，餐饮从业人员的科学文化素质的普遍偏低，制约了我国烹饪科学的发展。餐饮连锁企业通过与院校、专业研发机构的合作，建立“研发中心”和“培训学院”，可以解决高素质人才缺乏的问题，对传统的烹饪技艺进行科学的总结和提炼。

(三)完善企业内部的激励机制

员工激励是人力资源管理的一个重要内容，实施有效的激励政策，可以提高员工工作的积极性和对企业的认同，从而实现企业的经营管理目标。

1．物质激励。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，它决定着员工基本需要的满足情况。中式餐饮连锁企业应建立有效的绩效考核体系，对员工的工作业绩做出客观公正的评价，并使绩效考核结果与薪酬有机衔接，实施外具竞争力、内具公平性的薪资制度。同时，完善各项福利保障制度，提高员工工作安全感和对企业的忠诚，充分调动员工的工作积极性。

2．职业发展激励。任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还追求个人的成长与发展，以满足自我实现的需要。餐饮连锁企业应站在每位员工的角度，帮助员工设立个性化的职业发展规划，不但有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来的发展方向，帮助员工克服在职业目标实现中的困难和挫折，而且还可以有针对性地进一步开发员工的潜能。企业要为员工提供各种可供选择的发展机会和平台，不仅从管理层级上晋升，还可以从技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等方面有针对性地为员工提供职业发展的培训和指导。

3．工作激励。餐饮连锁企业应建立员工参与管理的分权和授权机制，这样更容易激励员工，提高工作的主动性。企业应充分信任和尊重员工，一方面，建立开放式的双向沟通渠道，让员工参与到企业管理和发展的实质性工作中；另一方面，让员工在工作中拥有一定的自，按照自己的方式完成任务，员工在参与中感到企业的信任，能激发员工工作的热情和对企业的归属感。

(四)加强企业文化的建设

一个现代化的餐饮企业，需要深厚的企业文化做支持，企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志。企业文化是一种粘合剂，它是企业全体职工的内在认同，是企业职工在长期的生产经营实践中所形成的、共同的行为准则。在企业的日常工作中，企业文化的建设极大地改善了人际关系，管理层与员工之间、员工与员工之间，互相关心、密切合作、互相尊重，形成了对企业的强大认同感、归属感、荣誉感和依恋之情，形成了对企业的凝聚力和向心力。企业文化可以不断培育着员工，使企业与员工共同成长和发展。

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关键词:双向流通;连锁经营;阶段性发展

农业、农村和农民问题,始终是我国现代化建设的根本问题。安徽省70%左右的人口在农村,但农村社会消费品零售总额仅占全省27%左右,因此在合理配置流通业资源、改善流通业结构、提高农民消费水平的基础上,构建符合农村实际、满足现代流通发展需要的商品双向流通体系,是安徽省新农村建设面临的一个重大课题。安徽省应在继续解决好工业品下乡、农产品进城问题的同时,积极发展以城乡双向互动为特点的“双向流通”连锁经营,提高农村物资流通效率。

一、安徽省农村流通业现状及存在问题

近年来,安徽农村流通领域得到进一步发展,流通渠道不断拓宽,连锁、配送等新型经营业态开始进入农资、农产品流通领域,并呈现出旺盛的生命力。截至2008年,全省累计建设290个农村商品配送中心、17000个连锁乡村农家店、50个省级重点农产品批发市场、30个绿色农产品批发市场、44个农产品出口示范基地,培育5个国家级大型农产品批发市场和4家国家级大型农产品流通企业。但从整体上看,安徽农村流通业的发展在流通渠道建设、信息共享、品牌构建等方面还存在诸多问题。

(一)城乡商品流通渠道冗杂、中间环节多

目前,农村市场商品流通渠道主要有国有经济渠道、集体经济渠道、股份制经济渠道、个体私营经济渠道、农村流通合作社等。诸多的流通渠道造成商品流通中间环节效率低下,费用过高。

(二)市场信息与生产脱节

农村商品交易信息化程度低,流通环节多,使得一方面是农民盲目生产,另一方面是零售企业被动的销售,这就容易导致产品的供不应求或是供过于求。此外,由于农民获取信息的滞后性和不准确性,导致农民丰产不丰收、“谷贱伤农”、农副产品产量时多时少等现象时有发生。

(三)忽略了农副产品的品牌价值

品牌不仅能为产品提供质量保证,还能为企业增加附加价值,树立良好的企业形象,从而扩大产品的利润空间。农副产品如果缺乏品牌的支撑,不仅价格波动大,而且容易导致农副产品特别是特色农副产品价值被低估、被贱卖。

(四)废旧物品回收效率低、处理不规范

目前,安徽省农村市场的废旧物品大都是由社会个体以低价回收,对废旧物的处理不当造成了利用效率低和二次污染。此外,由企业专门组织回收利用的废旧物主要局限于有色金属和电子产品,其他如农资产品外包装等低利润的废旧物并未得到有效的回收利用。

二、“双向流通”涵义

“双向流通”的涵义有狭义和广义之分。

从狭义上看,“双向流通”是指实现物流过程中的“双向”流动,主要解决农副产品的流通、销售问题。这里的“双向”是指零售连锁企业,利用自身的物流通路介入农副产品的流通,在往农村连锁网点配送工业品、农资等产品之后的返程中把农民生产的农副产品运回城市,配送到城市的连锁店。这样既可以根据市场行情和消费者的需求指导农民生产畅销的农副产品,也可以培训或引导农民按照一定的质量标准进行生产加工,提升农副产品的品质。

从广义上看,“双向流通”的范围可以衍生到品牌建设与回收物流。

首先,“双向流通”可看作是品牌经营的“双向”渗透,主要解决销售的稳定性问题。这里的“双向”是指零售连锁企业,凭借完善的经营管理和物流配送体系,以及较高的社会知名度和信誉度,在进行工业品、农资等产品经营的同时选择部分特色农副产品作为自有品牌商品在自己系统内进行销售,从而保证产品的稳定销售。其次,“双向流通”可以指废旧物品的回收物流。这里的“双向”是指零售连锁企业,在进行工业品、农资等产品经营的同时,回收相关的废旧物品(如农药的包装物),交由上游的生产商进行加工处理再利用。

三、“双向流通”连锁经营阶段性发展模型

“双向流通”连锁经营的发展是一个长期而复杂的过程。综合考虑目前安徽省农村基础设施条件、政府支持力度、企业发展趋势等因素,笔者将“双向流通”连锁经营的发展设定为以下4个阶段:

(一)流程改进,打造双向流通渠道

在“双向流通”连锁经营的发展初期,零售连锁企业另起炉灶横跨城乡进行“双向流通”是非常困难的。但现行农村市场资源为其发展提供了可能,特别是供销社资源。供销社不仅在农村市场的工业品经营和农副产品收购方面具有很大潜力,而且在把企业办成农村综合服务中心方面也积累了丰富经验。那么在充分利用现有资源的基础上,又该如何打造“双向流通”连锁经营渠道呢?

首先,零售连锁企业应联合政府、供销社等对现有的流通渠道进行改进,剔除冗余环节,寻找共同流通节点,为实现“双向流通”奠定基础。其次,选择符合地方发展实际的运营模式。借鉴部分地区如合肥官亭、河南南阳等地成功案例,可以采用以下3种形式。一是契约合作,分享经营利润的联盟形式。零售连锁企业与供销系统的基层社、龙头加工企业、各种农村经济组织合作,通过契约的形式形成紧密的上下游关系。即企业委托这些机构指导农民按照一定的质量标准生产,待农副产品收获后,再由这些机构按照合同代为收购农民已经进行初级加工的产品。专业质检人员对产品进行检查,贴上商标后就可配送到城市社区的各个超市销售。二是建立综合服务中心,聘用专业人员,参与农技服务和产品生产管理。该中心的主要作用是实现农副产品与日用消费品双向流通渠道的统一。三是与上游的生产厂商合作,实现部分废旧物品的回收再利用。

该阶段“双向流通”连锁经营运营模式如图1所示:

(二)功能整合阶段

整合地方资源和企业固有资源,实现功能互补,保证农产品收购正常高效运行,是“双向流通”连锁经营在该发展阶段所要完成的任务。

连锁经营企业原有业务是工业品单程配送、销售,对农副产品的收购、配送、销售可能出现的问题如农产品的季节性、保鲜性、不易储存性等还不能及时应对。这就需要连锁经营企业与当地的从事农产品经营的机构进行联盟合作,特别是基层的供销社,然而合作双方因业务、功能、组织结构等具有较大差别。因而连锁企业在合作初期就要与其他的农产品生产、收购等机构进行交流,整合资源、功能互补,并以综合服务中心为依托,组建技术服务与培训中心、信息传播与交流中心、农副产品及相关废旧品收购与品牌输出中心。

(三)品牌整合阶段

连锁企业实现“双向流通”是为了企业自身和农民的双赢互利,农产品价格低廉、销售不稳定将有损于双方的切身利益。农产品要获得稳定的销售量和价格,必须要有品牌支撑,这也是“双向流通”发展的必经之路。

品牌建设的一个关键性措施就是进行品牌整合。品牌整合有“单品牌”与“双品牌”两种整合模式。以农副产品为例,“单品牌”整合模式有两层涵义:一是知名企业委托当地农产品加工企业加工农副产品,并利用知名企业的品牌把农副产品推向市场,即贴牌生产;二是把各地农产品生产企业自有的区域小品牌产品的物流范围进行整合,借助双向物流网络扩大销售。“双品牌”整合模式是一种实现双赢的品牌整合方式,即知名企业根据市场的需要委托具有农副产品加工能力和资质的企业生产,生产企业在不放弃自有品牌的同时,共享知名企业大品牌的无形资产。

(四)双向农业供应链管理阶段

“双向流通”连锁经营经过以上各阶段的发展,已日趋成熟。此时,各种实体和信息将构成以连锁零售企业为核心的双向农业供应链。这里的双向是指围绕连锁零售企业为核心,将工业品从生产地,经过销售网络流入农村消费市场,同时农副产品从生产地,经过相同的流通网络逆向流入城市消费市场,各环节的供应商、分销商、批发商、零售商、最终用户连接成一个整体的双向功能网链状结构。其主要功能是对农业生产相关物流资源的有效配置以及农业产前、产后物流的科学管理,使产前、产中、产后与市场之间形成循环系统。

理论上,双向农业供应链应该具有以下的特点:一是农业供应链管理下的各方组成的循环网络结构,是一个环环相扣的有机整体,是一种动态的联盟。二是双向供应链管理中各个节点之间是战略合作关系,它们之间的信息交流不受时间和空间的限制,整个供应链上的信息是共享的。

四、对政府支持引导“双向流通”连锁经营发展的建议

“双向流通”连锁经营对地方经济发展具有重大的推动作用,因此政府应积极地支持引导其向前发展。首先,应发挥政府的监督引导功能。政府掌握舆论导向的主导权,通过出台相关的政策导向性文件,并发动报纸、电视等各类媒体进行宣传,可以引导区域内零售连锁企业投身于“双向流通”连锁经营的建设中来。同时,政府应监督“双向流通”市场建设,及时提出建设性的发展意见,以免企业走弯路。其次,要发挥政府财政支持的作用。政府可以给予“双向流通”零售连锁企业必要的税收优待,并应设有专项资金来支持和鼓励“双向流通”连锁企业到农村中心集镇设立连锁网点,对这些将城市的连锁超市向农村延伸的连锁企业给予财政补贴。

参考文献:

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3、阳征保,高青松,肖淑葵.以双向物流与品牌整合方式构建湖南农村新的流通局面[J].中国集体经济,2008(9).

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5、王耀球,施先亮.供应链管理[M].机械工业出版社,2005.

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连锁经营作为一种方兴未艾的经营形态正以其独特的优势异军突起，环顾世界零售业的发展趋势，连锁超市压倒百货已是不争的事实。然而在连锁经营高速发展的同时，企业更应该注重对业内员工的培训与开发，只有这样才能更加充分地利用连锁经营的人才优势，有利于雇用优秀的管理人员及员工，进行科学的管理。

连锁企业人才培训的特点

系统内克隆

在一个连锁企业内，各分店遵循统一的标准，如服务标准、外观装饰、商品质量、价格等等，每家分店就如同从同一个模型中复制出来的。连锁企业在扩张发展时，培训人才的一条关键途径就是将新员工送到各家分店顶岗见习或者将老店中有能力的员工派到新店担任重要的角色，以指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁企业可以在企业系统内成功克隆出它的各级员工。

波动的周期性

连锁企业的经营过程中面对客户的的需求具有很强的周期性，并形成一定规律。因此，对于连锁企业来说，如何合理地在各个时间段，根据客流量的大小来安排工作人员，是一个重要的问题。人才培训中，连锁企业可以利用客流量少的时候，轮流组织部分员工和钟点工进行在职培训。一来可以充分利用空余时间，二来可以合理安排工作人数。这是连锁企业与其它企业相比的独特之处。利用这一点，连锁企业可以解决在职培训组织难、时间紧的问题。

培训层次的差异性

连锁企业对不同职位的人才要求是有差异的。因此，企业在对员工进行培训时，要针对不同层次的员工，采取不同的培训方式和内容，这就是培训层次的差异性。这一点要求培训要有针对性和实用性，要学以致用，为而用学。反映在具体培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。

人才培训是企业的战略性投资

培训是关系到企业今后发展和在市场竞争中能否取得胜利的一个重要因素。它不仅仅为了培养和训练企业眼前岗位上的空缺员工或眼前发展新店所需要的各种人员，更重要的是服从于企业的长远战略，并与企业各领导阶层的培养机制结合起来。满足这一要求，关键在于做好人才预测和培训计划，其中包括对企业员工进行继续培训的工作。要考虑其最终效益，这是人才培训成功与否的重要标志。

连锁经营的培训方法及内容

连锁经营的培训基本上分为岗前培训、在职培训、脱产培训和自我教育四种。实际培训中四种方法又分别用于不同的人员培训，各有各的优点和特点。更多时候，对于同一培训内容要同时采用几种方法，或交替使用，通过几种培训方法的叠加效应和综合作用，使员工的素质得到全面提高。

职前培训

职前培训主要是针对新员工进行的，既要使新员工学识丰富、见闻广博，也要使新员工充实特定的实际工作经验与认识。在培训过程中可以准确考察新进人员的才能和特长，以便在日后的工作中用其所长，发挥潜力。职前培训的内容包括两部分。一部分是基础教育，另一部分是行为培训。基础教育进行的主要内容包括：了解企业历史、规章制度、企业文化、新知识、新技能和新观念等等。以此培训员工对企业的归属感，帮助员工适应新的环境，尽快地融入企业文化。

在职培训

在职培训往往由上司寻找出每个人需要加以培训的部分，有计划地进行指导。从时间上来说，在职培训可以理解为边工作边接受培训，不脱离工作岗位按照每个人的能力进行实践性教育，直到学会为止。在职培训主要包括两方面的培训内容：一是职务转换；二是随着时代的进步、环境的变化需要灌输新知识、新技术、新观念给员工。具体采用的培训办法根据培训需要的不同而各有侧重。职务转换包括两个方面，一是员工在各个岗位每隔一段时间的调动——即企业的横向交流。横向交流的好处是一来可以使员工对企业的经营管理活动有全面的了解，有利于员工之间相互协调和培训员工之间的相互沟通，二来管理层也可以发现下属最为适合的发展方向，以便做到人尽其才。通常这种职务转换的培训，可以使用中国传统的的培训方法：即师徒式培训。由岗位上熟练员工给职务转换的员工进行指导，或指定专人来做这项工作。这种方式具有很强的实用性，做起来也行之有效。另一种职务转换是员工晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。一个员工晋升到未曾担任过的新职务时，总是需要一个适应与学习的过程。因此人事部门必须对其进行培训。这类培训可在工作中进行，也可在空余时间进行，还可以根据晋级员工的具体情况采取脱产培训的方法。脱产培训

脱产培训是指企业的员工暂时离开现职脱产到学校或有关培训机构以及别的企业参加为期较长的培训。脱产培训的主要对象是管理人员。他们是企业生存发展的中间力量，他们必须不断充电。进行脱产培训的一个重要途径是把受训人员送到高等学校内学习一段时间，因为对于管理层来说，重要的是理论方面的提高，而不是实际操作的培训。因此，企业应于大专院校建立稳定密切的长期联系。除院校培训以外，另一个途径是送员工到外单位接受训练，开展企业之间的合作与交流。需要注意的是，派到外单位学习的目的是得到本公司较难得到的信息技术以及其他领域的专业知识，否则价值就体现不出来。自我教育

自我教育也称为自我启发式培训，指企业鼓励员工利用日常的空余时间各自学习。鼓励企业员工求上进的积极性，不施加个人压力，帮助员工顺利成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉中已经在做训练员工的工作了。这正是自我教育在员工训练中的价值所在。实行员工自我教育可以有效的把企业宗旨、经营目标、企业制度等在内的企业精神灌输给企业员工，并使之深深扎根于员工的脑海之中。日本松下公司的员工进行自我介绍时，往往一开口就是我是松下人，这就是他们把企业员工的自我教育作为人员培训的一个重要途径加以重视的结果。因此员工自我教育搞得好，一方面可以提高员工的全面素质，有利于员工自身的成长发展；另一方面可以加强员工的团队精神，使员工与企业抱作一团，同生死共患难。这一点正是我国企业的一大缺陷。从这方面来讲，对员工教育的最本质目的是改变员工的思想。这应当成为衡量员工教育成功与否的准绳。

自我教育的方式有好多种，例如企业可以为员工创造一定的条件，征订一些报刊杂志和购买一些书籍，并定期组织员工交流心得，对其中的优秀者给予一定的物质奖励和精神奖励，还可以把这一活动同员工的工资奖金挂钩；还可以鼓励员工进行函授、夜大、自考、资格证书等学习，企业可以有条件的为这部分员工承担一定的费用，这样就会极大地激励员工自我教育的积极性。

建立培训考核制度与员工培训档案

企业在对员工进行了各种培训之后，还要看看他是否达到了培训的标准，这就需要对其加以考核；同时鉴于人才培训对企业经营和发展的战略意义，建立员工的培训档案也是很有必要的。

建立考核制度

一是对理论水平进行考试，检查受训者文化知识的掌握和提高程度。二是实际操作考核，采用不定时的抽测或定期的技术比武。如营业员排列商品的规范性、对货柜上商品的了解程度、货物上架的规范操作和特殊商品的处理等等。通过实际操作考核可以获得上岗证；同时，每次抽测，考核的结果应当与职工的效益挂起钩来，记入员工培训档案，作为奖金发放和升降职的依据。

建立员工培训档案

在员工人事档案之外，还应建立员工培训档案。员工培训档案是企业人力资源库的核心，是企业人力资源开发与培训的基础。其基本内容如下：第一，收集员工现有的培训资料，包括其文化水平、各种资格证书、从事的工作岗位和要求，然后进行统一整理，登记在案；第二，员工根据自身的实际情况，拟订培训计划书，向人事部门申请。这一步主要是员工个人职业发展计划的制定。第三，人事部门对员工自行制定的计划书的审核。人事部门可根据企业的业务发展、总体培训规划和人才需求方向以及员工在工作中的表现，确定对该员工的培训计划书。第四，把员工接受培训过程中的具体情况和培训结果详细记录在案。应该说员工档案的建立是一项难度较大的工作，尤其是刚开始阶段，困难尤为突出。然而建立培训档案是企业人才再培训尤其是连锁企业人力资源部门工作的重要组成部分，因此，培训档案的建立需要领导的重视，各部门积极配合，员工的积极参与，只有这样才能改变目前培训资料混乱的状况。

人才培训是我国连锁业发展中的一个薄弱环节，长此以往，人才的缺乏会成为制约我国连锁业大踏步前进，使我国连锁业走向世界的一个瓶颈，因此重视培训工作，加大企业内部的培训力度，应用科学的方式方法对企业的人力资源进行有效的培训是扩大连锁经营规模、提高连锁经营竞争力的重要途径。

参考资料：

1.[美]凯普著，金雨编译，没有任何借口——最完美的企业员工培训读本，机械工业出版社，2004.1.1

2.扬剑、金国、金小玲编著，人力资源经理培训标准教程，中国纺织出版社，2004.1.1

3.万力主编，人力资源新档案，民主与建设出版社，2002.5.1

篇7

【论文摘要]文章通过对我国家电专营连锁状况的分析总结，认为在我国，家电专营连锁已成为家电零售的主体；总结概括了家电连锁统一经营管理、统一采购、统一标识、统一商品服务、统一配送、统一价格的主要特征；从规模、信息、成本、专业化、价格、抗风险能力等方面分析、总结出我国家电专营连锁企业的竞争优势所在。

Abstract: By analyzing the status of special chain enterprises of household appliance in China， it is concluded that household-appliance-chain enterprises have become the mainstay in household retailing in China. The characters of special chain enterprises of home electric appliance: unified management， unified stock， unified logo， unified goods and services， unified distribution and unified price are summarized. Then the competing advantage of special chain enterprises of household appliance are presented from the scale， information， cost， professional， price and the risk-resisting ability.

Key words: chain management; special management of household appliance; special chain management

一、我国家电专营连锁概况

根据商务部商业改革发展公司的调查，2005年我国销售额超百亿的家电专营连锁企业有9家，门店数量增长超过60%的有10家。另据国务院发展研究中心调查，国内一级市场中，电器连锁的市场份额已经超过60%，在北京、上海等重要城市，甚至已经达到家电零售市场80%以上的绝对比例。根据国家经贸委2006年公布的数据，2005年全国连锁企业20强中，作为家电专营连锁的国美电器有限公司在全国的直营店已经达到425家，以全年销售额498.4亿元位列第二，在家电专营连锁企业中位列第一，年平均销售增长更高达216%。而作为家电专营连锁排名第二的苏宁电器集团，2005年年报显示：该年公司实现主营业务收入159.36 亿元，同比增长74.99%；净利润3.51 亿元，比上年同期增长93.50%；经营活动产生的现金流量净额1.49亿元，同比增长23.53%；净资产收益率29.99%；2005年共新增加门店140 家，门店数量达到224 家；销售额首次突破280亿元，位居连锁企业第7位。国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁业态的认同度持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择到家电专营连锁市场选购电器。

纵观我国目前家电零售业，由于家电专营连锁企业管理的规范，并充分整合了一级市场中各种资源，因此，发展迅速，市场占有率比较高，已成为家电零售的主体。

二、家电专营连锁企业的特征

连锁经营主要是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上变得相对简单，从而实现规模效益。其特征主要集中反映在统一经营管理、统一采购、统一标识、统一商品服务、统一配送、统一价格等方面。

1．统一经营管理。同其他的连锁经营一样，家电专营的连锁企业建立有一整套以管理制度、管理标准和管理方法为中心内容的管理系统，形成标准化的管理模式。对各门店统一管理的内容包括人员管理、购销管理、账务管理、库存管理、安全管理等，依靠严格的管理实施统一的规模化经营达到目标效益。各门店按统一的管理标准开展各项工作，强化考核与培训，提高门店的管理及服务水平，各运作步骤协调配合，改变单店操作模式。

2．统一采购。连锁经营的实质是通过规模经营来达到追求规模效益的目的，作为商品经营，其消费的特殊性使货源的质量显得更为重要。连锁经营的核心内容之一就是对经营商品实行统一采购，企业的各分店根据经营情况向总部的商品配送中心提供本店的进货计划，由总部所辖的配送中心在货源组织上实行集中统一采购，再根据计划和临时需求统一配送到各门店，从批量上降低了分散采购的进货成本，从科学合理安排的进货批次上降低运营成本，集中采购时优选商品和供应商，以确保商品质量。

3．统一标识。标识是企业的识别系统，包括企业字号、企业标志、色彩运用、表现形式等内容，其作用能使企业之间互相区别，便于消费者识别。由于连锁企业店多面广，统一分店的标志、徽号等企业识别系统，是连锁店最直接、最醒目的表现形式，也是连锁店最基本的统一内容，它有助于消费者辨认和识别连锁店所属的分散在不同地区的各个门店。各分店使用统一的标语、口号、商品陈列方式与风格、员工服饰等。统一的标示系统能树立企业品牌形象，使消费者产生信任感，增强对企业品牌的忠诚度。

4．统一商品服务。统一商品服务是连锁经营中十分重要的内容，只在进货、配送、管理方面统一，而缺少服务的统一，那么连锁店的品牌作用就无法体现，也就失去了连锁的目的。也就是说服务的统一除一般意义上的服务外，还包括品牌意义。在经营过程中服务实行比较严格的统一规范和流程，统一服务规范包括服务环境要求、服务人员基本素质、服务工作标准、购物服务规定、服务措施和宣传等内容。员工经统一培训后上岗，执行统一的岗位规范，按统一标准进行奖惩，各分店按照总部统一的服务规范要求，达到统一的服务水平。无论消费者到哪一家分店，都能享受到同样产品服务。

5．统一配送。配送是连锁经营的集中体现，是统一采购货源的物流表现形式，体现商品经营集约化和企业管理水平。总部的配送中心对各分店销售的商品实行统一配送，并负责商品数量管理和商品质量管理，处理配送与各门店的关系。配送中心通过内部计算机网络管理系统对进货、验收、贮存、出库复核、运输、送货等进行职能监控，科学控制库存品种、数量，同时负责商品的退换货处理。统一的商品配送及时有效地保证门店开展优质服务，根据各分店的位置、需要的商品情况合理制定配送路线，节约人工、运输成本以及降低库存等，并保证配送服务水平以及分店的商品供应。

6．统一价格。连锁店的统一进货和配送为价格的统一创造了条件，各门店对相同商品实行统一的售价，包括各种优惠促销活动都执行统一的价格政策。总部设立专门的物价人员，负责物价管理工作，并把它作为价格统一的重要内容。物价人员对进价审核定价并根据市场情况负责商品调价，同时对各门店价格执行、物价标签明示等情况进行监督检查，贯彻有关物价政策。对于商品调价等价格变动情况实行统一部署，各门店根据要求按规定的时间统一变价。统一的商品价格，有利于连锁管理，同时也便于发挥连锁这种组织形态的竞争优势。

三、家电专营连锁企业的竞争优势分析

家电专营连锁企业在家电产品销售方面依托连锁经营这一运营与管理组织形式，进行大规模、跨区域的家电零售经营，在同一经营字号的总部统一领导下，若干个店铺构成联合体进行经营活动。在家电零售市场上由于它的组织化程度高、反应快、调节灵敏、环节少等特点，使它在许多方面具有一定的竞争优势。

1．规模优势。正是家电专营连锁摆脱了传统经营方式对规模经济的束缚，可以在不同区域范围内开设多家门店，商品实行统一进货、统一配送，从而降低各方面的成本与费用，使其具有大规模集团经营的优势，能迅速占据市场。同零售活动的分散化、单个性特征有机地结合起来，形成经营上的命运共同体，创造出零售业大规模经营的方式，形成大规模的遥相呼应的市场态势。这样，家电专营连锁企业具有了规模经济的优势，从而拥有了规模效益的低价位的核心竞争优势并产生巨大的规模效益。它的规模经济优势克服了一般零售店小规模和分散的弱点，实行的统一经营管理，具有较强的抵抗市场风险和参与市场竞争的能力。

2．信息优势。在现代商业经营中，获取和掌握信息对企业经营成败至关重要。某种意义上，市场的竞争就是信息的竞争。虽然家电专营连锁企业多店分散，但运用现代的管理手段并采用先进的计算机信息技术形成的信息网络使其信息传递及时、管理指挥迅速，使得它自身的信息优势充分发挥。它的信息优势主要体现在以下三个方面。一是信息量大，由于连锁系统都有许多分店，覆盖多个地区，各分店将产品的销售、市场、行业信息等迅速传到总部，形成了一个庞大的信息系统，及时搜集到大量信息。二是信息内容真实可靠。众多分店直接面对消费者，能真实地获取社会各层次、各类型消费者需求和商店实际经营的信息素材，专业人员整理分析从中总结出比较实用的信息。三是信息传输简单、正确和迅捷。连锁总部与成员店之间通过内部网络系统保证信息传输的速度和品质。由于信息方面的优势，对及时调整和改进经营策略起到非常重要的作用，从而不断扩大市场占有率。

3．成本优势。家电专营连锁企业由于是多处建店，店铺数量比较多，容易达到规模经营。它所具有统一进货、统一销售的特征，可以集中、大批量地直接从厂家进货，减少了中间环节，节约流通费用。规模效应具有和厂商的议价能力，促使厂商在商品供应价格上给以比较特殊的优惠政策，享受价格上的折扣，降低分散采购的成本。经营管理上实行统一配送、统一促销活动，从而降低了总成本。在商品销售过程中由于多个卖场同时进行，很少出现商品积压情况，即使出现一些地区的商品滞销，可以通过内部的调剂进行消化解决。同时由于配送中心的集中统一采购，统一的保管和配送，大大减少库存和运输的成本，从总体上占用流动资金少，而且资金周转速度快，由此又可以通过价格优势来抢占更大的市场份额。

4．专业化优势。家电专营连锁企业仅仅经营家电产品，目标市场定位准确，目标客户群明确，在做市场分析和决策时方向很明确；在宣传企业形象、经营理念、产品和服务时针对性很强，可节省大量的资源。由于“专”，使其经营的某类商品品种齐全且技术含量高，能够满足某个市场的特殊需求；使其有条件对家电市场进行追溯与研究，掌握最新的家电市场流行趋势，进而组织新款和独特的商品，从而为消费者提供最新的商品和服务；并使其经营的商品品种、规格、档次、花色式样齐全，满足不同消费类型顾客的挑选需求，不需要多方奔跑就可以便捷地满足某一方面的需要。对销售人员经过专门的专业训练可多方面向消费者提供比较充分的服务，使消费者较容易地购买到适合其功用的商品。企业把所有的促销精力都投到家电上，其实力肯定要强于商场的家电部。实行“进、销、存”职能分离的专业化分工经营，总部、物流系统、分店之间分工负责，促进了效率的提高，从物流与销售两方面分别降低成本和费用。这样的专业化分工与协作，使连锁经营企业的效率高于同行业其他类型的企业，对规模的扩大非常有利。

5．价格优势。商品售价相对低廉是家电专营连锁这一组织形式的经营特征，也是竞争获胜的一大优势。家电专营连锁的管理体系为其实现低价策略提供了基础，因它控制着大部分家电零售市场，集中统一进货使它有实力同供应商讨价还价。从占有市场份额的角度考虑，供应商不得不从价格、商品质量等方面满足要求。通过大批量进货取得价格低廉的商品，直接的进货渠道降低了相关交易费用，为低价销售提供了可能。销量越大，采购量则越大，同厂家谈判的砝码越重，就会使进价相对越低，进价越低销售价格就降低，同类型、同规格商品售价低又促使销量增大。勤进快销、以销定进是家电专营连锁良性循环的秘诀所在。

6．便利性和品牌认知优势。由于家电专营连锁的分店设立主要是根据市场情况进行分布，所以它能比较方便地适应消费者的需求。而且它的专业化经营使得消费者在家电零售连锁企业中可以迅速找到自己想要的商品，同时还可以享受到优质专业的服务。比如有关产品的知识以及使用注意事项等，在专业零售连锁企业都可以获得满意的答案。同时加上专营连锁的价格优势，慢慢地消费者在专营连锁企业购买的主观意向已经形成。作为企业，品牌是开启零售市场之门的钥匙，品牌经营不仅能为顾客提供价值，而且能为企业创造价值。连锁企业品牌是消费者对连锁企业产品和服务各种感性印象与理性认识的总和。我国一些大型家电专营连锁企业在国内市场上经营悠久，有些已经成为我国驰名品牌，在老百姓心目中也已形成了良好的品牌形象和企业形象，这无疑使其在竞争中拥有极大的优势。

7．抗风险能力强。家电专营连锁能够将众多单个资本迅速集中起来，投入到特定区域或分店进行经营，投入的资本量越大，抓住市场机遇的可能性就越大，收益也越大。由于连锁企业由多个分店组成，不会因某一分店经营欠佳而影响整体的经济效益；而个别分店的积压商品可以通过内部调剂予以“消化” ，使其具有较强的防范经营风险能力。更重要的是连锁商店如网状体系，延伸到较大的市场范围，直接与各种层次的消费者接触，对消费者需求等信息较一般商店更敏感、更全面，有利于总部对市场风险做出更充分的预测和有效回避，这是其他经营形态比较难做到的。

家电专营连锁能在激烈的商业竞争中立于不败之地，并不断发展壮大的根本原因，就在于家电专营连锁内在的核心竞争优势：把现代工业化大生产的基本原理应用于零售商业，把资本生产经营的大规模要求同零售活动的分散化、单个性等特点有机结合起来，创造了既不违背零售经营的本质要求，又能实现大规模经营，适应大规模生产的零售形式；解决了流通中规模与灵活、效率与方便之间的矛盾。家电专营连锁把复杂的商业活动分解为像现代化工业生产流水线上每个环节那样相对的简明化、程序化，把零售经营变成了可管理的技术密集型模式，减少了不确定因素，提高了流通效率，从而实现了规模效益。

[参考文献]

[1]张红燕.连锁经营的模式研究[J].商业研究，2004，(9):31-32.

[2]张京卫.我国家电零售连锁业竞争态势分析[J].商业时代，2007，(6):13-14.

篇8

论文关键词：旅行社，连锁经营，电子商务，分工体系

随着中国加入世贸组织，融入世界经济一体化的洪流，旅行社对外开放的步伐逐年加快，发展处在了机遇期。然而现阶段我国旅行社经营管理过程中还存在诸多问题。如：企业规模小、管理经验不成熟、组织化程度低，行业缺少“领头羊”难以起到市场主导作用、公平的市场竞争机制还未形成，恶性竞争越演越烈。旅行社步入了微利运营状态，发展可谓举步维艰。这种局面的出现归根结底是由于传统的水平行业分工体系所致。因此，规范企业经营行为，提高行业的组织化和规模化，促进行业结构的合理调整和升级，实现行业内资源的优化配置，打造一批具有规模效益的大型旅游批发商来引导市场健康发展，是我国旅行社行业急需解决的问题。连锁经营被未来学家奈斯比特称为“继百货商店、超市之后的第三次商业零售领域里的革命，是二十一世纪占主流地位的商业模式，也是当今世界最具活力、发展最快的商业企业运作模式”。国外大型旅游批发商，如美国运通、欧洲途易以及日本交通公社等都广泛采用这种模式并取得了巨大成功。因此，近年来国内众多旅行社纷纷走上了连锁经营之路，希望通过经营模式的转变加快构建合理的行业分工体系，实现我国旅行社行业健康，高效和可持续发展态势。

一、连锁经营的含义和类型

（一）连锁经营的含义（Chain Operation）

所谓连锁经营是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连结起来，共同进货，分散销售，共享规模效益的现代商业组织形式和经营方式。其实质是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调动作能力和规模效益的目的。发展连锁经营对促进商品流通，满足人们消费需求等方面起到重要作用。连锁经营一般要做到统一采购、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格[1]。统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化；采购、配送、销售、决策、经营的专业化；商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范的一致化。

（二）连锁经营的类型

每个国家发展连锁经营的方法都不尽相同电子商务，从经营管理体制和资产关系方面划分，连锁经营可以分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁三种类型。

1直营连锁RC(RegularChain)

即由公司总部全资或控股开设直营连锁店。通过利用连锁组织集中管理、分散销售的特点充分发挥规模效应，属于资本运作。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有连锁店，连锁店也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥[2]。直营连锁的主要任务在于渠道经营”，通过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。

2特许加盟

特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此经营技术如何传承是特许经营的关键所在。早期的特许加盟被称为“产品品牌特许加盟”，又称“产品分销特许”，是指特许者向被特许者转让某一特定品牌产品的制造权和经销权。“经营模式特许加盟”属于第二代特许加盟，它不仅要求加盟店经营总店的产品和服务，而且质量标准与经营方针等都须按特许者规定的方式进行[2]。特许者向被特许者收取加盟费和特许权使用费，并向被特许者提供培训、广告、研究开发及后续支持。

3自愿连锁VC(VoluntaryChain)

自愿连锁是指中小零售企业在某一龙头企业或标识集团的统率下，通过自愿联合的方式组成经营联合体。自愿加入连锁体系的商店原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上有别于加盟店。自愿连锁在组织上主要表现为商品采购的联购分销、信息共享、业务经营互利合作、自有品牌开发互通有无[3]。与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。

二、国内旅行社连锁经营的主要模式及特征分析

目前国内对旅行社连锁经营模式的理论研究并不多，作者主要通过对以下具有代表性的旅行社的长期研究及实地调研，分析出各自连锁经营的模式特征，以及在一主导模式下各自创新性的经营特征。

（一）“中青旅”直营连锁经营模式分析

中青旅控股股份有限公司是国内率先将“连锁经营”概念引入旅行社经营范畴的旅游企业。“中青旅”一方面通过直接投资在北京设立旅游直营连锁门店，并拥有22家连锁店铺；一方面通过收购、兼并其他地区中小旅行社实现了跨地区直营连锁。中青旅连锁的管理体系的基本构架由营业部店规、人事管理制度、员工培训计划、收益分配方案、售后服务规则、财务管理制度及客户档案管理等内容组成；中青旅连锁的动态体系是科学选址、标准设立、公开招聘、严格培训、VI系统导入、800免费语音系统的使用、计算机ERP系统的设立、与后台的业务对接及统一推广宣传。“中青旅”连锁经营要求各直营连锁门店做到统一品牌及产品形象、统一价格、统一操作流程、统一核算、统一质量标准、统一门店管理并实施专业化操作cssci期刊目录。通过完善“中青旅”出（入）境部、国内部、市场推广部、客房服务部、财务管理部、接待服务部门的信息汇集和流通，使各连锁门店能够及时接受总部旅游产品信息的更新和管理指令的，保证门店经营过程步调一致、标准化和专业化［4］。总部也可以及时了解掌握各门店的资金动作、经营业绩、市场宣传等信息，处理门店经营中出现的各类问题，规避经营风险。

（二）“广之旅”特许加盟连锁经营模式分析

“广之旅”国际旅行社是国内最早实行特许加盟连锁经营的旅行社，经过二十多年的发展形成了成熟的特许加盟经营条件。如：成熟的品牌——“广之旅”为全国地方旅行社中第一个“中国驰名商标”；创新的营销管理体系——拥有丰富的旅游业务经验和与时俱进的市场营销思想；商务科技手段的综合运用——先进的业务销售渠道运作、电子商务技术的应用和邮政“广之旅”电话报名系统的实施，将实体经营与虚拟网络有效结合。“广之旅”特许加盟连锁主要以品牌特许为主，并在这一道路上不断创新。具体表现在：2001年8月，“广之旅”利用自身品牌优势实施跨地区的旅行社特许加盟，成立了全国首家品牌特许经营旅行社——顺德“广之旅”。本着资源共享、利益均沾的双赢原则，2002年11月“广之旅”发起“名家之旅”中性品牌战略（其实质是旅行社产品品牌），在全国范围内吸引大量旅行社加盟，规定“名家之旅”是加盟旅行社的共同品牌，各旅行社开发的优质产品均可以该品牌冠名，同时还可以由各自系统的旅行社代其招来旅游者。在同一个优质旅游产品的销售平台上扩张自己的销售网络，这种品牌特许加盟无论合作的规模还是深度均较前一种方式更为进步。“广之旅”还通过战略联盟来扩大企业品牌连锁规模。2002年，“广之旅”以参股、控股的形式发展了四川峨眉“广之旅”并在成都正式营业。这不但是全国首家由旅行社与旅游景点合资开办的旅游企业，而且开创了中国旅行社品牌与景区品牌强强联合的先例，其实质是一种纵向战略联盟，有效地实现了资源与客源的互补。2002年“广之旅”又与中国邮政合作建立了邮政“广之旅”，并开通了全省29个地市，广东省市民只要拨打185均可免费享受电话报名服务，足不出户办好旅游手续，其实质是一种异向战略联盟。用自身品牌号召力在网络上扩大领地是“广之旅”品牌扩张的又一个成功尝试。2000年“广之旅”成立专业旅游网站——中国旅行热线，成功突破在线支付的关口，被誉为真正的“网上旅行社”，首批加入的旅行社有50多家［5］。“广之旅”通过品牌特许加盟已经成为华南地区规模最大、实力最强、美誉度最高的旅行社，国内唯一获得全国旅游业质量管理最高荣誉“中国用户满意鼎”的综合性强社。“广之旅”目前在广州市内拥有30多家营业点，在全省有200多家营业网络电子商务，构建了华南地区最为完善的销售网络。此外在香港、澳门、北京、云南、马来西亚、澳大利亚等地设有分支机构，业务遍及全球100多个国家和地区。“广之旅”的品牌特许连锁加盟发展对于我国旅行社行业不仅具有示范意义，更是标杆引领风气之先。

（三）春秋国旅自愿连锁经营模式分析

春秋国旅的成功源于他有着非常明晰的发展战略，即致力于开发散客旅游市场。以散客市场为主的旅行社做大的主要途径是发展强大的连锁销售网络，春秋就是通过建立高质量的网络系统来实现跨地区的连锁经营。春秋旅行社和要加入春秋网络的旅行社签订《上海春秋电脑中心××区域网络协议》，以法律的形式约束双方的责、权、利。甲乙双方的旅游业务合作属于协议性联营，乙方需购置一套春秋电脑预订系统，通过电脑招徕由甲方统一组织安排去全国各地旅游的散客业务；电脑网络内的散客旅游线路由甲方统一标准、统一接待、统一时间、统一定价。乙方也可以根据情况在电子信箱栏内补充、提供有关当地的旅游信息和建设性意见，但不能给游客承诺任何违背标准、时间、价格、质量的条件；乙方购置甲方提供的专业电脑，甲方负责安装、维修和培训操作人员，并保证向乙方提供电脑网络的各种信息。春秋国旅使用自行研发的电脑系统采用自愿连锁经营模式，总社以整合旅游资源，设计旅游产品为主，销售工作则交给商（即其网络成员）。对春秋来说，网络成员成为春秋伸向各个市场的触角，对各个网络成员社来说，加入春秋旅行社为它们明确了自身的市场定位，针对特定市场做，也可以出售自身擅长的线路旅游产品［6］。目前春秋已经成为国内拥有最多连锁经营网点的旅行社，3000多个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋国旅总部电脑中，经过分析处理后分布于全国各地的游客被归类组团到相应的连锁网络，实现了“散客天天发，一个人也能游天下”的竞争优势。

（四）旅行社创新型连锁经营模式

1“易游天下”——“渠道至上”的连锁经营模式分析

成立于2008年的“易游天下”全国旅游连锁机构从创立之初便激发和引领了旅行社行业商业模式改革的大潮。该机构的连锁经营理念总结为“渠道至上，终端为王”。这意味着他们即不做线路产品开发也不做零售，而是要做专业的旅行社零售渠道运营商，以加盟连锁的形式拓展旅行社终端，以解决客源“最后一公里”的问题，真正成为旅游者身边的旅行超市。在这个超市里旅游者买到的不是打着“易游天下”logo品牌的旅游产品，而是各家旅行社的自有品牌，提供服务的也是旅游者指定的旅行社[7]。在这里旅游者可以获得双重质量保证：一是所选旅行社的产品保证，二是“易游天下”的渠道保证”。“易游天下”连锁经营的盈利模式最具特点，即“以依托主营业务锁定客户，以增值及附加收益创造利润”。“主营业务锁定客户”是受到互联网成功模式的启发。互联网的盈利模式通常有四种：(1)门户类，以新浪、搜狐为代表；(2)搜索，以谷歌、百度为代表；(3)即时通讯，以QQ、MSN为代表；(4)电子商务，以阿里巴巴等为代表。这四种类型都是以主营业务免费使用锁定客户，放弃从客户端收费而从另一端获益。“易游天下”把加盟连锁门店和旅游供应商也视作客户（相当于主营业务之一），采取加盟不收费并提供广告宣传。“易游天下”让出部分收益和利润以换取对门店和旅游供应商的锁定。“用增值收益和附加价值提升企业价值”。旅游者的需求不仅是对旅行社主营线路产品的需求，还有机票、酒店、差旅、会议、景点门票等，这些需求近乎一种无限重复的态势。门店虽然不缺少可供选择的各类订票渠道，但是在获利和可靠性方面使门店难于选择。为此，“易游天下”在与门店进行合作之后提供了一个网上附加值渠道，这个渠道所提供的产品和服务的最大特点是从旅游者需求出发但又不局限于旅游。通过这个渠道密切门店与旅游者之间更频繁地供需往来[8]。具体到盈利手段包括：佣金；易游世界在资源供应方与销售方之间收取一定比率的费用，但不是差价概念透明可接受；资源性产品开发；衍生收益和品牌溢价；推广费，在客源地（线上下）的覆盖率和影响力的潜在市场价值是吸引推广费的关键，特别是随着旅游散客化趋势的增强会更加显现。

2“宝中旅”的“双加盟，单系统”连锁经营模式分析

宝中旅游成立于1998年，是深圳目前规模最大、组团人数最多、网点最多的旅行社。“宝中旅”连锁经营是以“双加盟、单系统”为特点的“轻资产”运营模式。所谓“双加盟”，一方面是通过组团门店加盟让旅游网点随处可见以直接接触客户，进行组织招徕活动。另一方面是通过出团地接社加盟控制地接社的操作过程，保证接待服务质量。2009年6月四川新东方国际旅行社和重庆金豪华国际旅行社引入“宝中模式”并成为“宝中旅”地接加盟社电子商务，半年时间两社又新增连锁网点197个，不仅自身成为当地的行业龙头，同时也为“宝中旅”开拓了两地旅游市场。“宝中旅”以双加盟的方式整合组团门店和出团地接社以解决目前旅行社行业的组团、出团两头乱的现象。所谓“单系统”就是在双加盟的基础上，“宝中旅”投入600万元开发了一套“天港城”管理软件系统。正是这套软件系统让“宝中旅”的总部、专线、门店三方协作得以实现。门店负责咨询和招来游客，但绝不涉及具体的团队操作；专线部门负责与门店对接客源并负责所有团队的具体安排。为保证产品质量，“宝中旅”还制定了单项旅游产品（酒店、餐饮、旅游用车）的采购标准，要求专线加盟社严格按照标准采购，对达不到质量要求和规定销售量的加盟社公司将予以处罚或淘汰。总部行使监管责任，负责整体品牌推广。以前很多靠单打独斗艰难生存的小旅行社自从加盟“宝中旅”后，借助这个平台迅速将业务做大。他们经营的专线产品往往在市场上具有很强的号召力，得到消费者追捧的同时也得到景区更多支持，步入良性发展轨道。加盟的营业网点也不用发愁没有产品销售，“宝中旅”近60个供应商会源源不断地为他们输送产品。因为“宝中旅”在航空、酒店、地接、景区、营销等资源方面进行着全国范围内的大规模整合，对这些旅游供应商进行大宗采购并通过兼并、收购上游供应商加大对旅游资源的控制力度。

除了上述具有代表性的连锁经营旅行社以外，国内还存在其他多样性连锁模式。如国旅总社于2001年与美国运通公司合资成立了国旅运通公司，并于2003年1月1日在全国范围内启动了第一家中外合资连锁经营的旅行社。中旅总社对品牌特许加盟体系采用分级管理模式。即加盟分为一级加盟和二级加盟，前者指由省级中旅加盟中旅集团，后者则由指定的省级中旅负责其所在省的区域加盟。由二级加盟商交纳加盟费给一级加盟商，一级加盟商再交纳加盟费给中旅集团。集团方面将给加盟商统一提供全国营销网络支持。苏州青旅则在2003年开展了以“趣普仕”为品牌的旅游业务。“趣普仕”连锁经营模式的最大特点在于他已经超出传统旅行社的业务范围，并拓展到服务业、食品业、体育业及投资发展业等领域。如2003年为应对“非典”对旅行社的冲击，苏青旅成立“趣普仕”贸易有限公司，着手打造“趣普仕”绿色果蔬专递业务，为社会各界提供优质果蔬产品[9]。如今“趣普仕草鸡蛋”荣获苏州市禽蛋类首个名牌产品称号cssci期刊目录。

三、连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义

通过上述分析可以看出连锁经营这种商业模式对现阶段国内旅行社的规范经营和规模化发展提出了具体要求，并对行业结构的合理调整及垂直分工体系的形成起到了积极的推动作用。结合分析，连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义表现如下：

（一）连锁经营是旅行社良好企业形象的展现

好的企业形象能为企业带来巨大的收益。连锁经营企业通常采用统一的建筑形式、统一的环境布置、统一的色彩装饰、统一的商徽、广告语、吉祥物、统一的员工制服及规范的接待，这些都能给旅游者一种整洁、安全、规范的感觉，展现了旅行社无形资产的价值与全貌，有利于旅游者区分市场上众多不规范的小型旅行社[10]。

（二）连锁经营能够迅速实现旅行社企业的低成本规模扩张

结合我国国情，旅行社可以通过改造现有老企业、旧网点来发展连锁经营；通过中外合资合作发展连锁经营；以股份制形式创办连锁经营；以新增投资创建连锁经营；依托大型企业通过租赁、承包、兼并等形式发展连锁经营，从而解决了以往旅行社设立分社带来的资金运作上困难[11]。通过产销分离、渠道连锁、集约化管理、大宗采购等手段能提高旅行社连锁企业与供应商的议价能力，获得较高的折扣和优惠条件，并通过共享销售队伍降低销售成本。而且连锁经营实现的经营本地化也大大降低了企业的成本费用[12]。“易游天下”和“宝中旅”都是通过连锁经营迅速实现了企业的低成本规模扩张，提高了市场的占有率。

（三）连锁经营加快了旅行社信息化建设的步伐

连锁经营是信息化时代的必然要求，旅行社发展连锁经营的同时必须加大对信息技术的开发和利用，以便各类信息资源在总部和连锁企业间自由流通，对市场做出及时、准确的反馈。上述连锁企业的成功发展都是以强大的电子信息技术作为支撑的。如：中青旅于2000年4月开通内部局域网LAN(Local Area Net)。2000年6月又投资8400万元建设“青旅在线”电子商务综合性网站直接面向消费者。2001年2月开始管理信息系统EPR的建设[4]。旅行社将电子信息技术与连锁经营两大网络优势整合起来实现前后台无缝对接，把网站作为前台，把旅行社的传统业务作为后台，即使有再多的营业网点旅行社也完全可以像“麦当劳”那样实行标准化经营，保证服务质量，争取获得管理成本最低化，协同效应最大化。

（四）连锁经营有利于实现旅游生产与需求的有效沟通

连锁经营遵循旅游者便利的原则，管理上趋向于专业化、标准化、现代化、科学化。旅行社连锁企业一方面在靠近旅游者的地方设立营业网点，另一方面通过电话、网络等信息技术的应用有效降低旅游者出游的心理成本、时间成本、体力成本。而且通过营业网点和网络企业对众多消费者的需求有近距离的、全面的、客观的了解，能及时将旅游信息反馈给总部，总部在设计产品时可根据这些信息结合市场供应及时推陈出新生产适销对路的产品[13]。这些产品不仅价格保持在较低的范围内，而且产品质量能得到保证，从而实现了生产与需求的有效沟通。如“宝中旅”提供的许多开业限量优惠旅游产品基本上达到了某一地区旅游的“底价”。四川旅游市场上300元左右的海螺沟三日游，“宝中旅”开业促销价只要168元，不仅价格具有竞争优势而且获得了良好的社会口碑。

（五）连锁经营有利于提高我国旅行社行业的组织化与规范化水平

我国大多数旅行社属于“前店后厂”式的全能型选手。规模不同的旅行社在同一层面进行低效率重复竞争，大型旅行社发挥不了应有的市场主导和调节作用，小型旅行社不规范操作导致市场秩序混乱。连锁经营以其独特的经营管理模式电子商务，运用经济和法律手段把国内旅游市场上众多小、散、弱、差的旅行社协调起来，对其发展进行积极地规范和引导，或以大型旅行社带动小型旅行社，或联合小型旅行社为大型旅行社集团，重新整合旅游供应链，从而有利于解决旅行社分散经营与规模效益的矛盾、规模经营与专业化的矛盾，保证旅行社从资源方和终端消费者获得收益的存在本质，避免了行业内的恶性竞争。如中旅总社通过并购、实体投资、直接收购湖北、大连、江苏、哈尔冰等20多家地方中旅，实现了中旅集团的规范化、组织化管理，而这一步伐还将继续进行。

（六）连锁经营有利于加速我国旅行社行业垂直分工体系的形成

我国旅行社行业一直以水平分工体系为主，急需建立合理的批零体系，使各类旅行社各尽其职，有所为，有所不为。小型旅行社未来一定是大型旅行社的零售商或商，依靠服务获利。中型旅行社即可以为大型旅行社销售产品，同时把握住自身具有优势的特色产品走专业化道路。通过连锁经营大型旅行社逐渐向旅游批发商转变，专心负责与上游企业的协调、产品的设计、开发与生产，而各个连锁店铺或商是其产品销售的主要渠道。生产与销售的分离有利于形成行业垂直分工体系。大型旅行社的市场主导地位及调控能力得以发挥，有效地防止市场混乱，保持价格稳定与产品质量，对挽回并提升旅行社日益缺失的市场信誉提供了可能性。

四、结语

未来中国旅行社地发展一要依赖科学技术的进步，二要依赖管理制度的创新。连锁经营概念的引入是基于对现阶段旅行社经营面临的困境与机遇的理性分析。他刺激了旅行社对先进技术的开发和应用，提升了企业的现代化管理水平，对旅行社行业经营混乱的状态起到了缓解作用，同时也加速了合理分工体系建设的步伐。然而连锁经营与旅行社的结合还需要进一步的探索与磨合，特别是在品牌建设、管理水平、人才储备、商业秘密的保护、信息网络建全及标准化确立等方面。只有将这些问题处理好才能使连锁经营模式的优势在旅行社中得到更好的发挥，进而真正推进我国旅行社业行业走向全新的高度。

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【关键词】连锁企业；人力资源管理；特点；对策

连锁企业具有统一经营、统一采购、统一配送、统一商品价格、统一核算、统一标识、统一营销策略等特点，在采购、服务、管理等各方面有着统一的内在要求。这使连锁企业人力资源管理具有特殊性，表现在连锁企业组织结构的复杂性、门店管理的可复制性、人力资源开发的超前性和管理技术的复合性等多个方面。根据人力资源管理的职能和目前我国连锁企业的实际情况，笔者总结得出连锁企业不同于非连锁企业的特点，并针对性地提出应对措施和建议如下。

一、人力资源规划

1.人力资源规划应具有更长的超前性。几乎每家连锁企业都有大量的网点和门店，并且在不断扩张之中。每个新店开店后都需要店长等管理人员，也需要大量的基层员工。目前许多企业都处于快速扩张阶段，人才需求量很大，而且呈多样化的趋势。同时，连锁企业人才流失现象严重。例如，2008年连锁店店长的流动率达到50%，近几年来中餐连锁企业从业人员的平均流失率达到了33.7%，而消费品零售行业2010年员工离职率达20.5%。由于连锁企业布点往往需要提前很长时间准备，而人力资源准备也需要时间，因此连锁企业在人力资源规划上必须超前，可能需要超前2～4年开始规划。绝不能缺乏事前规划，人员流失多少便招聘补充多少。

2.模式化要求工作分析的规范化。连锁企业员工人数众多，门店的高度一致性决定了各门店人员岗位类别、任职条件、招聘渠道和方法等都具有很大的一致性，合乎规范的工作分析为连锁企业人员招聘、配置、绩效考评等工作打下了良好基础，可以收到比非连锁企业更好的效果。而目前许多连锁企业缺少规范的工作分析，使连锁企业的招聘、培训、绩效考评等环节失去了基本的标准。此外，连锁企业的工作分析还需要有人执行和监督，其结果需要作为一个标准加以运用，才能真正起到良好的作用。

3.根据职务特点配置人员。连锁企业人力资源计划需要依据企业总部、配送中心、门店等不同层级的职务特点来配置各类人员，还需要根据连锁企业特有的职务特点来配置人员。例如，连锁企业总部、分中心或子公司、门店都有人力资源管理人员，但各层级人力资源管理人员的职务特点是不一样的，任职要求也不一样，需要分别确定所需人员的质量和数量，从而配置人员。连锁企业具有不同的岗位设置和同一岗位不同的工作特点，工作内容与也需要专门研究和规划。

二、员工招聘

1.招聘层级、主体可多样化。连锁企业分企业总部、配送中心、子公司、各区域中心、门店等多个层级，人员选聘计划应包括不同层级的人员需求。可以充分利用企业经营信誉、规模优势、网络资源以及行业影响力吸引高素质人才，提高招聘的效率。连锁企业各分店招聘主体不同，直营店一般执行总公司的统一用人计划和招聘策略。加盟店自负盈亏，人员招募主体多样化，可以主要由分店自行招募人员，少数由总部或分中心统一招聘人员。

2.突出规范化。连锁企业招聘需要规范化的准备、规范化的面试、规范化的评估工具等。可以由各分店自行招聘，也可以由子公司、地区或区域中心，甚至总部人力资源部统一实施招聘，招到合适的人后再分到各用人部门。

3.建立更加科学的招聘模式。由于员工高流失率、属劳动密集型行业等原因，大多数连锁企业人员招聘频率一般较高，对基层员工招聘的频率尤其高。许多零售企业招聘按周计算，有的每周安排1次招聘，有的每周安排2～3次。考虑成本等原因，能招聘到的员工与岗位的知识、技能要求也有一定差距。连锁企业需要建立更加科学的招聘模式，更加重视员工能力的测验和性格、志趣等方面的选拔。不能一味追求低成本，应与岗位要求对接，招聘到具有一定技能和经验，更加适应岗位要求的员工，使员工能够完成较高的工作指标，增加工作积极性，减少流失率，适当降低招聘频率。

三、员工培训

1.建立可移植的培训标准和内容。连锁企业需要建立可移植的培训标准和内容，提高培训的标准化和适用性。包括对各类人员的培训目标、培训方法、达到的标准、评价的机制、培训后的保持与激励等。对于各不同门店的人员培训，都需要按照统一的标准和内容进行，以达到整个连锁企业的协调统一发展的要求。连锁企业总部人力资源部都应建立一套完善的人力资源培训体系，甚至建立自己的培训机构，确保培训标准和内容的一致性。

2.管理人员突出在岗培训。连锁企业需要先进的经营理念，需要大量具有专业管理水平的管理者。经过多年实践，许多本土连锁企业已经形成了较完整的营运体系，积累了许多经验，培养了一批连锁经营管理人才。企业可以在这部分管理人才的带领和指导下，通过实际岗位工作积累经验，迅速成长。也可以跟高校合作开展定制班，并要求定制班的学生提前进入企业实施在岗培训，实践证明校企合作定制班毕业生比零散毕业生的稳定性高、适用性好、成材率高。高校专业教育、各类培训机构的人才培训和职业资格证书考试也可以起到一定的作用，但在岗培训仍是目前我国连锁企业管理人员培训最行之有效的方式之一。

3.基层人员突出短而频繁的特点。连锁企业基层员工工作量大，上班时间固定，很难抽出大块的时间用于培训，时间短、实用而又频繁的培训适用性更好。由于连锁企业地域分散的特点，连锁企业可以借助远程培训等新型的培训方法，实施在岗培训。例如：网络培训、电视电话培训等。

总之，连锁企业应该本着持续开发和保持的理念，建立完备的培训机制，不能因为担心培训后的人才外流给企业造成损失就因噎废食。要有专门的培训部门、专项资金、设备和师资支持。避免出现把培训了仅两、三个星期的新员工当作老员工使用，直接面对客户的现象。

四、绩效考评与薪酬

（1）把软指标的考核放到重要位置。连锁企业竞争激烈，绩效考评主要针对硬性指标，例如：营业额、利润、成本、员工离职率、促销费的比例、单店成长比率等，而软性指标较少。但从留住员工、确保企业长期发展等角度考虑，软性指标起到很大作用。这就要求连锁企业把团队合作、员工发展、人文关怀、企业文化建设等软指标的考核放到重要位置，软硬指标结合，以利形成科学的考评指标体系。（2）提高薪酬水平。连锁企业员工工作时间较长，工作量大，节假日经常加班，而薪酬水平及福利待遇教低，在薪酬支付和社保基金缴纳等方面还不够及时和足额。例如，某餐饮连锁企业成渝地区的店长2011年平均能拿到约6万元，而普通服务人员则平均只能拿到20400元。近年来，提高薪酬水平已经成为企业发展、激烈竞争以及通货膨胀下必然的选择。2010年3月中国连锁经营协会的连锁百强数据显示，连锁企业人工平均上涨15%，近两年仍持续上涨。（3）建立更科学的考评体系和薪酬制度。连锁企业需要科学、完备的绩效考核体系和操作规程，对员工进行全方位激励。利用具有凝聚力的企业文化、精细化的业务流程、科学化的绩效管理体系、企业独特的奖罚体制或晋升机制等方法来来提高员工效率。合理制定有竞争力的薪酬体制，对外尽力使本企业的薪酬具有一定的竞争性，对内根据工作内容的难易、工作量的大小、工作的复杂性等适当拉开差距，体现劳动力价值，降低员工流动率。2010年3月中国连锁经营协会的连锁百强数据显示，续约房租成本平均上涨约30%。运营成本持续上升，必然要求连锁企业科学管理、提高效率，稀释成本上涨的压力，以免直接转嫁给消费者。

五、劳动关系管理

（1）改善劳资关系、提高员工认同感。连锁企业往往采用较严格的员工管理制度，劳资双方关系不易融洽。企业沟通机制不完善，缺乏对员工的情绪管理、压力管理等，不重视员工的劳动权利保护。例如，有的零售企业员工工作的时间一般是从上午8点到晚上8点，周六周日照常营业；有的美容院的美容师一个月只有四天的休息时间，收入也很低。连锁企业应实施“以人为本”的员工关系管理，特别注重融洽劳资关系，关注员工个人发展，使员工的主动性、创造性得到发挥，提高员工对企业的认同感，使全体员工齐心协力实现企业战略目标。（2）保障员工利益、提高员工福利。连锁企业一般在基层集中了大量年轻但受教育程度较低的劳动者，一些企业管理人员因为这些员工知识、阅历的不足轻视他们，甚至利用这些不足侵害他们的合法权益，这严重违背了劳动关系管理的要求。连锁企业应当给予员工应有的福利，从基本的“五险一金”、休息休假、带薪年假到帮助解决员工住、行以及子女上学等具体问题，应立足长远搞好劳动关系。

目前，连锁企业的选人和留人成为两大关键任务，人员流失严重已成为连锁企业面临的重大难题。一些企业在此情况下，为了留住员工出尽奇招，例如有的企业提前公布优厚的业绩奖励政策，有的外企甚至签订保薪合同来留住人才等。此外，连锁企业还具有人员可在广泛的地域内调配、员工升迁机会多等特点和优势，但也有管理制度不够完善、人力资源信息化管理滞后等问题，需要连锁企业注意到这些特点，充分利用优势、克服劣势，有针对性地开展好人力资源管理工作。

参 考 文 献

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【关键词】高职 技术技能型人才 连锁经营管理 人才培养模式创新

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）10-0021-02

一、技术技能型人才培养模式定义及其要求

1.技术技能型人才培养模式

要深入认识技术技能型人才培养模式，首先要了解技术型人才与技能型人才。技术型人才通常又被称作工艺型、执行型、中间型人才，这些人才主要在生产第一线或工作现场从事为社会创造效益的工作，通过技术型人才的劳动，可以将工程型人才的设计、规划以及决策等变换为直接物质形态，并对社会做出相应的共享。 而技能型人才，又称技艺型、操作型人才，是在生产第一线或工作现场从事为社会谋取直接效益的工作，主要应掌握熟练的操作技能以及必要的专业知识。技术型人才，强调的理论在实践的应用，侧重对技术设备的操作，尤其是动手能力，一般智力含量较少。而技能型人才，要掌握熟练的操作技能及专业知识，智力含量比较高。

技术技能型人才培养模式，也就是要培养同时具备技术与技能的高素质人才，既要学生掌握相应的理论知识，又要加强学生的动手能力操作，同时要培养学生独立思考能力以及创新性思维，熟练掌握技能与专业知识。

2.技术技能型人才培养模式的要求

要培养技术技能型人才，就要进一步加快与发展现代职业教育，与传统的技工教育相结合，培养高素质的技术技能型人才。高职院校要跟随职业教育事业的步伐，坚持学制教育与实训产业、职业培训相结合的办学模式，加强培养多样化人才，传承技术技能，同时要促进就业创业，加强理论与实践的教学。要培养技术技能型人才，不仅要改善学校的师资力量，同时要完善课程建设，加大硬件设备的投入。

二、高职院校学生存在的问题

现在的大学生基本都是90后，90后与70、80后相比，有其明显的特点。90后学生从小受到家人的呵护与宠爱，可以说是在“蜜糖”中长大，在面对社会各种问题的时候，容易以自我为中心，在人生道路中，遇到困难和挫折的时候，表现出畏惧退缩，心理比较脆弱，抗压能力较差。另外，90后大学生比较明显的特点是非常自信，认为自己能力比较强，缺乏谦虚谨慎的态度。因此，高职院校在培养技术技能型人才的过程中，要深入了解每位学生的特点，在教学上做到“因材施教”。高职院校90后学生的特点主要表现在以下几个方面。

1.理论知识不够扎实

对于高职院校学生来说，虽然理论知识不是最重要的，但是最基本的专业知识是必须要具备的。现在很多用人单位反映，高职连锁经营管理专业的学生理论知识不够扎实，尤其是管理学、连锁企业经营等理论基础比较薄弱。 让一些学生写策划书或者计划书，不能熟练地运用管理学基础理论，连锁经营理论去撰写，缺乏相关理论知识的支撑，整份计划书显得微弱无力。学生在遇到一些战略经营上的问题，不能运用相关理论进行解决，这样整个问题解决的构成都是零散，缺乏系统性的。

2.职业技能比较薄弱

据用人单位反映，高职院校连锁经营管理专业学生职业技能比较薄弱，尤其是门店、超市营业操作技术，卖场的设计与策划技术等比较薄弱，甚至有一些学生对这些技能完全不懂，工作效率低下，给企业和客户留下不好的印象。

3.沟通和谈判能力较差

连锁经营行业的员工，会遇到各种客户，需要学会和不同的人沟通，同时需要参加公司的一些业务交流和商务谈判。但是现在很多学生，语言表达能力较差，不会与客户进行交流和沟通，经常在商务谈判环节阻挡不了对手的进攻，总是吃亏。在开拓业务的时候，很多学生不能为公司争取更多利益，说话底气不足，严重的甚至让公司的经济利益受损。

4.现代信息技术的操作能力差

随着科学技术的发展，现代信息技术的应用和普及越来越广，基本上各行各业都离不开，尤其是计算机技术的应用，更是企业必不可少的。但是现在很多刚出来的学生，计算机运用能力较差，特别是在软件处理上，对文档的处理能力较弱，严重影响其工作效率。也有一些学生在操作办公软件方面很不熟练，尤其是对常用的复印机、打印机、传真机等都不会操作。 现代企业特别是连锁超市中，需要运用大量的信息技术进行数据的处理，如果对这些数据处理不熟悉的话，将会大大的降低工作效率。

5.外语基本运用能力较差

随着经济全球化的发展以及我国加入WTO，外语的运用越来越普及，尤其是英语。一些外资连锁企业在中国的分公司，招聘了大量的连锁经营管理专业学生，这些学生最大的问题是英语运用能力较差，特别是口语表达能力。很多学生，在面对外国客户的时候，交流十分胆怯，由于口语不流利，无法听明白客户的需求，导致客户的丧失。一些学生，在英语阅读方面也比较差，遇到一些英文函电，不能快速阅读和翻译，总是求助于网络在线翻译。

6.自主学习能力较弱，缺乏自主创新能力

随着社会的发展和进步，对学生的自主学习能力以及自主创新能力要求越来越高。但是，在用人单位的反馈中，具备这两种能力的学生很少。首先，很多学生缺乏自主学习的能力，在工作岗位上安于现状，对于不懂的知识缺乏自主去学习和探索的能力，工作中遇到不懂的问题不敢请教同事。还有一些学生缺乏创新能力，每天就是按要求完成基本工作，在岗位上做事情比较死板，不会灵活变通，不懂在工作中进行方法或形式的创新。

三、高职连锁专业学生技术技能型人才培养存在问题的原因分析

1.课程设置不合理

目前高职院校连锁经营专业课程都比较雷同，例如《连锁经营原理》《店铺开发规划》《门店运营管理》等专业课程，同时要学习管理学、经济学、会计学等课程，在课程设置上缺乏对本区域产业的深入了解，没有根据本区域经济的需求进行课程设置，导致课程的设置与社会需求脱节，不能适应社会和企业的发展需要。

2.轻视实践环节

现在的学生眼高手低，动手能力差，主要是高职院校对学生的实践能力培养不够重视。很多高职院校，在教学计划安排中虽然设置了大量的实践学时，但老师讲课的时候并没有按照要求从事实践教学，仅仅是在课堂上通过案例分析等方法进行解释，没有实际的工作让学生去实践，导致学生实践动手能力较弱。例如《连锁企业配送管理》，很多教师从开课到期末，都是给学生讲授连锁企业的相关理论，没有让学生去参与到配送实训中，无法将理论知识运用的到实践中，长期下去导致学生的动手能力弱，出去工作时不知所措。

3.师资队伍薄弱，教学方法古板

由于我国开设连锁经营管理专业的时间较晚，导致目前连锁经营管理专业的师资队伍比较薄弱，很多学校的连锁专业课程，是由工商企业管理、市场营销、物流管理等相近专业课程的教师担任，这样只能勉强能给学生上课，却不能传授更专业、更深入的知识。同时，由于教师自身的专业知识缺乏，也导致在授课中的教学方法和授课形式无法施展，陈旧的教学方法只会让学生感受到课堂的无聊和专业的沉闷，长期下去降低学生学习的热情和信心。

4.教学硬件及设施投入不够

影响高职院校人才的培养，还有一个重要的原因――教学硬件及设施水平。由于连锁经营管理专业的开设时间较短，再加上很多高职院校连锁经营管理专业招收学生较少，因此，为了节省成本，不愿意进行过多的教学设施的投入。很多高职院校的教学设备完全跟不上时代的发展和教学的需要，没有连锁经营管理专业专用的实验实训室，比如商品陈列室、商务谈判室等，满足不了学生的需求。

四、高职学生技术技能型人才培养模式创新途径

1.走特色化人才培养模式路线

高职院校要增强学生在职场上的核心竞争力，增加学生竞争的筹码，就要走特色化人才培养模式路线。以往很多高职院校人才培养方面缺乏特色，教学模式缺乏个性，模仿其他高校，甚至是直接复制其他高校的人才培养模式，这样不利于培养具有核心竞争力的人才。高职院校，要整合本校的所有资源，根据学院师资力量和教学设备等条件，走出一条具有特色的人才培养模式道路。 例如，某高职院校的外语专业具有很强的优势，师资力量也不错，学校在设置连锁经营管理专业课程的时候，结合学校的外语优势，开设一些双语课程，这样既可以培养学生的口语表达能力，又能开拓学生的思维和视野。

同时，也可以借鉴“订单式”人才培养模式或“现代学徒制”模式进行人才培养，也就是由某个企业提出相应的岗位人才需求，学校与企业联合培养符合岗位特定需求的人才，学生毕业后直接到该企业的相应岗位工作。例如某高职院校与七天连锁酒店联合培养连锁经营专业人才，由该酒店提出明确的岗位要求，技能要求，高职院校根据酒店的要求设计有针对性的教学内容，学生的学习目的十分明确，教师授课目的也很有针对性，这样培养的人才更能适应社会和企业的发展需要。

2.增设创业学院，打造专业品牌

随着国家对大学生创业给予越来越多的优惠政策，很多高职学生毕业后选择了自主创业。因此，为了满足学生的创业需求，打造专业品牌，高职院校可以增设创业学院，开设创业课程，满足连锁经营管理专业学生的创新创业需求。连锁专业学生，可以在创业课程中，学习到如何注册一家公司，如何设计商标，如何进行商务谈判，如何开拓市场等。同时，在创业课程的学习中，更重要的是进一步加强自身连锁经营管理专业知识，强化相关的技能，加强动手能力，加强团队意识和组织能力，以此来提升连锁专业学生的综合素质，将来就算不创业，也有利于学生在职场上拼搏和奋斗。

3.加强校企合作的人才培养

校企合作，是目前高职院校人才培养模式中需要加强的重要方面，但是，很多学校校企合作仅仅停留在就业方面的合作，或者校企合作停留在形式上，成为高职院校提升知名度的工具。 要培养技术技能型人才，就应该用心做好校企合作，真正从学生和企业角度去搭建一座桥梁。一方面，要安排学生周末或者假期到相关企业进行顶岗实习，熟悉连锁企业的运营过程，强化自身的职业技能。顶岗实习，不能流行于形式，要以学分制进行考核，对于考核不及格要继续进行实习，直接考核及格为止。暑假或者寒假等长时间的实习，就要安排教师带队实习，做好学生实习和生活上的思想辅导，同时监督学生的实习，协助企业对学生进行管理。同时，还可以邀请企业的管理者担任学生的校外导师，给学生在实习和工作上进行指导。

4.完善连锁经营管理专业的教学设备

为了保证连锁经营管理专业的教学正常进行，满足教师和学生的需求，就要完善相关的教学设备。要根据连锁专业人才培养模式的要求，配备相关的教学硬件和软件设备，比如设立商品展销室，为学生提供商品摆放的实践场所；开辟商务谈判实训室，让学生体验谈判的实践场景。有能力的院校，可以在学校设立小卖部或校内实训超市，让连锁专业学生进行经营和管理，将理论知识真正用于实践，提高动手能力。

5.加强连锁经营管理专业师资队伍的建设

高职院校要培养技术技能型人才，就要加强师资队伍的建设。首先，学校要招聘具有丰富教学经验和连锁经营管理经验的教师，这样可以为学生传授更专业、更具体的连锁经营管理知识，强化学生的相关技能。同时要加强对现有连锁专业教师的培训，安排教师到企业或者其他高校进行交流学习，并将学习的经验带到课堂上。

同时，教师也要加强自身的学习，系统学习连锁经营管理专业的知识和技能，不断改进和创新自己的教学方法，减少“填鸭式教学”、“照本宣科”的模式，多采用任务驱动法，案例教学法等方法，激发学生的学习兴趣，加强学生对职业技能的学习。

6.丰富连锁经营管理专业学生的校园生活

教师可以将课堂带到企业中，例如将学生带到沃尔玛等大型连锁企业，进行参观和学习，扩宽学生的思维和视野，积累相关的企业知识。增设连锁专业相关的社团，鼓励学生积极参加，锻炼学生的沟通能力和组织能力。还可以邀请企业的高级管理人员或者行业精英到校开展讲座，让学生与名人近距离接触，感受名人的魅力，感受连锁企业的最新发展趋势。

另外，高职院校还可以举办一些竞赛，丰富学生校园生活，例如“连锁经营技能比赛”“大学生创业比赛”“连锁企业营销案例分析大赛”等，鼓励学生积极参加比赛，在比赛中强化自己的理论知识和技能，在比赛中锻炼自己的语言表达能力，提升个人的综合素质。

7.加强电子商务与连锁经营的教学结合

随着互联网的发展，电子商务行业的发展速度也越来越快。因此，假若完全脱离信息化技术去发展连锁经营，连锁企业将难以实现的规模持续扩张，因此连锁经营行业对人才的需求也会出现新的特点。高职院校在培养连锁经营管理专业人才的时候，要设置相应的电子商务课程，将连锁经营的门店管理与网络运用结合起来，指导学生能够使用先进的网络知识进行店铺的开发和门店的管理，增强学生的网络实际运用能力。

五、总结

随着市场经济的快速发展，很多企业走上了连锁经营的发展道路，对具备高素质技术技能的应用型连锁专业人才产生了大量的需求，因此，作为培养人才的高职院校连锁经营管理专业，要不断提升自己的核心竞争力，加强走专业特色化人才培养模式，加强校企之间的融合，完善教学设备和加强师资队伍建设，丰富连锁经营学生的校园生活，让学生在实践中锻炼自己的沟通能力和动手能力，加强职业技能，增加竞争的资本。

参考文献：

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