企业培训心得总结范文

导语：如何才能写好一篇企业培训心得总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、企业顶层财税经营意识

（一）成本管控

（1）成本的基本概念：1、成本是利润的减项，同时也是获取收入的来源（成本具有投资的属性）。2、成本领先战略是常用的公司竞争战略。3、成本管控的实质是管控人的行为4、成本永远掌握在花钱人的手中。5、成本控制从砍掉浪费，砍掉损失，砍掉低效率开始！

（2）盈亏平衡点：

盈亏平衡点是我们实现目标过程中的阶段性目标。

Y（销售利润）=a（成本）+b（单件利润）X（数量）

思考 定成本为20000

产品单价为10，单位材料成本为5，需要销售多少才能保本呢？

答案：需要销售20000/（10-5）=4000件才能保本

公司最大的经营风险是亏损

盈亏平衡点越高，盈利门槛越高，盈亏平衡点越低，盈利门槛越低

固定成本越低，盈亏平衡点越低，固定成本越高，盈亏平衡点越高，固定成本就是经营风险

固定成本变动化是企业成本改善的一个方向

规模经济的概念：

举例：A公司固定成本1200万元，变动成本80%，则盈亏平衡点6000万元；售价10000元/台，每台设备分摊的固定成本是2000元，产量提高为1.2万台，每台设备分摊的固定成本是1000元

（3）赚钱模型：

投资回报率=利润/投资

利润=销售利润率X投资周转率X投资

=效益 × 效率 × 资源

=30% × 1× 1000万=300万

= 5% × 6× 1000万=300万

= 5% × 1× 6000万=300万

（4）提升效率将是我们未来公司转型的基础：

1、人的效率：人均单产、人均费用

2、钱的效力：应收账款（账期）、存货（存货周转率）、固定资产（固定资产周转率）、应付账款（应付账款周转率）、投资周转率、营运资金周转率、营运资金周转天数（现金缺口）=存货周转天数+应收帐款收款期-应付帐款付款期

（5）公司经营策略的支撑——中层成本管控：

降本增效，充分利用资源、提高回报率。需要不同岗位的中层在各自的工作环节把好关。1、销售总监：价格+回款。2、采购总监：降低周期+价格-应付账款。3、生产总监：周期。4、人力资源：人效+人力成本。

二、企业数字化管理

大数据时代应该从语文管理转向数学管理，数字是工作沟通的语言。企业的3大指标是收入、利润、现金流。这3个指标形成一个三角形，在财务战略中，很难同时做大，大多是砍一角，增另一角。一般是先定目标，在匹配资源来支撑目标。目标财务预算应是财务部门牵头，各个部门参与配合。用数字做工作沟通的语言。根据市场变化，发挥内部优势做好相应的策略调整。

举例1销售总监的数字语言语言：1、这个月销售额是多少？2、完成完成目标率是多少？3、这个月一元收入费用占比率是多少？4、这个月产品的销销比是多少？5、这个月新客户占比是多少？6、这个月账期是多少？

举例2 人力资源总监的数字语言：1、招新人的用人成本是多少？ 2、招聘成本是多少？ 3、解聘的补偿成本是多少？ 4、离职前的低效率成本是多少？5、新人入职培训成本是多少？

三、阳光节税工程

节税工程是系统解决企业税收问题企业节税最根本的出路。节税工程定义：是节税的最高形式，它是根据都江堰治水原理，结合企业经营流程和税务实践创造的，从企业战略、商业模式和业务流程层面生发的一套创新型的节税解决方案。

许家印：节税工程高手。恒大地产集团利用"节税工程”的〃分江治水〃原理，将产业划分为设计、监理、采 购、建筑、开发、物业等多个环节，并通过〃小税换大税"，大幅度降低土地增值税。

篇2

1.对内部人才培训缺乏重视。随着企业的发展，以人为本的理念深入企业，越来越多的企业开始大力引进外来人才，但是却忽视了企业内部人才的储备和培养，缺乏系统科学的的人才培训。

2.培训经费投入不足。正是由于对人才培训的不够重视，从而导致在经费投入上，过多的注重有形资产的投入，对人力资源的无形投入相对较少，这不利于企业健康快速的发展。

3.培训缺乏专业性和系统性。部分企业的培训只重视业务知识，以短期性培训和岗位化培训为主，没有形成一个系统的长效的培训机制，有的培训甚至专业性不够。同时，部分企业没有专门负责培训的机构，聘请的培训老师没有针对性或者不够专业。另外，培训方法也比较单一，缺乏创新。大部分企业没有形成一个长期的有效的培训规划，这不利于企业人才的培养，不利于企业的发展。

二、树立正确的培训理念，突出培训的作用

要解决企业财务人员培训存在的问题，最关键的是要树立正确的培训理念，认识到培训的重要性。要让培训学习成为企业文化的一部分，让企业向学习组织型企业发展，并且把培训贯穿于企业发展的始终。总而言之，企业从上到下都要正确认识培训，重视培训，树立正确的培训学习理念。

首先，作为企业的高层管理人员，在人才培训中起着主导作用。对于培训体系的创建、培训经费的投入高层管理者要给与高度的支持。同时，还要加强与企业内部各层员工的沟通，为企业培训创造良好的氛围。

其次，中层管理人员是企业的中枢。中层管理者在企业的起到了承上启下的重要作用，也是企业培训的具体执行者，是整个企业培训成功与否的关键，需要密切配合企业内部上下完成培训工作，并且能及时反馈和解决培训过程中存在的问题。

最后，加强企业内部沟通，了解员工反馈意见。企业培训要符合员工的实际，让员工积极接受，而不是被动接受，这需要企业加强员工培训的激励，及时加强与员工的沟通，提高培训质量。

三、构建财务人员培训体系

针对财务人员培训存在的问题，构建基于战略导向的财务人员培训体系已经成功当务之急。

1.实施战略导向的员工培训必要性

企业战略就是通过获得获得独特的资源来取得竞争的优势，是从长远的角度考虑。从战略导向的角度出发构建的培训体系，有利于把提高企业培训的质量和层次。同时，还可以使培训与企业的发展相适应，突出企业的企业文化和为人为本的理念，达到良好的培训效果。通过战略导向的培训体系的构建还可以提高财务工作人员的满意度和团结力，提高企业的综合竞争力。

2.基于战略导向的财务人员培训体系构建

在企业发展的总体战略的基础上构建的财务人员培训体系，主要包括四个步骤：分析培训需求、制定培训计划、实施培训计划、评估培训结果。

（1）分析培训需求。培训需求的分析是建立有效的财务人才培训体系的首要环节，也是基础环节。根据培训的相关理论，可以总结需求分析主要可以从以下三分方面做起：企业战略分析、任务分析和员工个人分析。

企业战略分析是培训需求分析的前提。通过且有战略分析主要是确定且有未来人才培训的方向和重点，从而实现企业发展与人才培训的有效结合，保证构建的人才培训体系更好的为企业发展服务。

任务分析主要是指确定财务人员为了实现理想的工作业绩，必须要掌握的相关技能和要提高的能力。任务分析的结果决定了培训的具体内容。该分析需要通过对相关收集信息和数据进行整理、加工、分析，从而确定理想的财务工作人员必须掌握的知识、技能。常见的数据和信息主要包括：服务质量报告、客户反馈情况、职位职责说明书、日常工作规范以及公司的规章制度等。

员工个人分析是指将财务人员个人实际绩效情况与绩效标准对员工技能要求的差距进行分析，通过比较发现两者是否存在差距。常用的方法主要是问卷调查法、技能测试等方法。员工分析为培训效果的评价提供了参考依据。

（2）制订培训计划。培训计划是一种预先的规划与设计，通过对培训需求进行分析之后，设计出详细的培训的目标、目的、对象人员、过程、组织者、方式方法、手段等。培训计划的制定必须遵循一定的基本原则：第一，培训需求导向原则。培训需求分析所得相关信息是培训计划制定的前提和依据。如财务人员的学历情况、职称等级情况、年龄结构等。这些信息的分析可以为培训计划的制定提供第一手的资料参考。制定的培训计划具有实际应用性和切实可行性；第二，企业发展目标导向原则。企业开展培训最终目的促进企业的进一步可持续发展，获得更多的利润。通过培训，可以提高财务人员的综合素质和能力，提供工作效率，才能为企业的长远发展贡献每一个人的力量。因此，要制定合理的人才培训计划，为企业发展的培养更多的高素质的高效率的人才，助推企业发展；第三，要以可以支配的资源为依据。我们常见的培训资源包括的内容很多，比如培训设施、师资力量、资金等，这是培训实施的基础保证，因此，只有具备充足的培训资源，才能保证培训计划的落实。

（3）实施培训计划。培训计划的实施与培训计划的制定相比，更加困难，因此，培训计划的实施执行是培训体系的重要保障。因此，在计划的实施过程中，我们需要注意两个重要方面：

第一，要明确培训责任。财务人员培训效果除了与前期的培训需求分析有关之外，最重要的就是培训过程的组织实施。因此，在培训的实施过程中，要明确责任，明确分工，保证培训工作的顺利有序的进行，否则会影响员工对培训的期望和热情，从而影响整个培训工作的正常进行。尤其是培训主管部门要设置固定的培训负责人，并且制定相关的规章制度来督导计划的执行，这样才能保证人才培训工作持续有效的推进。

第二，要选择正确的合适的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择需要与培训需求、内容、对象等相适应，针对不同对象有不同的培训要求和目标，因此，培训方法的选择很重要，往往会影响培训的效果，尤其是要选择适合员工和符合公司要求的培训方法，在培训中，应根据不同的课程、不同的对象、不同的需求采用不同的培训方法。

（4）培训效果评估。培训效果评估我们借鉴美国专家柯克帕特里克的培训效果四级评价模型法。该模型主要由四级组成，分别是反应层面、学习层面、行为层、结构层。

第一层评估为反应层面。主要是评估学员队培训讲师的认可度，培训内容的适合度。常用的方法就是问卷调查法。

第二层评估为学习层面。主要是检验受培训人员对培训内容的掌握程度。常用的方法就是书面考试或者学习心得报告。

第三层评估为行为层。主要是考核学员是否将培训的知识和技能应用到工作中，常用的方法是绩效考核。

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[关键词]培训；督导；岗位

[中图分类号]F270.7,G726 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0020-02

随着“以人为本”的理念的深入，越来越多的企业意识到培训的重要性，因此，培训工作开展得越来越细致和全面。本文将介绍培训工作中的一个重要岗位――培训督导岗。

一、培训督导岗概述

（一）培训岗位的设置及培训督导岗设置的原因

培训属于人力资源管理中的一个模块。在小型企业中，由于培训的规模小，频率低，所以人力资源部一般只设立培训管理岗，而在大中型企业中，由于人员多，培训规模大，频率高，所以人力资源部会专门设立负责培训的部门，如培训部（室）、培训中心或培训学院，其中以培训部（室）最为常见。以培训部（室）为例，工作岗位的设置一般包括培训部（室）经理、培训主管、培训专员、培训讲师（一般又分为初级、中级、高级、资深等几个级别）以及培训督导岗等，其中前三个岗位属于培训管理类岗位，一般从培训讲师中选拔或培养而来。其中许多企业培训部门没有设置培训督导岗，主要是他们还没有认识到该岗位的重要作用。

虽然很多企业开展了培训工作，但培训的效果并不一定很理想。原因很多如形式化，赶时髦，领导不重视以及培训内容不贴切实际等，其中主要问题之一在于企业培训的组织和评估工作都是由培训管理人员自己完成，缺乏科学的监督，使存在的问题一直得不到解决，并且长时间地遗留下来，所以设置培训督导岗就显得格外重要。

（二）培训督导岗的工作职责和选拔及任职条件

让培训督导岗发挥对培训的监督和促进作用，首先必须了解培训督导岗的工作职责。许多设立该岗位的企业培训部门，对其职责都有明确的说明，虽然阐述的方式有点不同，但培训督导岗位的职责基本都包括以下几部分：1.协助构建和完善培训体系；2.协助制定符合实际需要的培训计划和制度，并追踪执行；3.分析培训计划指标与实际培训业绩的差异；4.完善培训评估工作，积极全面地反馈培训效果，提出培训改进方案，并撰写培训督导报告；5.协助建立和完善培训师队伍和制度；6.适当进行部分培训课程的开发、讲解及完善；7.向上级领导汇报培训督导情况和基层员工的建议。

培训督导岗在培训中起着重要的作用，所以对该岗位人员的选拔任用要格外的严格。首先，胜任该岗位必须除了具有较高的学历和相对应的专业外，还必须具有丰富而成功的培训及培训管理经验，熟悉培训工作的每个环节和流程，一般可以从优秀的培训管理人员或培训讲师中选拔或重点培养，如果没有合适的人选可以对外招聘。其次，担任此岗位的人员还必须具备扎实的文学功底，敏锐的分析判断能力，良好的执行力和总结能力，优秀的心理素质以及良好的沟通力、组织协调力、团队合作精神等。

（三）培训督导岗的隶属与考核

为了让培训督导岗顺利地履行其职责，还必须赋予其一定的权力。培训督导岗的隶属关系成了一个关键问题，否则在培训过程中会出现尴尬局面。一般培训的组织工作由培训管理人员负责，培训督导岗起到监督和促进作用。两者的地位应该是平等而又互相约束，例如有的企业由培训经理负责的培训工作，培训经理直接隶属于人力资源部经理，培训督导岗人员的工作直接隶属于人力资源部经理，并且对培训经理的培训工作进行追踪和监督及协助；例如，还有些企业由培训主管负责的培训工作，那么培训主管与培训督导人员均隶属于培训部经理，培训督导人员对培训主管的培训工作进行追踪、监督及协助等等，因此，只有明确了培训督导岗与培训管理人员之间的权力以及各自的隶属关系，才能更好地发挥培训督导岗的重要作用。

对培训督导岗的考核也是必不可少的。人力资源部或培训部可以依据布置的任务情况，以及培训督导人员完成业绩情况，并结合培训管理人员、基层员工及相关部门对其的反馈情况，对培训督导人员进行月、季、年度考核，及时指出其不足之处，并要求立即改进，对于问题较多者可进行专门培训，如外包培训，对于屡次考核不合格者，应予以辞退或撤换，以保证培训工作顺利有效地开展。

二、设置培训督导岗的重要意义

通过使用正确方法设置的培训督导岗，将对培训工作有效地开展有着重要的意义，具体归纳为以下几点：

（一）使培训部门的岗位设置进一步完善

在设有专门的培训部门中，岗位的设置一般只有培训管理岗和培训讲师，一般很少设置培训督导岗，使培训的监督工作处于空白局面。虽然人力资源部经理或培训部经理在某种意义上充当了培训督导的作用，但是随着人力资源管理工作或培训工作越来越繁多，可能顾此失彼，使培训中的问题得不到及时的发现和解决，从而保证不了培训的质量，并给今后的培训工作顺利实施留下隐患。通过设置培训督导岗，加强了监督，可以使培训工作更加全面，顺利地完成，培训部门岗位的设置也进一步得到完善。

（二）使培训工作的开展更加的科学

1.培训计划和制度的制定和实施更加科学

在没设置培训督导岗以前，培训的需求分析到培训计划和制度的制定均由培训管理人员完成，因为缺乏约束机制，使得在这些工作方面具有随意性，背离实际需要，从而影响了培训效果。通过设置培训督导岗后，加强了对这些工作的监督和指导，使培训计划和制度的制定更加贴切实际需要，在培训计划和制度的实施过程中，并追踪执行，发现并即使排解困难，使培训工作能有条不紊地完成培训计划规定的指标。

2.使培训评估工作更加科学

在没设置培训督导岗以前，培训评估工作一直是个难题，执行起来总是草草了事，既影响了以后的培训效果，同时也造成了巨大的浪费。通过设置培训督导岗后，培训督导人员积极追踪培训全过程，利用他们的丰富的经验和敏锐的分析判断能力，分析出造成培训计划指标与实际培训业绩的差异的原因，提出改进方案，并客观地撰写培训督导报告，从而使培训评估工作更加科学合理。

3.加强了上下级之间的沟通

在没设置培训督导岗以前，培训情况的汇报是一层层向上级汇报，时间长，上下级之间的沟通准确性低，一些问题得不到及时的解决。通过设置培训督导岗后，培训督导人员在培训工作中，通过与培训管理人员的交流，以及对基层员工的访谈，可以较全面地了解培训中的问题和收集建议，并直接汇报给人力资源部门领导，从而使上级领导可以全面地了解真实的培训情况，并加快了上下级之间对话的进程，提高了工作效率。

三、设置培训督导岗应注意的问题

虽然企业培训部门设置了培训督导岗，但如只是形同虚设，不加以正确的引导，那么培训中的问题将会依然存在，并严重影响培训效果。经常出现的问题归纳如下：

1.赶时髦，形式化

很多企业培训部门设置该岗位，主要原因不是解决培训中的问题，而只是迎合市场的需要而盲目的设置。

2.职责说明以及隶属关系不明确

例如有许多企业培训部门在招聘培训督导人员时，只列出任职条件，但并不列举出该岗位的具体工作职责，说明用人单位本身也不完全了解该岗位。此外，有的培训督导岗的隶属关系不明确，使其不能正常顺利地履行工作职责，甚至出现隶属于负责培训工作的培训管理人员的错误隶属关系。

3.选拔和考核不科学

有的培训部门选拔培训督导人员具有随意性，或者只是盲目引进外部的人才，忽视内部培训员工的巨大优势，从而严重地挫伤内部员工的积极性。此外，严格的考核机制是培训督导人员发挥作用的重要保证，培训督导人员只监督他人，不接受他人的监督是非常错误的。

此外，还存在与培训管理人员沟通不足，从而阻碍培训工作开展的问题等。因此，要真正发挥培训督导岗的作用，并非一件容易的事情，这要求培训部门强化培训督导人员的岗位职责，明确隶属关系，保持其执行职责通道的顺畅，完善选拔和考核机制，保证培训督导岗位人员胜任的科学合理性，同时作为培训督导人员，要时刻保持责任心，注意与培训管理人员的交流与沟通，从而顺利有效地履行工作职责。

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关键词栏目设置 杂志定位

中图分类号:G232文献标识码:A

一本杂志的定位,犹如气质和个性对于一个人的重要性一样。而这种“气质和个性”,是从杂志的栏目设置来体现的。栏目设置科学合理,则能最大限度地吸引读者群,并在其间产生大的影响,从而为塑造杂志的品牌形象发挥积极的作用。

《电力职工教育培训》杂志从1984年创刊,经历了能源部、水电部、电力部、国家电力公司等各个历史时期传承至今,见证了电力企业改革发展的历史,已经走过了25个年头。其间,经历了刊名的多次变化、主办单位的多次变更、机构人员的多次调整,但是无论怎样变化,杂志为电力职工教育培训服务,为生产一线职工服务的办刊宗旨没变,为读者提供一个了解政策、掌握信息、学习知识、提高技能、搭建起交流平台的办刊目的没变。

近年来,电力系统的传媒发展迅速,现在已是种类繁复、数量众多,大部分发电集团公司和省电网公司都有自己的刊物,仅国网公司就有报纸、杂志各二十多种。但是,作为全国电力系统层面上的、面向基层单位教育培训工作和一线职工的杂志却只有《电力职工教育培训》一本。杂志从创刊发展到现在,一直定位于面向基层、面向一线职工、面向培训教育工作者,重点是为培训技能人才服务。这是杂志的优良传统,也是一大特色和优势,是杂志能够二十多年不断发展的一个重要因素。在电力这个技术密集型行业,在电力企业大发展的今天,人力资源已成为企业的第一资源,人才强企成为企业发展的共同战略。鉴于这本杂志是全国电力系统层面上的唯一面向一线职工的教育培训杂志,我们在办刊过程中,始终坚持这一定位,将企业教育培训工作和一线职工培训、生产、安全、管理作为两大主题,在组稿方向、栏目设置、稿件选择、内容安排等各方面注重发挥优势,以独特定位视角和鲜明的特色体现杂志的价值。

为了实现杂志的“教育培训工作者的参谋助手、一线职工的良师益友、集团公司之间的交流平台”的三大功能,杂志在去年以来两次改版,探索更为合理的编排形式。一是对杂志栏目设计进行了调整,增、改了一些栏目,使刊物更加符合发展变化了的形势要求,更具有针对性和鲜活性、能更好地为电力行业的培训教育工作者服务,为一线职工服务。二是改为彩版印刷,改版后的杂志,对栏目设置、登载内容和版式设计进行了较大幅度的调整和改革。

在栏目设置上,我们把握时代脉搏,紧跟时代步伐,设了专稿专访、教育培训、班组建设、多彩生活四大版块,在继承好的栏目的基础上,增删了一些栏目。在权威性、指导性的基础上,增强了杂志的针对性、实用性,提高了杂志切入工作和生活的准确性和多样性,增加了时代元素和杂志的亲和力。

具体到各个栏目的定位和要求,举要如下:专题报道――有选择地介绍一些集团公司、发供电企业的教育培训工作的思路、做法、经验、特色;政策看点――集团公司的关于教育培训方面的政策、制度规定;技术交流――基层发供电企业在技术进步、技能提高等方面实践经验的介绍交流;车间班组――发供电企业中车间、班组的组织、管理、执行,工作、学习、建设等各方面的体会认识与经验交流;培训实务(典型培训案例)――介绍企业培训实践中的好的培训组织方式、实施方法、成功经验、培训案例及关于怎样做好企业培训的研究思考;课堂案例――具有特色的培训课堂组织情况、实施过程及效果的介绍;培训师园地――企业培训师交流工作体会、学习心得、点滴感言,分享得失成败以互相帮助、共同提高的园地;名师档案――对成就突出的优秀企业培训师的推介;他山之石――介绍国内外成功企业的员工培训方面的做法特色及经验;经验借鉴――刊登电力行业企业的培训先进经验和做法,文章既有理论的深度,又有实践价值的成果,突出其借鉴性;生活时空――电力职工在八小时以外的多彩生活展示;金色瞬间――电力职工的、或是描写电力行业生产、生活、企业文化的精彩瞬间、经典定格的照片;感悟感动――电力职工在工作、生活、学习等各个方面的感悟和触动;探讨交流――对电力行业管理、生产、教育培训等方面的工作研究和理论探讨等等。

在文章的选择上,将投稿和约稿结合起来,严把质量关,注重刊登文章的代表性、前沿性,反映职工教育、班组一线生产、安全、管理中的共性问题,总结实践中的新鲜经验,探讨新技术,力求短小精干、言之有物,力避程式化、模式化文章。

篇5

现在的企业都很“给力”，在市场竞争压力之下大家只有拼公司的综合实力，硬件靠资本，软件靠人才，没有培训企业就不可能成长，成长中的企业无一不在培训中。如今没有哪家公司没有培训计划，一年内总要经历几次室内，室外的培训激励课，既有老总授课也有外援专家，至于效果怎样，笔者也接触到一些小企业的经营者，他们却是有些纠结，遇到类似的问题与案例差不多。培训PPT课件做了不少，员工的培训笔记也是厚厚的一大本，看似心得不少，但效果呢？就像新年放的大烟花一样，看似“堆头”是沉甸甸的，几分钟的绚丽绽放之后什么也没有留下了。

既然我们企业离不开培训，我们就要正确的看待它，应对它。从市场来看，现在的小企业培训形式不外乎两种，一是进程式，就是随着一年的工作开展，制定好培训进度和考核要求，按月推广。如笔者见过案例公司的培训进度就与月历同步，定期定点，公司甚至给每个员工都购买了培训记事本，365天分为月周天。涉及人生，产品，品牌，销售，团队协作，个人修养等等，内容多样化。按培训的内容和进度来说，这样的培训绝对是物有所值，基本是全面培养。二是培训的个性式，笔者也了解一些公司，他们的培训主张是张扬企业的个性化，一些内容涉及到如攀岩，蹦极，挑战惩罚，情绪发泄等等，甚至在培训过程中不乏一些男扮女装、脱衣服等表演。公司认为这种培训方式能打开年青员工的心智，能引发阵阵尖叫和许多眼球，放松和发泄之后，利于个人和团队的“斗志升级”。

倒底哪一种培训方式好呢？笔者在这里并不重点讨论这个问题，而是要解决培训的效果问题。形式不重要，时间长短不重要，关键是实质！中小型企业是要学会利用培训这一自我成长方式，让公司的经营业绩稳步上升，良性发展，因为所有的公司总是渴望长大不是？

谁都不想让自己公司的培训效果像烟花，特别是缺乏进行系统标准培训的条件和环境的企业，对培训的结果当然是“缁铢必争”。既然要培训，那么就要最大化的保证培训成果的有效性，驱动力，达到员工成长与公司双赢的最终目的，结合企业发展现状笔者认为应当做好各自企业培训落地的三部曲，

第一、共生互补

培训内容不能盲从，追求完美的是境界而不是企业，经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑，企业文化胜过美国微软，但是适合别人不一定自己就非要模仿？培训是要让员工有凝聚力，执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际，企业最需要什么就补什么？公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力，只为需要时“充电”。

因此在制定培训计划时，一定要结合公司经营的主要层面（如：可以以公司本年度的业绩目标为假想敌），按“鱼骨图”方式，一一理顺，把主要需求挑出来，同时在企业目前的最大培训需求之下，围绕相关需求，制定培训进度表，这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯，使整体培训目的进度有的放矢，严谨规范。

特别要指出的是必须要把年度级的培训内容按季度分解，采用螺旋式提升，分阶段进行考评和调整。

第二、温故而知新

失败的企业都是“填空式”培训，一方面人事部门听老板的话，老板偏好什么就在公司培训什么，另一方面是人事部门的自我“任务考核”，人力资源涉内容博大精深，随便一些内容都会排满整个年度，虽有用但不实用。活到老，学到老，要学习的内容实在是太多了，虽然把个人素质是提高了，公司团队凝聚力却淡化了，结果是为对手培养了人才。制定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项，并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质，培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者，致人而不致于人”的效果的话，培训就是在“耍杂技”？

温故而知新，大家都知道学习不复习等于没记忆，不能像狗熊掰玉米，看似多，到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向，在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业的培训就是拉着员工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，虽然有考核制度，但出发点都是在以“我”为中心，其实这是错误的。在培训环节设计上，一定要有一个钉子回脚的考核方式，达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训，若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位，此外要根据不同的培训目的设计要与销售，管理部门相结合，互补考评。这样，有进步，有调整，有帮助，形成不断滚动的金字塔梯队，推动全员共同实现培训目标。

三、定型标准化

管理大师德鲁克认为，企业只做两件事：一是创造客户，二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的，既严肃，实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的，值得指的是为培训性价比纠结的公司大多数公司制度和经营模式并不完善，对培训效果的期望值过高，因此要在培训策略设计中需要加一个实践目标，把培训的绩效运用到公司的经营管理中去，把符合公司现状，利用未来发展的培训期望标准，加以制度化，作为公司补充制度的一部分，形成定型标准体系。

其实每个公司的制度大同小异，但是在执行策略上却各不相同，每个公司身上都会有自己的个性文化，这种标志化文化并不是一下子形成了，它需要与公司管理理念和团队文化归属感的认同。

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关键词：电子电工专业 校本培训规范化 能力标准

随着现代技术的快速发展，经济发展的模式也在发生很大的转变。随着系统课程改革的进行，与之对应的中职电工电子专业师资队伍也得到了发展壮大，但是仍然存在很多问题：知识结构老化，偏重学科体系，脱离实际；实践操作能力偏弱，技能单一，对企业工作缺乏了解，操作规范性缺失；基于工作过程的实践教学能力不强、教学内容和现实生产发展相脱节等等。这一系列情况严重影响了学校电工电子专业教学质量，影响了职业教育的社会效益。特别是在目前国家开展现代学徒制改革，以及浙江省围绕增加教育选择性，以打造多样化的选择性课程改革的背景下，职业学校教师的培训面临更高的要求。如何提升电工电子专业教师的素质水平，如何开展对电子电工专业教师的培训，以便适应目前职业教育的发展，适应社会经济的发展，就成了一个必须面对的课题。

一、现有的教师培训体系和模式

目前的教师培训体系和模式效果不明显。教育部门开展了多层次、多种类的师资培训，有国培、省培、市培、区培等，各个学校也自主对本专业教师开展了培训。但这些培训历年来基本上沿用了普教师资培训的模式，基本的培训地点在教室，培训内容偏重教育理念和专业理论，不适合专业教师师资培训。尽管这几年来进行了一些改革摸索，探究新模式，如企业代培、校企合培等等，培训内容也添加了与实际教学吻合的内容，但由于没有统一的教师能力培训标准、培训流程，对培训的效果也没有合理的检验标准，培训的课程内容单一，所以培训的实际效果不明显。因此制定专业教师的能力标准，怎样开展师资培训，确定怎样的培训内容等等这些都是值得探究的领域。笔者学校根据现在电工电子专业师资培训出现的种种弊端，展开了对中职电工电子专业师资培训的规范化探索。

二、中职电工电子专业师资培训规范化探索的具体内容

按照适应现代学徒制和选择性课改的要求制定电工电子专I教师的专业能力标准。根据能力标准，开发规范化的多层次培训内容培训包。明确统一的教师下企业规范，建立“3+1”电工电子专业教师培训模式。

通过以上三个方面的实践，期望达到以下的目的：规范电工电子专业教师的能力标准，规范电工电子专业教师培训的目的和内容，规范电工电子专业教师的下企业培训规范。

三、中职电工电子专业师资培训规范化探索的基本流程

为了探索能产生成效，制定了一套探索的基本流程。

1.第一阶段：调研阶段

相关教师对本校专任教师和宁波兄弟学校的校本培训现状进行了大范围的调查研究，调查内容涵盖了校本培训的管理体制和制度建设，校本培训的内容、方式、效果和目标管理，校本培训的资源和条件，教师专业发展需求与当前能够满足的程度，教师对目前校本培训现状的评价、对校本培训的要求与建议、对有关校本培训文件的认识和掌握程度等。

通过问卷预设的问题，重点了解专业教师对校本培训如办班和集中讲座的感受，了解已经拟定的培训内容在促进个人教育教学方面的有效性，征求专业教师对今后培训改进的意见和建议。

2.第二阶段：分析阶段

整个阶段采用的主要方法是头脑风暴法，确定出电工电子专业教师的能力标准，主要分为以下几个步骤。

一是框定出头脑风暴的内容。根据调研资料，从中归纳出教师应具备的知识内容和技能要求；课题组成员下到企业，和企业一起探讨教师下企业的学习内容。

二是头脑风暴，分析专业教师应该具备的职业能力的标准。组织所有教研组教师，并邀请兄弟学校的同专业教师、典型的企业专业技术人员，围绕第一步框定的内容，开展头脑风暴，以工作领域――工作任务――能力标准这样的分析途径，逐步确定了教师教学设计、课堂教学、课程建设、教科研、学生评价这几个方面的工作领域，按照这几个工作领域确定各自的工作任务，围绕任务分析出完成任务需具备的教学素养、管理素养、专业技能素养等能力，最后制定出一个专业教师应具备的能力标准表。

3.第三阶段：围绕能力标准，开发规范培训内容

围绕第二阶段的分析成果，制定出培训内容，即电工电子专业教师应该具备的知识和技能。首先组织相关教师把相关课程的知识点进行分类概括，并结合生产实际需要，把课程知识由学科体系转化为生产实际需求体系，总结出对应的知识模块。然后分析出各个知识模块所包含的知识点。为了避免教师的局限性，避免教师分析时的教师本位，避免把知识点的分析又整合成学科体系，邀请了专业技术人员共同参与。专业技术人员的参与，在很大程度上补充了知识点完整性和实际应用性。

相对知识内容的确定，培训技能的确定显得尤为重要。原来的教师技能单一，培训的也就是这几种技能，不能满足实际的技能教学，不能满足不断发展的企业实际需要。组织专业教师、企业技术人员、劳动技能考核部门三方面人员，围绕现行实训课的内容、技能考核部门的技能需求、工厂典型部门需要的技能要求这三部分，开展头脑风暴，确定电工电子专业教师应具备的技能类型，每种技能类型需完成的技能任务，每种技能任务需要的技能要求，按照技能类型――技能任务――技能要求这样的途径，开发技能培训需达到的要求。在研究中，通过多轮分析，最后确定了仪表使用、焊接技能、机床排故、画图软件的使用、仿真软件的使用、照明电路安装、拖动电路安装、PLC改装拖动控制线路、触摸屏界面制作、机电一体化设备控制等十个技能为电工电子专业教师必须掌握的技能。确定这些基本技能以后，课题组成员深入到企业中，分别了解这些技能在企业中的应用形式和范围，在和企业技术人员充分沟通的基础上，初步制定了每种技能需要达到的技能要求。

在制定知识和技能标准的过程中，采取一边制定，一边验证的形式进行。通过这种形式，验证对教师进行这些知识、技能的培训是否满足教学的需求，是否满足课改的需求，是否满足企业的需求。首先按照制定的知识和技能标准制定一个三年培养方案，规定好了每个学期需学习达标的知识和需熟练掌握的技能，然后按照知识和技能标准对专业教师进行培训，培训之后是否更接近了企业标准，是否提高了教学效果。

4.第四阶段：校企合作，制定企业培训规范

职业教育是以就业和市场为导向的，是为区域经济的发展服务的。这种属性决定了职业学校的专业教师的专业知识和专业技能要和企业保持相当的一致性和同步性。因此，专业教师知识和技能的更新要有规律地和企业保持“互动”――定期进入企业，了解企业的生产内容，生产组织形式，生产过程等，和企业技术人员保持专业的互通。对专业教师下企业的规范研究考虑两个方面，一是专业教师下企业的内容规范，即规范教师下企业需完成哪些任务，并有相对应的成果要上交。二是为了达到要求，制定相对应的制度规定和考核规定。

首先是内容的规范。为了确定专业教师下企业需完成任务的类型，试从两个维度进行了调研。一是教师本身。调研的主题是“教学过程中缺少的”“想下企业寻找和学习的”。通过这个主题的调研，了解电工电子专业教师的知识和技能的缺陷，了解他们的实际需求。二是调研企业一线管理人员和一线技术人员。调研的主题是“如果我是职业学校的专业教师，我应该在企业里学什么”。通过这个维度调研，了解专业教师可以在企业中学什么，应该学什么。结合两个维度调研的分析结果，课题组对专业教师下企业的实践内容做了四个规范：要多层次了解企业文化，最后形成调研报告或者PPT汇报；必须要和企业技术人员交谈，就企业需要什么样的学生、具体的生产技术等问题展开多次交谈，最后形成心得；要实地了解与企业相关的生产系统，了解整个生产过程，了解质量控制^程，分析出其中的技术措施和手段，分析电气控制系统的组成和工作原理，最后形成PPT，必须在教研组内部汇报；要分析企业的生产过程，分析出生产所需要的知识和技能，在这个基础上把工厂的实际项目部分或全部开发成教学项目。开发项目的数量基本上和下企业的时间成正比。

其次是制度的规范。调研专业教师和企业技术人员、管理人员，探讨原来有些专业教师下企业为什么没有效果，制度上有什么缺陷，最后形成一份报告；学校教师、管理部门和企业管理人员共同探讨，最后形成一份《专业教师下企业管理规范》。

5.第五阶段：总结经验，完善标准，形成规范

探索形成规范的过程都不是单向的研究过程，而是循环往复的。

为了验证制定规范后的校本培训效果，根据拟定的知识和技能要求对教研组的教师进行部分内容的培训实践，同时收集教师的培训感受，并且通过一定方式的考核，检查专业教师的培训效果是否达到教学的需求。根据教师的反馈情况，及时调整部分培训内容。

整个探索过程在很大层次上尝试了规范化的培训，提升了教师的教学理论技能和专业技能，提升笔者学校专业教师的整体素质，为专业教师个人发展铺平了道路。

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[关键词]培训评估、平衡计分卡、应用范畴

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）29-0327-01

一、 培训评估在人力资源管理中的意义

无论在理论研究还是在组织实践中，对于培训评估的阐述以及应用心得可谓是琳琅满目。毋庸置疑，随着中国企业人力资源管理水平的不断提升，培训评估对于企业培训工作、人力资源管理的作用将会愈发凸显。依据组织实践的不同方面、不同层次，培训评估对于人力资源管理实践的作用也有狭义与广义之分。

（一）培训评估的狭义作用

1、检验培训课程教学效果；

2、为课程内容的完善提供依据；

3、为改善培训体系提供基本资料与信息。

（二）培训评估的广义作用

1、验证组织培训活动对组织发展的贡献程度与价值；

2、衡量人力资源成本的投入产出效率；

3、评估培训管理对组织商业目的的促进作用；

4、为构建学习型组织提供必要素材。

综上所述，在组织人力资源管理实践过程中，无论从狭义还是广义角度来看待培训评估这一活动，其价值都是毋庸置疑的。那么，如何准确的对培训活动进行评估是培训从业人员、人力资源管理者应该认真思考和勇于探索的。在研究这一问题时，对于传统评估工具的学习与继承是很有必要的，但随着组织规模的不断扩大，组织业态的不断丰富以及培训活动在组织中的价值飞跃，对于培训评估理念的创新、突破是摆在我们面前的任务与挑战。

二、传统培训评估的局限性

（一）应用最广泛的培训评估模型――柯氏四级评估

在当今世界企业中应用最为广泛的培训评估工具莫过于国际著名学者威斯康辛大学教授Donald.L.Kirkpatrick于1959年提出的四级评估模型――柯氏四级评估。该模型将培训成果划分为四层次框架体系，依次为反应、学习、行为、结果四层评估标准。根据模型原理得知，这四层评估标准由浅入深，分别在培训结束后的不同时期进行相应评估，用以衡量培训对于参训学员的作用及价值。

其中第一层次、第二层次的评估标准是在参训者参加完培训返回工作岗位之前收集的。第三层次、第四层次的标准是衡量参训者在工作中应用培训内容的程度，即用来判断培训转化的。在现实使用中，第一层次多为利用问卷调查的方式取得评估依据，第二层次则采取考试的形式进行培训效果的验证，而第三、四层次的评估往往通过后期跟踪、观察、访问等形式进行。

自柯氏四级评估问世以来，确实得到了企业的认同与应用，但随着世界经济的不断发展，企业管理水平的不断提高，培训管理面对的环境越来越多变，柯氏四级评估在现实使用中也渐渐暴露其不足之初。

（二）柯氏四级法的应用局限

1、有序的层次评估不符合实际培训评估情况：运用这种方法意味着成果可以且必须以一种有序的方式来递进，也就是说，必须先有反应评估的衡量才能继续进行对学习、行为和结果的衡量。而在实践过程中，会存在两种或多种衡量活动同时进行的情况，而且也并没有任何实践证明每一个层次的成果是由前一个层次的成果所引起的，缺乏对实际培训工作的指导意义；

2、衡量跟踪难度大：在四级评估中，行为和结果评估需要大量的时间去跟踪与观察受训者，而且对于评估结果也很难证明受训者的行为、绩效改变是由于培训影响的，此外，还加大了评估成本；

3、评估维度难以量化：无论在初级层次的反应评估还是较深层次的结果评估，都难以对评估维度进行量化，仅仅是从感性认知成果和技能成果方面进行描述；

4、对培训战略的推动作用有限：由于四级评估范围的狭隘性影响，培训管理者很难从该评估层面上全面把握组织培训情况，更难以通过其评估结果制定符合组织战略的培训战略与年度培训工作计划；

5、没有从组织运营角度考量培训作用：培训的真正目的在于促进或帮助组织商业目标的达成，传统的四级评估只是针对某一课程或培训项目的教学效果进行评估，没有从宏观角度考量各种培训因素以及这些培训因素对组织运营的推动作用。

三、平衡计分卡在培训评估管理中的应用

（一）评估指标的设定

1、财务维度：直观展现年度培训成本的使用及变化情况，例如：

（1）年度培训费用分析（例如：课程开发或购买成本、培训教材成本、交通住宿成本、培训人员与助教工资等）；

（2）年度培训费用预算执行情况（同比）；

（3）各类培训项目平均费用（新员工培训、安全培训、拓展培训、高级管理人员培训等）；

（4）年度培训资产购置费用；

（5）培训器材损耗情况等。

2、客户满意度维度：该维度主要用来体现参训者方面的相关情况以及其对组织培训工作的评价与建议，例如：

（1）全年参训总人数（同比分析）；

（2）人均培训时长；

（3）全年各类培训次数分析；

（4）参训人员满意度调研（课程质量满意度、培训组织与后勤保障满意度等）。

3、内部流程管理维度：用于衡量年度内培训核心工作业绩、培训体系建设等关于培训部门内部的发展与管理活动，例如：

（1）年度内新开发课程数量与比例；

（2）年度内改良课程数量及比例；

（3）培训计划完成率；

（4）年度培训项目完成情况（如：培训表单的更新与推广、新任经理人员培训体系的建立、资深销售人员课程体系完善、外部供应商的考核评估与甄选、E-learning推进及使用情况分析等）；

（5）讲师团队的培训与管理（年度讲师流入率、年度讲师流失率、讲师的参训情况及场次等）等。

4、学习与成长维度：培训工作对于组织的价值体现以及组织成员对于培训工作的支持与认可，例如：

（1）兼职培训师任职资格考试通过率；

（2）参训人员（组织）绩效改进情况（这一指标具有特殊性，应在培训前对培训对象进行统一调研，取得组织普遍认可，总结出低绩效现象与原因，再进行培训前后的对照进行评估）等；

（3）组织成员学习态度与现状调研分析；

（4）组织学习氛围评估等。

如图一所示，平衡计分卡的四个维度确实能够内部与外部、财务与非财务、微观与宏观等角度对组织年度培训工作的成果进行评估与衡量，将培训评估结果可视化。

（二）采用平衡计分卡评估的优势

1、从宏观角度对培训活动进行总体评估，勾勒了年度培训工作绩效动态展现，有利于培训管理人员把控组织培训脉络，优化和调整培训资源配置；

2、平衡计分卡各维度为培训管理者在制定培训规划、构建培训体系时提供思路与方向指引。不仅如此，运用平衡计分卡对培训工作进行评估，在一定条件下还可以引导、推动培训体系变革；

3、在评估维度中定量指标与定性指标共存，通过简单的排序后，可以很清晰的认出各维度之间的联系，使培训管理者既可以从单维度进行评估也可以形成一个特定培训项目的评估链，例如，可以在培训平衡计分卡中清楚看到年度销售人员培训成本、参训次数、参训人数、销售人员培训满意度情况以及销售人员课程体系完善项目的完成情况，这样可以有效的展示出组织该年度在销售人员培训方面的情况，以便更好的进行下一年度销售人员培训计划；

4、关注了持续性培训管理发展的长期与短期、过程与结果的因素协调。在该模式下，可以帮助培训管理者认识到组织培训不仅是某一课程、某一培训任务的完成，而是帮助组织实现人才发展、提升组织运营能力、续航能力的战略性、持久性工作。

（三）在应用该方法时应注意以下几个方面

1、在制定组织培训战略时，平衡计分卡的维度仅是参考指标，不能按照这些指标制定组织培训战略，组织的培训战略应由组织经营战略、人力资源战略层层分解来制定。

2、该模式不适用于培训流程再造，该方法只是对既定培训流程效果的展现与评估；

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在2012年国网新源控股有限公司（以下简称公司）优秀青年干部培训中，人资部与丰满培训中心着眼于公司发展战略要求，深入研究项目需求分析，精心策划项目设计方案，大胆创新项目过程管理，有效实施项目运作流程，在青年干部培养实践中探索出一套以四个导向为切入点设计培训方案，以“十个一”活动贯穿项目始终辅助培训教学，应用4种教学方式、5种管理模式、沉淀出6项学习成果，简称“456项目体系”的青年干部培养特色新模式。

“456项目体系”主要内涵

以四个导向为切入点设计培训方案：即以需求为导向，设置培训课程；以流程为导向，全过程管理；以提升青年干部的综合素质为导向，学习与交流相结合；以成果转化为导向，实施工作改善4A计划。

开展“十个一”活动：一次爱国主义教育，一次警示教育，一次拓展训练，一次读书交流会，一次生日party，一次党性材料分析会，一次座谈会，一次参观水电博物馆，一次篮球比赛，一次辩论赛。

四种教学方式：专题讲座，专题研讨，参观学习，体验式学习。

五种管理模式：全封闭式培训，团队学习，互动教学，自主管理，积分考核。

六项学习成果：每周周报，PPT成果汇报，学习行动笔记，感悟集，学习论文，两结合工作改善4A计划（“两结合”指学习内容结合工作；“4A”指4项行动计划）。

“456项目体系”打破了传统的培训模式，将现代企业培训管理理念渗透到项目实施的过程中，深入研究成年人学习的固有规律，使培训学习从单一的学员对知识层面的认知上升为以更新观念、拓展思维、锤炼心态、提升能力为重点的全方位、立体式互动交流，实现从听到、知道、认可、实践，到行为改变的递进关系，使培训价值达到最大化。

“456项目体系”的设计思路紧紧围绕公司发展战略，突出解决公司对青年干部能力要求层级和标准的专项问题，结合科学的培训需求调研分析，通过对资源合理有效地整合，实现“456项目体系”的建立。

基于“456项目体系”的实践

以需求为导向的培训课程设置及应用

设计课程分为五大模块，即党性修炼、卓越表达、思维激荡、知识拓展、管理提升。“党性修炼”加深青年干部对新形势的认识，提高对国家及公司政策领悟能力，着眼公司战略总体目标，提高青年干部的党性修养和思想政治素质；“卓越表达”提升个人公众表达能力，学习领导者的语言表达艺术；“思维激荡”突破传统管理思维模式，转变个人思维方式，重新认知自我，不断提升；“知识拓展”中学习科学的工作方法，提高工作效率，加强对非专业领域的学习，扩宽视野，接触前沿理论知识，了解新领域新信息；“管理提升”中学习管理理论，提升管理效能，提升个人领导力，学会合理制定计划，掌握科学的工作方法，提高工作执行力和贯彻力。

以流程为导向全过程管理。为加强对培训班的有效管理，培训中心特意安排了具有多年培训管理经验的四位老师分别负责培训班的各项管理及后勤服务保障工作，以确保培训项目顺利实施。培训前期，由专人负责培训学习手册的编排印刷，培训学习资料的排版装订，培训实施过程中所需教学物品准备以及会场设备的调试等；培训实施过程中，通过“互动教学、分享交流”等多种管理模式，努力使培训实现“理论结合实际、确保实效”的主旨；培训结束后，总结项目实施过程，整理培训相关资料，撰写培训评估报告。对学员工作改善行动计划进行后期跟踪回访，收集经典案例，并对下阶段的培训工作进行合理优化。

以提升青年干部的综合能力为导向，学习交流相结合。交流是促进团体学习效果的基本方式。在“读书交流会”、“PPT学习成果汇报”以及课后“学习园地”感悟粘贴等过程中，都给学员搭建起了沟通交流的平台。

一是“每周简报”的交流方式。班级成立编辑小组，针对一周在培训中心学习、生活等情况制作简报。简报内容包括一周动态、学员学习的心得体会、所感所悟、风采展示、分享互动，每位学员都可以在简报上发表文章，大家相互交流，共同见证彼此的成长。

二是“学习园地”的交流方式。每个小组都有自己的学习园地，学员们可以把自己学习的感受或老师课程中讲到的经典语录写在即时贴上，粘贴在学习园地，课间学员们相互浏览，一周总结一次，评选优质感悟，大家分享。

三是“爱心家园”的交流方式。41位学员，每位学员都通过抽签的方式找到自己的神秘伙伴，这位神秘伙伴的到来，使自己有了一次奉献爱心的机会，在整个培训学习过程中，默默关注着他，记录他的成长以及每天的表现，把想对他说的鼓励粘贴在“爱心家园”上。在学习的同时，使学员都能感受到被别人关注的温暖。班级里的爱心大使会不定期的宣读爱心语录，传递每个人的爱心。

四是“总结分享”的交流方式。每周的课程结束后，学员根据一周学习内容进行小组学习，相互分享学习体会，并选派代表和全班分享三点，同样的知识，不同的人会有不同的感受，学员以空杯的心态从别人的收获中反思自己的学习。

五是“辩论赛”的交流方式。聆听智慧交锋，感受语言魅力，举行以“责任·能力”为主题的辩论赛。辩论中双方辩手各执己见，据理力争，唇枪舌剑，妙语连珠，淋漓尽致地发挥自己的水平，展示出辩手良好的逻辑思维、语言表达和临场应变的综合能力，为同学们带来精彩纷呈的视听盛宴。

六是“座谈会”的交流方式。培训班党支部召开了“依法治企”学习座谈会，并邀请公司监察部同志参加。座谈会上深入学习了新源公司依法从严治企有关要求，分析了公司发展面临的形势和任务。

以成果转化为导向，实施工作改善4A计划。学习的目的不在于“知”而在于“行”。在学习期间，每位学员要填写两结合工作改善“4A”计划，以一周为节点，总结学习收获，反思工作改善点，将思路转化成方案，再将方案转化成今后的行动计划，应用smart原则（可操作、可实现、可衡量、可评价、有时间限制），制定并描述计划实施具体步骤。根据计划的制定，实施改善行动，使培训有效落地，实现成果转化。

四种教学方式的应用

在教学方式上，除了传统的讲授课程之外，还设有专题研讨、参观学习、拓展训练。

专题讲座。为了使每位参训学员训后在思想境界上有新的提升，理论水平有新的提高，能力素质有新的增强，工作理念和工作方式方法有新的突破，培训班安排了包含多学科门类的30个专题，涉及历史、社会、管理、科技、法律等学科知识，并结合当前时政，开设了关于总书记“723”重要讲话精神辅导、准确把握中国特色社会主义理论体系等课程。专题讲座中，课程将互动方式的演练、角色替换、情景模拟、管理游戏、结合案例讨论、头脑风暴、性格测试等穿行，老师们生动有趣的授课内容、丰富的教学经验以及良好的表达技巧都给学员留下了深刻的印象。

在《正确领会上级领导意图，有效完成组织任务》课程中，为加深学员对课程的理解，主讲老师设计了“最佳搭档”的互动游戏。课后，学员们分享了学习的所思所得。学员张会贞就在以“参与、分享、反思、成长”为主题的所思中写到，游戏过程中被指挥者茫然等待命令，指挥者情急之下有亲自操作的冲动。反思工作中，作为上级领导，如追求自己对权力的掌控，习惯于指挥部下，这种“大权在握”、“命令为主”的管理方式很容易造成自身压力过大，员工过分依赖领导者，个人的才智和潜能没有得到充分利用，很难在工作中不断成长。

专题研讨。在专题研讨活动中，分别通过班委、党支部、各小组队长组织，选定研讨主题、设计研讨流程，组织研讨过程，使学员相互学习，畅所欲言，有效沟通，实现思维拓展，观念交流。培训班顺利完成了“读书交流会”、“党性分析会”等专题研讨活动的召开，并对研讨成果进行收集整理。整个过程，一方面使学员丰富了学习内容、交流了知识，另一方面也加深了同学之间的了解。

参观学习。参观学习将学习与实践有效结合，在学习的同时，放松身心，交流感情，增长见识，增进友谊。

体验式学习。从团队建设、室内体验式活动、户外拓展、晨练四个角度设计了体验式学习内容。将直接的感官体验和知识型学习结合起来，通过多样化的体验式学习，强化青年干部的集体意识，培养团结协作、勇担重任的团队精神。体验式学习对个人而言，使学员战胜了自我心理舒适区，克服恐惧，直面困难和压力。对团队而言，增强了团队的凝聚力，也使团队成员在面对挑战的时候正确思考，从而找到解决问题的有效方法。

五种管理模式的实践

“全封闭式”的管理模式。“全封闭式”的管理模式是指严把各项考核制度，实施军事化管理。学员按照考勤要求，按时上课，并且克服严寒及自身生活习惯，每天坚持晨练，他们用整齐的步伐迎接着清晨的第一缕阳光，用响亮的口号传递着青年干部的热情和活力。

“团队学习”的管理模式。即将学员分为四个小组，每个小组设有队长、队长助理、纪律委员、5S委员（5S源于日本精益生产，此处特指维护小组环境，保持教室干净整洁，养成良好的学习习惯），学员可自愿竞争上岗。队长带领小组进行团队建设，组织大家制定本小组的队名、队徽、学习目标、学习公约，并依此进行风采展示。团队学习中，各岗位职责分工明确。队长负责组织在课程实施过程的小组案例分析、总结研讨等环节各小组成员的发言；队长助理负责收集学员的学习感悟，课间粘贴在团队的“学习园地”上；纪律委员负责维持本小组及班级的课程纪律；5S委员负责带领团队成员维护小组的5S环境。

“互动教学”的管理模式。即由主讲老师负责课程内容的完整讲授，助学师进行课前气氛的调动和培训现场管理，使学员在轻松、愉快的学习氛围里“享受知识的盛宴”。“课间操、小游戏”等多种互动方式，能充分缓解学习疲劳，调动学员的学习热情，充分发挥学员的主观能动性，以最大程度来吸收课程内容。

“自主管理”的管理模式。即在培训班中成立党支部及班委，实施管理活动，发挥先锋模范作用。班委成员由班长、学习委员、文体委员、生活委员组成，党支部成员由团支部书记、宣传委员组成，他们承担着沟通师生、引导班风、服务学员的重要任务。学习过程中组织策划实施贯穿项目始终的“十个一”活动，丰富学员的学习生活。通过QQ群、飞信的建立，搭建学员相互交流平台，辅助培训班各项工作的顺利开展。

“积分考核”的管理模式。即在培训过程中采用团队累计积分制，分别针对团队建设速度、风采展示、课堂互动、5S环境、精彩感悟、研讨总结、竞赛活动、好人好事、课堂纪律等环节，应用统一的评分标准，将得分情况真实有效地反映到班级评分规则表中，运用透明机制，评选优胜团队，激发团队学习热情。

学员展示的六项成果

每周周报。由班委会成员组成编辑部，针对每周的培训学习情况编写周报。周报内容包括：本周要闻、本周动态、组织活动、心得体会、学有所思、培训分享等模块。学员积极投稿，针对课程、活动等自拟主题，分享心得体会。周报提供了学员交流的平台，全方位展示了学员学习期间各项收获以及丰富的培训学习生活。

学习成果汇报（PPT述学）。学员间的交流在整个培训班的培训管理设计中占有很大的比例，为其搭建起了多样性的沟通平台，实现了学员间学习成果交流。如每位学员五分钟的PPT述学，就是由学员梳理、提炼、总结其学习期间的所感、所悟、所得而进行交流。

学习笔记。为学员设计了专门的学习笔记本，学员每天都将学习收获整理成学习笔记，记录学习知识点，学习期间经常回顾翻阅。培训结束时，每位学员的笔记本上都写满了各自的收获。

感悟集。学习园地是培训班的一个亮点，课间总能聚集许多学员分享自己的学习感悟，大家相互学习，营造了良好的学习氛围。培训期间共收集到300余条学员的感悟，且把这些感悟装订成集，作为学员学习生活的一个美好纪念。

学习论文。学习的真谛是能力而非信息的获得，学习期间每位学员将学习所得结合自身工作撰写学习论文，41份论文分别从多个角度设定主题，涵盖了公司系统生产、管理、建设、安全、企业文化等方方面面。

工作改善4A计划。培训设计始终遵循“学以致用”的培训理念，学员在培训结束后分别制定了个人的“工作改善4A计划”，计划中详细描述如何按步骤将学习所得转化到实际工作中，提升各项工作业务能力，最终实现行为的转变。

制定行动计划作为学习成果的重中之重，密切联系了学员实际工作，优化了学员的工作方法及工作流程，增强了全局意识，提升了系统思考能力。由于行动计划具有一定的阶段性和持续性，这样就促使学员在实际工作中实现培训价值的最大化。

利用信息反馈进行培训评价和改进

为保证培训课程的顺利开展，达成培训的最终效果，在培训中期，通过调查问卷的形式由班主任老师全面收集学员对培训过程的建议，以及对活动安排、课程设置等信息，以此进行培训效果的整体评估。调查问卷分别针对培训内容、师资水平、培训管理、后勤服务四个方面展开，在对评估表的数据进行统计和复查的基础上，对培训效果再次进行跟踪调查，这样能够更好地掌握学员对培训的满意度及提出的有效建议。

“456项目体系”的鲜明特色兼具推广性

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论文关键词：人力资源，战略，年度培训计划

1背景及关键问题分析

C企业是一个以农业与食品及风险管理领域经营为主业的大型跨国企业，其南通分公司的经营业务主要涉及大豆的压榨、精炼和淀粉产品的加工及销售。C企业对其战略目标的描述为：“到2015年，本公司将成为业界首选合作伙伴，并以拥有最优秀的人才而著称”，并进一步将这一目标分解为五个重点：以客户为重、创新、人才管理、合作和责任。可见，C企业不仅将员工的学习和发展看作实现公司战略目标的途径和手段，而是作为目标本身。自然，C企业南通分公司（为简洁起见，下文简称“公司”）年度培训计划编制的目标应该设定为满足组织运营及发展的需求，以及员工发展和成长的需求。在明确了上述目标之后，则应次第展开以下流程：（一）培训需求调查及分析；（二）培训方案设计；（三）培训效果评估及总结。

2培训需求分析

培训需求分析是指通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有的绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

2.1需求调查

调查分两方面进行，一方面根据公司的政策、战略目标、相关规章制度及各部门工作安排，理清公司方面各种例行及额外的培训需求，并直接列入计划。另一方面是员工的培训需求调查、鉴别、分析及确认，这一工作面广量大，相对复杂，下文将主要针对这一方面的需求分析进行讨论。据统计报表显示，公司目前有员工354人，其中硕士研究生学历者5人，本科学历99人，大专学历92人，高中学历44人，职高/中技/中专学历102人，初中学历12人。公司所有职位总数共163种，其中83.4%为管理或技术岗位，对员工知识及技能的更新有一定要求；其余事务型岗位也对员工的责任、安全或创新意识有一定要求。同时，受企业文化氛围影响，多数员工都有视学习成长为工作组成部分的习惯。因此，员工乐于展现和讨论其培训需求，并懂得有效表达自身的培训需求，员工培训需求的调查方式是通过收集员工的年度《个人发展计划》报表中的相关信息来完成的。

针对调查的统计显示（公司的财政年度以5月为年底，因此通常于当年5月收集相关报表，作为下一财年的计划依据），2009-2010年度，所有员工均已填写《个人发展计划》报表，其中338人对下一年度的培训需求有所规划，所有需求描述共718条（多数员工的培训需求超过一项），经简单分类处理后大致归结为以下几类：岗位相关资格证书获取（占比10%），岗位技能培训（占比37%），英语技能提升（占比23%），管理通识培训（占比30%）等4类。

2.2需求鉴别

需求的鉴别工作一般由员工的部门领导采用座谈形式完成，所涉及内容包括确定其需求的准确表达、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部门领导而非人力资源工作人员主持该项工作，其原因有三：

1.人事行政部门人手有限，约谈所有员工将牵制过多精力，影响其它工作的开展，并且需求鉴别工作本身的进度也将变得缓慢，由各部门领导分别进行，效率更高；

2.由部门领导和员工直接探讨培训需求，可以增进彼此之间的沟通，使部门领导更深入地了解下属工作中的疑难、技能上的欠缺或者发展的志趣与方向，以便日后针对性地进行指导和协助；

3.部门领导对本部门业务需求更为熟悉，在培训需求的适用性和可行性方面，其鉴别更为准确，所提改进意见也更为中肯。

经过座谈讨论之后，培训需求鉴别基本完成，部门领导收集经修改的报表，与人事行政部进行交接。

2.3需求确认

经过鉴别的需求应该通过员工与公司以书面形式进行确认，其过程为员工向公司递交经部门领导签署意见的培训申请，人事行政部对照公司规章制度及各部门预算额度予以审批。总部对于员工培训政策规定，普通员工每人每年预算为人均3000元，主管及以上为人均8000元，预算额度的审核以部门为单位，即单个员工可以突破其平均额度，只要其所在部门总培训额度低于所有员工的额度之和即可。经员工与公司双方确认的需求，即成为编制培训计划的依据及员工个人的年度培训目标。

3培训方案设计

培训方案的设计主要遵循以下原则：

1.系统性，即将培训看作全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

2.制度化，建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

3.主动性，强调员工参与和互动，充分发挥员工的主动性。

4.多样化，即充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

5.效益性，培训是价值增值的过程，应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

3.1培训方式选择

基于上述原则，在培训方式上可以根据公司内外部条件，进行灵活的选择，可供选择的形式有：在职培训、内部培训、外部培训、继续教育等。

岗位技能提升培训，因其与员工的本职工作关系密切，可以选用在职培训或内部培训的方式，培训讲师通常由业务娴熟的内部员工或部门领导担任。英语能力的提升及以资格证书获取为目标的培训，一般由员工本人或人力资源工作人员寻找相关社会培训的供给信息，选择合适的课程，进行外部培训。管理通识的教育，在所有从事管理类岗位的员工中拥有广泛的需求，因此采用内部培训的方式。少量以获取学历为目标的培训需求，一般由公司资助部分学费，采取继续教育的形式，此类需求在本年度并无出现，故不单独列出。管理进阶的培训，通常采用外聘外部咨询公司专业讲师至公司进行培训。对于专业技能提升方面的培训需求，一般为需求者寻找外部专业培训咨询公司的公开课。

3.2培训内容及实施流程设计

对于外部培训及继续教育，人事行政部对培训时间、期限及结果等相关信息进行跟踪即可；在职培训的内容及进程通常由部门领导制定和掌握，人事行政部所作的主要是与部门领导进行必要的沟通。显然，对于以上各种培训方式的内容和流程，人力资源工作人员的职责在于关注与跟踪而非设计，因而在此不作赘述。人力资源工作人员的主要设计任务在于内部培训。

内部培训设计遵循5W1H准则：

What—根据需求分析的结果，确定需要组织何种内部培训。按照内容区分，内部培训一般分为两类：标准培训和非标准培训。标准培训通常包括内容相对固定、历年来需求人数众多的培训，或者公司规章制度所规定的例行培训，如管理基础培训、沟通技巧培训、安全教育等。非标准培训的内容相对冷僻，或者年度需求数量较少，一般根据历年累积需求，不定期开设。

Why—论证开展该内部培训的必要性、可行性与经济性，如果论证通过，则列入培训计划，否则考虑其它培训形式或递延到下一年度。

Who—获准开设的内部培训必须确定培训组织人员、受训人员、联络人员与培训讲师。

Where—培训的地点或场所，由培训组织人员根据培训的参与人数、课程所需的教学设施、场所租用价格、交通条件等因素，依据性价比最优的原则统筹确定。

When—这里的时间包括培训之前确定所有相关事项的系列日程、培训通知的时间点、培训的开始时间、培训中的各种时间点、培训结束时间以及培训效果总结评估时间等。

How—在各种准备工作完成后，培训实施过程中，培训组织人员的主要任务，包括培训过程的互动、跟进、考勤、相关服务的落实与安排、意外情况的处理等。为保证培训平稳有序进行，并取得预期效果，培训组织人员须对培训过程中可能出现的各种困难有所估计，并制定相应的应急处理方案。

4培训效果评估

培训效果评估分以下两个方面：一、对培训本身，即其组织状况及课程内容的评估；二、关于员工对受训知识、技能接受程度的评估。准确及时的评估，有利于总结培训的得失，找出相应的原因，作为改进的依据。

4.1对培训本身的评估

对培训本身的评估通常采用问卷调查的形式，即在培训完成后，向受训者发放问卷，调查关于课程及培训组织的满意程度。问卷因具体培训而有所不同，但大致包括如下方面：

1.对课程难易、深浅程度的评价；

2.对培训讲师教学能力、教学方法的评价；

3.对培训场地、设施及其它配套服务的评价；

4.对培训组织者协调、沟通能力的评价；

5.对类似培训的建议。

人事行政部在收集问卷后，尽快统计各方面信息，并将信息反馈给有关方面，例如向培训讲师或其所属机构反馈关于教学方法的意见或建议；向场地出租方提供关于场地布置、设施供给及其它服务的意见或建议等；各种评价也可用作今后对相应事项作选择时的决策依据。

4.2对接受程度的评估

关于受训员工对培训知识或技能接受程度的评估方法较为多样，常用的有座谈、测试等。

对于某些全员参与的例行性内部培训，通常采用测试的方法来评估培训效果。根据测试时间及测试对象的不同，测试分为以下几类：

1.全员正规测试，即在培训结束后立即或者某个预先通知的时间对全体受训者进行测试，以检测受训者的接受效果，这种测试方法可以检查并促进受训员工在培训中的学习态度；

2.随机测试，在事先不作通知的前提下，对随机抽取的部分受训者进行测试，该方法更有利于检查普通受训者对于培训知识或技能的实际掌握状况；

3.志愿测试，在不作事先通知的情况下，对测试对象不作指定，采用现场志愿报名的形式，对志愿者进行即时性的测试，此类测试通常对参与者或成绩优良者有一定物质奖励，可以调动员工在日常工作之余自觉复习相关知识或技能的积极性；

以上三类测试可以结合所培训内容的特点，因地、因时、因人选择。

对于部分接受程度不适宜量化考核的培训，可以采用部门领导与受训员工座谈的形式进行评估。座谈的内容或问题通常是开放性的，多数涉及受训员工通过培训所获得的技能或素质提升，对于培训的心得体会或感受等方面。相关部门领导可以通过谈话，了解员工的成长及收获，以增进彼此的沟通，并对员工的技能状况或发展方向有更深入的了解。

5总结

凡事预则立，不预则废。要做好人力资源的培训开发工作，收取良好效益，使企业的培训成本获得预期的产出，就必须设计一份完善、合理的培训计划。在制定培训计划的过程中，需求分析、方案设计、效果评估是其中的关键环节，牢牢把握这些环节，才能使培训得以平稳、和谐、有的放矢地开展与运行。

参考文献1 肖胜萍. 员工再培训手册[M]. 北京:中国纺织出版社，2003

2 姚裕群. 人力资源开发与管理[M]. 北京:中国人民大学出版社，2007

3 王娟. 华北石油总医院员工培训方案设计研究[D]. 河北工业大学，2008

篇10

【关键词】农村职校 汽修专业 联合办学 作用

近年来我国汽车保有量连年激增，已经进入千家万户，社会急需大批汽车行业专业技术人才。我校为适应市场发展，在2007年开设了汽车运用与维修专业。由于农村职校办学综合实力相对较弱、双师型师资缺乏 、设备不足等原因，导致教学质量不高，专业招生陷入困境。2009年教育部出台的《教育部关于进一步深化中等职业教育教学改革的若干意见》大力推行校企合作机制之后，我校与当地一家技术力量雄厚的汽车维修企业达成共识，学校与企业联办学，企业直接参与汽修专业建设和教学管理，深度合作。实行校企联办后，汽修专业迅速成长，2010年被评为自治区示范性专业，招生人数逐年递增，成效显著。

我校汽修专业与企业的合作模式为：学校利用企业的影响力、技师资源，促进招生、师资培训和教学实训等工作；企业利用学校场地、生源，解决人力资源后备、员工培训和企业发展等问题。双方共同招生，协同教学和管理等，学校请企业技师指导专业课教学与实训，企业利用学校场地开办维修车间，接纳学生见习和实训，学生的实训技能和实践操作能力得到提高，从而达到校、企、生三赢。现结合我校实际情况，试论校企联合办学在农村职校汽修专业中的作用：

一、校企联合办学带动汽修专业招生

学生是学校的核心，因此招生工作是职校的一项重要工作。近年来普通高中不断扩招，而且社会对职校有惯常疑虑，许多农村职校面临着招生难的问题。在此情势下，我校汽修专业以“以就业带动招生”和“以出口带动入口”为招生指导思想，学校招生工作人员与合作企业充分利用校企合作优势，采取一系列群众看得见、摸得着的措施，共同开展招生工作：1.在群众中大力宣传汽修专业在师资培训、实验实训建设、经费投入、见习与就业等方面的政策；2.宣传学校在专业设置上不闭门造车，根据市场的需求、用工单位的需求来设置；3.在教学管理上不墨守成规，突出校企合作的优势，深入企业调研，根据岗位需要、技术需要、管理需要来调整教学计划，修订教学大纲；4.在专业课授课上充分利用企业中技术精湛的技师力量现场教学，实车实训；5.在学校管理上树立为企业服务、为学生服务的意识，以企业用工的标准规范学生的言行；6.邀请学生和家长到学校和企业现场观摩，展现实验、实训设施，介绍专业就业前景；7.除开设专业普通班外，还开设专业特色班如企业班、经管班等，同时根据企业用人计划提前运作、策划，签订定向培养协议，实行有选择的“订单培养，定向就业”计划。以上七项措施，有效打消了学生和家长担心学不到有用知识、掌握不了有效技能、发愁毕业以后的就业门路等疑虑。通过校企双方努力，我校汽修专业招生人数逐年递增。合作招生使学校与企业都获得了双赢，学校利用企业（包括技师）的影响力破解“招生难”问题，企业结合自身需要吸纳了高素质人才，同时充分储备了技术工人，消除了“招工难”的后顾之忧，另外，企业还能减少员工再培训环节，节约了资金开支。

二、校企联合办学对汽修专业师资力量的促进作用

职业教育不但要培养学生具备熟练的专业技能和适应职业变化的能力，还要培养学生的创新精神和实践能力。但是，目前一些农村职校汽修专业不少教师由其他类型教师通过转岗培训转型而来，他们虽然具有教育学、心理学、教学法等专业知识，有运用现代化教学媒体和方法的能力，能够胜任课堂管理和理论教学等工作，却缺乏相应专业岗位上的工作经历，传授复杂的专业技能显得有些困难，理论教学课时远多于实践教学课时，造成学生动手操作能力差，只懂理论，缺乏操作能力，最终形成薄弱的师资与专业授课不相适应的矛盾。校企联合就可以解决这个瓶颈，在校企合作模式下，第一，我校在课时安排、教材选用、人才培养等方面征求并采纳合作企业技师的有益意见；第二，邀请企业技师上技能实训课，教师跟班观摩并配合上课，从中吸收技师技术与经验；第三，校企双方共同打造专业师资队伍，学校把学科带头人、骨干教师定期送至企业培训学习，邀请企业专家培训授课，整体提升教师队伍的专业教学水平，逐步促进职校汽修专业师资技师化，打造一支“双师型”队伍。

三、校企联合办学在汽修专业课教学中的作用

随着汽车企业与维修行业的飞速发展，行业技术含量在不断提高，电子和计算机技术在汽车上广泛应用，机、电、液一体化、自动变速器、防抱死系统、安全气囊、发动机电控燃油喷射、车载诊断系统等在汽车上的普及，客观上要求必须转变传统的职业教学和实训“三段式”（文化课、专业理论课、专业技能课）。在校企合作这一框架下，我校汽修专业和企业密切进行交流和沟通，根据教学需要和企业工作需要，定期或不定期把学生安排到企业，实现工学结合、现场教学、真学真做，校企双方整合专业教师和企业技师，专兼结合、优势互补，由理论或实训教师共同进行现场教学、现场管理、现场模拟、现场动手，让学生了解工作的性质，了解企业的工作制度。在这种教学合作模式下，对师生都有促进作用：在学生方面，这种模式既解决传统的理论与实践脱节短板，又激发学生的学习兴趣，学生能真正体验企业环境，有助于学生对自己未来工作进行定位。这种将专业理论与专业技能结合在一起施教的形式，从根本上解决“学职业的不职业，学技能的动手难”问题；在教师方面，教师能够边教边学，可以不断收集一些在课本上无法得到的信息，经过对现场教学的总结和对资料的整合，把结论（成果）运用在以后的教学中，反复进行研究、修改，形成一套完整翔实的教学心得和具有特色的教学模式。

四、校企联合办学在汽修专业技能实训中的作用

目前，多数农村职校的实训条件还不能满足人才培养的需要，一是实训基地需要高投入，二是一些学校教学重理论、轻技能，缺乏“双师型”师资，为此，我校汽修专业力求 “以实训带动质量” “以质量促进发展”，通过开展校企合作，利用企业资源进行实践实训教学和教师培训，弥补校内实习实训设备不足，汽修课程大大增加了实训含量。一方面，学校把企业的技能系列和职业教育的教学内容糅合在一起，使以技能为中心的体系与行业的岗位体系相吻合，让教学有依据，以岗位为目标，突出就业导向性；另一方面，学校还根据汽修专业特点，通过查阅维修合作企业的台账统计，归纳出频率高、最需要掌握的维修技能，据此提出职校重点技能和核心实训项目，依据典型车型维修手册，列出每个实训项目的技能规范，制定操作流程，结合专业教师与维修技师意见，总结出在实训中规范化传授技能的新方式。此外，学生通过在合作企业中学习与实训，不但能够迅速把自己学到的部分理论知识应用到实践中，达到锻炼实践和动手能力的目的，还能有机会融入企业，体验企业的生活，感受企业的环境，提高社会交往能力，养成吃苦耐劳、爱岗敬业等优良作风，为学生在以后的就业中找到合适的岗位做铺垫。

综上所述，农村职校汽修专业引进的校企联合办学，是一种以市场和社会需求为导向、适合职业教育发展的校企合作模式，校企双方资源共享，共同参与人才培养，使企业得到人才、学生得到技能、学校得到发展，最终实现校企生“优势互补、资源共享、提高技能”三赢。

【参考文献】

［1］曾俊香. 关于县职校发展问题的思考. 广西教育，2009（7C）.