基层管理者培训总结范文

导语：如何才能写好一篇基层管理者培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】基层管理者；管理水平

收费站作为一个高速公路建设管理局的基层组织，需要有科学的管理方式、组织行为及团队精神，而收费站管理者就是这个组织的总指挥。收费站如果是一个足球队，那么基层管理者就像是一个足球队的队长，要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。作为一名基层的领导干部，最主要的就是要带领好自己的队伍，履行好职责，顺利完成管理目标。所以，基层管理者如何培养自身的各种能力也就显得尤为重要。本人认为作为一名基层管理者，需要具备以下几项素质：

一、提高管理者个人的业务水平

基层管理者的职责就是要对收费站职工和班组进行有效的管理，而学习是增长才干、提升自我技能修养、培养管理能力的必由之路。作为收费站负责人，应该不断加强学习，学文化、学业务、学管理。不仅要学习政治理论、与收费相关的法律法规和规章制度，还要学习现代管理知识。最主要的是要加强收费业务知识的学习，全面掌握和充分理解收费政策、法律法规，才能正确处理站内发生的各种情况，才能了解和掌握职工的思想动态，帮助他们解决工作生活中的难题。通过学习业务知识、好的工作方法，以身作则地把工作做好，才能保证对收费站进行有效的管理。

二、掌握正确的管理方法

基层管理者要有领导力。首先在工作中严格要求自己，生活上关心、关爱职工；要有敬业的精神，敢于承担责任；要有守信用、讲诚信，襟怀坦荡的人格魅力；提高自身综合素质，在沟通、用人、工作思路上有自己的见解；在工作中还要注意下达指令时要合情合理，要做到“言前三思”“言出必行”，认真执行规章制度，这样才能赢得职工的信任和尊重，获得职工的认可。其次一名基层的管理者只有自己有能力是不行的，收费站是一个集体，要有一支团结协作的团队才能在实际工作中发挥最大的力量。领导力针对的是团队而不是个人，这些工作需要各方面的配合。这就要求基层的管理者在工作中必须了解每一位职工的工作能力，采取适用的方法，从各个方面启发他们的工作热情。不要总是以主观判断衡量一个职工，更不要刻意地挑毛病，要找出解决问题的突破口。对待他们工作中的问题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多鼓励他们，使他们从中得到锻炼和提高。只有方法得当，才能管理起来得心应手。

三、提高有效的沟通和协调能力

“管”是指管理好人与事，把工作管理好，而“理”是把工作中存在的问题处理得有条有理，使工作具有良好的秩序和条件。基层管理者应当注意在工作中进行有效的沟通，要就事论事，说的话让对方有准确的唯一的理解。多听职工心中的想法，站在对方的角度去听取意见建议。在安排工作和处理问题时，要具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，有效、及时、准确的处理和解答。因此，基层管理人员在管理的过程中若想作好工作，就要协调好内外部各种关系，做好服务工作，赢得上级的信任，下级的爱戴，同事的帮助，增强班组凝聚力和协作力，才能在实际工作中发挥作用。

四、做好细节工作

“管理当中无小事”。在工作中，如果我们关注了细节，就能把每一件简单的事做好，才能提高工作效率，才能产生效益。基层管理者应该是一位细心的领导者，只有把每一件小事情当作大事来抓、来做，才能做好大事。管理作为集科学性与艺术性于一体的有机结合体，其水平的高低直接决定了一个单位的发展程度。收费站要深谙基础管理的重要性，倾注“精心”服务基础管理。“精心”就是要精益求精，用科学的工作方法和认真的工作态度，精细、精确、精准地做好每一个岗位、每一个工作环节的管理。收费站开展的精细化管理活动中，精细化管理成果的跟踪、验证、再调整、再提高的基础上，又好又快地推进综合管理岗位精细化管理流程的编制，形成涵盖各岗位、各项工作的工作流程。特别要充分发挥财务内控机制的作用，重点控制设备维修费用和水电费的支出，从点滴入手，开源节流，节能减排。

五、实行人性化管理

基层管理者要提升个人亲和力，在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难要及时伸出援助之手，决不可袖手旁观。人都是有感情的，基层管理者一点点的关心和爱护，都会让职工感受到无穷的温暖，这样无疑会加大干群之间的亲和力和凝聚力。在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被鼓舞的感觉，工作起来才会真正发自内心、才愿意为这个集体全力以赴。

六、加强培训教育工作

由于岗位的不同，对职工的培训应该具有针对性，不仅要熟练掌握本岗位的操作技能，还要熟悉其他流程。定期进行岗位技能培训和知识考查，不能有丝毫的放松，这样才能保证工作有序。

结束语

收费站职工大多数都是年轻人，都渴望着能张扬个性、提倡民主，因此，在管理时更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的管理法则。基层管理者应尽快充实理论基础，在时间中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技术和艺术，尽快转换角色，以调动它的核心，在学习、总结、实践、摸索尝试中提高管理能力。从而使一个简洁明了的收费窗口真正创造成为一个不仅代表收费员的形象，还能代表一个单位、一个企业良好形象的窗口，要通过大力实施以创建服务品牌为主要内容的“形象工程”，提高收费站在社会公众心目中的形象，促进高速公路社会形象的持续提高，进而促进物质文明和精神文明的建设，在取得良好社会效益的同时，也获得良好的经济效益，使高速公路成为行业内的知名品牌。

参考文献

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关键词： 基层员工 培训 评估 考核

人力资源是企业生存发展的各种资源中最重要、最宝贵、最核心的资源，员工培训工作作为人力资源管理的重要组成部分，已经越来越受到企业的高度重视，特别是在市场竞争愈演愈烈的今天，对人才的需求更加迫切，员工素质已成为企业可持续发展的关键性因素。提高员工素质是提升企业竞争力的重要途径，作为提升员工素质重要方式之一的企业培训，对增强企业竞争力显得尤为重要。本文将结合某大型企业基层实际情况，分析基层员工培训的重要性、存在的问题与不足，从探索基层员工培训方式、建立健全科学的培训评估体系等方面，就如何加强基层员工培训进行探索与思考。

一、加强基层员工教育培训的是企业改革发展的需要

“基础不牢，地动山摇”。基层是前沿、是根基，是企业全部工作和战斗力的基础，推动公司改革发展，来不得半点虚，必须要打牢基础、抓实基层、强化培训。石油和石化产业是国民经济发展的支柱产业，企业的发展关系着国计民生，面对的是千家万户。加油站作为企业基本的运营单位，管理流程繁多、制度要求复杂，“上面千条线，下面一根针”，基层大量的基础工作都需要广大基层员工完成，基层员工素质的高低、工作质量的好坏，直接关系着企业的生存与发展。可以说，全面提升基层员工队伍的技能素质和综合素质，为企业改革发展提供智力支持，是推动企业向前发展的原动力和重要支撑。

二、基层员工教育培训中存在的问题与不足

1.培训理念不科学。目前多数企业管理者认为花费大量的人力物力财力对基层员工进行培训，是一种不经济的投资行为，看不到立竿见影的效果，投入产出不成比例。因此在对待基层员工培训的问题上随意性较大，没有从战略的角度看待基层员工培训的问题，而是过分强调短期效益，使得基层员工培训缺乏长期的、系统的考虑与安排，特别是在基层单位培训组织机构不完备和人员配备不足的情况下，基层员工的各项培训容易流于形式。

2.缺乏系统性的培训体系。在大型企业的基础单位，多数企业没有独立的培训部门，大半都是与人事部门合署办公，原本人事部门在企业经营管理中扮演着重要的角色，属于核心部门，职责较多，管理员工培训的多数仅仅设置一个岗位，对于员工培训也认为是一项简单的行政步骤，培训的制度只是流于形式。在培训的组织上，仅仅来一场讲座、参与上级部门组织的相关培训，可以说是为了培训而培训，造成培训效果不佳。

3.培训方式难以满足实际需要。目前，基层员工的培训都是采取课堂灌输为主，注重传授知识的系统性、逻辑性和条理性，满汉全席式的培训较为空洞，缺乏趣味性和新颖性，形式单一，过程枯燥，员工虽然在培训中学到了所需的业务知识，但很难感受到学习过程的快乐，不能收到综合的培训效果，久而久之，此类培训将逐渐形成员工将培训当成负担的局面，使培训失去了最根本的目的和意义。

4.工学矛盾突出。基层是一个企业完成生产经营任务的最小单元，如同上文所述，基层大量的基础工作都需要广大基层员工完成，不仅是企业管理制度和要求的执行者与落实者，还是企业效益的创造者，更是为千千万万消费者提供服务的服务者。基层单位如何能在完成各项经营任务的同时，又能开展严格、认真的培训？其实，工学矛盾，一直都摆在基层管理者的面前。只抓经营与管理，不问培训？既不能完成上级交给的培训任务，又不能适应企业发展的需要；倘若高度重视基础员工的培训，造成大量的现场工作无人做，形形的消费者难以服务好；如两者双管齐下，使得任务显得繁重不堪。

三、基层员工培训教育的建议与对策

1.转变培训理念。企业培训成为企业培育综合素质高的基础员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。从企业的角度来说，要明确培训的方面，根据企业发展战略的发展需要，结合员工实际素质情况，根据员工长期教育培训规划，对员工的培训教育要有一个明确的方向，不能因为培训难以或者短期难以带来直接经济效益，而忽视了对基层员工的培训力度，压缩对基层员工培训的投入。作为企业管理者，其要提升对基层员工培训的认识，站在企业人才战略的角度，将培训作为对人力资源这一核心力量进行开发的投入，属于企业的间接投资，要坚信基层员工的培训，能给企业带来丰厚的回报，同时，针对没有独立配备培训部门的基层单位，应从组织机构上重视，在人力资源部门设置培训专岗外，大力拓展培训讲师队伍，特别是要在基层员工队伍中发展讲师，最终实现人人都是学生、人人都是讲师；对于基层员工来说，要重视培训，并能在培训中收益，学到真材实料的东西，培训不仅仅是企业要求员工做些什么、学到什么知识，更是提升到个人职业规划的角度，将培训作为提升个人综合素质的重要途径，是企业给予员工的另外一种“福利”，实现基层员工对待培训的态度从被动接受向主动“充电”转变。

2.拓展培训内容。虽然贴近企业生产经营是基层员工培训工作的出发点和立足点，其目的是提升基层员工的各项技能水平，但在开展知识和技能培训的基础上，结合丰富的培训形式开展员工的企业文化、团队协作、心理培训、服务意识、沟通协调能力、法律培训等方面的培训，使得培训更具综合性、体系化，培训的内容不仅仅局限于业务知识，更要结合企业性质，开展针对性的培训，比如针销售性企业，可以适当增强服务意识、沟通协调能力和心理培训等，提升员工为形形的消费者服务技能和技巧；培训的内容不仅仅局限于对业务的需要，可以适当开展针对与员工日常生活息息相关知识的培训；同时，为了提升员工参与培训的积极性和主动性，应及时帮助员工将日常经营中的典型经验和创新总结等提炼成培训教材，鼓励员工自主开发培训课题，在激发员工成就感的同时，进一步丰富培训内容，以提高培训的针对性和实效性。

3.丰富培训形式。培训组织要充分考虑员工的心理需求，在培训组织上，做好培训需求调查工作，广泛征求员工对培训形式的需求，避免使用单一的课堂式灌输方式，可以采取灌输式与答疑式、案例式、讨论式、现场模拟式等多种方式相结合，比如加强实操训练，即重点开发针对基层员工的实操课程，在培训中加强实际操作训练，严格技能操作考核，杜绝以讲代练、以说带做，切实提高员工动手操作能力；开展“师带徒”培训，坚持“以老带新、以熟带生”和“自主自愿、双向选择”的原则，开展一带一、一帮一的“带、管、教”负责制，形成高技能带低技能、一级带一级、把现场变成课堂的教练式培训体系；开展仿真练习，在条件允许的情况下，设置实景培训基地，模拟经营现场实际，开展仿真训练，理论知识学习与实操训练同步进行，实现上岗培训、员工轮训的理论知识学习与仿真实操训练一致；推进在线学习力度，依托微信平台和APP学习平台，为员工自主学习培训提供便利条件。

4.建立培训评估体系。培训效果评估管理是指人力资源组织管理部门在培训结束后，组织收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。为了对新员工培训计划实施的全过程做出科学、准确的分析和判断，了解培训是否达到培训目的，是否起到引导新员工的作用，就要进行培训效果评估。因此，在基层员工培训工作中，要高度重视效果，把培训效果评估作为培训工作重要一环。通过建立培训评估体系，采用反映评估、学习评估等方法，总结在基层员工培训实施过程中好的做法与经验、发现问题与不足、提出改进建议与意见，使得基层员工的培训更具有针对性，提高培训质效，并在培训评估中不断完善培训工作，逐渐形成一套比较完整科学的基层员工培训体系，为企业基础员工培训工作奠定基础。

5.健全培训激励机制。将培训考核工作与企业提高执行力、提升核心竞争力和推进企业改革发展结合，各级单位、各管理部门工作结合企业，充分调动基层员工参与培训的主动性和积极性。一方面，要建立健全对员工的培训激励机制，探索建立学习积分制，加强对基层员工参加培训考核力度，设置各项考核指标，如学习时长、学习课程、自主开发培训教材、拍摄基层员工培训微视频等情况进行考核，并将考核结果纳入员工评先评优体系，以激发基层员工参与培训的积极性。另一方面，要建立一级抓一级、一级考一级的考核体系，将基层员工培训组织情况、基层员工参与情况、基层员工自主开发教材情况及基层员工占讲师队伍比重等纳入对下级单位的管理考核，不仅仅与人力资源管理部门考核挂钩，更要与分管人力资源部门的领导薪酬挂钩，以增强各级管理者对基层员工培训的重视程度，逐步形成人人重视、人人参与的浓厚氛围。

四、结语

我们生活和工作在时刻变换的社会中，人的思想意识在不断变化，企业要适应这种新常态，实现企业高质高效的快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，我们的员工，特别是基层员工是企业赖以生存的根本性条件，是企业发展的基石，其员工的综合素质，特别是基层员工的综合素质水平，直接影响到企业的发展。重视基层员工的培训力度，使得企业的人力资本价值得到最大限度的开发，最终实现员工与企业同步发展，真正实现培训目标，提升企业的整体竞争实力，为企业的持续稳健、跨越式发展奠定坚实的基础。

参考文献：

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[关键词]管理效应；基层人员；难点；对策

[中图分类号]F27 [文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2015）19-0090-03

doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.19.044 [本刊网址]http：∥

一、问题的提出

伴随市场经济的不断发展，企业已进入到全新的竞争时代。与此同时，公司也在朝着现代化和标准化日趋高速前进，人才作为企业发展的先锋，企业间的竞争追根究底就是人才间的竞争。企业的人才资源结构中，企业的管理者毕竟都是少数的，大部分人群还是属于企业的基层员工，面对逐步壮大的企业团队，开展基层人员的管理成为一项重大任务。企业必须重视基层员工的管理，从企业基层人员管理的难点出发，探求制约企业基层人员管理的原因，从而找出优化基层人员管理的对策，才能提高基层人员的工作能力和效率，才能从本质上增强企业的发展。本文正是选取管理效应为视角，研究现有企业基层人员管理的难点，找出优化的对策，具有十分重要的现实意义。

二、企业基层人员管理的难点

（一）基层人员招聘困难

基层员工招聘和筛选时，很容易受到“晕轮效应”的影响，所谓晕轮效应，就是在人际交往中，个人自身表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在招聘基层人员时，通常是初次接触，对应聘者缺乏客观地了解与足够的认识，很容易造成“晕轮效应”。我们偶尔会抓住应聘者的个别特征，就像盲人摸象一样，以点代面，把并无内在联系的一些个性或外貌特征与工作职位联系在一起，进而影响了面试者对应聘者的正确认知和评价。此外，并不是所有来应聘的人都符合企业的职位要求，无法选出最合适、最符合职位要求的应聘者，但是又必须在应聘者之间做出选择，这也是招聘基层人员时经常发生的现象。

（二）基层人员自我定位模糊

企业大多数基层员工是由低学历的人群组成，自我定位很模糊，他们对自己的未来迷茫，也不清楚自己想要做什么工作，很容易出现“羊群效应”的现象。羊群效应，也称为从众效应，是指个人的观点、态度和行为由于大多数人真实的或遐想的影响或作用，表现出与多数人群相一致的方向变化的现象。也就是说，人们经常会将自己的意见否定，而追随大众所同意的。基层员工就像羊群一样，是很散乱的，平时也是随着大众的方向盲目地选择工作，全然不顾前面的工作是否合适自己。当基层员工自我定位模糊时，就会随波逐流，身边的人群在做什么，他们也会不自觉地选择做相同的或者相近的工作。

（三）基层人员缺少合理的职业发展规划

大部分基层人员都是低学历，文化程度不高，对自己的未来职业发展很迷茫，都是抱着“走一步算一步”的心态在工作。基层员工无法针对自身情况做出合理的职业发展规划，没有合理的职业发展规划，基层员工不知道自己该找什么样的公司，也不知道什么类型的工作才是适合自己的，即使他被一家公司录取了，也无法了解到自己在企业中的未来发展，无法对企业产生信任和期望，更加不能做到积极主动的努力工作，就不能为企业创造效益。长久以往，就会出现基层人员不断地换工作，企业也在不断的招聘基层人员的恶性循环模式。基层员工根本没有晋升的机会，只能每天重复简单基本的工作，永远也无法走上管理层，对企业没有归属感，都是抱着随时会离开的心态在工作。

（四）基层人员团队精神弱化

基层员工来自不同地方，拥有不同的文化程度、不同的年龄以及不同的背景，彼此在一起工作的时间有限，会不自觉地对他人防备，不愿意过多接触和沟通交流，他们只在乎自身利益，不在乎整个团队的发展。如此，就会出现“短板效应”现象，也称之为“木桶效应”，是指盛水的木桶是由许多块木板组成的，盛水量是由所有木板共同决定的，若其中一块木板低于其余木板，那么盛水量将由最短的那块木板所决定。整个部门甚至整个企业就如同一个木桶，每个基层人员就是一块木板，只有所有的基层人员团结起来，不出现短板现象，企业才能长久发展。

三、企业基层人员存在问题的原因分析

（一）缺乏整体统一的培训

基层员工主要来源于刚毕业的大学生和高中生、跳槽的其他企业基层人员、在本企业长期从事基层工作的员工等几个方面，表现出文化程度参差不齐，年龄差距大，工作年限长短不一等特点，很难对基层人员进行整体统一的培训。如果企业不能为基层人员提供具有针对性的培训，只是为了让新员工上手而进行简单的培训的话，那么员工就会产生消极倦怠的心理，基层管理者将会更加难以对基层员工进行管理。由此看来，基层管理者能否管理好基层员工和基层员工是否能在该企业继续就职，很大程度上是由企业能否提供给基层员工整体统一的培训和不定期的学习机会。

（二）发展晋升机制不健全

首先，基层员工发展晋升空间狭小是由于每个企业的管理层职位都是有限的，竞争者又多，其中包括每年都有大量刚毕业走上工作岗位的大学生，大学生们文化程度高，接受新事物能力强，除了工作年限外，大学生其他各方面都比长期从事基层工作的人员强。其次，与领导偏好有关。当有管理层的岗位时，企业领导更倾向于大学生或者亲戚朋友而不是从基层岗位中挑选出表现优秀的员工。此外，还由于部分企业的晋升机制不合理。通常来说，作为企业的员工，其发展晋升途径通常是从基层岗位向高级职位上升，从简单操作工作转变为负复杂的管理工作，但是大多数企业都会出现这样一种现象，员工一般都是在某个固定岗位上长期工作，很少有机会交换不同的岗位，基层员工根本没有晋升的机会，他们只能重复简单的操作工作，而无法走上管理岗。同时，并不是所有企业都会对基层人员的晋升给予足够的重视，都认为基层员工留不长久，没有必要为其浪费成本，员工也无法感觉到被企业重视，没有晋升机会，也看不到未来发展。

（三）没有良好的工作生活环境

现今社会，人才成本不断增高，物质生活水平也不断地提高，人们不仅仅只在乎收入，还要求拥有良好的工作环境和舒适的工作氛围，工作是否表现优秀很大程度上也会受周围工作环境的影响，良好的工作环境不仅可以带动员工的工作情绪，也可以提高员工的工作效率，这正是现在很多企业都缺乏的。首先，基层员工彼此之间相处时间短，对对方都是抱着防备的心理，不愿过多交谈，没有一个可以彼此交流和信任的舒适氛围。其次，各企业间随时都处于竞争的状态，要求员工要注重效益，注重工作付出，很少会把时间和成本花在维护工作环境方面，很多管理者也不是很重视与基层员工的交流和沟通，不会主动关心员工心里想什么，也不知道员工需要怎样的一个工作环境。

（四）管理规则不灵活

俗话说“没有规矩，不成方圆”，一个优秀的公司，必须有配套的管理制度规则，否则整个公司将会像无头苍蝇一样到处乱窜，当然，这些管理制度规则必须是灵活的，才能更好管理好一群员工，乃至一个员工，才能让公司正常运用及长久发展。但是，我国部分企业对基层员工的管理规则都过于僵化，没有考虑地区差异化，都是按照公司统一管理规则执行，都没有考虑各区域的实际发展情况，每个区域都是不相同的，面对的人群的总体特征也不相同，每个地区分公司、每个部门和每个人都会不一样。

四、企业基层人员管理的优化对策

（一）瞄准基点，把关基层人员的引进和培训

在基层员工引进和聘用时，为了避免晕轮效应的出现，首先，了解自己的人才需求与目标，并以此制定相应的考核标准，在每个考核选项设置相应的权重（评分比例），依据综合情况选出合适的人才。招聘者要端正录取心态，不被学历和资历所迷惑，应抱着客观的评审态度。设置合理的考核期，再决定拟录用人选的去留。其次，定期对基层人员进行培训。我们要知道，创造一个怎样的员工才能符合企业需要，因此培训应该更具有针对性，根据“一个萝卜一个坑”的原则，根据岗位要求培养出能充分发挥自我才能的人。注重培养基层员工的忠诚度，培养一个员工需要花费巨大的人力财力物力，员工的流失成本是相当高的，培养一个不忠诚的员工，无异于浪费资源。再者，帮助基层员工规划未来。通常基层人员除了注重收入外，更害怕看不到自己的未来，因此企业要对招聘的基层员工进行系统的人力资源体系和人力资源规划，对基层人员做长期的有预见性的战略培训，让基层员工明白，企业除了提供一个平台外，还能告诉他们接下来的路该怎样走更好，可以增加他们的技能，提高他们的学习能力，对他们将来打下奠基石。

（二）逐层深入，增进对基层人员的了解

“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”。自我幻想基层人员自发的对企业产生忠诚，对企业的工作不择不扣执行是不现实的，基层人员进入团队开展工作带有目的性，这是不可回避的问题，也不是消极悲观的看法，我们要做的是加以引导，使基层人员的需要同企业、部门的发展结合起来。首先，要了解基层人员的心里预期。每个基层人员都有自己的需要，有的渴望通过销售获得提成与高收入回报，而有的则是看重晋升平台，或者仅仅是觉得这样的工作环境能养家糊口，能体现自己的价值，获得尊重。不管出于何种角度，从马斯洛的需要层次论观察，人的需要主要是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。在基层人员团队中，存在种种客观的实际需要，以目前的情况来说，前三者需要每一个基层员工都能拥有的，因此基层人员本身更看重的是在整个团队中能否获得尊重，通过他们的努力换来成就感。换而言之，他们非常渴望工作绩效得到承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。其次，还要熟悉基层人员的“SWOT'’。每个基层员工都拥有属于自己的（SWOT），即优势、不足、潜力和坏习惯。我们除了将需要层次论作为一种分析基层人员问题的工具运用到基层管理实践，认真体察基层人员的种种需要外，还应熟悉他们的特性，就好比熟悉武器的性能一样，把他们的综合状况与组织目标结合起来，利用他们的优势与特长，合理有效地进行资源分配，在某种程度上就能够实现1+1>2的优势，同时唤醒基层人员的工作热情，充分调动他们的积极性，提高工作效率。

（三）巧用制度，创建基层人员发展的理想环境

一是要形成一个和谐的团队氛围。和谐的团队氛围是经过部门长期发展形成的，把部门全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德标准，它对基层团队的组织成员具有巨大的凝聚作用。对基层人员，要灌输公司的正面文化理念，把基层人员的归属关系纳入团队中来，摆明公司的规章制度和团队的工作模式，依照章程办事，敲碎新员工内心的小算盘。依据公司提供的有关基层人员的级别划分与晋升退出机制，为基层人员的发展提供一个努力方向，满足基层人员的物质或晋升通道等心理预期，逐步建立整个团队的内在价值观念。二是界定基层人员的工作模式。鉴于个人的情况差异，对基层人员工作前的常规化准备、拜访线路的固定方式、拜访流程的标准形式、工作思路配合执行的思路与规范程度、总结改进的流程，可形成员工本人的常态模型。尽可能明晰基层人员的工作职责，做到权、责、利相统一，以便于考核的数字化，更好的实现狠抓执行。在此过程中，企业基层管理者要以身作则，尽量避免员工找到违纪的借口，同时加强对团队新成员的督促跟踪，让其感觉到关注与鼓励，于无形中他们感受到压力，增加责任感。三是把握基层人员的关系尺度。企业基层管理者与基层人员的关系好比“刺猬之间”的关系，面对寒冬的环境，为互相取暖的需要靠得太近会扎伤彼此，离得太远又会挨冻，保持适度的空间和距离非常重要。企业基层管理者需要拿捏好与基层人员的距离，既不过分亲近，也不过分疏远，对基层人员的奖励与惩处，要做到“有据可依”，一碗水要端平，对基层员工的要求，秉持合理态度，做到“不轻给，不少给，不吝给”。

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摘 要 如何有效激活一线基层员工学习的内在动力，促进人才培养、技能提升，是企业培训关注的问题。本文通过问题分析，提出具体管理措施，通过培训经费管理模式的转变带动了基层班组和员工个人学习态度的转变，并对其运用效果进行有效跟踪总结及应用，为供电企业培训经费管理模式提供有益借鉴。

关键词 培训经费 责任主体 内在动力

一、现状和问题

近年来，电力企业高度重视员工教育培训工作，把实施全员培训、打造高素质员工队伍作为基础性、战略性任务来抓，取得阶段性成功，但培训针对性和实效性问题始终没有彻底解决，其深层次的原因包括培训责任主体不清，培训与使用脱节，有些直线管理者重使用倾培训。二是存在为培训而培训现象，求数量不求质量，应急式培训过多，与员工职业发展关联不够，员工学习动力不足。三是基层工学矛盾突出，缺乏培训经费和场地，缺乏优秀的师资和精品课件等培训资源，自主培训困难。

二、培训经费管理模式转变思路

按照全面人力资源管理创先思路，着力推行“人力资源部门+直线经理”的管理模式，将培训经费使用额度分解到各级业务部门和基层班组，赋予培训自，积极为基层单位配套完善培训场地、师资、课件等资源，以政策和资源支持，传递责任，使各级直线管理者在培训方面发挥主导作用，努力推动各单位一线员工个性化学习和自主培训工作。

三、具体对策

（一）通过“下放”，落实培训管理责任

责权明确方能管理到位，力度充足才能激发活力。为确保经费管理到位、责任明确，划分了三级责任主体，对其责权进行了明确划分。一级责任主体：人力资源部归口，各职能部门协同联动。开展各业务线条的新业务培训和常规业务培训。统筹使用企业层面的年度培训经费，用于一级培训项目，以及二三级重点培训支持项目。二级责任主体：基层单位。面向本单位非班组人员，统筹使用本部年度培训经费，用于组织二级培训项目以及重点支持的班组培训项目。三级责任主体：基层班组。面向全体班员，开展本班组基于岗位胜任能力的个性化学习和内部自主培训。自主使用班组培训专项经费，重点是在岗培训、师带徒培训、课程课件开发等。

同时，把企业培训经费的一半用于基层划小分配，赋予二级单位、基层班组充分的经费使用自，预算内的自主培训、个性化培训由班组直接组织实施，无需层层申请。

（二）通过“用实”引导班组履行责任

经费管理要走出“一管就死、一放就乱”的怪圈，首先要明确培训经费使用方向、费用列支范围，统一列支标准，包括：教材书籍等购置性费用、内外部师资授课费用、课程课件开发费等。其次，要坚持正确的导向，引导员工积极向上，营造“争先恐后、你追我赶”的学习培训氛围。然后，要鼓励先进、激励先进、与绩效挂钩，从二级责任主体统筹的部分经费用于支持基层班组重点培训计划，向年度绩效为A的员工开放自助外出管理培训，绩效与培训联动，业绩好才能享受更多福利。

（三）通^“管好”体现责任的落实

面对培训资源重新分配，管理机制必须相应调整，“放下去容易，管得好很难”，这是很多管理者所担心的。事前明确管理要求，规范经费支出范围和流程，事中加强过程指导，建立教育培训下基层服务点现场解答疑问、解决问题，检查培训工作情况。对费用使用进行现场确认，做到关键环节不缺位。事后加强效果评估，监控基层培训责任落实情况，通过培训评估抓住培训全过程管理最后一环，实现评估的统计分析，有效跟踪培训课程师资、学员知识掌握、行为改善及班组绩效提升的真实情况。

（四）加强培训资源建设的投入

培训经费和自下放以后，员工有了“我要学”的热情，然而员工“学什么、去哪里学”，培训经费管理同时加大了培训师资、课件、平台、简易实操场等资源建设的投入，着力提升员工学习体验的便利性和舒适性，为基层班组和一线员工开展基本技能在岗培训创造条件。

（五）进一步建立责任目标考核机制

对年度培训经费下达额度实行“年度考核、动态管理”，通过编制培训目标考核制度，从岗位胜任力评价合格率、高技能人才比例、中高级专业技术人才比例、培训经费额度完成率等方面，参考培训评估结果，对基层单位、班组进行量化考核。把考核结果和下一年度经费额度直接挂钩，实行上下浮动。

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一、安全技术管理不到位

对专业理论知识学习上的重视程度不高。觉得学习业务知识比学习理论管用，对学习理论缺乏主动性，只有在矿上组织的学习或参加专门培训时，才接触一些理论知识，而且基本上是浅尝辄止。作为一名基层管理者，自身专业理论知识是否扎实是能否抓好本部门业务管理的充分必要条件，是下面员工平日校行的榜样。因此，强化自身理论知识刻不容缓。

二、安全创新意识不强。

习惯于用老经验、老办法，墨守陈规。在遇到新情况、新问题时疏于思考。会宝岭铁矿是一个现代化矿井，现代化的设备和现代化的管理是我矿一鲜明的特点，如果一味的凭借老经验，墨守成规，势必被新型的管理理念所淘汰。因此，在今后的工作中应不断吸收新的管理理念，学习新的管理方法。多和队上的其他管理人员交流思想，提高认知， 集思广益，不断创新，力争带好一支现代化机电自动化队伍。

三、管理方式有麻痹、松懈情况。

在管理上，过于侧重亲抓现场，淡化了逐级负责、责任下放的管理方法。亲抓现场能真实准确的了解和掌握现场的实际情况，但是，抓工作落实的力度大于抓工作部署的力度，会阻碍其他管理人员，例如班组长的管理能力的提升。然而，如果过分依赖队上其他管理人员抓逐级管理，也是错误的决策。二者任何一方面重心偏移，都不利于机电队伍的长久发展。应该把抓好现场和逐级负责二者有机的结合起来。即能及时有效的掌握现场情况，又能使其他管理人员逐级负责的管理方式得到提升。

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一、工商所标准化建设标准高

河西工商无论是机关建设还是工商所标准化建设，结构合理，错落有致，典雅大方，整体规模大，标准高，设计风格新颖现代，办公环境优美，窗明几净，花红绿叶，清静整洁，前有花园，后有菜园，阅览室、食堂、饭厅、宿舍、接待室、洗澡间、健身场（房）等生活服务场所和设施一应俱全，电脑、打印机、复印机、交通工具等现代化的办公设备配备齐全，现代化办公气息非常浓厚。特别是张掖市高台县工商局以优化、美化、净化和亮化为目标，使基层所的人调得下，派得去，留得住，守得牢。

二、监管服务工作质量高

一是亲情化服务，打造服务型工商。通过发放红盾联系卡，设立党员示范岗、实现了亲情化管理、人性化服务。制作了做人做事的警句格言，时刻提醒干部职工牢记做人干事的原则，激励干部职工积极向上的朝气和昂扬的锐气，淡泊名利，投身事业，营造一种浓厚的思想文化氛围，促进干部思想文化素质的不断提升，利用一幅字、一幅画、一张照片，营造以人为本的和谐环境。二是监管方式档次高。在集贸市场监管、个体分类监管、企业信用分类监管、商品备案、索证索票、种子和植种合同留样备案备查、信息网络化建设等方面都很有特色。管理者和被管理者的关系处理的相当好，这是很值得我们学习的。他们卓有成效的工作给我留下了深刻的影响，人员队伍的高素质，办公的自动化，很值得我们在今后的学习和工作中借鉴。

三、今后工作的打算

1、转变观念，提高工作积极性。没有思想动力，就没有积极的行动，我们要端正对待工作的态度，激发对待工作的热情，转变安于现状、不求上进的思想，转变只是为了单纯的工作而工作，只是为了完成工作任务而工作的思想。

2、抓好基层基础建设，进一步完善工作机制。按照“所容所貌园林化、信息传输网络化、行政执法规范化、内务管理标准化、服务工作一体化”的要求，努力创造条件，营造现代化优美的办公环境，不断改善工作条件，使基层建设上规模、上水平。

3、抓好队伍建设。要用学习提高人、造化人，要用自己的行动带动人、感染人。人员的素质决定了工作的质量。无论开展规范化管理，还是信息化建设，都需要具有综合能力的人才去管理、去建设。

4、要以制度管人。借鉴河西的好经验，引入竞争激励机制，制定严格的工商所内务管理制度和科学合理的绩效评价机制，明确奖罚标准，用好的制度管理人、激励人，造就人。

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关键词：基层员工；教育培训；素质提升

近年来，公司紧紧围绕“拓市场、夯基础、强管理、控成本、提效益”为主线，这不仅需要我们专业技术和管理人员不断提高专业水平，还需要不断提高基层员工的技能操作水平，从而为企业可持续发展提供强有力的人才支持，这就对新形势下的基层职工教育培训提出了新的要求。结合当前基层运输单位的实际情况，就如何加强基层员工教育培训提升进行探讨。

一、加强基层员工教育培训是公司发展的需要

在技术、管理、经验等快速发展的今天，企业员工综合素质的提高越来越被我们所重视。具体到企业就是员工的整体素质和能力。对我公司来讲，大量的基础工作需要基层工作人员来完成，职工素质的高低、工作质量的好坏，不仅关乎分公司各项工作能否正常运行，可以说，在我公司的教育培训体系中，基层员工教育培训工作最贴近现场，最贴近实际，与公司的生产经营息息相关，其成效好坏，直接影响着职工整体素质的高低，在新的形势下，强化基层员工教育培训具有重要的现实意义。

二、基层员工培训中存在的主要问题

基层工作，不仅要保证安全生产，而且要抓好职工素质教育和技术培训，任务重，压力大，头绪多。在工作实践中，我们总结了一些好的培训经验，但随着公司的快速发展，使基层培训工作中一些不适应的问题日益凸现，归纳起来，主要有以下五个方面。

（一）基层培训师队伍力量薄弱，难以适应形势需要

我公司基层师资力量主要是基层各车队负责人及各部门业务骨干，他们虽然有较丰富的工作实践经验，但理论知识水平偏低，且相当一部分人没有接受过系统的、规范的专业培训，在培训过程中理论与实际结合缺乏深度，不够全面透砌，随着我公司近几年来分配新入职的员工越来越多，队伍比较年经化，更需要加强基层员工的业务素质、技能培训教育工作。

（二）生产任务繁忙，工学矛盾日益突出

基层是一个企业完成生产经营任务的最小单元，基层员工是企业各项管理制度和手段的具体执行者。基层单位如何在圆满完成生产任务的同时，又对员工适时的开展严格、认真的培训，这个矛盾始终困扰着各级管理者，只抓生产，不问培训，不能适应形势发展的需要。而集中组织开展员工培训，工作无法正常运行，培训又占用了管理人员的工作时间，精力又被转移，所以想做到工作培训两不误，具体操作起来有一定的难度，难于将组织起来进行系统的培训和业务演练，从而导致业务素质提升缓慢，影响工作效率。

（三）培训方式单一，技能提升慢

我单位用工形式多样，特别是新入职的员工，文化水平、业务技能参差不齐，这给基层培训工作带来一定的难度，一视同仁，因为水平不一，难于取得培训效果，实行区别对待，分层次培训，重点人重点辅导，凭基层现有的培训力量又十分有限，这使得部分单位不得不在培训工作上自动降低培训标准，而且培训方式主要以集中的“传授式”的培训方式，实际操作培训的少，培训中互动弱，学员仅仅是来“听课”；参加培训“被要求”的情况很普遍，因此培训主体多数处于被动状态，缺乏内在的驱动力与主动性，对培训工作产生抵触心理。

（四）基层管理者以生产经营为重，培训工作不够重视

基层车队领导对员工培训不够重视。我公司人事部门集中组织开展一期基层管理人员集中培训班时，在现实工作中操作起来，却存在诸多问题，先不说组织一期集中培训需要一定的人力、物力和财力，各单位在上报基层管理人员参训人员时，主要负责人就提出很多的困难，譬如：单位人手不够、走不开、搬迁工作忙、培训时间较长等等理由，而且在培训过程中，因工作这样那样的原因，中途请假，给培训工作带来了一定的难度，基层管理责任人认为员工培训没有生产经营重要。

（五）传授式培训的培训效果不明显

教育培训是实施人战略的重要内容。对于基层培训工作来说，员工教育是培养实用人才的主要阵地，是优化员工队伍结构的基本手段，是提高劳动者素质的最有效算途径，但平时我们的培训大部分都是传授式的培训方法，上面说，下面听，学员被动学习，主动性和参与性不高，个人员工对培训的认知不够，比较排斥，培训过程中，个别学员注意力不集中，思想抛锚或私下里玩手机等现象时有的发生，造成培训效果不明显。

三、基层教育培训和素质提升的建议与做法

“十年树木，百年树人”教育培训前期投资大，运转周期长，期成效难以在短时间内衡量出来，但个人认为，只要上下联动，共同努力，因地制宜，扬长避短，充分调动各方面的积极性，创新思维方式，开拓新方法，就能更好的推动企业员工的素质提升。

（一）强化内训师的队伍建设

选择配置合理的内训师对保证培训效果至关重要，内训师专业知识的丰富与否直接影响内容和实际工作经验的传授，直接影响到培训效果。针对当前基层员工业务水平参差不齐的现状，要采取多种形式，开发各种途径，深入挖掘内部培训师资源，加强授课技能的培训，有计划的送往技术力量强的进行外出培训，提高技术骨干人员传授知识的能力，对实践经验丰富，理论知识相对薄弱的技能人员要有计划地、分批组织集中授课、自习研讨、实地讲解、观摩等培训方式，将最新，最快，最实用的技能经验传授到基层单位的员工当中。

（二）充分发挥“微”课堂，坚持知识性与趣味性相关结合的原则

1.根据基层员工培训需求，科学制定培训计划，采取多渠道、多层次，针对不同层次的员工，新入职员工、老员工，采取不同方式的开展培训，保证所有人员都有机会得到适合有效的培训。在制定充分考虑到培训时间与生产任务的矛盾冲突，尽量将培训时间安排在生产任务较轻的季节或特殊天气不能出车的时间，做到内容精练，时间紧凑。培训由个体变为全员。各片区、分队结合实际，在每日利用出车前、收车后，充分发挥“微课堂”，组织开展“小而精”的培训，让每一名员工都成为“小教员”，利用自己的亲身经历进行经验分享，人人参与进来，循序渐进，不断提高培训兴趣，通过“微课堂”，突出短平快，避免传授式课堂枯燥繁琐的弊端，营造出人人讲学习的良好氛围。

2. 俗话说“兴趣是最好的老师”，员工能够主动的学习，从内心里有多掌握知识的渴求，就会珍惜每一次的培训机会，要开展这样良好的学习氛围，员工的压力要到位，把员工教育纳入基层的综合考评中，有利于培训开展的外部环境，要通过加强考核，引导基层管理者从思想上高度认识培训工作的重要性，在计划、布置、安排各项生产任务中，为培训工作的开展留有一定的施展空间，也可以充分利用各种帮扶、交流、讨论、座谈、经验分享等机会与相关人员分享理论知识，形成“人人当老师”的形态，调动员工的学习积极性，满足员工的学习要求。

（三）坚持一岗多能，培训复合型、多功能人才的原则

公司部门之间都是相互紧密联系的，并不是孤立的，近几年来，公司领导对培训工作高度重视，各相关部门、修理厂做了大量的工作。提前准备培训课件，并将报废车辆的底盘、变速箱、发动机等进行拆卸、摆放，便于培训时直观的进行现场观摩学习，并运用了大量的财力、物力、人力集中培训脱产培训，将基层单位安全、生产、设备等人业务人员分批进行集中、送外培训，运用理论联系实际、交流讨论、现场观摩、实际演练、理论考试等培训方式，来丰富的知识面，以点带面，培养一些“一专多能”的技术人才，尤其是对部分文化水平较高、年经、技术等级较高、有责任心、上进心的员工重点培B，只有解决本单位的工作调配、衔接问题，平时运用岗位替补、轮岗等方式来可以改变工作现状。

（四）建立严格的奖惩机制

将培训与员工晋升有机地结合起来，建立严格的奖惩机制，加强激励机制的奖惩力度，提高员工的竞争意识，增强员工的参与培训的自觉性，确保教育培训工作的有效性。考核由零碎变为系统，搜集整理常用、重点、易出错的岗位业务理论知识编制成应知应会题库，提供员工学习，使学习考核有了“套餐”，让员工自主选择，自主安排学习时间，学习形式，充分调动员工的主动学习业务知识的积极性，并组织考核，以考促学，将基层员工教育培训与考核、晋升有机结合起来。

（五）建立新型的岗位培训模式

员工培训如何走出俗套，创造积极明显的理想效果，就必须在培训的理念、方式等方面不断进行创新。指导由灌输变为现场。针对员工设备知识缺乏的现状，挑选维修经验丰富的师傅现场给管理人员和驾驶员讲解车辆内部构造及归场检查方法，设置“流动课堂”，利用“师带徒”，“一带一”“一帮二”，将工作中的经验和难点、疑点解决办法，进行手把手地现场指导和提问考试，把理论灌输转变为现场启发式，使培训“活”起来。易于被员工接受，形成双方良性互动。

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[关键词]企业；基层员工培训；工作流程；保障机制

[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162705.1

在知识经济时代，作为企业的第一资本，人力资本对于企业的健康发展具有重要的作用。随着市场经济的不断发展，企业若想获得生存和发展，就必须提高员工的综合能力素质。作为提高员工整体能力的一种有效手段，培训越来越受到企业的关注。因此，加强对有关企业基层员工培训工作的研究具有重要的意义。所谓培训，就是指企业通过一定的途径，使员工在完成工作任务过程中的岗位工作绩效和个人素质得到不断的提高，从而实现企业目标和促进员工个人不断发展的一种有效手段。从一定程度上讲，培训是企业完美质量的开始和结束。因此，在激烈的市场竞争中，企业只有通过采用培训的手段，提高基层员工的整体素质和能力，才能够使企业获得更大的竞争优势，才能够有效提高企业的竞争力，才能够促进企业的可持续健康发展。

1企业基层员工培训现状

1.1在培训需求方面

首先，缺乏对员工培训需求的充分调查，不能够总体把握企业发展和员工的实际情况。其次，缺乏对培训需求进行分析的系统工具，管理层对培训的问题和内容等具有很大的决定权。最后，培训需求与员工的基本情况不相符，严重打击了基层员工参与培训活动的积极性。

1.2在培训内容方面

在实际的培训工作中，由于缺乏具有针对性的科学的完整的培训系统，企业对基层员工的培训在形式、方法和内容等方面还存在很多问题。首先，在形式上，企业对员工的培训形式不是从员工的实际需求出发的。其次，在方法上，企业依然是采用传统的、落后的教育方式，缺乏对员工的实践操作培训，使得培训效果不明显。最后，在内容上，多数企业缺乏具有预见性和对基层员工定期的、全面的、准确的培训，更多是局限于技能培训上。

1.3在培训评估方面

就目前来说，多数企业存在培训评估不及时，缺乏相应的程序化制度建设，流于形式和评估方式单一等问题。比如，一些企业在进行培训评估时，只是对基层员工的培训内容进行简单的笔试，而对于员工培训满意度和其在培训后的行为、能力、绩效和态度等的具体表现并没有进行及时的跟踪、调查和研究。因此，有关培训部门及其管理者不仅不能够科学总结培训经验并改进培训流程，还影响了培训的实际效果。

1.4在培训管理方面

当前，大部分企业依然只重视中、高层管理人员的培训，对于基层员工培训的重视明显不足。因此，在对基层员工的培训工程中，企业并没有投入足够的资金和资源；在具体的实施过程中，由于控制不力，常常会导致培训收不到应有的效果。此外，企业对培训缺乏一种正确的认识，不能够将其作为企业长远发展的战略准备，使得其对基层员工只是进行短期的培训，大有“走过场”的意味。

2企业基层员工培训的工作流程

2.1分析培训需求

作为培训流程的首要环节，所谓培训需求，指的是企业对员工所要参加培训内容等的了解过程。从一定程度上讲，培训需求分析在培训流程中具有重要的作用，它能够挖掘出理想与现实之间存在差距的真正原因，并根据其所揭示的根源设计出具有针对性的培训课程，进一步提高企业对员工的培训效果。具体来讲，培训需求分析主要是对企业组织、任务和人员等三方面的分析。其中，组织分析主要是对企业文化和战略的需求分析；任务分析就是对员工岗位的需求分析；员工分析就是对员工实际绩效和企业要求绩效所存在需求分析。在这里，任务分析发挥着重要的作用，对于基层员工的培训需求分析和基层员工工作时所需的综合素质和技能的确认等具有重要的影响。

2.2确定培训目标

作为课程选择的依据，培训目标是企业开展培训课程所要达到的程度或标准，也是课程实施与评价的基本出发点。在确立企业基层员工培训目标时，为确保培训内容具有针对性和较强的可操作性，要从基层员工的工作状态、技能和知识等实际情况出发，依据培训需求分析，并与企业长远的发展目标相一致。

2.3制订培训计划

在这一环节，就是将培训目标具体化的过程。换句话说，就是根据已确定的培训目标，具体选用合适的培训教师、培训材料、培训方法、培训内容和培训场地等。

由于企业基层员工的整体知识水平不高，为实现培训计划的可操作性，所制定的基层人员培训内容、方式和考核方法等计划要考虑一下几个方面：

其一，由于培训效果不仅受课程设计和讲师培训水平等因素影响，还是由学员对于提升自己的时间管理和个人效率等基本工作技能的愿望所决定。因此，为提高企业基层员工的参与性和积极性，要将技能培训与其个人发展联系起来。

其二，从现实情况看，企业是以营利为目的的组织，他要确保其自身的正常运行，不可能让所有在职的基层员工都参加培训。因此，企业在制订培训计划时，要根据基层员工的实际情况，将培训时间的原则性和灵活性有效地结合起来，将培训理论知识与实践相结合，提高培训时间的便利性。

其三，为方便调整培训计划，给企业基层员工提供更多的参与培训的机会，可选择一些具有发展潜力的员工作为骨干培养对象；可采用现代科学技术产品，为基层员工的培训提供便利；可将脱产学习与业余学习有效地结合起来；可以为员工开设为期较短的技能培训。

2.4实施培训计划

从客观角度讲，一切真理都需要实践来检验。同样的，培训理念是否符合培训人员的需求，也要通过具体实施来检验。在具体的培训实施过程中，为有效实现培训目的，要注意以下几方面的工作：

第一，在培训计划制订后，为合理安排培训计划工作，要重视通知下发的工作，及时通知相关学员和岗位负责人。

第二，为有效激发员工的学习热情，有关培训讲师要充分阐释培训的意义和价值，讲述企业对员工培训的严格管理制度，强调企业对基层员工培训的重视程度。

第三，培训项目负责人要熟悉教材编写工作，要做好师资等方面的准备工作，并与培训讲师进行不断的沟通。

第四，授课开始后，培训项目负责人要做好现场管理、组织讲师、服务学院和调整资源等工作。

2.5评估培训效果

为有效评估基层员工的培训效果，相关项目负责人不仅要采用笔试、现场评估和实际操作来进行检验，还要通过问卷调查等方法测试员工对培训的满意度。

3企业基层员工培训工作的支持保障机制

3.1树立正确的基层员工培训理念

认为，正确的认识对实践具有重要的指导作用。因此，要做好企业基层员工培训工作，就必须树立正确的培训理念。具体来说，就是企业管理者要转变传统的培训观念，重新认识企业培训的意义，正确认识现代企业培训工作的状况，采用新的先进的培训方法，使企业培训效果得到极大的提高，进一步促进企业的健康发展。

3.2加大投入力度

就目前来讲，一些企业对基层员工培训的投入并不能够满足基层员工的实际需求。因此，在激烈的市场竞争中，企业若想占有一席之地，必须加大对基层员工的培训投入力度，加大资金投入，改善培训设施，为基层员工接受专业的培训提供更多的机会和条件。

3.3建立健全培训课程体系

以岗位胜任力为核心，以培训项目为依托，以培训教材为载体，以经营管理人员、专业技术人员、岗位操作人员为主要对象，以公共基础、专业知识、业务技能为主要内容，逐步建立结构清晰、纵横有序，分类别、分岗位、分层级，涵盖各类专业条线，覆盖员工职业生涯的职业化岗位课程体系，为实施各类培训提供坚实的资源性保障。

4结论

总之，作为企业实现产品生产的最后人员，企业基层员工的整体受教育水平较低。为实现企业产品的设计与创新，必须提高企业基层员工的知识、技术和能力。因此，为促进企业的可持续健康发展，必须提高对企业人力资源开发关键性工作的认识，加强对基层员工培训的重视，改善企业基层员工的管理工作，加大资金投入，改善基层员工培训的基本环境，以保证培训的高效进行。

参考文献：

[1]杨生斌培训与开发[M].西安：西安交通大学出版社，2006：1.2.

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关键词：交通工程 危货 道路运输企业 PDCA理论 质量管理

中图分类号：U294.1 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2013）05-0297-01

目前道路危货运输企业质量管理混乱，存在重复管理与管理不足相矛盾的现象，管理不够条理，目的性、计划性不强，缺乏明确的质量管理机构，质量目标评价体系落后等问题，严重阻碍危货运输企业的发展。针对这些问题，提出基于PDCA理论的道路危货企业质量管理理念，从计划、实施、检查、处理四个阶段解决现有问题，不断提高企业质量管理水平，保证质量管理的全面性、系统性和可靠性。

1 PDCA循环理论概述

PDCA循环也称为“戴明环”，是指在质量管理中，严格按照计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）四个阶段依次进行的管理工作循环，使质量管理活动周而复始的运转，各项具体业务工作始终处于一种受管理的状态，以推动运输质量稳步提高。PDCA循环的四个阶段如图1所示。

2 PDCA循环理论在质量管理中的可行性分析

PDCA循环理论适用于企业、车间、小组等各个环节的管理工作。整个企业按PDCA循环顺序进行工作，落实到基层单位、各生产环节，形成一个大圈带小圈的情况，每个圈都在不停地向前移动，整个企业和各基层单位、各生产环节的质量管理都一环扣一环地配合进行。每次循环都把质量目标带到一个新高度，并且逐步升级，使质量管理日臻完善。针对当前道路危货运输企业质量管理中普遍存在的问题，将其质量管理工作从PDCA循环四个阶段进行总结，明晰企业质量管理的过程并减少企业质量管理职责不清的现象，保证企业质量管理呈阶梯式上升的过程，从提出计划、保证实施、检查效果到发现问题，可以从解决问题到新问题的产生，经过一次又一次的循环改善，最终保证企业质量管理水平的不断提高。

3 实例应用

以陕西省某危货运输企业为例，对其PDCA循环的四个阶段进行详细论述。该企业成立于2010年，处于刚起步状态，质量管理工作尚不成熟，通过对该企业的调查发现大部分从业人员对危货运输工作的紧迫性认识不足，专业技术有待加强；GPS、GIS和扫描技术等先进物流技术在危货运输中缺乏广泛应用，多式联运还存在技术链接问题，这些都构成了开展危货运输配送等新业务的主要技术障碍。

3.1 计划阶段

通过企业人力资源部门拟定的调研总体方案，分析企业质量管理工作的现状，找出存在的问题。要求调查目标明确、调研组成员结构合理、调查对象有针对性、调查的方式恰当。通过对调查结果的整理、归纳，得出如下现状：①企业现行从业人员对危货运输的安全性认识不高；②企业管理者缺乏专业的管理经验；③安全生产制度、管理制度等没有起到实质性的作用；④没有明确的质量目标和质量方针；⑤质量管理方面经验不足；⑥缺少专业的管理人员。

通过层层探究，从一个大因素中再延伸出一些小因素，问题就会分析得更加透彻清晰。将所有因素进行全部归类，用曲线图、饼图、直方图表示出来，将相对数与绝对数相比较，分列出关键因素，发现主要原因是管理者经验不足，并且没有制定明确的质量目标。

针对主要影响因素，制定管理整改措施，包括：①加强企业管理层的质量管理培训；②广泛吸纳专业的管理人员；③遵守“安全第一，预防为主”的根本方针；④企业保证货物运输快速准确安全地运送目的地；⑤制定详细的企业质量目标；⑥在企业内部形成核心价值观与共同愿望。

3.2 实施阶段

Do阶段是PDCA循环的关键、核心阶段，实施管理培训的负责人要选好，工作程序要清晰。现以陕西省某危货运输企业为例进行实证研究，该企业总经理是企业的最高管理者，在质量管理方面具有最高的决策权。各质量管理机构由企业总经理统一领导，对部分质量管理工作负有相关的职责。人事科及各职能处室、基层单位领导编制《岗位工作入职要求》，经批审后，将作为社会招聘和各职能处室及基层单位调整岗位或竞聘上岗的依据。对批审后的入职人员进行企业培训，每年年底人事科根据本年各部门、基层单位的培训计划及反馈意见、基本培训需求及企业明年发展方向，制定下一年度培训计划，发给各职能部门计划执行。

3.3 检查阶段

在计划执行过程之中或之后，检查执行情况，看是否符合计划预期结果。运用道路危货运输企业质量评价指标体系，对企业质量管理现状进行综合评价，为质量管理决策提供依据，评价工作流程：明确评价目的、内容建立评价指标体系评价指标值计算及无量纲化确定指标权重确定评价方法综合评价。

3.4 处理阶段

对企业质量目标运行情况做出评价后，根据评价结果，落实相关责任和具体改正措施。建立质量绩效考核和奖惩制度，总结经验并巩固提高。对本次循环中存在的问题，要重新分析原因，制定新的解决方案，以便进入下一个循环去解决，从而形成一个完整的PDCA循环管理系统。

4 总结

本文以构建程序化的道路危货运输企业质量管理为基本目标，以PDCA循环理论四个阶段为主线，对道路危货运输企业质量管理相关内容进行了系统研究。强化道路危货运输企业的质量管理工作能够有效地提高企业素质，提高货物运输质量、增强企业经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]龚益鸣.现代质量管理学[M].北京：清华大学出版社，2007

[2]龙东风.戴明管理与企业实践（第3版）[M].北京：机械工业出版社， 2005

[3]丁波.交通运输企业管理[M].北京：机械工业出版社，2005：169-170

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一、银行服务质量差距模型

服务质量差距模型是分析客户服务感知差距的有效工具。模型共分为两个部分，第一部分是与客户有关，而第二部分则与提供服务的企业有关[3]。在研究不同行业的质量问题时，其具体的研究对象和环境有所不同，本文主要是研究银行服务质量问题，因此，通过结合银行服务特点，总结出银行服务质量差距模型（如图1所示）。

其中，差距1是Y银行管理层的认知差距。其产生的主要原因是：一是由于信息不对称，Y银行管理者所获得的客户需求信息存在一定偏差，不能准确感知客户的真实需求；二是银行一线员工没有及时向管理者报告客户需求信息或报告的信息缺乏有效性；三是Y银行缺乏对客户期望服务感知的市场调研，存在形式化、被?踊?等问题。

差距2是Y银行服务质量的标准差距。其产生的主要原因是：一是Y银行对制定服务质量标准缺乏整体规划，缺乏可行性的服务质量评价标准；二是银行服务质量标准制定没有充分考虑客户期望，没有真正体现出客户的重要性。

差距3是Y银行服务交付差距。其产生的主要原因是：一是Y银行缺乏对一线员工服务质量标准培训，员工没有形成标准化服务理念；二是Y银行现行的业务流程、业务操作系统和管理制度规范限制了一线员工在服务传递中遵循银行管理者所制定的服务标准。

差距4是Y银行服务宣传差距。其产生的主要原因是：一是Y银行一线员工在营销过程中，承诺范围和内容超出实际服务；二是银行对服务质量管控方面缺乏及时性和有效性，控制力度与实际服务质量要求不相符。

差距5是Y银行服务质量差距。质量差距是银行质量差距模型的核心差距，质量差距产生的主要原因是受到上述4种差距交互作用的影响，使得银行实际提供的服务与客户预期服务感知存在差距。

二、Y银行服务质量差距改进方法

为了缩小客户期望与银行服务实际感知的差距，提高Y银行服务质量水平，需要采取有效的方法和措施，弥合认知差距、标准差距、交付差距和宣传差距[4]。本文主要从员工层面和制度层面两个方面出发，针对Y银行服务质量的实际情况，提出改进服务质量，提高银行服务管理水平的对策和建议。

（一）从员工层面缩小质量差距

1.深入了解客户期望，减少认知差距。认知差距是Y银行服务质量差距产生的第一个根源，为了缩小认知差距，需要通过实际的市场调查，深入了解客户真实的服务预期，避免银行基层员工和基层管理者的主观判断。因此，应做到以下两个方面：一是要主动开展客户调查，主要对客户Y银行服务期望和满意程度进行调查，可以采取问卷、电话、微信等方式，全面深入了解客户的服务质量感知；二是被动获取客户期望，即要对客户抱怨给予充分重视，客户抱怨在一定程度上能够直观反映Y银行服务质量问题，可以通过采取在银行大厅设置留言本或意见箱等方式，获取客户真实的服务期望。

2.提供标准化服务，减少交付差距。为了弥合交付差距，Y银行一线员工在提供服务过程中，需要严格遵循Y银行服务标准规范，熟悉银行各项产品和业务操作流程，以达到银行服务标准。因此，需要做到以下两个方面：一是要加强一线员工知识和技能的培训，可以采取“一帮一”、员工分级培训、知识分类培训、情景模拟等培训方式，对员工进行实际操作指导；二是对于基层管理者来说，要做好一线员工的心理辅导工作，由于银行一线员工直接面对客户，处理现金类和非现金类业务，需要细心和耐心，注意力需要高度集中，避免出现业务差错，心理压力较大，容易产生不良情绪，这就需要基层管理者对一线员工给予充分理解，及时疏导员工的心理压力。

（二）从制度层面缩小质量差距