母婴店培训总结范文
时间：2023-04-06 13:16:23
导语：如何才能写好一篇母婴店培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
三万元如何做老板？
“忒麻烦了吧？”看着妻子开出的购物清单，焦辉忍不住小声嘟囔。
1999年，17岁的焦辉怀着对未来的无限憧憬来到北京。然而在这座陌生的城市里，仅有高职学历的他，只能靠打散工、出劳力赚些微薄的工资。一年后，他才终于找到第一份正式工作――在一家快递公司当业务员。
从此开始终日奔波。焦辉曾有的全部梦想仿佛都淹没在熙来攘往的人群中。如是六年。六年之后，他终于有了3万多元的存款。他是多么想给刚刚成婚的妻子一个安稳的生活，他是多么想给即将出世的孩子一个美好的未来……然而以这样的积累速度，要想在这座城市安家立业何其之难！焦辉欲哭无泪。
2007年初，孩子呱呱落地。妻子辞了工，专心在家坐月子、带孩子。生活的重担一下子全压在焦辉身上。为这娘俩采购吃穿用的重任，自然而然也落在他头上。在快递公司上班，好不容易轮到他休息，他还得东奔西跑好几个商场，有时候甚至得在同一个商场里的不同楼层转悠，才能把妻子交代的东西给办齐。
同事见他这样辛苦，忍不住支招：“你去婴达喜啊。那地儿东西特专业，也便宜，想买的一次就能全买到。”焦辉赶到婴达喜母婴护理用品店一看，可不是，从孩子和妻子吃的、用的到穿的……应有尽有。不光有知名品牌，还有一些他闻所未闻见所未见的产品，譬如孩子的抗菌内衣。而且价格比商场里便宜不少！
焦辉一次性把东西搬回家，赶紧上网搜索“婴达喜”。这是一家专业的母婴护理用品连锁公司，短短半年就已经在北京遍地开花。
“现在一家就一个孩子，所有大人都围着这一个孩子忙活。从怀孕开始就没少作准备；孩子出生后更不用说，奶粉、尿不湿，全给孩子买最好的。咱大人宁可少花点也得给孩子吃最好的、用最好的。”已为人父的焦辉顿时眼前一亮，“都说女人和小孩的钱最好赚。按网站上的介绍，开家婴达喜门店投资也不大。这不正是自己梦寐以求的小本创业项目吗？”
他当即决定到婴达喜总部考察，自己开店做老板。
乱战1200亿母婴市场
三万元就想当老板？开什么玩笑？熟悉焦辉的人都对他的决定嗤之以鼻。
焦辉却掰着手指给记者算了一笔账：小孩刚出生时每月奶粉一般要两罐，4个月后基本需要4罐，按每罐150元计，一年便花费六七千元；尿片也是一项重要开支，按每天五块尿片计，一年需花3000多元；孩子的奶瓶需要6个左右，按每个40元计，再加上奶嘴花费，也花了约500元；此外加上小勺小碗、图书、画片、童车、家具、童装、玩具等，一年花费约两万元。“这还只是小孩从出生到一周岁的花费，而且这些被消费的产品还只是中档品牌。”
中国的母婴护理用品市场到底有多大？
据统计，中国大陆每年新生婴儿1600万，0～3岁的婴幼儿约6900万。随着千禧宝宝潮、金猪宝宝潮、奥运宝宝潮等新一轮生育高峰接踵而至，这一数据还将遽增。目前超过半数的中国城市家庭，0～6岁婴幼儿每月花费占家庭总收入的20％以上。而且随着人们生活水平和受教育程度的提高，越来越多的家庭将更关注婴幼儿用品的安全性、教育性和个性化。调查显示，目前中国母婴产品市场规模大约为1200亿元，并且有望保持年均15%的增长率，2010年该市场规模将达到1700亿元。
然而这一市场目前正是“乱”字当头。因为投资门槛不高，一般3～15万元左右，大大小小的母婴店应运而生。在日益激烈的竞争中，个人投资的母婴店困于资金和规模，往往货品不全，拿价较高，有些甚至流于“杂货铺”式的经营。而行业老大老二，很少实体店，基本通过DM直投和B2C电子商务网站扩张。
乱世出英雄
2007年7月。北京回龙观。焦辉的婴达喜母婴护理用品店开门迎宾。从签约到正式开张，仅用了半个多月，而且一开张生意就异常火爆！
这一切都得益于婴达喜的ERP系统+督导管理模式。
婴达喜自主开发的EPR系统深入到每个连锁店，保证每天将门店的销售情况传回总部。总部分析统计后合理调配产品；与此同时，婴达喜采用督导负责制，一个督导负责10个门店，督导的业绩和门店的销售情况直接挂钩。首先督导会下到门店当地帮助加盟商选址；同时，督导会在当地进行市场调研，了解当地母婴产品的品牌、品种、价格以及当地的消费能力、消费习惯等等；在此基础上，督导会指导加盟商设计门店的产品线，包括该卖什么价格档次的产品、卖多少、什么时候卖、如何陈列；最后为加盟商量身定做设计一套开业方案，包括每一款产品销售技巧、日常促销活动、ERP系统和POS机的使用、母婴知识培训、会员的开发等。开业后，督导们还会频繁下店给予调整和指导。
2008年9月2日，记者走进店铺，正好看到焦辉专心为一对年轻父母推荐服装：“这个年纪的孩子非常好动，建议您可以试一下这种款式比较宽松的。”“这个季节健康、时尚是流行元素，孩子可能会更喜欢这款。”……据说在婴达喜督导的培训下，焦辉不到一个月就成了顾客眼中的“母婴知识专家”和“销售专家”。
闲下来后，焦辉喜滋滋地告诉记者：“一开店，我就挨个儿往回龙观附近社区的潜在客户家投递传单，甚至直接给这些客户打电话。当时客户们都很惊讶，问我怎么知道他们家里有小孩。其实我自己凭什么知道？之前公司就提供给我一份名单，上面有这些客户的名字、地址和联系方式。听说公司跟一些家庭类知名杂志长期合作，这是什么数据库营销。”说到这儿，焦辉腼腆一笑，“不过这些客户后来都成了我的会员。大概有1000多人吧。几乎每个人每个月都得来我这里买上千把百块钱的东西。”
婴达喜模式
凭借自己多年经验总结的实战操作系统，婴达喜总经理朱鹏播将婴达喜“一站式”门店的成功经验准确复制到加盟商的经营中，面向全国进行特许加盟授权。短短一年半，其加盟店就发展到300多家。
这也得益于婴达喜以“产品+服务”的会员制消费体系为基础，建立的特许加盟+B2C电子商务网站+DM直投目录模式。
一是产品，婴达喜不仅与国内外300多家母婴产品供应商达成协议，采用买断生产线、厂家定向生产、OEM贴牌生产、全国集团联采、品牌高级等方式，将价格做到行业内最低，同时陆续开发出婴达喜自有专利的国内第一件“抗菌除螨内衣”、抗菌玩具、抗菌日常用品等具有高科技含量和品牌壁垒的自有品牌，进一步树立婴达喜产品的竞争优势；
二是服务，婴达喜通过连锁加盟模式迅速做到300多家实体门店，堪称业内规模最大。朱鹏播充分利用加盟商本地资源，不仅做到了双赢，更利用门店的品牌影响力，将教育业的高端服务引进到母婴行业。如果成为婴达喜会员，在门店里你不仅能够实现“一站式”购物，接受婴达喜店内母婴顾问的育婴知识培训，更能享受婴达喜推出的各项增值项目，诸如婴儿泳疗抚触、婴儿理发、月护服务、产后恢复等一系列人性化服务。
价格和服务的优势使得婴达喜门店“开一家火一家”。
2007年8月，朱鹏播又专门聘请专业设计人员制作目录手册，发送到潜在消费群手中。只要拨通手册内提供的订购热线，顾客便可以在家等着送货上门――这是针对孕妇不方便出门购物的DM直投目录。而针对日益壮大的“80后妈咪”，婴达喜目前已经做了2000多个网店。这两者反过来又促进了门店销售，让加盟商无后顾之忧。
焦辉说，“刚开始的时候，我还犹豫我就这么3万多块钱，万一老婆孩子有个急用什么的。但是没想到2、3个月，我连本带利全收回来了。下一步，我还想着上公司的一些增值项目呢。”久违的笑容绽放在他脸上。
正如朱鹏播所说，“这是一份爱的事业，我们和加盟商一起，满怀着由衷的爱经营这份事业，我们也在这份事业中实现自己成功的梦想。”
篇2
美容美发店
美容美发业女人的“锦绣工业”大有赚钱机会。女性买菜时可能会为了一两块钱而计较，但为了让自己更美更漂亮，却是花钱绝不手软。尤其近年来，化妆护理、瘦身美容等观念通过大众媒体的猛烈宣传攻势，极大地激发了女人爱美的天望，也因此拉动了女性美容工业的兴起。高额利润、庞大的市场和每年难以计数的美容新产品、高科技护理仪器、高科技瘦身设备等的问世，为美容行业带来了巨大的商机。
母婴保健中央
80年后的一代在任何领域都有立异意识，对传统的“坐月子”习惯也在改革，所以该中央做为新生事务，正在被接受，并有很大的发展空间，项目主要为妊妇产前产后咨询服务，婴幼儿早期智力开发，进行月嫂培训，制定公道的产后配餐，匡助产妇身体保健等服务项目。选址最好在在妇婴病院四周，还要有优质的月嫂若干名，总投资2万元，半年收回投资。这种也可以在网上开店，也就是网上创业都可以。
速记服务公司
跟着海内市场经济的不断深化，越来越多的场合开始依靠于电脑速记，会议、审讯、网站访谈等均需要及时地进行文字记实、处理。据不完全统计，全国每各类会议达上万场，假如其中的30%有速记需求，就会是一个非常巨大的市常经济的发展呼叫专业的速记服务。
在国外，速记经历了手写速记—机械速记—电脑速记的过程，速记市场化已有几十年的历史。拿美国为例，美国以前每个州、每个城市都有“抄写所”，这些抄写所专门为政府部分提供专门的速记服务，他们上到总统，下到各州州长，都有专门的速记职员。到了后来，一些供职于政府部分的速记人才看到速记服务市场潜力巨大，于是纷纷自立门户，成立了专门做会议记实的会议服务公司。因为市场需求大、服务专业化，良多会议公司都经营得不错，里面的速记人才的收入也倍增，良多人更进入“金领阶层”。
与手工艺培训一样，烹饪培训班同样可知足都市白领的多方面需求。参加烹饪培训，既可以自己动手做饭，降低糊口本钱，也为自己预备了一条开特色餐饮店的退路。
手工制作杂货铺
目前，在各大中小城市专卖店、大百货店大行其道的今天，假如独出心裁地开一家杂货铺，进一批价廉物美的各式各样手工制作的货物，不仅能用古色古香的小饰品和手工艺品刺激一部门年轻人对古老和个性的张望，也能勾起一部门中老年人对天然和田园糊口的回忆与遥想。定能在同类行业中出奇制胜，备受消费者的轻睐。对于很多都市人来说，“杂货铺”是一个尘封已久的历史名词，它让我们想起了祖辈人日常糊口中的购物场景。
便利店
便利商店与大型超级市场比拟，固然在规模上有些“小儿科”，但因为经营商品以日常糊口用品为主，而且具有营业时间长、利便居民购物的特点，而为越来越多的人所接受。在上海、北京和深圳等地，便利商店发展迅速，有些日营业额可高达万元以上。便利商店目前还处于起步阶段，便利店的市场容量目前在我国还远未饱和，便利店还有很大的发展空间。种种迹象表明，服务多元化的便利店，即除日常糊口用品的零售外，还兼营其他业务，如洗衣接收、快递等便民服务项目，将是我国大多数地区下一阶段零售业发展的重心，很有发展远景。
电脑维护
金融危机下，越来越多的家庭与企业暂时削减了购买计划，对电脑的硬件进级与维护的需要不断增加。假如有专业技术上风，可提供此方面的专业服务。
创业书籍销售
在新增的创业者当中，很大一部门是初次创业，缺少相关的知识和经验，因此对创业所需的书籍和资料存在着不小的需求。适合创业者的书籍主要有以下几种：营销类、治理类、技术类、励志类等。假如货源充足，可开一家专门的创业书店。
服装店
服装批发零售对于资金少的创业者而言，开家服装零售店以完成原始资金的积累，是迈向成功的第一步。而有一定资金量的创业者，可以开办小公司，做服装出产商的销售代办，或进入服装批发市场。投资服装批发市场有以下几个上风：批发市场的摊位是固定的，省去了创业者的装修投资；服装摊位会萃，客源丰硕，也轻易从其他摊位的同行身上学习经验，总结教训。但是竞争是必定存在的，所以销售压力大是在批发市场投资摊位的一大难点。
篇3
Y公司最近几个月的销售会议，总会讨论同一个话题：市场疲软。
客户的态度很可怕：爱做不做、无所谓。这正应了销售总监在培训中常说的话：谈判中最厉害一招，无欲则刚。业务员们说，现在客户用这一招对付我们，毫无办法。
这几乎是所有市场带来的反馈，月度销售回款也每况愈下。
其实，公司总经理徐总最明白其中问题。
他一手推行的“厂家门店战略合作模式”已经为时三年，这种绕开渠道、直插终端的模式，帮助公司达到巅峰之后，问题集中显现，势头急转直下。
直插终端，换来跑马圈地
三年前，Y公司开始直接砍掉经销商，采取直供门店的战略合作模式，价格抄底，低价冲击，迅速抢占市场。
当时这样做的思路具有很强的前瞻性：作为后起品牌，要想胜出，一定要在战略上战胜对手。在县级市场上，对手们已经对经销商优化了两三茬，我们再去发展经销商，只能捡别人扔掉的芝麻，你靠什么超越？
别人做加法，我们就要做乘法。必须以速度冲击规模，做出产能做出体量，挤掉对手。
“工厂门店战略合作”，是怎么操作的呢？
Y公司直接砍掉以前经销商渠道环节，节省出20%的利润空间；而且还砍掉母婴店的大半利润，从原来的40%砍到15%，再抽出了25%的空间。
两个环节总共挤出来了45%的空间，给谁呢？
直接让利消费者！
砍掉经销商，砍掉母婴店的大半利润，这生意还做不做了？做，不光要做，还要打破行规地收取门店的保证金来做！
终端客户们一开始也都瞪大了眼睛：你们是不是疯了！
终端门店真的能接受吗？
这种方式真的能达到预想的高速发展吗？
结果证明，市场是接受的。
下面是业务人员让店老板乖乖就范的理由：
客户：你知道我做一款产品要多少利润吗？40%，没有这个点数，咱们不要谈了。
业务员的应对如下：
1.以前这地方只有你一家店，不到两年时间，现在开了八家店。僧多粥少，每个人都吃不饱，都拼命打价格战，利润越做越薄，你靠什么打败其他门店？
2.母婴店食品量最大的是奶粉，消费者的品牌意识极强。而用品量最大的是尿布，消费者的品牌观念强吗？一片试用装就能搞定一个客户，消费者的需求无非两点：质量不错，价格便宜。我们这里（三、四线城市）的消费者毫无品牌忠诚度，价格决定购买，而品牌杂乱无章。至少我们的产品质量，你是永远不用怀疑的！
3.我们公司和你的门店遇到的问题是一样的。没有更好的赚钱思路，没有更好的竞争策略，想做大做强几乎没有可能。因此我们采取了“工厂战略门店合作模式”的营销策略，一个月时间在河南开发合作直供门店300家，有的门店我们单一品牌单月销量超过了40万元，是你现在的几十倍。
怎么做到的？
道理很简单，我们质量过得去，价格便宜。外面卖25元一包的产品，我们卖12.5元。一件货12包，我们就可以让消费者节约150元。
4.您有多少利润呢？您赚15%。但是，高品质超低价位产品，能为合作门店快速积累人气，这些新增的会员，才是你真正的宝贵资源。想一想你现在才有多少会员？
而且，你是这个镇上的独家，只要别人还是从经销商手上拿货，都会被你卖死。同时，你拿了货以后，我们会派推广人员协助推广，二送一，一送一。而别人只能十送一。这个时候，别人店里面的消费者就会到你店里买东西，他们带来的连带销售这笔账你不难算吧？
你再设想一下，如果你对面的这家门店做了我们的产品，在门口天天做活动，二送一，价格比你低40%，你的同类产品还能卖得动吗？你店里的会员会不会到对面看看，领一片试用装或者买几包，顺便再买点奶粉或其他的？
就这样，先易后难，以点带面，不到两年时间，Y公司拓展了1000多家门店。
彼时，当别的企业还在到处发展经销商的时候，Y企业销售人员在那里偷笑，因为他们在终端彻底拦截了。
Y企业的零售价，基本上就是其他企业的经销商的进货价。低价冲击，所到之处，把市场冲懵了。很多企业的渠道客户的销量都在下滑。
两年时间里，Y企业实现了数倍增长，市场地位之强势，快速达到巅峰。
但现在呢？
你搞终端拦截？对手玩反拦截
回到了现实中。两年多过去了，消费者在变化，市场也发生了变化。
Y公司发展的门店老板发现，自己尽管受益于Y产品，但并没能像Y公司说的那样“打败对面的门店”。
而且，Y公司也快速成了众矢之的。竞品们集中对店老板展开了一次又一次的洗脑。
比如：你卖Y产品只有15%的利润？你是Y公司的搬运工啊，你房租不要钱啊，员工不要钱啊，我们给你45%的利润，你一天卖1000元，可以赚450元，你卖Y产品，要卖3000元才能赚这么多啊。
再如：Y产品可以用来吸引眼球，但你开店就是要做高端消费者，有钱人的钱才好赚。所以，买便宜的，可以选Y；买好的，可以选我的。
……
门店老板们的防线很快被攻破。
翻脸不认人的小门店屡见不鲜：客人进店，猛推高毛利产品，Y产品非点名不销售，只用于带货。
当一个产品只能依靠老客户的点名购买的时候，地位一定是越来越危险了。
现在，伴随着问题日益暴露，难题越聚越多，模式的短板也变得更清晰了：因为Y价格抄底，没有任何利润空间去做导购员提成，没有空间持续去做买赠拉动，更没有空间去做有奖陈列……
你玩不起，对手们玩得起。
你当初直插终端，认为成功地把所有的对手拦截于终端之外，而现在你发现，对手还可以反拦截，把你拦截于货架和导购之外。
都是跳水，别人十米台跳下来，翻滚姿势就是漂亮。而我们一米台跳下去，扭身的空间都没有，你说怎么跳？
回到Y公司最近几个月的销售月会上。
每次的销售月会都会开展“思想占领销售”的培训，培训内容很明了：为何有的市场疲软，而有的市场还是在增长的？核心是因为你的客户被对手占领了思想高地！
培训课程也是生动有趣的，面对客户的话术标准化，面对客户的动作套路化，面对客户威逼利诱的手段多样化。
但前线的业务人员一次次冲下市场，一次次败兴而归，市场疲软依旧不改。
部分经验老到的销售人员、销售主管人员，普遍心存怀疑――真的是因为我们没有占领客户的思想吗？其他市场的业绩增长，真的是因为我们对客户的大脑的占领水平超越了竞品吗？
小步快跑式改良
三个月过后，一场更高层的销售战略会议召开了。几位高管秉烛夜谈，希望在反思中找到突破口。
总经理本人很清楚当前的市场局势，因为这正是三年前所定的战略结果。
前期市场定位找准了蓝海战略，公司大张旗鼓快速扩张，但速度制胜带来的结果是一味求快，根基不深，配套的维护和管理并没有跟上市场节奏，欲速则不达。
比如，市场管控窜货没有发狠严抓，团队人员激增后管控力度减弱，市场推广和市场维护的工作没能跟上，导致老客户死亡率太高。
再如，砍掉经销商，价格优势确实出来了，但我们失去了经销商对终端网点的服务、铺市及囤货，造成了当今市场现状。
一旦我们开拓网点的速度放缓，市场一下也就失去了后劲。品牌成长需要时间，品牌与消费者建立信任度需要时间，市场培育也需要时间。
Y企业在做出上述反思和总结之后，提出了战略纠偏的新举措：夯实基础。
1.推行点线面战略推广模式。
新购推广车20台，增加市场推广人员100人，组成推广小分队若干，直接进行终端绞杀。
很多门店一场活动能够卖到六七万元，推广小分队不光是卖货，还要主动出击，在小区或镇上搜集准客户的电话号码，预约消费者来参加抽奖、游戏等活动，在卖货的同时把品牌植入人心。
很多门店老板，在一次推广活动以后，高兴地向业务员反映：新会员又增加了几十人，真是不得了！
这样的活动效果也正应了当初几位高管的设想，高费用的推广投入，不是一场活动卖多少货，而是培育市场、宣传品牌、新增消费者。
推广活动增强了店老板的忠诚度。道理很明显，你能帮我致富，我愿意跟随。同时，此前一些市场上三心二意的客户，Y企业也展开救治：你不认真卖我产品，我就选择其他门店合作，而且三台推广车在这里做一个星期的推广，把市场做起来再撤！你要不要尝尝苦果？
2.增加新品，新品对网点的补充，也有效制约了客户对企业的反控。
3.在新市场或者推广力度衰减的部分区域，导入经销商模式，弥补网点不足，解决消费者购买不便的困扰。
针对新增的经销商群体，销售人员协助下乡做网点、做推广，短短3个月，新增的经销商群体为企业销量的增长贡献了不少。
导入经销商模式，与原有直插终端的模式相融合。这既是Y公司对当前模式的改良和纠偏，也是Y公司今后重点探索的方向之一。
Y公司之所以重新导入经销商模式，也和其对手B公司有关。
渠道为王的坚持者，也面临小刀割肉的痛
Y公司最大的竞争对手B公司，它一直坚持“渠道为王”的模式。
B企业在各渠道环节利润分配合理，扶持经销商及零售商与厂家共同发展，有严格的价格维护体系及客户管控体系，谁敢破坏体系，就拿谁开刀，不管你做多大。
同时，他们的渠道全部下沉到县城，网点遍布乡镇，每个实力经销商都配有1到3名厂家驻地业代。一个100万人口的县城，他们的网点数要求不低于100家。因此，他们的产品随处可见、随手可得。
他们很细心地培育着市场，像一个出色的花匠，小心呵护着花木的成长。陈列、海报、出样、促销执行等等，一心一意地做好市场基础工作。他们的市场维护人员更多，终端掌控能力也很强。
他们的付出得到了回报，经过两三年时间的市场培养，经销商数量和零售网点数量不断随着版图的扩容而扩大，销售规模也在如此滚动。
有一组Y公司和B公司的数据可以对比看看：Y企业年销售额100万元以上的客户，在全国不超过20家，200万元以上的客户不超过10家。B企业的200万元以上的客户就有100多家。
行业内的新生对手很多，但他们没有经销商，似乎就没有根基，大浪淘沙，行业洗牌时，他们如浮萍，一洗就走。B公司却定力十足。
B企业的优势还体现在团队执行力上面。
新上市的新品，仿佛如一夜春风来，千树万树梨花开一样，一夜的时间，新品海报就可以贴满全国的零售网点门前。这是他们的速度。
但随着时间推移，产品同质化越来越厉害，价格之战越来越激烈的时候，他们也受到了强烈的冲击。
一样的产品，竞品比自己低30%，消费者依然倾向于选择实惠产品；
一些杂牌高额利润让他们的经销商和零售网点也在慢慢变心，他们的产品和Y产品一样，也面临着成为“带货产品”的待遇；
和Y产品类似，B产品更难降价，能够挤出来的利润空间同样有限，缺少利润空间同样缺少操作手法的腾挪空间。
他们同样是在苦苦坚持，寻找突破口。
他们的买赠力度和推广力度也在不断加大，同时还在积极地开发新品，通过新品来阻击对手，但整体效果并不明显。
B公司坚持渠道为王，不也是面临着小刀割肉刀刀痛的结局？所以，Y公司决定，不会放弃自己的直插终端的模式，也不会像B公司那样全部走经销商模式，而是尝试着让二者融合。
快跑，需要增长结构保驾！
点评人：段文智
如何增长？如何高速增长？这是每个营销管理者面对的首要问题。
渠道、促销和产品是拉动增长的三驾马车，其中渠道和促销是最容易在短期内被政策影响的。但日益明显的现实是，单纯靠渠道和促销的增长格局，也就是靠资源投放的扩张性增长，不可能成为无限期拉动企业增长的动力。
渠道操作，不论是直插终端（Y公司），还是渠道为王（B公司），增长均受到两方面夹击：一是渠道利润分配越来越困难，随着竞争越来越激烈，价格或者抄底，或者被透明，渠道环节吞噬了大把的真金白银，而一旦资源少了，养活渠道和企业大批人马就会成为问题；二是挣钱越来越困难，因为利润越来越薄且竞争激烈。这必然意味着，在经济低迷时，企业的增长模式必须升级。
增长模式怎样升级？
很多企业开出的药方是，增加网点开拓和推广力度，以及渠道基础建设。但这是建立在渠道还有较大空间的预期之上的。事实上，随着渠道红利的减少，许多品牌正面临着渠道开发接近瓶颈的问题。
于是，许多行业的生存关键就是不断地去寻找新客户，并保持住新客户的使用率，以及老客户的口碑介绍。如果不注重客户体验，只在价格上动手，恐怕会逼走很大一部分顾客。
在婴童行业，消费者更注重的是性价比、品牌、体验和口碑效应，而不是单纯的价格折扣，以及依赖渠道去吆喝。
而过分依赖“开拓渠道去保障增长”的方式，只会扭曲了增长结构。这种扭曲的一个集中体现就是，增长极度地依赖资源比拼，否则就难以为继。
这正是Y、B公司的困境。价格抄底，经销商、零售终端不买账，为扭转颓势，上推广车和推广队伍，这不仅会导致推广和服务队伍快速膨胀，而且推广效果也会逐步下滑，在门店前很快就会失去吸引力。
最可怕的是，为了增长，还得不断加强这种扭曲了的增长模式。可以想象，资源拼不起的那一天，就是掉的那一天。
因此，升级的增长结构应当包括：产品结构调整，渠道成员合作关系的调整，加强顾客品牌黏性的高效结合。总之，是可以带来持续增长的方向。
一、产品结构调整要有层次感
1.产品群内部功能定位，有高毛利产品，也有价格抄底产品，并选择几种高毛利产品作为战略重点，培养成高端产品，以提成、返点等方式激励渠道成员和企业一线人员，养活渠道和营销人员，用低毛利产品去狙击对手，去冲击市场，而不是全线底价操作。
2.产品内部推广要有层次，什么产品可以特价，什么产品可以绑赠却不可以动价格，哪些产品可以联合推广，等等。
3.比如还可以开拓子品牌，进行价位、促销、渠道的有效区隔。
二、渠道调整，可以变“经销商制”为“联合经销”
在品牌多、产品同质化严重的今天（在互联网时代，即便品牌集中度极高的行业，依然有打着新模式的新创品牌突如其来），没有掌控筹码，模式再好，资源再多，到头来也不是你的。或许无力于改变全渠道的合作模式，但在核心区域的核心门店推行互持股权，也不是不可能的。
三、加强顾客黏性
拿婴童行业来说，可选择部分基础好的门店，通过陈列、产品知识、育婴讲座等加强顾客体验，同时可以通过邀请老师，举办会议营销，而不是价格直接抄底。终端面对企业拥有话语权，但终端的话语权掌握在谁手里？掌握在顾客手中。
在县级市场上，对手们已经对经销商优化了两三茬，我们再去发展经销商，只能捡别人扔掉的芝麻，你靠什么超越？
别人做加法，我们就要做乘法。必须以速度冲击规模，做出产能做出体量，挤掉对手。
篇4
遍地开花的宝宝店挑起的乱价行为自然是千夫所指，但传统市场又对宝宝店专业的母婴销售服务抢走越来越多的顾客忌羡不已，而厂家本以为找到与超市抗衡的新渠道，却突然间发现宝宝店再也没有壁垒，任何品牌都可以凭借高利润轻易进入并抢走自己的份额，同时又果断拿在当地建立起市场基础的老品牌以近乎出厂价的超低价大肆砸价抢客源，肆意窜货，短时间内毁掉厂家多年建立的市场秩序，导致宝宝店和传统渠道销量双双下滑；以徐州地区某一线品牌一重点县级市场为例，4、5月份市场淡季尚能月销四五十万元，向宝宝店全面铺货后到了10、11月份市场旺季经销商却销不到20万元。做销售的都清楚，厂家要销量很容易，有一个能够持续产生销量的市场需要付出艰辛努力来维护提升。对于宝宝店渠道，不做当然是违背市场规律也不可能，那么该怎样做才能既开拓宝宝店渠道，又整体提升市场销量呢？首先通过与传统渠道的比较分析一下宝宝店的性质：
老板 价格 专业服务 顾客关系管理 采购渠道
传统渠道 年龄偏大，文化素质低，脱离年轻一代消费群。 灵活，低价销售。 差 初级的手抄本式管理。 灵活
超市 专业的职业经理管理，紧扣消费潮流。 相对稳定，高价销售。 缺乏 须通过厂家促销。 相对稳定，通过采购合同向固定供应商采购。
宝宝店 普遍年轻，有一定文化素质，善于做年轻人的生意。 灵活，低价销售。 好 自有CRM数据库系统，实现信息化管理。 灵活采购，采购合同往往不具备约束力。
由此可以看出，宝宝店其实就是超市和传统渠道的一个“杂交品种”，具备天生的优势。并由此总结出事关厂家市场操作的宝宝店渠道特征：
1、老板“身出名门”，素质和业务技能高，要求厂家业务具备更高的业务谈判能力。
与传统夫妻老婆店土生土长的小老板相比，宝宝店老板基本上来自原各级厂家业务人员甚至促销员，大小超市的采购经理或其他经营人员，很显然，这些人变身为宝宝店老板后自然对厂家销售政策及市场操作方式了若指掌，洞悉地区内及周边各种供货渠道，伺机猎取最低价货源。因此，缺乏训练的厂家业务和经销商如果还用对付传统渠道的老一套方法来与“身出名门”的宝宝店老板来谈判，无非班门弄斧，各种销售政策被其一股脑的掏光，还得眼睁睁的看其明着或暗着大肆串货，将区域价格体系砸的一塌糊涂，结果是兴高采烈扑上来，灰头土脸败下去，留下一个烂摊子。
2、在经营上“”，使厂家各个击破的“制胜法宝”突然间失灵。
宝宝店在经营形态上分地区或全国连锁直营店，地区或全国连锁加盟店，个体单店，由于宝宝店灵活的经营方式，前者发展迟缓，后两者是市场主流；因此宝宝店在经营上是“”，对于各品牌价格、销售费用、促销资源等信息相互联通，即使个体宝宝店，也因其老板原有的广泛业务关系和采购渠道关系相互串联在一起；厂家业务对A乡镇一家宝宝店谈判一项销售推广政策，到了相隔上百公里的B乡镇宝宝店，还没谈人家已经知道了，并以自己销量比别人大要挟更大的销售推广政策，回头可能A乡镇的宝宝店又不干了，使厂家业务疲于奔命，事倍功半。
3、在采购渠道上，宝宝店以日用百货为主的采购渠道与传统终端食品部门的采购渠道迥异，使得传统经销商失去对宝宝店渠道的掌控力。
传统终端对于食品的采购需求在其经营中占据最大比重，而奶粉只是其相对重要的一部分，传统渠道下的经销商往往经销各类食品、饮料和奶粉，对一家门店供应数个品牌的食品，因此经销商对传统终端的客情长期稳定并且能够通过集中供应制衡终端；宝宝店以经营孕婴日用百货为主，除奶粉等婴幼儿辅食外几乎不卖其他食品，因此宝宝店的采购具备以下两个重要特征：
（1）宝宝店日用百货的采购以批发市场为主，客观上为宝宝店提供了顺带的串货机会；
（2）传统食品经销商与宝宝店客情关系较少，对其基本无制衡力。
4、宝宝店独占顾客资料，而传统渠道可以和厂家共享客户资料从而阻止顾客流失。
在传统渠道操作中，传统终端不具备顾客关系管理能力，厂家通过设置专职或者流动促销参与对顾客的直接维护，从而累积老客户、拦截新客户，具备掌握顾客流向的能力；而宝宝店的奶粉顾客同时也是其店内其他所有商品的顾客，因此宝宝店决不允许厂家掌握其顾客资料，并运用其CRM系统实现对顾客的管理。所以，按照传统方式对宝宝店上专职促销或者流动促销基本不起任何作用，避免不了顾客被任意转换到高毛利品牌。
当超市渠道兴起时，如大浪淘沙般淘汰批发市场，而今宝宝店渠道兴起，又是对市场的一次变革，适者生存的自然法则永远正确，正确认识宝宝店渠道在市场中的作用并且具备操作能力的老牌厂家才能继续在市场中生存，新兴品牌也能够顺势而起，夺取市场。宝宝店渠道即统一存在于整体市场中，又要用“独特”方式来操作，根据宝宝店的渠道特征以及在整个市场中的地位，通过以下途径来进行操作：
1、宝宝店渠道与传统超市渠道的统一管理
宝宝店渠道是整个市场中的一部分，不可能取代超市等其他渠道的作用，两者在市场中的作用对比如下：
市场份额 厂家掌控力 供货渠道 新品进入 销量起伏
宝宝店 上升 弱 随意 易 大
超市 下降 强 稳定 难 小
首先必须正确认识宝宝店渠道在整体市场中的地位和作用，才能制定出操作宝宝店渠道的策略并给予相应销售资源。某厂家对宝宝店渠道从原销售渠道中独立进行管理，结果传统渠道投入费用剧增而不见销量增长，费用投入的目的只是为了拉回自有客户，并且相互之间进行恶性砸价，所到之处价格体系一塌糊涂，串货横飞，整体市场滑坡。两者关系管理做到以下三点：
（1）宝宝店渠道与超市渠道供货渠道必须统一，即一个地区只能有一个经销商对辖区内宝宝店和其他终端统一供货。货出异门必然使用费用进行恶性竞争，相互砸价，砸价的结果是失去利润的终端转向经销竞争品牌，借用康师傅的行话，把一只蛤蟆攥出尿来。
（2）宝宝店渠道业务要求特殊，可以独立配备业务人员，但地区主管必须统一管理宝宝店业代和超市业代，不允许宝宝店业代越级汇报，即销售团队统一管理。
（3）价格体系及推广政策统一，两者统一并非指所有东西完全一样，而是不能过于悬殊和不同步，引起顾客流动性损失。在整体统一下，完全可以根据两者特征分别制定有特色的推广活动来扩大顾客群。
总之，就两者关系，打一个比喻，宝宝店就像是情人，整体市场好时会和厂家站在一起，整体市场变坏就马上转投他人怀抱。
2、 重整业务结构，针对宝宝店渠道培训提升团队销售技能。
宝宝店渠道销售业务的特殊性要求重新规划城市业务结构，以适应渠道变革并提升销售业绩。
(1)对地级市区宝宝店及其在下县连锁机构设置宝宝店业务代表进行单独管理及协调其附属连锁门店；
(2)针对宝宝店业务特征及销售政策和市场推广方案对宝宝店业务代表进行案例式培训，以高手对战“身出名门”的宝宝店老板；
3、宝宝店政策的制定原则
制定宝宝店政策首要考虑就是维护价格体系，政策不能沦为价格战的工具，讲求对销售的促进作用和对市场秩序的稳定。
（1）宝宝店政策制定要求具备短期刺激政策与中长期刺激政策，并列入预算；
（2）主体政策与渠道促销政策必须协调，主体政策以年度为单位稳定并且以12%为最高限，平时辅以渠道促销政策刺激主推；
（3）宝宝店销售政策制定讲求在“小空间”内使老板-店长-主店员-导购等销售链条人员整体发挥作用。
4、与宝宝店联合为原则进行市场推广，事半功倍。
奶粉消费者与宝宝店顾客的几乎完全统一和宝宝店对顾客资料的“保密”要求厂家在进行市场推广时必须与宝宝店进行联合，方能事半功倍。
（1）促销排期安排与宝宝店促销排期保持一致，取得最高的顾客接受率；
（2）在促销方式选择上要适合宝宝店需求，减少使用促销品，买一箱奶粉送一个童车的促销在超市可以，但在宝宝店就是抢人家的生意，绝对不起效果；促销方式选择上在不损害宝宝店销售利益的前提下以维持消费者持续购买为主，店内积分、有奖抢购、小票兑店内奖等方式皆可探索运用；
（3）店内促销人员采取内聘方式进行选择为好，宝宝店实现有效销售必须注重店长与促销人员的作用，实现利益链条的实际销售推进作用。
5、针对宝宝店的“串联”性质，对政策制定和市场推广上要求同类门店共同水平，在城市整体业务规划前提下制定宝宝店业务计划，业务代表在谈判中进退有据，掌控有力。
篇5
1985年踏入中国的亨氏万万没想到，7年后在杭州诞生的贝因美成为它独霸中国市场的终结者，在经过十几年市场较量后，现在，这个跨国巨头最终让出了一度垄断中国婴童米粉市场的头把交椅。更让亨氏不服气的是，面对自己把战略触角伸到婴童奶粉市场却铩羽而归的败局，贝因美在奶粉品类里创造出了年市场增量超过70％――6倍于婴童奶粉行业市场年增量的市场奇迹。这个奇迹一度让某婴童奶粉第一阵营外资品牌的负责人感叹，中国崛起的不仅仅是中国的市场，还包括属于他们自己的民族品牌。
2007年贝因美跨过了30亿市场营收门槛，用当家人谢宏话说，先不提贝因美提升国家未来人力资本上取得的成绩，仅税收贡献就超过当前许多上市公司。能取得今天的成就，得益于谢宏书香门第的家庭背景所养成辩证看问题的习惯。“失败是成功之母，成功是失败之父”不仅是谢宏个人的口头禅，这种融入了对事物变化中优劣势转换的辩证观察，更明晰了谢宏成功解决问题的思考路径。
贝因美命名就很好地体现了基于辩证的大局观。上世纪90年代初，当时还身为大学老师的谢宏敏锐觉察到中国婴幼市场巨大空间和消费潜能，虽然起家的婴童米粉承载了谢宏当时的“远大梦想”，但谢宏在品牌命名上体现出超越婴童米粉属性本身、立足全球婴童行业的恢宏远景。谢宏说：“我采取的是先取英文名、再取中文名的程序，我的产品，一开始就做出了国际化的定位。”于是，“BEINGMATE”这样一个英文名首先诞生，含义是“生命伴侣”，经过反复考虑，贝因美音译名终于被确定，寓意为“宝贝因爱而美”，存在主义色彩强烈的品牌名涵义温馨可亲。
对比之下无论是米粉领域的亨氏，还是奶粉领域惠氏与雀巢都不具备联想性。就品牌底蕴而言，贝因美更容易被目标消费者接受。更为重要的是，贝因美从品牌战略定位上就体现出对母婴事业的专注，与制药等多元化背景涉足该领域的品牌名称相比，婴童概念成功占位让贝因美的专业感更加令人信服。
1992年创业之初的贝因美，刚涉足米粉市场就面临挑战，亨氏几乎垄断所有的婴幼儿米粉市场，雀巢米粉则占满其余不多的市场空白，面对几乎不给贝因美留下任何空间的铁板市场，谢宏则通过充满辩证的商业智慧，捕捉到中国宝宝更深层次的营养需求，通过在产品设定、市场推广等环节不断突破，开创出属于自己的市场机会。
打造产品卓越品质是贝因美首席育婴专家谢宏创业做的第一件事，对中国宝宝营养需求悉心研究配方，加上德国合作方共同努力，为贝因美米粉赢得了如潮的试用好评。面对当时米粉市场亨氏、雀巢打出的“婴儿营养专家”、“婴儿食品专家”资历牌，谢宏则以简单有力的“专为中国宝宝设计”迎面破局，通过市场再定位，谢宏颠覆了之前由跨国公司主导的游戏规则。市场机会点捕捉，就在于谢宏当时对中外宝宝先天遗传因素和饮食习惯差异的独到观察――像亨氏与雀巢的米粉以本国宝宝体质为出发点的营养设计，不一定适合中国宝宝的需要。
通过占位本土适应性标准进行的产品区隔，贝因美划出更广阔的新市场空间。自此贝因美清晰设定起步期的市场战略模式，它决定了贝因美不会亦步亦趋、生搬硬套外资品牌的市场营运模式，而是构建了自己品牌独特竞争方式：贝因美米粉不仅质量上能与跨国品牌相媲美，适合中国宝宝体质的营养关怀将更受欢迎。
在构筑起产品竞争优势的基础上，谢宏开始着手差异化营销策略布局――使产品更有力深入到目标消费者中。在渠道选择上，贝因美通过在富裕的二、三线市场起步，迂回反制动摇国际巨头在一线市场的传统优势，并利用跨国公司市场反馈机制迟缓的弱项，不断推出新品组合快速出击。“星星之火，快速燎原”，面对贝因美在短时间内不断创新的市场手段，疲于奔命的国际对手们只能眼睁睁看着贝因美市场份额日趋上升。
到1995年年底，当时还不算起眼的贝因美成为亨氏中国市场年度报告中“第一号对手”。2005年13岁的贝因美销售额突破10亿元大关，同时在全国婴童米粉市场它以第一名的份额打败了时年迈入136岁的跨国对手亨氏。也正是凭借谢宏善于思辨的商业智慧，保障了贝因美以超常规发展快速度过了起步阶段。对谢宏来说，成为米粉市场领导者奠定了贝因美立足婴童业的产业基石。审视起步之初在婴童米粉市场确立了竞争优势的贝因美，许多成功特质与吉姆・柯林斯著作中《从优秀到卓越》评判优秀企业的标准惊人等同。而创业初期就树立起“人小思想大”的企业犀利作风，更为日后不断创造的“贝因美奇迹”提供了有力的精神引导。
系统化占局
做到总量在十几个亿婴童米粉的市场冠军，对贝因美来说只是万里第一步，要在广阔的婴童产业有更大作为，接下来必需要成为当前总量在两百亿元的婴童奶粉领域的领导品牌。上海联纵智达营销咨询公司首席顾问何慕对此打了个比方，如果把做婴童米粉比成卖自行车的话，那么做婴童奶粉绝对是卖轿车。这位有着多年乳业经验的专家特别强调，在中高端婴童奶粉市场，产业链整合完整的外资品牌比较容易披着权威外衣，依托基于婴童奶粉市场特性的体系化营销优势，强势卡位0-6个月宝宝最重要的首段奶粉领域，利用许多中国人不成熟的消费习惯，调教出一大批偏执的“崇洋”消费者。尤其在高端婴童奶粉市场，外资品牌市场份额甚至超过90％，民族品牌越往高走。面对的市场挑战越呈几何倍数增长――专业与品牌在这个行业领域的特殊性让很多新进入者无功而返。如一度在中国营销界创下不少奇迹的蒙牛，尽管在2年前联手丹麦阿拉福兹，但共同推出的美蕾兹却一直难有大的作为，当前市场份额离牛根生制定的婴童奶粉市场10％份额的目标相去甚远。
纵观婴童奶粉的三个世界，处在第一世界阵营的是以惠氏、美赞臣为首的外资品牌，它们依托药厂的制造优势，通过游说医生、医务讲座与数据库营销进行医务推广，被达能以123亿欧元收购的多美滋除医务推广外，传统营销领域也斩获颇丰。婴童奶粉第二世界阵营基本还是雀巢、美素等外资品牌唱主角，虽然新崛起国产品牌圣元通过聘请灵狮、电通、实力媒体等多家专业市场雇佣军，在长江以北的婴童奶粉市场一度代表民族品牌与“狼”共舞，但个案不具备普遍意义。而在婴童奶粉品牌鱼龙混杂的第三世界，基本是国产品牌天下，这些以三鹿、伊利、完达山为首的本土奶业品牌，尽管大都没有在一线城市与外资品牌叫板的实力，但凭借低成本奶源等资源优势，它们通过走传统快销品的大流通路子，在消费要求不高的区域性二、三级市场站稳脚跟，但它们的未来充满变数。华南国际市场研究公司食品行业研究员指出，随着消费者的消费水平提高与消费态度不断成熟，婴童奶粉市场将提前迎来行业洗牌，未来市场格局将呈马太效应：3-5年内行业将
只保留5-10个品牌，局部市场将只有3-5个品牌。
把握思维基于存在的本原，进入婴童奶粉市场第一步，谢宏选择进可攻、退可守的区域市场来试水了解婴童奶粉市场特性。研发生产出品质上足以叫板外资品牌的奶粉后，贝因美巧妙推出“中国宝宝第二餐”的市场诉求，加上贝因美品牌背书的婴童业占位、针对妈妈实际需求的袋装奶粉设计、率先在本土阵营中推出“DHA+AA”卖点……一系列市场突破让贝因美交出了一份漂亮的成绩单：2003年7月由《母婴世界》独立开展的“婴儿奶粉十大妈妈满意品牌”调查表明，贝因美品牌满意度位居调查范围内高档奶粉及国产奶粉中的第一位。在同年的浙江婴童奶粉市场，贝因美奶粉销售额超过美赞臣，在区域市场进入所有婴童奶粉品牌前三甲。
2007年中国GDP总量接近德国位居世界第四。不断上升的消费水平与中国特有的独生子女政策，占位以外资品牌为主的高端阵地成为贝因美战略的必然选择。在贝因美蓄势占位全国婴童奶粉第一世界阵营前，它用积极主动的进攻来探索并把握住行业内在规律――即在专业、科学与权威三个环节精准满足妈妈喂养宝宝的需要。正确地认识现实，才能正确反映现实。谢宏非常清楚：如果不在奶粉领域建立起针对自身特点的全国性战略竞争优势，就只能沦为孤芳自赏的区域品牌。筹全局者定乾坤，这位贝因美当家人通过接下来的对产品与市场两大领域的系统占位布局，淋漓尽致挥洒出哲学与商业结合的艺术手笔。
产品系统占位方面，谢宏从产品生产角度就融入了对贝因美战略目标的思考，他指出：“随着中国加入WTO，中国产业竞争的特点是国际竞争国内化。贝因美以永续发展为根本战略，谋求企业可持续地超常规发展。贝因美把2010年实现总营收100亿元作为奋斗目标，并设置了‘倒计时制’。如今我们在安达、敦化、宜昌等地兴建产品生产基地，正是顺应了中国正在由世界工厂向世界市场转移的战略趋势。对中国企业来说，抢占本土市场比走出去更重要。日益开放的中国市场不仅加快了中国融入世界经济体系的步伐，而且将直接影响到全球要素的流向和布局，未来如果能做到中国市场领导者，就一定能够成为全球市场领导者，能否抢占中国市场直接影响到未来全球市场地位。”
谢宏并没有回避中高端奶粉市场中跨国对手们的竞争优势。贝因美进军高端奶粉阵营的第一步就是走国际化路线，使产品品质和标准达到国际最高的水平。在产品工艺上，贝因美联手全球乳业工艺巨头瑞典利乐公司，总投资15亿元打造出当前世界上最先进配方奶粉生产线，完全基于婴幼儿稚嫩体质对奶粉品质的特殊要求，通过均质配方营养素后的鲜奶，直接进行一次性喷雾，不仅精准保留营养成分，还有效降低奶粉“燥性”，减少宝宝常见的“便秘”、“口臭”等上火现象。
强化产业链的竞争实力是贝因美占位高端奶粉阵营的第二步。贝因美占位全球公认的北纬45度奶源带，先后在有“中国奶牛之乡”之称的黑龙江安达与内蒙古呼伦贝尔抢滩投资奶源建设，在价值链首端建立起强大的竞争优势。
第三步就是继续弘扬“专为中国宝宝设计”的营养主张，并于2007年在上海建立首家中国母乳研究中心，旗下的两款高端奶粉产品冠军宝贝奶粉与爱+奶粉，配方均根据中国母乳营养配比精心设计。上海儿童医学中心的吴圣楣教授是中国母乳研究权威，她强调因为各个国家人种基因和膳食结构的不同，母乳会有一定程度差异，国外婴幼儿配方奶粉针对本国宝宝的体质研制，比较适合本国婴幼儿生长发育，这也是导致雀巢碘超标事故的最大原因。因此最适合中国宝宝奶粉的营养一定要具备“中国母乳特色”。凭借奶源优越性、工艺先进性与配方科学性这三张王牌，贝因美奶粉在产品层面打造出与外资品牌分庭抗礼的实力。
宏观与微观的统一，在贝因美奶粉市场系统占位中得到很好体现。谢宏认为品牌独特性在于产品品质使顾客形成对品牌的看法。只有把产品作为平台，品牌才有生存的根基和发展的潜力。要成为行业领导品牌，对外资品牌情绪化对抗是没有用的，盲目标榜爱国的或民族的也于事无补。产品对最高标准的系统占位，才是贝因美成就行业领导品牌的有力保障。
商业领域的哲学一样是精神与物质互相作用，虽然国际对手在物质层面有颇能迷惑人的老资格，但在精神层面的建树却乏善可陈。贝因美发现许多中国家长因为缺乏育儿知识方面的科学指导，不能真正地判断什么样的奶粉是孩子所需要的，从而影响了孩子的成长。而这对贝因美来说既是机遇也是责任，于是谢宏独辟蹊径地创立了成功生养教理论，以此为核心指导先后出版了《育婴指南》、《婴幼儿营养与科学喂养》等共19部著作，其中《造就冠军宝贝》一书成为贝因美成功生养教理论的应用手册。在倡导优生层面，就是要生一个健康聪明的宝宝，谢宏提出了生命孕育过程质量可由父母控制的观点。在倡导优育层面提出“断奶期革命”理念，以“成长不能再来一次，科学喂养事关一生健康”为宗旨，本着科学严谨、认真负责的民族情感和精神，针对中国宝宝的体质开发包括奶粉在内的系列婴幼儿食品。在倡导优教层面，则运用“意识发生论”指导教育，帮助宝宝成功过渡到早教的关键期。
成功生养教的理论核心，源自谢宏在人生观、整体观和发展观三个层面培养宝宝的体能，智能与人格素养，强调对宝宝爱而不宠，系统全面对宝宝进行科学早教。同时贝因美被谢宏设定为在成功生养教理论指导下的“育婴专家”，从精神层面占领市场意识形态的制高点，率先把贝因美的育婴工作提升到前所未有的社会高度，“成功生养教的推广不仅关系个体获得成功人生，更关系到家庭幸福，乃至我们民族前途与未来，是贝因美一项任重而道远的事业”。
在其他奶粉品牌都将重金砸在各种制造概念的广告宣传上时，贝因美将“育婴专家”的关爱撒向社会大众，为了让成功生养教理论更系统地占位市场，贝因美启动“育婴”，“爱婴”，“亲母”三大工程。其中育婴工程为消费者提供较为完整的科学育婴指导，1995年贝因美首次开通免费咨询电话，无偿对外发放《婴幼儿喂养手册》1000万份，撰写并编辑出版中国第一批成功学育婴专著。在全国建立咨询中心，聘请知名儿科医生培训贝因美母婴顾问，同时开通专线免费为消费者提供育婴咨询服务；贝因美还筹建了超过600万用户的数据库，及时了解与满足他们的育婴需求。贝因美的爱婴工程主要针对特殊困难的婴幼儿家庭给予帮助，比如开创首个多胞胎之家，长期赞助3胞胎及以上的多胞胎家庭、设立贝因美母婴关爱基金等。亲母工程以关爱母亲为主题，通过母爱总动员向社会倡导和谐亲子关系，弘扬伟大母爱精神，同时还选择云南多家高校资助贫困女大学生，对贝因美来说女大学生不仅是未来建设者，更担负着未来母亲的使命，关爱女大学生，便是关注民族未
来的希望。
贝因美育婴工程中有一个群体性早教活动已成为中国母婴世界的传奇，那就是连续举办三年的贝因美冠军宝贝总动员，在贝因美成功生养教理念里，每个宝宝都有自己的天生我才，只有培育不出天才的父母，没有不能成为天才的宝宝，而宝宝潜在天赋必须在一个开放互动的环境里，通过针对父母的亲职教育与针对宝宝的亲子教育，才能被有效激发出来。当前的独生子女政策让很多宝宝在封闭环境里长大，这对宝宝成长十分不利，社会也缺乏一个开放、科学的早教平台来让宝宝健康成长。
因此在2006年冠军宝贝总动员起步时，就立足于营造互动式亲子交流平台，通过情感沟通的方式挖掘宝宝潜在天赋，活动开办至今广受年轻父母和宝宝的欢迎――2008年，贝因美开创出的这项融宝宝身体开发、智力启蒙与人格培养的早教活动，将在全国举办史无前例的10000场，最大限度满足年轻父母与宝宝的早教需要。这场育婴工程中的全国性早教运动，短短三年内迅速为贝因美积累了总数超过百万的VIP会员。对秉承“成功人生、从小培养”信念的贝因美来说，通过推广科学早教的育婴工程，同时以提升人口素质的努力吹响大国崛起的号角。
通过三大工程的推进，贝因美不断加深与各地妇幼组织的联手合作，不仅让充满爱心的企业公益善举进一步扩大企业的社会影响，同时整个社会正面认可，也让贝因美产品比外资品牌更广泛而深入地覆盖母婴需求链。这种面向整个社会的“情感+专业”式经营。让扛起公益职责大旗的贝因美站在了社会道德高位上，也树立了贝因美肩负中国未来使命的正面形象。
面向母婴消费者系统全面的专业服务，为贝因美赢得了广泛的社会信赖，很多人已经把贝因美看成可以信任的专业育婴专家。贝因美建立的广泛、深入与持久的社会效益，也顺利地转化成更广泛、更深入与更持久的经济效益，让贝因美奶粉的市场推广工作变得更加事半功倍。现在许多人提起美赞臣、多美滋，惠氏、圣元、雅士利等时，会自然而然地把它们等同于“奶粉”；在提及伊利时，人们首先想到液态奶，然后才可能联想到奶粉；而提及贝因美，人们立刻联想到“育婴专家”，从孕前，怀孕、宝宝生育、养育、教育等，贝因美提供的是一个完整的专业解决方案。如果说，进军奶粉市场之前，贝因美是一个强大的产品品牌的话，进军奶粉市场之后，贝因美则成功升级为婴幼食品的“品类品牌”。
由谢宏革命性开创出来的成功生养教理论体系，成为贝因美文化以及经营哲学的理论支持点。成功生养教理论不断完善与推广，将使贝因美“打造伟大企业”、贝因美人“追求成功人生”的乐观远景都在未来成为可能。贝因美成长曲线是一条所有角度都在45度以上，一直向上攀升的曲线，从根本上讲能成就贝因美超常规发展的曲线，正是倡导和践行“成功生养教”所取得的丰硕回报。凭借成功生养教建立起来的核心竞争力，将保障贝因美在高端奶粉第一阵营中占据主动。
在婴童奶粉领域不断取得的成功，得益于谢宏自身对行业本质的认识以及对外部环境规律的洞悉，把握住比市场更大更系统的范畴――社会。企业是社会的企业，市场是社会的市场，外资品牌的阶段性优势哪怕再强大，也必然受制于社会的力量，本土企业只要能形成符合社会整体认可的利益取向，甚至可以正面引导社会的价值评判，那么，借社会酝酿的“势”就能获得博弈外资品牌的不断升级的成长实力。
前瞻性赢局
成功生养教理念让贝因美的品牌范畴不再局限于早先的婴幼儿食品范畴，而是扩大到整个婴幼儿产业，2007年完成了支撑100亿目标产业和国际供应链布局的贝因美开始启动新的品牌战略，谢宏开始大胆实施“同心多元化”的发展方向，一个更大概念的婴童王国在谢宏的战略构想中呼之欲出：贝因美将是一个以0-6岁婴童以及孕妇为服务目标，综合开展亲子早教，母婴服务，专业制造、物流配送，渠道运营、品牌运营、销售等多方位经营业务，将贝因美打造成为中国最大，国际一流的孕婴童行业的综合运营商。
目前贝因美已经在婴童用品、婴童连锁加盟领域都取得了不错成绩，2008年3月8日在北京开张的贝因美婴童生活馆全球概念店，更体现出贝因美在零售领域创新性突破：北京概念店也是全球最大婴童店之一，经营范围囊括0-6岁婴幼儿的衣、食，居，行、玩、教、乐等上万种国际国内知名品牌商品，以贝因美的“成功生养教”理念为基础，为宝宝和妈妈提供玩教一体的一站式服务，此举赢得了国际同行的一致好评。这是继2003年杭州开设贝因美婴童生活全球实验店之后，贝因美引领中国婴童业发展的又一关键布局，这种贯彻贝因美理念的婴童店将陆续登陆上海等经济发达城市。
当前中国婴童产品市场正以年增长率50％速度迅速发展，婴童行业正当仁不让地成为中国朝阳产业。在未来3至5年将是中国婴童行业发展黄金机会期。届时中国处于人口出生高峰，人口数量的增长、社会经济的发展以及科学育儿方法的普及，使人们对婴童产品消费不断升级，让婴童产业呈现良好发展前景。有关统计资料显示：中国目前是仅次于美国的全球第二大婴幼儿产品消费大国，婴童行业市场规模在5000亿元人民币。谢宏总结了当前中国婴童产业发展的五大趋势：第一是各婴童行业主导品牌市场份额的不断集中；第二是高品质、高价值消费追求带动的高消费趋势；第三是市场规模急速扩大，婴童市场世界化的趋势；第四是中国婴童产业的整合趋势；第五是婴童产品“世界工厂”化的趋势。
如何把握婴童产业发展机会，让业内尽快建立起行业规范，竞合发展，共享渠道资源、顾客资源，解决人力资源问题，克服规模化与专业化的矛盾，实现价值链接与有效分工联合，保障行业良性健康发展等一系列的思考，开始让谢宏为贝因美筹划更大的赢局。谢宏指出：“从产业发展规律角度看，一个产业形成良性发展，需要市场、资本、人才、技术以及行业规范等相关配套，各种产业要素要集聚。首先是市场，然后是资本，再次需要相关的人才尤其是精英人才，还要有技术与行业经验的积累以及行业规范。从全球化的背景下看杭州的婴童产业发展，我们已经看到了很好的倾向。”
为了将杭州打造成婴童、动漫，文教、旅游四大产业链接的重要平台，杭州市政府开始把婴童产业列入“十大特色潜力产业”来规划和发展，办好交易和交流平台，建设重点项目推进产业集聚，上层建筑的实际努力，表明杭州已经正式奏响了“国际婴童之都”的序曲。
为了逐步推进国际婴童企业向杭州转移，谢宏为国际婴童产业博览会、国际婴童游乐城、国际妇幼婴童产业基地、国际婴童产业营运中心这四大项目正不断投入，其中贝因美在杭州市钱江开发区构建的“杭州国际婴童产业营运中心”，已有美国恩沛力特实验室、香港华兴玩具等多家企业入驻。随着这四大支点自身的不断夯实，杭州成为“国际婴童之都”的目标将指日可待。
如果说系统占位来自谢宏基于全局把控的大视野，那么立足全球对整个婴童产业链的前瞻性布局，则体现出贝因美当家人“谋万世者赢未来”的战略预见贝因美只要成为中国新型婴童行业经济的先导者，领跑者和推动者，那么作为游戏规则与行业标准的制定人，贝因美未来在婴童业的领导品牌地位将不可撼动。
篇6
新世纪尽管才刚刚开始十年，在中国化妆品店的本轮竞赛上许多冲在前方的选手似乎已经听到临近终点的枪声：一场才开始不久的竞赛已经迈入冲刺阶段。
对于这样一些刚刚甩掉了区域部分对手，才抢入正式赛道的选手而言，接下来这一轮竞赛将更加惨烈。因为这些本土连锁化妆品店深知，尽管经历过市场洗礼与经济危机淘拣，新十年即将迎接的却是从未经历过的市场变革、空前强大的竞争对手与无比挑剔的资本市场的三重检验，谁将有机会冲过终点才决定这场竞赛的最终结果。
带着这些问题，从2009年9月开始我走进娇兰佳人、千色店、美程、歌诗玛、酷酷女人、金甲虫、百分女人、太阳红、惠之林、跳蚤屋等本土代表性连锁化妆品店，与蔡汝清、井岩、田千里、陈月清、刘船高、蔡德水、曹东波、王高林、林子渲等众多优秀的连锁化妆品店的企业家围绕本土化妆品店的过去十年进行检讨，更对新的十年进行展望。对于即将到来的新一轮竞赛，没有人选择退场，相反所有人正在调整脚步，积蓄力量，踏上新的征程。
本土连锁化妆品店承载行业的希望，在这场竞赛的过程中甚至将产生本土化妆品店的“苏宁、国美”。虽然我们无法提前对结果进行预判，但我们可以预见，本土化妆品店的“单店十年”已经过去，在向“连锁十年”迈进的最后冲刺中，唯有秉承“更快、更高、更强”的竞赛精神者才会成为这场比赛的最后的赢家。
化妆品单店成长“黄金十年”即将落幕
2000-2009年的新世纪十年，是本土化妆品单店成长的“黄金十年”。
在这个黄金十年中所有化妆品单店业者都在共同分享一份时代赐予我们的盛宴。
——伴随中国经济的成长，消费迅速升级，化妆品需求快速放大，化妆品价格迅速提升。在众多本土专营店品牌的协力推动下，原有的大众日化商品的利润格局被打破，化妆品店捕捉到需求市场同时与也掘取了宝贵的第一桶金。
——上世纪九十年代后二三级市场传统百货店纷纷倒闭，普通超市无法提供更好的购物体验，加之此类市场商业地产竞争远不充分，国际化妆品连锁企业多集中在一二级市场，由此留下的空白，给本土化妆品店的生长让出了全新的市场空间。
——由于化妆品销售对服务与品质有更高要求，一旦形成购买偏好不容易改变，因此许多本土化妆品体现出充分本土企业的灵活性，充分利用社区客情资源加之税收等系列优惠，为后续成长获得了先发优势。
在航天发射中有一个专门的术语叫做“窗口期”，它是指在着这个时间内各种发射条件都能满足的最佳时机，如果错过这个时期就意味会失去发射的最佳时间，航天器可能无法发射，或者即使发射也会失败。历史证明之所以有本土化妆品店成长的“黄金十年”，正是由于在此期间具备了本土化妆品店生长的各种有利条件，而成为本土化妆品店大量涌现的“窗口期”。可以说过去的十年是单店蓬勃生长的十年，是单店逐步发展壮大的十年。超过十万计的本土化妆品店正是抓住了这个战略机遇期而四出播撒开来。
“投资少赚钱快，化妆品行业处在暴利时代”，这是部分行外人士的神话，“想赚钱就开店，开店就开日化店”，这甚至是许多行内人的共识。发展既然是窗口，就不可能永远都会敞开。当时空转移到2010年时，倾听店铺的声音，我们却发现中国本土化妆品店正在经历一次历史性的转变。
感叹一：“消费者不像以前好哄了”； 消费者更加挑剔，更加具有鉴别力，完全不知名的利润品牌已经无法激发消费者购买；
感叹二：“化妆品店不好开了”；可以抢到的好的店面越来越少，想在无店之地开店的想法至此打住，本土化妆品店的净土已不复存在；
感叹三：“一条街上化妆品店越来越多了”；同质化的竞争店铺越开越多使得消费者有了更多选择，区域间的化妆品店竞争进入白热化阶段；
感叹四：“化妆品店不好挣钱了”；店租年年涨，促销月月搞，顾客天天挑，市场日益规范，化妆品店即将告别暴利产业；
感叹五：“现在生意没有过去好了”；传统百货店在二三级市场的复苏，网店的全面兴起，已经对本土化妆品店构成巨大冲击；
感叹六：“屈臣氏马上就要在我对面开张了”；富有实力的行业整合者正在全面进入，屈臣氏、万宁、丝芙兰等国际化妆品店挟巨资全力开疆拓土，全速挺进二三级市场；
感叹七：“现在比我好的店太多了”。随着时间推移、竞争者增多、消费者升级，传统店铺正在失去吸引力，区域的先发优势行将失去。
在“形势大好”的鼓噪声中我们清晰的看到越来越多的阴影正笼罩在本土化妆品店的上空。近20年来中国成功本土企业营销的实质是“机会主义”，是在急剧发展的中国市场中顺应渠道变革、消费变革、社会变革，把握企业扩张的战术机会与战略机遇，实现企业的跨越发展。如果说眼光与机遇是化妆品单店过往十年第一轮突破的核心要素，那么我们要说面对下一个十年其实我们已经遇到了一个更大的问题，那就是在中国化妆品店覆盖基本完成，数量接近饱和，市场开始成熟的状况下，“圈地运动”已经结束！如何在“后圈地时代”实现本土化妆品店的第二轮突围，将是本土化妆品店新十年的努力方向。
十年前，美程董事长井岩曾有一个预测：中国的化妆品专营店会迅速成长、发展，其增长速度和最终形成的整体市场规模要超过其他的化妆品终端业态。如今的市场发展正在证实这一预言。
十年后，所有这一切又在进行另一场预测：本土化妆品店单店成长的机会之窗正在徐徐关闭，传统化妆品店的“黄金十年”已经宣告结束。我们会发现在本土化妆品店继续登顶的过程中，并不是所有的本土门店都有机会与我们一起见证最高处的风景，因为它们已经遇到自身难以克服的挑战。
表一：国际、港台主要化妆品连锁店的门店数量与开店目标（截止2009年底）
进入大陆时间 目前门店数量 全球数量 开店目标
屈臣氏 1989年 70城市500家 5400家店1，165家驻店药房 2010年目标开店300家，到2011年100城市开1000家
万宁 2004年 19城市100家 400家 2009年底150家
丝芙兰 2005年4月 20个城市68家 800家 2010年100家
康是美 2004年 3城市14家 300家 转向山东等二线市场
莎莎 2005年 3城市13家 130家 2011年开100家
本土化妆品店的连锁困局
在化妆品店成长的“黄金十年”中，一个在数量上超过十万家店铺，在分布上遍布中国城镇各个角落，在规模上超过数百亿元的崭新渠道已经昂然跃出水面。在这一进程中化妆品店也正在悄然经历几个重要阶段。
第一阶段：单店；目前在本土化妆品店中超过70%正处于这一阶段，它们普遍门店产出不高，进入时间不长，自身实力不够，是本土化妆品店的底层力量；
第二阶段：多店；很多单店尤其是经营超过一定时间，生意较好的单店尽管没有太明确的连锁战略，但出于对利润的天然追逐，纷纷开出几家分店，从而具备连锁店的雏形，目前各地20%的本土化妆品店正处于这一阶段；
第三阶段：区域连锁店；经历过多店阶段后，许多化妆品店开始自发的采取一定的连锁经营措施，通过在核心区域集中开店而成为某一市场占有率较高的连锁店，目前不到5%的本土化妆品店正处于这一阶段；如福建跳蚤屋、云南佳丽、北京冰皙一族、东莞酷酷女人、潍坊三信、青岛喜爱等；
第四阶段：跨区域连锁店；拥有较为明确的连锁经营战略，能够跨越传统的中心区域，向外扩张并达到一定数量的连锁店；只有如千色店、娇兰佳人、如金甲虫、红太阳、歌诗玛、美程、保定东大、惠之林、百分女人等，不到1%的本土化妆品店正处于这一阶段；；
第五阶段：全国性连锁店；有了非常成熟的连锁经营战略与执行标准，不仅在区域上遍布全国主要市场，更形成明确的规模效应，而成为全国性的连锁店；目前全国也仅仅只有屈臣氏、丝芙兰等极为个别的国际连锁店达到这一阶段。
透过化妆品店经营的几个阶段我们发现，绝大多数本土化妆品店止步于多店阶段！究其根本核心正是由于本土化妆品店在通向连锁的过程中出现了问题，无法跃过连锁经营的门槛，更谈不上实现规模效应创建全国品牌。诸多本土化妆品冲击连锁之门却大多掉头而归，普遍遭遇到六大障碍：
障碍一，拓展乏力；传统自我积累型的店铺扩张模式难以支持连锁门店快速扩张的资金要求，在没有充足资金保障下，经营者必然短视，注重短期当前利益，也就自然无法站在全局高度把握市场机会实现门店规模；
障碍二：坪效过低；目前大多数化妆品店在核心市场、在二级市场以下区域、在地租不高的商业地带经营尚可，一旦向其他市场拓展马上遇到坪效过低的突出问题，无法与其他对手竞争拿到更好的商业地段，即使拿到也面临巨大的经营压力；
障碍三，店销下降；经营过程中，由于门店没有标准化的选址模式、没有普遍适应的商品结构，没有核心与独家商品，没有核心的销售团队，结果是开店越多但单店销量越低，利润越低，根本没有形成规模效益；
障碍四，连而不锁；总部根本无法对区域门店实施有效督导与管理，部分开展连锁加盟的店铺发现，加盟客户不到半年就会自立门户，结果造成门店管理失控，开店越多关店更多；
障碍五，人才匮乏；开店初期没有人才，用老婆、用亲戚、用朋友管店的方式进入连锁阶段后开始失效，传统的家族化的店铺管理模式无法为连锁经营提供充足的人才储备；
障碍六，难以跨区；许多门店根本不注重研究区域消费者特征，一旦离开本土市场，立马失去先发优势，马上面临水土不服，致使出现门店销量与管理半径呈反比的怪圈；
看似以上六个方面阻碍了本土化妆品店的连锁发展，但从根本上看人的命运是由思想决定的，同样，正是连锁战略的正确与否关系着连锁门店的命运与发展。
连锁战略是对连锁企业的谋略，是对连锁门店长期发展、标准化运营等方面的整体性、系统性、根本性问题的计谋，是影响连锁企业能否稳定发展、持续扩张与盈利的最重要的决策参照系。从目前看本土化妆品店的连锁经营战略的缺位实际上才是成为制约企业发展的最大障碍。总结经验我们会发现，屈臣氏1989年进入中国，截止2005年用了16年时间才实现开店100家。然而到2009年岁末，时间只过去四年屈臣氏却实现开店500家，在2011年将实现开店1000家！从开店100家到1000家仅仅6年，这不仅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整个连锁经营战略的巨大成功。
环顾本土化妆品店所处的时代，随着时间一天天流逝，机会也在一点点消失。正如“美程”将“连锁化、规模化、时尚化”作为与百货专柜展开竞争的思维理念。如何在本土化妆品店的机会之窗行将关闭之际，如何实现跨越发展，将考验每一位有志实现长远发展企业家。商场如同赛场，同样在新十年的连锁竞赛中如何超越对手，我们也必须具备全新的连锁经营战略：
更快：面对对手如果我们可以选择，我们最希望获得刘翔般的速度，因为这能令我们决胜于千里之外。本土化妆品店首先必须通过更快的连锁拓展，获取规模优势，这就是我们追求的速度原则，；
更高：面对对手如果我们无法拥有速度，我们唯能祈望拥有姚明般的身高，这能让我们实现不战而屈人之兵。；本土连锁化妆品店通过更高的市场壁垒，获取垄断优势，这就是我们的竞争原则；
更强：面对对手如果我们无法回避，我们只希望拥有成龙般的身手，我们就能最终克敌制胜！本土化妆品店重点通过更强的组织能力，打造核心优势，这就是我们的管理原则；
本着“更快、更高、更强”的连锁经营战略，本土化妆品店就有机会抛离众多竞争对手，成就化妆品店领域的“苏宁、国美”！
表二：本土主要化妆品连锁店的门店数量（截止2009年底）
店铺名称 创立时间 目前店铺数量 未来目标
娇兰佳人 2003年 168家，加盟店近200家 2010年将在广州新开50家门店，目标三年内开店10000家
千色店
1995年3月 15城市78家 在2010年达到150家门店
美程/亿莎 1995年 10城市49家，含亿莎12家 在2010年新开50家门店
百分女人 2002年 直营32家，加盟店近400家 2010年将继续扩张，调整结构
金甲虫 1996年 30县市89家 2010年新开15-20-家门店
歌诗玛 2007年 50家 2010年180家，2012年500家
保定东大 1996年 直营41家，加盟店近260家
惠之林 1998年 48家
酷酷女人 2001年 1城市57家，加盟店近40家 2010年新开30-40家
更快：通过更快的连锁拓展，获取规模优势
在不论机会还是危险面前，速度显然是获得生存的最好选择。
在太阳出来的时候，非洲草原上的动物就开始跑了。狮子知道如果它跑不过最慢的羚羊，它就会饿死。对羚羊来说，它知道如果它跑不过狮子，它就会被吃掉。对本土化妆品店而言，速度同样决定生存。
从一方面看，在本土化妆品店成长的重要历史时期，速度决定着企业的命运。只有快速成长并形成规模优势才能成为市场竞争中的先行者，投资人心目中的佼佼者。海尔倡导快鱼吃慢鱼，在这快者为王的时代，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化，速度已成为企业的基本生存法则。蒙牛的速度定律指出，在一个特定阶段保持某个速度企业就会快速成长，低于某个速度企业就会衰落。在连锁化妆品店扩张期用速度来解决问题显得尤为重要。
从另一方面看，速度也是连锁企业必然存在的发展冲动。连锁经营本身是一个劳动、资本密集型的组织，它的本质就是复制，必须取得体量上的规模优势才能实现效益。因此作为连锁化妆品店，要生存、要发展，要实现企业规模的膨胀，就必须在更短的时间复制更多的连锁门店，抢占市场份额，实现快速扩张和持续盈利。任何速度都不是盲目追求速度，因为快速而稳健的复制对于连锁化妆品店发展至关重要。
在与许多连锁化妆品店沟通中，没有人不想实现更快发展，但问题是为什么许多本土化妆品店经营超过十多年还是十几家店铺，几十家店铺，为什么他们就不能实现快速拓展？
要想实现“更快”的连锁拓展，核心在于必须打造一个清晰的连锁经营模式，可快速复制的盈利模式。许多本土化妆品店在发展初期大多是随性发展，拍脑袋决策，但运作到连锁经营阶段由于没有形成清晰模式而必然遭遇发展挫折。
化妆品店的可复制的连锁经营模式必须清晰回答四个问题：
第一个问题：卖给谁；零售定位核心是找准目标市场与目标人群；化妆品店的目标顾客到底是谁？这不是一个简单的问题，这是一个有关市场定位与业态选择最核心的问题。我们的目标顾客到底是时尚白领、青年学生还是家庭妇女？我们定位人群到底是中低收入还是中高收入？这些顾客的生活形态、购买习惯到底怎么？所有的一切都有待我们给出清晰的答案。就好比跳蚤屋定位于青年学生，丝芙兰定位时尚白领，世界上从来没有最好的定位，只有最适合的定位，这对每一个连锁化妆品店而言同样是真理。
第二个问题：在那卖。零售业中曾经流行过如此一句话——零售最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。我们到底选址是在城市还是农村？到底是一二级市场还是三四级市场？到底是商业区还是居民社区？到底是购物中心还是现代商超？对化妆品店以及几乎所有零售业务而言，选址对生意的影响超过70%。歌诗玛将店铺与乐购捆绑，亿莎将店铺全面进驻购物中心，百分女人选择乡镇商业中心，越清晰的选址模式越可复制，这从它们近年的发展速度可见端倪。
第三个问题：卖什么。零售中的业务结构直接影响顾客进店率与客单价，影响门店经营的直接成效。我们到底是采取前店后院，还是单纯零售模式？我们到底是经营化妆品还是个人护理用品？我们到底需不需要经营女性饰品、食品、日用品？我们在经营名品同时到底是否需要经营自有商品？卖什么决定了门店的的营业收入与利润表现，是零售经营中最多变化的因素。从屈臣氏卖水、万宁卖电池、到千色店卖饰品、内衣，再到众多连锁化妆品店开始引进香水、化妆工具，商品上的崭新尝试将推动店铺定位的差异化。
第四个问题：怎么卖。当零售店确定商品后，适合的店面管理与零售体验决定店铺的利润。我们到底是宽敞大店还是温馨小店？我们到底是采用开放货架还是封闭柜台？我们到底是统一店铺形象还是突出品牌为主？我们到底是严守价格还是突出折扣？我们到底是强调服务还是强调商品？如何卖的本质是一门零售的技术，只有把这门技术标准化并执行好才可能实现连锁店铺的扩张。
简而言之，怎样的连锁商业模式才能快？简单才能快。因为简单的才能连锁，设计时必须要考虑到模式的可拷贝性。我们必须简单、清晰的回答连锁模式的以上四点才可能成为成熟的商业模式，才可能被拷贝、被复制。如果连你自己不能简单概括你自己的商业模式，凭什么让投资商与加盟者能清楚。短短一年开出50家店铺的歌诗玛一直强调“单店的可拷贝性”正是这个道理。歌诗玛的成功在于厘清了模式，才实现了空前的速度。
但如何才能更简单？关键要学会“借力”。在这方面我们要尽可能规避风险，敢于借鉴成熟的商业模式，借助成熟商圈。这些成熟商圈与模式在选址与设计之初已做过大量细致的市场调查并经过实际检验，借力他们不仅可省去考察与探索的时间和精力，还可以借助它们的品牌效应“捡”顾客。短短两年，歌诗玛在2009年已经达到50家门店，在2010年将再新开150家门店，未来四到五年将连续保持300%以上的增长，8至10年时间将做成国内最有影响力的化妆品零售企业之一。核心就在于歌诗玛在创立伊始就借鉴日本药妆店的平价化妆品店模式，在选址上依托乐购等成熟商圈，通过店中店的选址方式最大限度简化商业模式，减低了模式探索的风险，成功赢得了投资者的青睐。歌诗玛的发展为“更快”提供了最好的注解。
更高：建立更高的市场壁垒，谋求垄断优势
我们不仅要跑得快，更要在“快”的过程中拉开与对手的差距。
在战争中，占据制高点是指占据地形上比周围高而有利一点的战术；建立壁垒，是指在阵地内外围建造用于防御的工事，例如山顶、大厦天台，总之要高过敌人。由高打低的好处有：士兵可以冲锋更快，武器可以投掷的更远；指挥员可以看得更远、视野阔，方便战术调动。延伸到现代社会的应用，体现在市场营销当中所谓的“市场壁垒”，是指行业外其他企业或品牌为进入该行业而必须付出的代价，同时，这也包含了区域外其他企业或品牌为进入该区域而必须付出的代价。
对于连锁化妆品店而言我们不光要有模式更要不被人超越。要能活到最后一定要建立更高的市场壁垒。如果没有进入壁垒，或壁垒很低，那么其他企业会蜂拥进人市场，分享利润。市场壁垒越高，市场选择的自由度越小；反之，市场选择的自由度则越大。因此市场壁垒的核心是垄断，垄断的存在更会形成难以逾越的进入障碍，并确保企业利润。
策略一：树立优势品牌的壁垒；
所谓的“品牌壁垒”，则是指利用品牌形成对产品的保护作用，进而让消费者想起或提到化妆品，就会首先联想到你的店铺品牌而不是其它竞争对手的品牌。这些强势门店品牌往往通过在区域宣传建立知名，通过清晰的区隔形成差异；通过长期不懈的品牌形象塑造和历史、文化、政治等等内外部因素的有效整合，形成了牢固的“品牌壁垒”，并拥有一群稳定的忠实消费群体。其中最为典型的案例就是泸州金甲虫，通过持续多年、高密集的投放广告，在区域牢固树立“正宗货，金甲虫”的品牌形象，也收获到丰盛利润。
策略二：打造强势区域的壁垒；
所谓的“区域壁垒”，则是指利用品牌在当地市场及周边区域市场的深耕细作，借助区域品牌与生俱来的亲和力、认同感以及强势的地方关系，在区域市场牢牢构建起“区域壁垒” 。越来越多的化妆品连锁店结合自己的业务模式，在社区布点采用“网格式”的布点战略与“堡垒式”的布点策略，在选址的过程中从面到圈到点，层层推进，系统布局，不放过每一寸土地。歌诗玛选择上海、美程选择北京、千色店选择深圳、娇兰佳人选择广州，酷酷女人选择东莞，金甲虫选择泸州，大家都在跨区扩张同时更加注重优势区域，保持密集开店，建立连锁店实现全国扩张的根据地。
策略三：抢占稀缺终端的壁垒；
连锁行业有一条成功法则，就是要快速占领有利地形，优质的店面资源并不多，而且几乎是不可复制。现代成功连锁企业的选址思维已经从传统的“选址”过度到“抢址”。所谓“抢址”是指在城市优质的店址处于相对稀缺的条件下，企业要想获到好的店铺位置，必须主动提前对城市进行全面布点分析，把优质的店址纳入自己的监控范围之内，随时观察，找准时机进入。尤其是目前阶段面对众多对手在四出扩张，更需要抢占“稀缺终端”，在一个最适于自己品牌的主攻区域，集中优势兵力，短时间内在个别商圈形成自己品牌最为牢固的一道市场防线。
策略四：建立规模效应的壁垒；
连锁店在一定领域扩张到足够大程度时产生的规模经济也可以成为市场进入障碍。如果新的市场进入者计算出自己需要极大的销售量，才能够和市场原有的企业竞争，那么这对进入者的雄心是个巨大的打击。如歌诗玛所言，在化妆品这个行业，以一二百平方米为主的连锁店要开到50家才能实现“软着陆”，达不到这个规模随时都会有风险，让企业连锁的想法无功而返。而到200家才能真正进入良性，得心应手。
策略五：覆盖多业态的壁垒；
在许多连锁店已经占据优势的强势区域，可以组合多种业态满足特定区域的不同用户需求。在一个区域的化妆品店而言，最起码可以变化出个人护理品店、高端化妆品店、校园店、平价折扣店等多种业态模式，同时占据这几个业态模式对于后进入者来说将没有明显的市场机会。同时还可以采取直营、加盟、并购等各种方式进一步扩大竞争优势，实现连锁店在资金、风险、规模、质量的平衡。
策略六：掌控优势产品的壁垒；
所谓的“产品壁垒”，则是指利用商品的差异性，通过主力商品，独家商品，自有商品，特色商品长期持续地培育消费者，进而让消费者逐渐适应其产品，而无法接受其它竞争对手的商品。从未来看，商品必将成为化妆品店的核心竞争力。店铺未来发展趋势名店加名牌，名牌促名店的发展模式，很多连锁机构需要利润空间，不重视知名与优势品牌的作用，店铺缺乏终端知名品牌做基础，店铺缺乏竞争力不可能做成区域的第一。在这方面千色店已经成立公司国内诸多独家商品，这也将是连锁化妆品店的发展方向。
策略七：建立价格标杆的壁垒；
在众多竞争策略中最直接也是最有力的手段就是价格。从未来看，化妆品店业态必然会出现折扣店，这些店铺可以通过降价来达到目的，迫使新进者的产品失去竞争力。同时因为许多地区产品原来的价格高于自由竞争市场的水平，所以对市场原有企业来说，进行降价并不是十分无奈的选择，降价还能降低行业平均利润促使后进入者推出。屈臣氏通过我敢发誓的低价策略获得成功获得巨大成功，这一策略仍将具有巨大威力。
占据战略性资源建立更高壁垒，看似是为让竞争对手的进入成本更高，但更核心的目的却是为了获得更高市场占有率，进而保证连锁店更高的经营利润。连锁店的商业价值不仅是看开店数量，更是看对目标市场的占有率。正好比丝芙兰的强大不在于它比屈臣氏有更多店铺，而在它对目标市场的占有。因为我们深知唯有建立更高的市场壁垒才能确保市场占有率，而唯有市场占有率才能长久决定利润率！
事实告诉我们，洪水来时能抢占最高位置者，才能赢得最后生存。
更强：培育更强的组织能力，打造核心优势
在我们无法避免的与对手短兵相接时，“强”就显得比一切更加重要。
因为做多与做大有着本质区别，有些连锁机构店铺数量很多，缺乏竞争优势连锁事业基础很差，要做成区域的老大必须具备竞争优势，具备营销优势品牌优势人才优势等要素，如果不具备这些优势店铺不可能做大更不可能做强。但什么才是“强”，往往有形的、看的见的不是“强”，无形的、看不见的才是真正“强”。
提升连锁组织的“软实力”成为本土化妆品店需要长期努力的方向。因为没有“软实力”不可能成就真正的“硬实力”，因为“硬实力”往往最不可靠。连锁加盟要做大非是快速扩张地盘，也不是拥有多少家店铺，最关键的是否具备连锁加盟的核心优势，无核心优势连锁大厦基础不牢，加盟连锁店铺越多企业隐患也越大，辛苦建立的基业很可能会一夜之间坍塌。
一、逐步培育组织更强的连锁店系统管理能力；
不同行业的零售共性远比行业自身特性对连锁企业显得重要。零售的本质是对价值规律的尊重，其核心是以消费需求为导向，因此研究零售、提升连锁系统管理能力非常重要。不少本土连锁机构做连锁的想法是为了圈钱只有极少数是为了事业，连锁只停留在商品输出的层面，充其量是个日化产品批发商，实质上是个产品配送商，机构总部根本不具备核心竞争优势。
化妆品店铺营销有版块：其中店铺位置决定60%的业绩，老板的思路决定店铺的兴衰，品牌是店铺的源泉，客源决定店铺的业绩，会员决定店铺的明天，营业员是店铺发展的基础，促销是店铺发展的动力，商品陈列是无声的促销，连锁店系统管理必须解决好这版块。因此当企业走向大规模连锁，必须转换总部角色，推进企业总部与系统重建。在店铺选址方面有操作手册，在店铺规划方面有数据参考，在店铺布局品牌规划有依据，不能凭个人经验与感觉做事情。尤其是对于正在实施跨区域发展的化妆品店而言，更需要配套的系统管控能力来保障，通过制度化的措施实现外地业务的受控。管控的主要对象包括人、财、物、信息这四大要素，任何一项要素没有实施有效的管控，组织的变革必将以失败而告终。
二、逐步培育组织更强的连锁人才培养输送体系；
连锁的真谛在于复制，复制标准、复制人才、复制门店。人员是连锁系统中最灵活，但有时又是最无法保障的因素。因此复制的精髓则在于连锁系统人才的复制，尤其是关键岗位人才的复制。门店管理的核心是人！一般来讲，企业要打造一支执行团队至少需要两年时间，而对于规模连锁企业专业分工达到非常精细程度，建立稳定的人才培养与输出系统尤为重要。优秀的人才培养与输送体系有助于成功实施经营模式，做到竞争对手所做不到的事。
累积人才是连锁企业最好的储蓄，高素质人才团队的培养胜过最好的ERP。对于大规模连锁经营方面，经营型人才的培养和系统管理的有效跟进是其关键所在。屈臣氏有独立的零售学院，千色店2007年底成立专门负责人员培训的千色学院，而从2001年开始东莞酷酷女人就自办美容学校与酷酷女人商学院，不仅培养输出大量适合门店发展的人才，更形成一项独立事业为企业创造收益。不仅如此许多连锁化妆品店更进一步，推出包括资深店长创业计划进一步将核心骨干与公司事业牢牢捆绑。没有人才的培养和稳固输送就不可能有长远的连锁事业。
三、逐步培育组织更强的连锁企业文化软实力；
店铺做久靠品牌，永恒发展靠文化。文化是远景是目标是希望，如果企业无目标无希望当然难长久，所以文化引导营销，帮助店铺恒久发展。连锁企业的一般发展之路是从店面管理到市场规模最终关注企业文化，做好细致的门店工作，建立优秀的门店文化是企业的首要任务。如何综合协调企业文化和品牌建设，实现外塑品牌、内建文化，巩固提升企业凝聚力将是连锁化妆品店的持久工作。
文化是连锁企业的软实力。连锁店的发展关键在风气与风格，正如歌诗玛所言“公司要有正气，老板要有品格，员工就会守规矩”。在企业文化建设中，管理者应该把尊重员工、理解员工、关心员工、调动员工的积极性放在首位，努力满足员工的需要、尊重员工的个性、重视员工个人价值的实现、鼓励员工创新、改善员工的工作和生活环境。不能把完成工作任务作为管理的目标，而应把关注人的工作状态作为管理的关键环节，通过调节工作主体，人的状态和积极性，提高工作质量和效率。金甲虫每月为驻外员工送一盒善存片为员工补充维生素，简单一个礼物却透露公司的无限关怀。
连锁的本质是工业化流水线在商业领域的复制，如何形成流水线作业，形成高速的运作节拍，就需要更强的连锁系统管理能力、更强的人才培养与输送系统，更强的企业文化支撑，并通过持续的连锁组织架构、流程及核心团队建设与优化，不断持续连锁组织完善高效，必然能够会带来巨大的成本节约，提升核心竞争力。
迈向连锁新十年
在不知不觉间很多县级大户开始走连锁模式，开连锁加盟店谋求做大，有些店铺已经开始进军地级城市，在二级城市大展拳脚快速扩张，有些已经把大本营迁徙到大城市，把自己的家也搬到地级城市，种种迹象预示本土化妆品店的连锁时代即将到来。
在告别本土化妆品店“单店十年”之后，我们即将迎来本土化妆品店的“连锁十年”。作为本土化妆品店中最优秀的代表，目前已经有一定规模的连锁化妆品店而言，面对即将开启连锁发展的“黄金十年”，如何把握本土化妆品店成长的历史性机遇，实现企业的突破性发展，将成为我们前进路上最大的挑战。
一、管理固化的挑战；
对于许多已经拥有一定规模的连锁化妆品店而言，目前的成功自然归结于老板，但失利也常是由于老板的管理经验无法固化，一旦跨区自然管理失控。连锁复制的核心在于将既有管理经验固化并建立标准。目前化妆品店 大多没有运营标准；不能输出标准；也无法执行标准，核心在于目前的管理高度依赖于某几个人而不是可以复制的固化的管理标准。
我们一直认为，连锁标准化体系不是从理论体系中或者是其他企业中得来，也不仅仅是从自己企业的成功经验沉淀中来，标准化体系一定是从“先进的理念体系+其他成功借鉴+自我实践经验”三个方面中得来。因此在管理固化，建立赢利标准化体系时，一定要从企业成功的样板店运营管理经验中提炼，同时也要考虑借鉴其他企业的成功验或方法，建立包括流程、规范和工具表单，使得运营流程体系能够和战略模式、组织、资源和信息化进行有效结合，以达到其先进性、赢利性。这对许多正在成长中的连锁化妆品店而言将是巨大的挑战。
二、公司治理的挑战；
开化妆品店容易做好难，做好容易做多难，做多容易做大难，做大容易做强难，做强容易做恒难。单店运营只是资本原始积累的初级阶段，世界知名连锁企业，几乎都是通过加强企业治理实现上市融资，进行资本运作，实现规模的裂变，迅速跨入大型企业的行列。连锁门店要获得更快发展就必须面对公司治理的挑战。
首先公司必须具备规范的公司治理结构，通过所有权与经营权应该加快分离，建立一支忠实、高效的职业经理团队，确保企业的长治久安。从另一个方面来看，规范的公司治理意味企业将接受社会监督，将接受监管当局更严格的监管，要求企业在税赋严格执行国家规定。所有这些都是目前许多连锁企业所不具备的，但如果不能越过公司治理的门槛就不可能实现连锁企业的永续发展。
三、企业融资的挑战；
在与许多连锁店沟通中发现，目前在它们实现扩张的过程中最大的挑战就是资源的匮乏，许多明明看得到的市场机会由于缺乏资源而白白放弃。许多连锁店都想加快发展，但这并不代表想加快发展就一定能实现，这还取决于公司资源。简单说“更快”的核心就是公司资源与市场机会的赛跑，我们不仅要跑赢市场机会更要跑赢公司资源。
在这一过程中，首先我们必须利用好自有资源快速发展。门店扩张对资金提出更高要求，也对店铺盈利能力提出更高要求。我们要学会在历史给予的条件下创造历史，实现项目选址、投资与工程建设规范化管理，降低项目风险，提高开店效率，实现平稳而快速的开店营业。在最容易出钱的的地方加快发展，抢占最肥沃的土壤，抢占有利位置，加速现金回笼的速度。其次，我们也要跑赢外部资源。我们必须善于利用外部投资者、自我积累发展、供应商资金利用、银行借贷等多种筹融资手段，实现资金安全、降低资金成本。
四、模式创新的挑战；
化妆品是个传统行业，又是做零售，一般人看起来没什么核心竞争力，但真正能了解行业本质，了解消费者，并采取非常行之有效的对策并创新模式是很难的。之所以众多投资商看过行业众多连锁店而未进入的原因，就是因为目前中国本土连锁化妆品店缺乏高效、可复制的商业模式。歌诗玛这个晚来者能站在新的角度与高度创造了自己新的化妆品连锁模式，而且这一模式确实被投资人认可，它的经验值得业界深入探讨。
在中国大背景下的模式创新，这既涉及企业的战略、组织、人力资源、资金、店面管理的提升，也牵涉到店铺选址、营运管理、采购物流、商品组合、人员培训等连锁基本功的改善。因此不管是有一定数量连锁店铺或者是没有店铺准备开店的的企业，首先要根据市场细分与定位，结合行业特点及企业资源，梳理企业内部价值链，确定符合企业发展的赢利模式。连锁化妆品店需要通过系统的工作以及智慧来提升经营能力，总结新的模式，方可实现快速可持续发展。
五、全国拓展的挑战；
作为一个区域连锁化妆品店向全国性跨越是一个关键的转折，成功拓展了，销售确可跃升新的平台，打开全新的市场与融资通道。毕竟成为全国性的连锁系统是许多本土连锁店的梦想。如歌诗玛进入市场伊始就是以全国市场为目标，从第一家店开始就是按全国经营设计。正如田千里所言“我们毫不害怕走向全国，只要与当地消费者贴近，承认自己的局限，持续改进，就能满足当地的需求”。
许多连锁化妆品店要生存及发展，经历过创业的艰辛后，赚取了第一桶金，就想着要扩张了，但实际上不成功者众多，而且稍有不慎也会跌下平台，损失惨重，严重者甚至让自己一败涂地，连原有基础都输掉。所有这些皆因为成功是很难复制的，环境变化了，过去成功的经验也无法引领你继续迈向成功。所以从另一方面看并非所有连锁化妆品店都有必要向全国性扩张，只有是区域基础相当扎实，人才储备足够，资金储备足够，全国市场环境熟悉，全国销售管理经验足够，或有擅长于全国性拓展专业策划服务机构外援介入，方可考虑涉猎全国市场。因此连锁化妆品店即要有胸怀全国的梦想，更要有扎根本土的实干。
可以预见2010-2020年，将是本土连锁化妆品店快速成长的“连锁十年”，连锁店将在整个市场中占据越来越高的份额。在迈步连锁十年进程中，如何迎接挑战，实现持续发展，实现更大的规模，成为每一个连锁化妆品店需要深入考虑的问题。对许多从事多年化妆品连锁店经营的业者从2010年开始也许会发现：在过去十年经营化妆品店得“化妆品”者得天下，在未来十年将是得“连锁”者得天下！
中国正处于消费经济的拐点，消费类产品的需求会呈爆炸式增长，很多领域都蕴含着建立帝国的机会。化妆品连锁店产品行业充满巨大机会，已经具备了“行业大、增长快、转型期、竞争弱”等产业爆发的基本特质。放眼未来，我们会看到“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”在历史劲风的鼓动下，在本土智慧的光照中，中国本土连锁化妆品店必将随风而下，越过险滩，驶向海洋。
表三：近年连锁领域IPO情况（截止2009年底）
企业 业务领域 IPO情况
百丽国际
鞋业零售 2007年4月获得世界第一大奢侈品集团路易威登（LVMH）以数亿港元入股10％。2007年5月23日在香港上市，募集11亿美元；上市首日市值突破670亿港元，
安踏体育
运动服饰
零售 2007年7月10日，安踏集团正式在香港主板开市交易，共募集资金约31.68亿港元。目前安踏的市值仅仅排在Nike、Adidas、Puma、Asics、李宁之后，位列全球体育用品类公司第六位。
李宁公司 运动服饰
零售 2001年底，新加坡政府直接投资公司(GIC)和鼎晖向李宁公司投资1850万美元。，李宁在香港成功上市，共募集资金约9.81亿港元。
星期六鞋业 鞋业零售 2007年4月30日，获联想投资，融资金额不详。 有1200多家门店，已成功IPO，募资8亿元左右
动向体育 鞋业零售 北京动向已获得摩根士丹利以战略投资者身份入股，融资金额不详。2007年10月香港上市。
ITAT
综合服饰
零售 2006年11月，获得蓝山资本首轮投资5000万美元；2007年3月获得蓝山资本、摩根斯坦利和Citadel联合进行的第二轮投资7000万美元。 出现危机后山东如意集团计划5亿元入主。
东方逸尚 设计师品牌服饰零售
2006年11月，2006年11月，日本Crosby和美国基廷（Keating）共同投资深圳东方逸尚服饰有限公司
新华文轩 图书及影音产品零售 2007年5月30日，新华文轩在香港上市，融资约20.12亿港元；其中5.6亿港元用于扩充零售网络，设立零售门市或收购现有连锁书店。
大众书局 图书零售 2007年4月，大众书局获得美国一家专业风投第一笔资金，金额约为几百万美元。
好孩子
母婴用品
零售 直接投资基金太平洋同盟团体(PAG)于2006年1月以1.225亿美元收购了好孩子68％的股份；
乐友公司 母婴用品零售 2007年7月4日及2008年，共获永威投资公司3700万美元投资。
光大通信
手机零售 05年9月，光大通信收购壳公司，曲线登陆伦敦AIM筹资400万英镑。06年4月再度筹资500万英镑。07年1月在伦敦AIM二次募股，筹得740万英镑。
迪信通 手机零售 2006年，3i投资迪信通4000万美元。
新宇亨得利 手表零售
2005年9月26日，在香港上市融资3.08亿港元。2006年8月，淡马锡控股、Swatch集团、UCI维众共同出资4.6亿港元，购入其1.485亿股新股。
篇7
看看如今的电商大势，唯品会流血上市却一飞冲天，聚美、京东艰难撵时，阿里巴巴登陆美股，生态成型，独领，显然电商的第一波大局已定，不难发现，这些曼妙的崛起者都是从互联网开创一片新天地，成就一个个的平台，但“大风起兮”之后呢？第二波“云飞扬”，必将是传统商业玩家电商化的突击猛进。
就像格拉德维尔在《引爆点》中提炼“引爆大势”的三个条件：“个别人物法则、附着力因素、环境威力法则”。目前，电商领域里平台大格局已定，个别几家大平台专享“赢者通吃”;它们用便捷、高效的运营粘住卖家与买家;它们制定电商生态的规则，形成商业互联网化的向心力……三大条件齐备，电商狂欢将现。
此时，误读、轻视、争执乃至敌对早已不复存在，先锋的传统卖家已经醒过神来，加速融入电商之潮，通过加入各大电商平台，蜕变自己，守正出奇，努力站稳主流位置。
而平台发展的路径、方向，将决定资源的导向，也决定着商业卖家们在互联网革命中如何玩出“不一样的烟火”。因此，为电而商的卖家们，更应明晰其中关键，运筹帷幄，才可在未来尽享狂欢。
跨境急先锋
10年前，一本《世界是平的》蜚声全球，托马斯・弗里德曼用“世界正被抹平”概括21世纪的商业简史。10年后，阿里巴巴和亚马逊通过速卖通、天猫国际、海外购等渠道，将“抹平世界”的体验带给大众消费人群。
年初，中国政府明确指出2014年要“扩大跨境电子商务试点”。随后，海关发文《跨境电子商务服务试点网购保税进口模式问题通知》确立了跨境电商的发展方向。
于是，8月份，亚马逊落户上海自贸区，开始在自贸区内建立跨境电商平台，以海外直邮满足中国消费者的“海淘”需求。此后，双十一大促期间，亚马逊中国试运营中文“海外购”服务，亚马逊美国、德国、西班牙、法国、英国和意大利这海外六站点的数千万种商品开放给中国的海淘客。“就是把全球优势资源持续引入中国，更好地为中国消费者服务。” 亚马逊中国总裁葛道远总结道。
易观智库数据显示，2010年至2013年，中国海外购物交易额从 100多亿元增长到超过800亿元，增长率为75%。另据中国电子商务研究中心监测的数据显示，2013年中国内地“海淘族”规模已达到1800万人。预计到2018年，中国的“海淘族”人数将达到3560万人，“海淘”市场规模将达到1万亿元人民币。 但在今年之前，进口类跨境电商还是以“个人海淘+代购转运”为主，弊端重重。消费者不仅得面对网上海量的代购、转运信息，需要询价、比较货源等，耗费大量精力;还得面临代购、转运过程中遭遇的虚假发货、丢包、地址发错、收货遥遥无期、申请退款周期漫长等诸多问题――海淘潜在成本极高。
在易观商业解决方案副总裁田峥看来，积累了大量优质商家和商品，亚马逊直邮业务对想做海淘的国内用户正是利好。特别随着自贸区物流的推进，亚马逊能形成“美国国内支线物流+美国中国干线物流+中国国内支线物流”的模式，大大提升海淘发货速度，保障正品，可查物流，既解决海淘“顽疾”，也将为亚马逊树立自己的商业门槛。
“不仅如此，亚马逊中国还通过大数据分析，不断优化海淘效率与体验。” 亚马逊高级产品经理赵莉介绍道，通过这样的方法，亚马逊不断优化商品页面设计、SKU选品，集中于鞋服、母婴、营养健康等品类，跨境购物才有了每月50%以上的增长。
电商分析师张盛（化名）指出，过去亚马逊在国内的表现平平，如今发力海淘，为它在中国打场翻身仗，增添重量级砝码。与此同时，同样在此领域发力的巨头阿里巴巴，实力也不可小觑。
仅仅在双11期间，天猫与Costco合作，三天预售，就卖出了数十吨坚果和1.5吨蔓越莓干。此外，在欧美、日韩等地，天猫联合当地品牌商，将那里的“爆品”输入国内，借助与宁波保税区、郑州综合保税区、杭州跨境电商产业园和美国物流公司合作，对接海关系统，获得海淘的高效率。阿里巴巴COO张勇将其总结为“买遍全球”，而另一面，则是“全球可买”。
按照张勇的解读，“全球可买”就是将中国强大的生产能力输出到国外，缩短中间环节，制造效率和性价比。比如，在俄罗斯，阿里速卖通已经成为其最大的在线购物网站，在巴西，速卖通同样占据极大的份额，因为物美价廉，国产的鞋服、美妆、饰品、礼品等品类成为国外买家的大爱。
不过，电商观察员鲁振旺告诉记者，能否建立一套成熟的海外供应链体系，将是决定跨境电商成败的重要因素，如今，大家都在起步阶段，影响跨境电商的因素很复杂，要笑傲全球市场，并不容易。
阿里巴巴国际B2C负责人吴倩也承认，巴西世界杯时，海关抗议、火车工人罢工，当地的物流就直接瘫痪;而阿根廷政府推出一系列对跨境电商交易的强管政策，也令阿里辛苦经营几年的市场遭遇挫折……甚至是每个国家的风俗、语言，都可能对跨境电商造成极大的挑战。
但总体而言，如今，跨境电商已经进入迸发期，各家平台都在努力将市场蛋糕做大，优化进出口各个环节的效率，削减各种显性、隐性成本，有能者居之，潜力自然不可限量。
电商也下乡
如果说跨境电商是“走出去”、“拉进来”，那么电商平台们将自己的触角从一二线城市延伸到三四五线地域，就是“沉下去”，追求电商渗透的深度，滴水也可穿石。
今年10月，阿里巴巴宣布启动千县万村计划，将在三至五年内投资100亿元，以推动农村电子商务的发展。首先，在县村建立电商运营体系，加强物流;其次，培养买家卖家和服务商，培训人才;再次，创新农村代购服务、农村金融和农资电商O2O等;最后，帮助农民提高收入、增加就业和实现新型城镇化。
此前，已经涌现了如浙江遂昌、河北白沟、山东湾头等“淘宝村”及“淘宝县”，但这些案例还是有其特殊性。
按照张勇在双十一的讲话，“还要将农村更多的好东西带入城市”。其实，广大农村更丰富的，是生鲜类农副产品，它们如若“触电”，则涉及的冷链物流和品质管理，投入甚高，运作复杂，操作门槛太高。这就少不了阿里这样的巨型平台“铺路搭台”，与当地政府合作打造县域经济体，贡献标准化的运营系统，“大戏”还在未来。
但从现有的成功案例看，农产品借电商进城，更多的品类还主要集中在坚果、部分可久藏的水果等耐存储、物流便利的品类上。或者像“雷山鱼酱”那样，生鲜制品，标准罐装，借助《舌尖上的中国》，就可以立刻销量飞升，供不应求。
除此之外，农村电商另一个更重要领域，则是激活农村消费力，即便现在看，它在整个网购市场的占比还仅在10%左右，但其成长速度着实惊人。
统计显示，去年，中国农村网民数量已达1.77亿，占到全体网络人群的28.6%。同期，农村的互联网普及率达到27.5%，且以每年3～4个百分点的速度高速增长。进城务工人员返乡后带动了电商消费，而比城市更年轻的消费群体，正加速激活农村电商购物市场。
易观智库分析师刘梦蕾告诉记者：农村市场的消费能力正处于快速增长的阶段，农村网民增长率是城镇网民的近2倍。这群人对大城市消费模式的学习能力特别强，可能一二线城市发展网购需要5、6年的时间，但三四五线地域2、3年就能获得同样的效果。
如今，巨头纷纷着力农村网购――既有京东着力于塑造自身物流体系，稳固核心竞争力，借助物流实力提供供应链服务，也有阿里着力于联合日日顺等，打造物流体系服务平台，加速搭建购物、信用支付的另一生态。
一旦物流、支付等痛点被更好地解决，无论是农产品网售还是农民网购都将极大地加速发展，再造出一个富含卖家、买家、服务商的电商生态，也未尝不可，甚至可能比现在的阿里更强大。
移动ALL in
的确，哪里有未来，哪里就值得投入，这是亘古不变的商业真理。而在这个大连接的时代，一切皆在连接，其核心，移动互联网流量每12个月就增长一倍，移动购物的勃兴自然不在话下。
易观数据显示，2014年上半年，移动购物规模达3053.8亿元，环比增速达71.6%，在网上零售中的占比达24.9%。市场份额占比方面，淘宝（含天猫）85.1%，手机京东7.1%，几乎囊括了整个市场。
一方面，阿里最早开拓移动市场，从2010年开始大笔投入，用“手机淘宝”App带动各类淘系应用占据移动大屏、小屏，铁索连舟，协同共进，将PC互联网的购物体验延伸到移动端，再借助数据分析手段，不断优化移动购物体验，以此粘住买家。之后，用流量倾斜、优惠打包等策略，吸引卖家更多投入移动端。这才有了“移动购物，阿里大半天下”的如今。
另一方面，京东作为后起之秀，从2012年开始，在移动App苦下功夫，不断追赶，后又与腾讯结盟，获得微信、手Q等关键的移动互联网入口，开始在移动领域突飞猛进，赶超了诸多电商老辈。
“但这不意味着它们能一统江湖。”张盛这样告诉记者，因为在移动互联时代，用户每在触摸屏上点击一次，继续点击的欲望就会消减20%～30%，3、5次点击后，持续深度发现的欲望就会降到近乎为零。所以，移动互联网相对于PC互联网，一来，“入口第一”转为“习惯至上”;二来，“路径依赖”转为“场景优先”，移动端应用必须是短决策、直击人心，才能高效转化，真正打动消费者。
然而大平台所做的App承载了太多类目、品牌，甚至是各BU的利益平衡，很难让用户获得最短决策和感动。因此，在这个天然的碎片时代，大陆碎裂成群岛，更多的“小而美”出现，构建垂直细分的社群经济，它们与巨头们并存，这才是移动互联网粘稠商业生态的真谛。
正如靠朋友圈营销而声名鹊起的“万色城”，借助早年的电商积累，收购了化妆品专利，搭建化妆品移动购物的电商平台，招揽卖家，培训卖家，制定营销规则，借助朋友圈的信任关系，达成移动购物的快速成交，月销售数千万元，圈住一大批中高端消费人群，现在还逐渐将销售品类延伸到生鲜美食，并保持每月数十个百分点的增速，持续衔枚疾进。
事实上，就像阿里巴巴创始人马云所说，移动购物就是值得All in的事。未来，“小而美”与“大而全”齐飞，这个市场必将是“鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由”。
圈地造梦
就像泰戈尔诗中所说“无论树影有多长，它总和树根连在一起。”国际化也好，渠道下沉也罢，转型移动也成，无论电商怎样发展，“根”都要落到物流、配送等供应链管理。毕竟它贯穿着从下单到收货的整条购物链。为此，各大电商平台都在圈地造仓，加速实现高效率、低成本的运营之梦。
去年，阿里联合诸多物流企业，共建“菜鸟网络”，意图构造高效仓储与干线物流系统，之后更投资日日顺，间接获得其90个物流配送中心，7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站等资源。而京东更是从2007年开始，不断在全国圈地，构建巨型仓库，自建仓储超过150万平米，满足各地业务的快速增长。
而新进电商大拿唯品会则储备仓储用地超400万平米，至2016年，其全国建仓将超70万平米。按照唯品会副总裁唐倚智说法，所有这一切，实际都是为了商业的效率。
特别是这两年，唐倚智发现，随着业务量的激增，供应链承压巨大，在闪购模式下，要保证配送速度和用户体验，就必须加速建设仓储，才能有效节约成本。
例如，唯品会业务中，有大约三成集中于三线以下地域，有些地方的业务增长超过200%，其干线运输中，斯堪尼亚车队若从广州前往昆山，单程1768公里，限速89公里，只需28小时，1.2万元，比社会物流快省时14小时，降成本3000元，这已近极限。效率的提升和费用的缩减，就只能从当地仓储来着手。
要知道，订单量越大，当地仓储加落地配的效能越可以显现，管理得当，商品的仓库停留时间可以缩减一半都不止，流转加速的同时，货架的机会成本降低，加速落地配的接货、“最后一公里”送达。按照张盛的估计，若考虑闪购模式的高退货率，如此一来，相关成本的降低可达30%以上，关键就看唯品会在“圈地建仓花销”与“节约成本、提升效能”之间的考量、平衡，这决定着它继续“造梦”的速度。
篇8
一、工作取得的成绩和经验
（一）工作取得的成绩
1.政府对卫生事业投入的增长幅度有所提高。2009年，县委、县人民政府高度重视卫生工作，政府对卫生事业投入增长幅度比去年同期相比有所增长。
2.卫生基础设施建设工作取得初步成效。为抓住国家扩大内需项目建设机遇，加强基础设施建设，改善服务环境。2008年12月至今，争取了清水江、腻脚、曰者卫生院住院楼建设项目，下达建设面积1900平方米，总投资222万元，实际建筑面积3074平方米，总投资331.386万元。其中：中央补助206万元，省级配套16万元，自筹109.368万元。中央补助部分资金全部到位,地方配套部分尚未到位。目前,清水江、腻脚中心卫生院建设项目主体工程已完成，现已进入竣工验收阶段；曰者中心卫生院住院楼建设项目于9月28日开工建设，预计12月底竣工验收投入使用。同时，还完成了13个乡镇卫生院业务用房楼建设设备配套工作，配送医疗设备179件，总投资175.04万元；村卫生室配送价值37.23万元的基本医疗设施设备，预计12底完成41个村卫生室的设备配套工作。
3．中医药力度进一步加大。县人民政府高度重视中医药工作，及时成立了以分管副县长任组长，卫生局主要领导为副组长，财政、发改、经济商务、科技、农业、林业、招商、食药监、工商、银行、医院主要领导为成员的中医药工作领导小组。加大支持中医药事业发展，2009年县人民政府己将中医药工作列入财政预算。
4．新型农村合作医疗工作运行良好。
加强新型农村合作医疗管理工作，扎实推进惠民工程稳步实施。2009年，全县共有农业人口数431807人，参加新型农村合作医疗的有362325人，参合率为83.91%，应筹集参合资金3623.25万元。其中：参合农民个人缴费724.65万元，中央、省级补助资金2898.6万元。目前中央和省级补助资金到账2536.28万元（中央补助到账资金1086.98万元，省级补助到账资金1449.30万元），加上农民个人缴费724.65万元，共有到账基金3260.93万元，中央补助基金尚未到位362.32万元。2009年1至10月全县享受新型农村合作医疗补偿的共有603662人次，住院补偿29293人次（含住院分娩补偿2433人次），门诊补偿574398人次（含妇女病普查23735人次），参合受益率168.18%。全县补偿总金额3564.17万元，其中：住院补偿金额2256.25万元（含住院分娩补偿101.74万元），人均住院补偿0.077万元，住院受益率8.09%，住院补偿占补偿总金额的63.3%；门诊补偿金额1307.92万元，门诊受益率158.53%，门诊补偿总额占全县补偿总金额的36.70%。资金使用率达98.05%。
5．药品配送制度得到进一步巩固和完善。巩固医疗机构“药品统一竞价采购，统一配送”工作。按照《××县药品统一配送实施方案》、《××县新型农村合作医疗定点医疗机构药品统一配送管理考核标准》和《××县新型农村合作医疗定点医疗机构药品统一配送管理办法》，各定点医疗机构结合实际按时上报药品采购审批表，经县药品采购中心审批后按时反馈到三家中标公司进行药品采购配送工作。1-10月份，全县共审批标内数量41720个次品种，标外7380个次品种，配送进药资金2098.93万元。加强对定点医疗机构药品统一配送工作力度，规范统一进药渠道，降低药品价格，减轻群众经济负担。全县总体药品价格明显得到降低，为缓解决农村群众看病难、看病贵的问题奠定了坚实的基础。
6．《献血法》及云南省《实施意见》和文山州《实施办法》进一步得得到落实。认真贯彻落实《献血法》及云南省《实施意见》和文山州《实施办法》，确保用血安全。1-11月，全县共完成无偿献血278450ml，占全年任务数的79.56%。各医疗卫生单位均按照《实施意见》和《实施办法》合理安全用血，未发生一起用血事故。4月19日，组织了县属各医疗卫生单位内科、儿科、妇科、皮肤、中医等有资质的卫生技术人员21人，深入温浏乡坝达村民委开展了巡回医疗，共免费诊治各类病人37人，咨询361人，测血压113人，展出宣传画44板，发放各种宣传资料3180份，受宣教6000余人。
7．社区卫生服务正有序开展之中。我县己出台发展城市社区卫生服务的实施办法报上级审批，待审批后组织实施。同时县级己按人均3元配套了社区公共卫生服务补助资金，由锦屏镇卫生院负责组织实施社区卫生服务工作，目前已建立健全了家庭健康档案，各项工作正在有序进行中。
8．医疗机构的监管力度进一步得到加强。认真组织各医疗机构医疗法律法规和普法的学习，强化痕迹管理，全面增强医务人员的法律意识，确保医疗安全。1-10月份，未发生医疗事故。同时，依照相关卫生法律法规，加大卫生监督执法力度，积极开展严厉打击非法行医，整顿医疗市场秩序活动。一是加强日常监督。共监督检查食品、公共场所、学校、饮用水、放射、职业卫生1350余户（家）次。二是严格落实“六类”食品市场准入制。截止10月底，对餐饮单位、37所学校、幼儿园、医院食堂“六类”食品市场准入制实施率均达100%。三是继续加大打击非法行医力度。共督促检查个体医疗机构17户，自行歇业3户，变更名称3户，限期整改5户，查获使用非卫生技术人员给予处罚1户，罚款500元。在各乡镇助理卫生监督员密切配合下，加强对医疗市场巡查，取缔无证镶牙14摊次，查获非法行医并给予立案查处1户，罚款12000元。四是进一步提高行政许可质量。截至9月底，共办理行政审批788件，其中，食品卫生许可证634件，公共场所卫生许可证154件,督促从业人员健康体检1663人。受理护士执业注册换证申请304人，护士首次注册28人。受理执业医师注册29人，其中：变更执业地点3人，遗失补办2人，首次注册24人。办理医疗执业证（即上岗证）704人。发放《医师资格证书》19份。
9．科学处置突发公共卫生事件。严格按照卫生部《突发公共卫生事件与传染病疫情监测信息报告管理办法》和《国家救灾防病和突发卫生事件报告管理规范》要求，切实做好突发公共卫生事件工作。1—11月份共处置公共卫生事件22起，发病108人，死亡5人（菌子中毒1起，死亡1人；食物中毒1起，死亡3人；狂犬病疫情1起，死亡1人），其中：16起为食物中毒事件、6起为传染病疫情。达到突发公共卫生事件上报标准3起,分别是平寨乡共设村张朝应1户发生菌子中毒，死亡1人；树皮乡白色菇陈金魁1户发生食物中毒，死亡3人；天星乡布红村完小发生1起2例甲型h1n1流感疫情。均给予及时有效处置，有效地控制了疫情的蔓延。
10．鼠疫、霍乱、结核病等重点传染病防治与计划免疫工作得到进一步加强。全县1—10月报告法定传染病17种941例，发病率为203.66/十万,与去年同期（854）相比上升10.19%。完成剖鼠386只，占任务数的85.78%，蚤鉴定及培养113份，正向血液试验94份，结果均为阴性；对城区6个固定霍乱监测点采集腹泻病人粪便标本8份，污水监测85份，结果均为阴性；对19个脊灰疫情报告点和哨点医院监测，未发现afp病例。加大结核病防治工作力度，初诊病人1445例，应查痰744例，实查痰744例。完成项目管理病人238例。加大计划免疫工作力度，以村为单位冷链运转9轮次，报告接种率为：卡介苗90.25%、脊灰疫苗97.92%、百白破98.54%、麻疹疫苗99.59%、乙肝疫苗90.25%、乙脑疫苗97.66％、a群流脑疫苗96.04％。新建和补建卡3644人。认真开展春秋季灭鼠蚤工作，组织全县12个乡镇42个村民委73620户,配制和投放毒饵36889.24公斤，使用大功达28公斤，对18个疫点3832户开展灭蚤33.26万平方米。对双龙营、新店、腻脚、八道哨进行灭前、灭后效果监测，结果分别为：灭前室内鼠密度为1.67，室外为4.67；灭后室内鼠密度为1.11,室外为0.87；灭前蚤指数为0.044,灭后为0.007。
11．妇幼卫生工作取得明显成效。1—10月，住院分娩率为79.52%，与上年同期相比，住院分娩率上升17.68%；孕产妇死亡5例，死亡率77.28/十万;无新生儿破伤风死亡，婴儿死亡63例，死亡率为7.74‰；5岁以下儿童死亡70例，死亡率为10.82‰；实施贫困孕产妇救助3930人，发放救助资金1206507元。以贯彻落实新农合制度为契机，深入开展全县妇女病普查普治、健康教育和免费住院分娩等工作，进一步推动了全县妇幼卫生工作的开展，社会效益和经济效益取得了明显成效。
12．认真开展麻风病防治工作。麻风病防治工作坚持以宣传开路、联合化疗为中心，发现病人为重点，加大麻风病防治工作力度，1-10月，共发现麻风病患者18例，均及时给予联合化疗，规则服药治疗率达100%，收集并上报性病疫情69例。其中hiv阳性7例、淋病23例、尖锐湿疣24例、非淋菌性尿道炎28例、生殖器疱疹4例、软下疳1例。组织乡镇卫生院防疫专兼职人员及乡村医生培训麻风病防治知识2次共370人。
13．爱国卫生运动和改水改厕工作稳步推进。大力开展爱国卫生运动，6月9日，县委、政府高度重视，组织城区县直国家机关、企事业单位干部职工及农民等20000余人开展爱国卫生运动，出动大小车辆18辆，清除垃圾废物200余吨，清除卫生死角16处。省、州下达的改厕任务625座正实施中，目前已完成489座，其余工作正有序进行中。
14．农村医疗卫生人才培养力度进一步得到加强。2009年1-10月，共选送县乡两级医疗卫生人员42人到省、州、县业务进修学习，175人次参加省、州、县业务培训学习，其中：乡镇选送到县级进修30人，参加省州县相关业务培训56人次；县级选送到省、州进修学习14人，参加省州业务培训人119人次。参加继续医学教育150人。开展乡村医生视频培训320人。安排县级医疗卫生机构对口支援乡镇卫生院工作12人。组织申报副高3人，招考聘用1名执业医师到舍得卫生院工作。通过采取以学历教育、资格考试、职称晋升、临床进修培训及建立和完善人才培养制度、中层干部管理人才库、人才流动工作机制等多种形式，乡（镇）卫生院业务技术水平和服务能力有了明显的提高，业务总收入达938万元，与上年同期（575万元）相比增长了63.13%；县医院业务总收入3438.78万元,比上年同期(2450.96万元)相比增长了40.30%;中医院业务总收入381.55万元，比上年同期(288.69万元)增长了32.17%；妇幼保健院业务总收入269.97万元，比上年同期（78.19万元）增长了244.89%。
15．精神文明建设及医德医风教育和行业作风建设进一步完善。1-10月，为加强卫生系统精神文明建设，积极采取了以会代训、集中学习、自学等多种形式，加强对医疗卫生技术人员的职业道德、职业纪律、职业规范教育，努力做到更新服务理念、转变服务模式、改进服务流程、改善服务态度、优化服务环境、提高服务质量，推行人文服务，全面推动行业精神文明建设。2009年，先后制定了《××县卫生系统五五普法规划实施方案》、《卫生系统服务承诺制、首问责任制、限时办结制》和《××县卫生工作奖惩实施办法》等制度，并印发到各医疗卫生单位贯彻执行，推行政务公开，进一步规范卫生系统干部职工的工作行为。同时，为提高工作效率，及时成立了学习实践科学发展观活动领导小组，认真组织学习实践，深入对乡镇进行了调研，调整了两个卫生院的领导班子，并充实部分卫生院的班子成员，为乡镇卫生院的发展奠定了坚实基础。为进一步推进依法行政，保障行政执法对象的合法权益，县卫生局首次举行了卫生行政处罚听证会，县政府法制办、县纪委领导亲临指导，逐步规范了依法行政处罚听证程序。在深入学习实践科学发展观活动中,××县卫生局按照县委的统一部署，在县委学习实践活动领导小组和领导小组办公室及学习指导组的领导、指导帮助下，结合实际，精心组织，严格依照三个阶段各个环节各项规定动作的要求，扎实推进学习实践活动各项工作。召开1次动员会，组织集中学习9次43个学时，收集党员干部心得体会146篇，悬挂宣传布标3幅，出宣传墙报2期，报送学习简报22期。深入开展基层调研10次，收集意见和建议19条，形成调研报告和案例分析各2份，收集县属医疗卫生单位调研报告和案例分析各5份。开展征求意见2次，领导班子专题民主生活会1次、组织生活会1次，离退休人员座谈会1次，发放问卷调查表200余份，设立征求意见箱1个，公布投诉举报电话，广泛征求系统党员干部群众和社会各界的意见和建议。
16．积极发展红十字会员及志愿工作者。2008年县编委已下××县红十字会单列文件，但现在尚未落实人员、经费和办公地点。2009年，全县共发展了红十字会会员1200名；发展红十字会志愿者50名。
17．积极开展红十字、救护等工作。4月28日，为加强现场救护知识培训，提高群众的自我防护意识和自救互救的能力，县红会派出2名具有资历的专家对云南省文山电力××分公司55人进行了为期1天的现场救护知识培训，取得了较好的效果。
18．加大艾滋病防治工作力度，遏制艾滋病的流行与蔓延。1-10月，共组织人员上街开展宣传244次，发放宣传资料128654份，受益人口达231680人，开展入户宣传57849户。开展电视宣传1543次，广播宣传112次。开展防艾知识普及培训35次，培训人员2595人。开展自愿检测466人，占任务数500人的93.2%，阳性40人,阳性率为8.58%。其中：吸毒人员检测56人，阳性9人,阳性率为16.07%；性病人员检测30人，阳性1人；女性性工作者检测71人，阳性0人；其它人员检测309人,阳性30人,阳性率为9.7%。开展孕产妇检测5459人，占任务数5000人的109.18%,检出阳性10人,阳性率为0.18%。开展婚姻登记检测1638人，占任务数1600人的102.38%,无阳性。发放安全套172804只，其中，星级宾馆摆放3268只，使用3268只，娱乐场所摆放855只，使用520只，育龄人群发放109360只。在外展服务中，为吸毒人员发放安全套2898只，感染者及病人家庭发放2370只，女性性工作者发放84260只。美沙酮社区维持治疗门诊为接受治疗者提供有效的维持治疗和健康教育，现累计入组人数146人，维持治疗人数73人，脱失73人,脱失率50%,使用美沙酮1096186毫升。积极开展抗病毒治疗工作。截止9月底，共累计入组治疗103人，现有86人正在治疗，死亡15人，退出治疗2人。加强孕产妇艾滋病筛查工作，共筛查5459名孕产妇，检出hiv阳性者10例，对9例实施母婴阻断。
（二）工作经验
1．县委、政府及卫生行政部门高度重视各项卫生工作，加强对各项卫生工作的领导，是有效推进卫生事业发展的关键。
2．建立健全卫生工作机制，制定并完善相关卫生工作制度，明确职责，措施落实到位是开展好各项卫生工作的必备条件。
3．加强卫生应急队伍建设及物资储备工作，不断提高卫生应急能力，是确保及时有效处置各种突发公共卫生事件的物质基础。
4．加强与部门沟通协作是做好各项卫生工作的基础。
5．做好各项卫生工作的宣传教育是推进各项工作有序开展的前提，也是展现工作取得成绩的载体。
二、存在的困难和问题
一是卫生专业技术人员编制紧缺、总量不足。按云计社会[2001]1199号《关于印发云南省卫生资源配置标准（试行）的通知》，全县应配置卫技人员1199人，实有编制845人，现有职工806人，缺编354人，缺员393人，且学历层次低、业务水平不高，难以满足人民群众日益增长的医疗服务和艾滋病防治服务需求。二是县、乡（镇）合管办属纯事业机构，无经费来源，体制不健全，工作人员晋职晋升困难，加之工作量大，致使部分工作人员思想不稳定，影响了新农合工作的开展。三是艾滋病防治、宣传经费紧缺，部门协调力度不够，致使艾滋病防治工作难以得到全面开展。四是由工作经费、专项资金、项目资金不能及时到位，致使工作不能顺利开展。五是疾病预防控制工作有待于进一步加强，传染病发病率仍居高不下。六是红十会机构虽然县编委已下单列文件，尚未落实机构及人员等工作，致使红会工作正常难以开展，无偿献血任务艰巨。
三、2010年的工作思路、主要任务、措施及建议
2010年全县卫生工作的总体要求是：全面贯彻党的十七大、十七届三中、四中全会和全州卫生工作会议精神，深入贯彻落实科学发展观，加强基础设施建设，巩固和完善新型农村合作医疗制度，加强食品安全质量监督，统筹做好各项卫生工作，不断开创卫生工作新局面。
（一）深入贯彻落实党的十七大精神，努力推进医药卫生体制改革工作。按照省、州工作安排，认真落实各项措施，积极推进九项国家基本公共卫生服务项目，实施公共卫生六大专项等卫生改革工作。
（二）加强基层医疗卫生服务体系建设，进一步完善新型农村合作医疗制度。加快县乡村三级医疗卫生服务机构和社区卫生服务机构建设，实现基层医疗卫生服务网络的全面覆盖。抓住国家扩大内需、加强基础设施建设和大力改善民生的有利时机，争取政府增加投入，进一步加强城区区域卫生规划的实施和县医院标准化建设，切实发挥县医院的农村三级医疗卫生服务网龙头作用。转变基层医疗卫生服务机构运行机制和服务模式，推进乡村卫生服务管理一体化。巩固和完善新型农村合作医疗制度，以健全管理制度、保证基金安全、规范医疗行为、提高群众受益水平为重点，强化新农合的监督管理。探索建立合理增长的筹资机制，逐步提高新农合保障水平。加强新农合基金和定点医疗机构监管，合理控制医疗服务收费，规范新农合统筹补偿方案，提高新农合基金使用率和参合农民受益水平。
篇9
[关键词]出版传媒集团 出版与科技融合 转型升级
[中图分类号]G23[文献标识码]A
2012年9月23—24日，新闻出版总署在北京召开了出版传媒集团主要负责人座谈会，就如何加快技术创新、推进出版传媒业转型升级进行了深入的交流。柳斌杰署长在会上发表了重要讲话。他站在党和国家工作大局的高度，着眼于新闻出版业改革发展的全局，回顾了出版传媒集团体制改革取得的成绩，作出了出版传媒集团体制改革即将进入第二阶段的战略判断，结合中央“三改一加强”的要求，提出了加大出版与科技融合、深化出版体制改革、推动出版产业转型升级的新思路、新举措与新要求。讲话还专门部署了出版业迎接十召开的具体工作任务。与会代表一致反映，柳署长的讲话高屋建瓴、思路开阔、目标清晰、任务明确，兼顾了宏观指导与具体操作，为出版传媒集团深化改革、持续发展指明了方向。
会上，中国出版集团公司等19家出版传媒集团的负责同志作了交流发言，此外还有二十几家单位提交了书面交流材料。大家紧密围绕柳署长的讲话精神，联系工作实际，从不同角度介绍了各自的具体做法，归纳出发展中遇到的问题，总结了科技创新方面的新鲜经验，梳理出富有创新精神的发展思路，提出了切实可行的工作计划。大会发言内容丰富、各具特色。现将主要观点概括如下。
一、树立科技意识，增强科技创新能力建设的使命感和紧迫感
科技创新是文化发展的重要动力，文化与科技融合是增强文化产业核心竞争力的重要途径。从历史、现状与未来的发展趋势看，作为承载信息内容传播功能的新闻出版业，其发展始终与信息传播技术紧密相关。当前，科技已经渗透到新闻出版产业创作、生产、传播、消费的各个环节，在改造传统新闻出版产业、提升传统产业产能的同时，也催生出数字出版等新闻出版产业的新形态，出版与科技融合的趋势、新闻出版业技术变革与产业转型同步前行的趋势日益凸显。新闻出版企业，特别是作为新闻出版产业主力军的各大出版传媒集团，应当着眼新闻出版产业发展的全局工作，认清所处形势，增强科技创新能力建设的使命感与紧迫感，充分发挥科技对新闻出版业发展的重要支撑和推动作用。
二、以科技创新改造传统出版产业
对传统出版的管理、生产和服务等各个环节进行数字化升级改造，是推动出版与科技融合发展的一项基础工程。各个出版集团根据自身的基础条件，制定了不同的发展方案。
中国出版集团公司党组书记王涛介绍，中国出版集团公司数字化战略的重点是以集团公司优质资源和核心业务为基础，通过重点建设综合平台融合集团数字化集约经营业务，打造特色服务平台支撑起传统出版的产业升级和转型，共同突显内容聚集、传播、交易和服务4大功能。在综合平台建设方面，将中国数字出版网（大佳网）打造成集团公司集约化数字内容投送和运营平台，成为集团公司开展数字出版业务的主体，实现各个平台的互联互通和精品电子图书的投放和数据库的线上营销，加强精品化、高端化的人文社科类电子图书运营平台的建设。通过自主平台，自主定价和运营，拓宽电子图书的销售渠道。在专业化数据库平台建设方面，集团公司将依托较为深厚的内容资源积累，通过技术转换，把这些资源变为数据库产品，提高内容的附加值，推出以个性化和定制服务为特色的产品，推动专业和学术出版向纵深发展，既满足数字媒体的海量要求，又为用户提供更多的选择和全面的信息与知识服务。集团公司将以辞书语料库和百科术语库为试点，通过自动化技术手段对数据库资源进行整理、标注，打造集团工具书应用产品线和百科知识服务产品线，后续有序开展古籍、翻译、美术、医学等专业数据库和应用产品的建设。在促进出版业务转型方面，集团将积极开拓专业出版领域的数字化转型，加快传统出版业务与先进技术的融合，以音乐数字平台和语联网平台的建设为示范，带动各出版单位形成特色鲜明的数字出版产品线。在国际化发展方面，将充分利用中图公司进出口业务的优势，大力建设国际平台，强化对全球数字出版资源的聚合、保存和利用，打造国际先进、国内一流的数字资源进出口“中盘”。
中国教育出版传媒集团有限公司总经理李朋义介绍了集团在数字出版方面正在进行的主要工作：一是进行数字出版基础建设。通过搭建内容资源管理平台，实现生产和管理流程的数字化，提高编辑和出版效率，提高资源重复利用率。该平台既是编辑和管理工作平台，又能够整合生产过程中的内容资源，包括成品和半成品，碎片化的文字、图片和音视频等数字资源；同时能够方便检索、使用和推送涵盖多种出版形态的数字内容资源。通过自创、购买、合作等途径，建设涵盖多种文字、图片和音视频素材，分类标引明确、碎片化的、可方便检索和重复利用的基础数字资源库。旗下高等教育出版社已将12 000多种教材制作成电子书，主要教材均可通过网络购买，近2 000种教材提供网络增值服务，约200种教材提供POD服务。二是建立网络运营平台。在基础教育领域，旗下的人民教育出版社正在建设以人教网和人教学习网为核心的网络平台，实现资源增值，探索新的商业模式。人教网正在建成全学科的基础教育资源网站，供全国中小学教师教学使用，注册用户已达120万个；人教学习网提供基础教育各学科一站式学习解决方案。两个网络平台连接着以新课程标准和人教版纸质教科书为基础的人教电子书包，为推进基础教育课程改革，提高教育教学质量，提供强有力的技术支撑。此外，人教社还在大力打造主要服务于教师和教学管理的人教数字校园平台，为学生提供精选优质学习参考资源的人教学生资源中心（数字图书馆）。在高等教育领域，高等教育出版社在教育部和有关方面的支持下，正在运营着以下三个重要平台：一是中国大学生在线，它是由全国高校共同参与的、面向大学生的网络社区，目前已有近200所高校的150万学生注册为会员；二是全国高校教师网络培训中心，目前已建立了30个省级分中心和20个市级分中心，近3年培训了6万名高校教师；三是国家精品开放课程和以“爱课程”（icourse）网站为核心的开放课程共享系统，其中包括1 000门国家精品视频公开课和5 000门国家精品资源共享课。在学前教育、职业教育、继续教育等领域，各社也正在进行数字化平台的建设。下一步，集团将在此基础上全面打造全国教育出版网络运营主平台。
中国科技出版传媒集团有限公司董事长柳建尧介绍，结合在传统科技书刊专业出版方面的优势，集团正在积极探索新增长点，加快产业转型升级。充分利用数字化技术和网络技术，大力推进出版产业技术创新，努力成为国家科技文献信息内容服务平台和国家创新体系知识传播体系的骨干力量，是集团工作的重要任务。经过这些年的发展，集团现在已储备电子图书近3万种，为读者提供全方位的“科学文库”在线服务，“科学e书房”系列产品已完成设计和制作。下一步要进一步丰富数字出版的形态和品种，提高书刊数字化出版产品的比例，加快存量出版物的数字化转换，筹备科技知识资源数据库建设，建设综合性出版物投送平台和内容资源管理平台，构建编辑、印制、发行、物流、管理复合出版技术平台。
上海世纪出版集团是经、新闻出版总署批准成立的全国第一家出版集团。总裁陈昕介绍，面对数字技术给传媒产业带来的革命性变革，集团以数字出版技术创新为驱动，通过ERP管理平台的建设，再造出版企业现代化管理流程，将数字技术融入出版的各个环节之中。包括：（1）数字化编撰平台推动编辑工作的数字化转型。针对大众图书，集团进行了“基于内容对象的协同编纂和动态出版的技术研究与系统开发”。这个面向作者和编辑的内容生产、加工系统，能使作者和编辑按各自权限远程参与撰写和编辑加工，并共享相关资源，完成内容。针对工具书编纂，集团研制开发了“汉语辞书编纂辅助系统”和“大型英汉词典编纂平台”，对加快《辞海》、《英汉大词典》等大型工具书的编纂进程，起到了明显的积极作用。（2）在印刷、发行、零售、物流等领域，通过植入数字化技术，促进生产效率的提升和效益的最大化。在印刷领域，成立了专门负责POD业务的数字印刷公司，负责追踪按需印刷技术的发展，完善、拓展POD业务，使之与传统出版生产手段完全对接。在发行领域，实施了“基于神经网络智能配送系统研究及应用”项目，以期建立一套针对出版行业大型发行中盘的智能添配系统。该系统将使用当前世界领先的人工神经网络系统作为核心建模和销售模拟模块，实现对销售品种的自动跟踪、分析，并提出配送建议，为图书发行决策提供科学依据。在物流领域，集团于2000年即建立起国内第一家采用现代网络传输技术、达到发达国家图书配送先进水平的图书物流平台。近年又投资建设二期物流中心。该中心实现系统高度信息化、订单处理和资金结算电子化、仓储管理智能化，以100亿元码洋吞吐量的规模、完善的功能、先进的设施和管理，成为全国领先、国际一流的现代化图书物流企业。（3）通过实施ERP信息化管理系统，实现出版企业的流程再造。集团于2008年启动ERP系统，现已有部分模块全面上线。通过编辑、印务、发行、人力资源、财务一体化的ERP管理平台，全面优化了集团总部及各级下属企业的管理流程，实现业务流程的标准化和规范化，既保证了集团对各级下属企业实时的垂直管控，也保证了在集团决策层面、下属企业经营层面和业务层面编、印、发、财、人力资源的横向协作与沟通，集团的运营效率和管理效率明显提高。
浙江出版联合集团有限公司董事长童健强调，作为国内率先开展信息化建设的出版集团之一，近年来，集团一直高度重视信息技术对传统出版的改造和应用，坚持把数字出版和电子商务作为传统出版转型升级的着力点和突破口，取得了初步成效。集团从2002年就开始了以数字化管理、数字出版为核心的信息化建设工作，目前已基本建立了以财务、成本管理为核心，整合编、印、发、供全流程的信息化管理平台，实现了对出版社的数字化管理。浙江省新华书店集团利用信息技术建立了以连锁经营为核心的，行业领先、具有自主知识产权的ERP系统，并在2009年建成国内书业第一个企业信息系统和物流自动化系统无缝衔接的物流配送系统。浙江印刷集团近年在绿色印刷、数字印刷等高新技术改造与应用方面也取得较大进展和突破。数字信息技术极大地提升了企业的管理水平、经营能力和劳动生产率，增强了市场竞争力。为进一步加快产业转型升级步伐，2009年集团成立了“数字传媒公司”，对全集团数字出版和出版信息化业务进行深度整合，实现了从纸书出版、电子书加工、数字样书库管理，到互联网销售、手持终端阅读消费的整条产业链的数字化贯通。作为国内品种最多的“博库”网上书店，2011年重组全新上线，配送速度明显加快，图书销量快速增长，其电子商务的快速发展成了集团新的经济增长点。
河北出版传媒集团有限责任公司董事长杜金卿介绍，近两年集团不断加大对基础设施升级改造的投入力度，积极推进编务、印务、发行、财务、人力资源和决策支持六大信息系统建设，实现了管理决策和生产经营的信息化。集团实施了河北数字印刷产业园项目，着力打造石家庄和保定两大数字印刷基地；以河北出版物发行中心建成运营为契机，推进发行物流网络化、信息化改造，实现了物流、商流、信息流的一体化，努力实现发行物流和实体书店的升级转型。实践证明，对传统出版的数字化升级改造，既可以提升编、印、发、供等传统业态的产业发展力和市场竞争能力，又会对发展数字出版、数字阅读、影视动漫等新业态提供全方位的支撑，对出版传媒集团的持续发展起着至关重要的作用。
三、积极发展新兴出版产业形态，创新产品体系
新技术是新业态最强大的催化力量，技术转化是新兴文化业态形成发展的核心动力。
安徽时代出版传媒股份有限公司坚持以文化与教育、内容与科技、资本与资源结合为牵引，大力推动文化内容与高新技术、多元介质的融合、衍生，业务涉及数字技术研发、手机出版、网络在线出版、影视嫁接、电子书包、3G互动阅读等多个板块，在文化与科技融合、实现业态转型升级方面不断取得新的进展。总裁王亚非介绍，公司目前正着力推进互动阅读。实施“BOOK3.0”互动阅读、幼儿教育类互动电子书《yoyobooks》等项目，整合内容资源，嵌入触摸手控、视频、音频等多媒体技术，大规模开展3G互动阅读产品开发，着力打造数字出版全产业链。时代新媒体出版社正在并购集团所属的时代漫游传媒公司，整合集团动漫人才和资源，形成数字出版整体合力。集团还将逐步整合国内外出版、动漫、游戏以及IT产业资源，建立内容复合开发、多媒介呈现、多渠道嫁接的全产业链有效运营模式，打造融合出版社、技术服务与运营商、其他内容需求商的开放运营平台，扩展数字出版产业链。
中南出版传媒集团股份有限公司董事长龚曙光指出，对技术的认识和运用一直是传统出版的短板，而要补上这一课，最快最有效的方式就是与技术公司合作，在跨界合作中布局新业态。他认为改制上市对中南传媒的最大意义，不是募集了四十多亿元的发展资金，也不是跃居成为中国出版龙头股这种行业地位的提升，而是具备了跟世界任何一家公司开展合作的体制基础和平等的商业机遇，有机会与深圳华为、日本角川、中国联通、中国移动、腾讯网等优秀公司合作。目前，集团与华为组建的天闻数媒公司研发的电子书包已在深圳试用，政企学习产品斩获首个千万级商务大单，Read365移动互联阅读平台面世后即获广泛好评。与中国移动合作，率先在全国推出的红网县级手机报已在湖南71个县市开通，2012年底将覆盖全部县市。与腾讯打造的大湘网于7月16日正式上线，成为湖南最具影响力的生活门户网站。通过这一系列跨界合作，不仅打开了通往国际传媒集团的通路，而且基本完成了在互联网、移动互联网和物联网等数字传输通路的新媒布局，走在了中国出版数字化转型的前列。
北京出版集团有限责任公司借助北京作为国际城市的丰厚文化资源及产业的聚合传播能力，充分挖掘集团及子公司在图书、期刊方面的特色资源，探索优质资源的多元开发和利用，打造原创国产动漫精品，拓展新媒体发展业务领域。代表产品主要包括：（1）以《漫虫记》（104集电视动画，技术为2D+3D）为基础，构建一个虚拟昆虫王国，推出精品图书、电子书、app应用等多媒介产品系列。同时，开展以昆虫为主题的旅游、竞赛、公益活动，让《漫虫记》成为人们“了解自然，观察自然，亲近自然”的科普窗口，真正做到寓教于乐。该项目已通过广电总局备案，计划三年完成，面向国内与海外，进行电视和互联网发行。（2）推出原创动漫品牌——大型系列动画片《中华美德故事》，计划制作300集，每集以5分钟的片长讲述一则中华文明传统道德经典故事，在生动灵活、寓教于乐的方式中，提高观众对人性道德的认知力。作为一次新的尝试，将对漫画、动画、图书、音像制品和特许经营周边产品进行综合开发，形成一整套产业链。（3）打造“科学养育移动传媒平台”，提供手机“父母必读”。《父母必读》杂志依靠三十多年来积累并形成的高质量的专业资源，除运营在母婴领域颇具影响力的父母必读育儿网外，还编辑了父母必读专题电子杂志，合作开办了育儿专家频道。为更好地满足现在年轻父母数字养育的需要，于2011年研发手机父母必读，提供育儿资讯、宝宝中心、微博、语音、电商等系列科学养育产品与服务。2012年1月手机父母必读1.0（ios版、android版）正式上线，到7月手机客户端装机量达到了69万个。7—10月完成手机父母必读2.0研发，实现客户端与微博互动。2013年将研发手机父母必读3.0，增加基于位置的语音交互系统和基于移动支付的电商系统。2014年底，手机父母必读装机量将达到500万个以上，惠及千万家庭。
四、准确把握产业内外相关技术的发展趋势，重视核心技术的开发
新闻出版企业既要跟踪产业内部已有技术的升级与变革，更要关注与内容生产、存储、传播密切相关的产业外部技术的创新与发展，要在深入调研的基础上，打破思维定式、发挥主观能动性，找到并把握住技术变革与产业发展的结合点，将技术的推动、支撑作用发挥出来，切实解放科技这个“第一生产力”。
为应对新闻出版产业链各环节、各领域的业务处理需求的不同，近年来，与新闻出版产业密切相关的技术呈现出快速发展的趋势。这些技术主要包括：一是内容制作、整合和标引技术，包括海量数据的加工与存储、信息标引、语义分析、多媒体制作及内容资源嵌入式聚合等技术；二是数字内容的多渠道技术，包括数字内容的多终端呈现、多屏无缝衔接的传播技术；三是MPR技术、智能语音识别技术和智能语音合成技术；四是营销与用户服务技术，包括对消费行为收集、分析并反馈给生产端的相关技术与方法；五是电子商务和物联网技术，包括线上线下互动技术；六是数字版权保护技术，包括原有的数字水印、数字DNA技术及各种第三方计数与付费等相关技术与解决方案；七是绿色印刷、数字印刷、按需印刷技术，包括新型印刷流程控制技术；八是信息技术，特别是移动通信技术。各出版传媒集团认为对上述技术，特别是其中的核心技术的发展要有敏锐的眼光、清晰的认识，应积极寻找应用的方向和突破口。
五、加强人才队伍建设
人才是立业之基，兴业之本。目前，人才缺乏是制约出版企业推进出版与科技融合的重要瓶颈。出版企业要想实现出版与科技的融合，首先要突破人才瓶颈，培养一大批高端专业人才和实用操作人才。
中文天地出版传媒股份有限公司总经理曾少雄介绍了大力延揽人才，扎实培养人才，紧紧依靠人才，推进出版与科技融合的有力措施。一是调整完善人才培养计划，加大数字出版、电子商务、新媒体等专业人才的比重。二是通过制定优惠政策，有针对性地引进一批符合数字出版、新媒体、产业科技需要的高学历、高素质的专业人才。三是联合国内知名高校，探索成立“中文传媒学院”，使其成为出版传媒高级专业人才、管理人才的培养基地和在全国同业有影响力的传媒产业研究机构。四是投入1 000万元设立专项人才培养资金，重点用于复合型、创新型人才的培养和扶持，建立完善人才保障与激励机制。通过上述措施，初步建立起一支符合出版与科技融合需求的在数字出版、电子商务和新媒体等方面发挥作用的专业人才队伍。
