零售培训总结范文

导语：如何才能写好一篇零售培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1、内部员工培训。

2、零售客户的分批培训和上机操作。

二、培训的方法

PPT演练、现场讲解、疑惑解答、实践操作、客户经理手把手指导等。

通过多种培训的形式，依托单位现有的优势，积极开展了多种形式的培训，加强了内部员工和零售客户的动手能力，保障了培训工作的切实开展并取得了预期成效。

三、培训的主要内容

松江区（我们）作为试点单位，为了更好的展示集团总部为卷烟零售客户开发的订货网站（集团公司计算机信息科开发了一套全新全新模式的网站订货系统、界面）的操作及展示，为了更好的展示我们自身的形象，我们松江开展了内部员工培训、动员大会；并组织零售客户进行了分批培训和上机操作。现在我将近几个月的培训内容总结如下：

1、完善内部机制明确自身责任

我们认为，一个培训要顺利地进行下去，必须取得领导的大力支持，所以我们立即着手成立培训计划，确定了培训的重点和目标。

为了更好的配合集团总部更好的开展全国网建现场会，进一步展示我们松江的良好形象，我们首先从公司内部抓起，进行了内部员工培训，完善了内部机制。在培训的过程中，员工更好的明确了自身的职责。其次，我们还制定了岗位职责和业务流程，在明确规范各职员职责的同时，也进一步强化了管理。比如说贸易电子商务平台零售户操作手册的制定，更好的规范了各项流程的内容。其中从登录平台、订货流程、网络订货须知等方面都进行了系统的讲解和规定。例如订货流程中涉及的订单创建方式、购物篮维护都进行了系统、细致的讲解和培训，使员工在明确自身职责的同时，可以更好的为客户服务。其次我们还对网络订货中经常出现的问题进行了分析和制定了解决方案，为更好更快的解决网络订货中出现的问题奠定了基础。

2、分批培训增强动手能力

实施网站订货工作作为全国网建现场会的重点工作，而松江公司作为电子商务平台的试行单位也将于月中旬全面实施网站订货客户的上线运行，为此，我们在培训中以此为重点，制定了松江公司网站订货工作培训实施方案。我们主要分为准备、实施、运行、总结四个阶段来进行了培训。我们完成了客户（辖区内网站订货）手机资料的核实、更新。并且为营销部全体营销人员召开了松江公司电子商务平台上线工作动员大会。同时，我们还完成了三楼电脑的排线安装、上网调试和本次培训引导指示牌的制作，以及零售户培训批次名单、期间客户经理人员配备安排表的制定。

我们组织了营销人员（客户经理、职能经理、营销部各科室员工），通过PPT演练、现场讲解、疑惑解答、实践操作等形式进行《用户操作手册》、《业务流程介绍》等方面的培训。

我们组织网站订货客户通过PPT演练、现场讲解、疑惑解答、客户经理手把手指导完成当前客户要货等形式，进行《用户操作手册》和订单创建实践（上机操作）等方面的培训，增强了零售客户的动手操作能力。与此同时，工作小组还对卷烟网站订货试点工作进行全面评估。

四、培训的主要成果

1、参与培训人员的专业知识得到了极大丰富，全国网建现场会的成果展示做好了充分的准备。明确了《贸易电子商务平台零售户操作手册》的各项内容和操作流程。

2、增强了参与培训人员的动手能力，熟悉了《用户操作手册》和《业务流程介绍》。

五、培训主要心得

1、制定规划明确培训内容和时间

在培训开始之前，我们先制定了系统的培训方案，以及培训过程中涉及到的一些具体问题。比如我们还根据每日培训名单批次，要求客户经理事先沟通、提前确认。并且在培训日前的2个工作日，上报“不能前来培训（名单、原因）、一户多证”的客户。例如：周五培训客户，周三17:00前上报此类信息、周一培训客户，周四17:00前上报此类信息等。

对没有前来参加培训的客户，要求客户经理明确以下三点：一是在订单截止日内帮助客户成功创建订单；二是在规定时限内补发“零售户操作手册”、“网站订货协议”并签字；三是在截止日内客户未能及时上传订单的，将追究相应客户经理的责任。

对于参加培训的客户，则以“订单实际操作人，或具备订单操作能力的”为宜。若不是“实际操作人”来参加培训的，客户经理在走访中，还重点加强了对此类客户的沟通、指导。

2、注重细节做好沟通

细节决定成败，为了培训工作的更好开展，我们对于一些细节性的问题，也做了充分的准备。比如因公司停车场地空间有限，我们就不建议客户自行驾车，并请客户经理务必做好此项事宜的沟通。在培训的过程中，我们也为客户准备了“零售户操作手册”。并且由客户经理引导自己的零售户到指定的区域入座，进而更好的促进了培训的进行。

篇2

整个项目的核心方法是S.U.N. POWER MODEL（阳光蓄能模型，以下简称SPM。）（见图表1）。SPM的运行原理来源于太阳花的植物生长系统，从根源的营养供给到生长过程中的浇灌，再到最后的开花结果，由一朵花渐渐孕育一片太阳花田。鸿星尔克通过筛选确立高潜店铺，组织“两营一会”，整合其店长、督导以及分公司零售培训师的能力，共同推动店铺的绩效“反哺”，以此形成辐射全国的销售力量。

播种“金种子” 注重学习趣味

“两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩，为保证稳步持续发展，项目分阶段在全国展开。在准备阶段，鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。

严格筛选店铺

在筛选高潜店铺时，零售培训部联合零售管理部等其它部门，针对备选目标店铺的销售数据表现，设定了多维度筛选条件（见图表2），逐店审核，反复评估。

经过多部门共同参与的细致评核，最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺，即“金种子”。

调动学员积极性

在“两营一会”整体的创意设计上，鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此，公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感，将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同，分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》，以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”，并配合H5的线上宣传，吸引学员融入到培训之中。

积分PK是调动学员学习积极性的好方法，因此，零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上，采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标，分别匹配5分、2分和1分三个分值，通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项，帮助学员获取更多积分，带动其参与培训的热情。在学习结束之后，零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。

此外，零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具，如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等，为学习增添了时尚、有趣的氛围。

递进式培养店长 从根源供能

“金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始，即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心，分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手，注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上，则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程，使整体培训过程可以得到最好的呈现。

户外拓展

为激发团队潜能，增强团队协作能力，在培训伊始，零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏，不断启发学员的想象力与创造力，开发其解决问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性，拉近彼此的距离，以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。

翻转课堂

附加推销是增加销售额的重要手段，传统授课对店长的能力提升效果有限，因此在以“大单”为主题的店长训练营中，该课程采用了 “翻转课堂”的形式――在培训前，提前下发学习资料，让学员自学并收集其学习疑惑点；在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络，并设置“必答单元” “抢答单元” “探讨单元”三个环节，将学员分成不同小组进行知识检验。

“必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在 “探讨单元”，就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述，要求解决方案贴合实际，评委组会根据现场情况进行专业点评。三个环节结束后，还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖，内容具有针对性，学员受益匪浅。

沙盘模拟

“纸上得来终觉浅”，鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式，使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如，在讲授“促销管理”课程时，将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘，所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应，学员需要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程，根据任务完成的质量可以获得相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教学方式，不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能，也获得了学员认可。

提升管理者能力 予营养支持

在SPM模型中，鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”，通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长，为“金种子”的开花结果浇灌营养，发挥强而有力的推动作用。

“督导训练营”分两期实施，分别安排在3月和9月，围绕“深耕店效提升，立足终端实战”的主题，重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力，强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部，共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。

奔跑吧，尔克

“督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准，其中颇具特色的是“奔跑吧，尔克” 项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式，将督导训练营的学员分为7个小组，每组10人左右，锁定七家店铺，解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。

每个小组通过抽签获得拼图（在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息），任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺，每组到达店铺之后，都要完成一个任务，如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。

零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量，最终用时最短、完成任务最佳的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右，将前期在课堂上讲授的店铺管理知识，通过这种形式在终端店铺中予以实践，来加深学员对所学知识的印象。

团队共创

“督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主，第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训，聚焦商品管理及人员激励。

由于课程内容和实际工作场景紧密相关，鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术，通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程，促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁，针对店铺提升、终端激励等问题集思广益，提出了关键行动及解决方案。在培训结束后，零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”，供督导在以后的工作中借鉴运用。

“凤N鹤立，不循常流”

分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量，提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立，不循常流”为主题，组织了分公司零售培训师大会，解读企业战略，帮助他们深入了解业务。通过对零售培训体系运作中的常见问题进行总结，分公司零售培训团队与集团就具体解决方法达成了共识。会上，优秀分公司培训团队还进行了经验分享，集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。

借助提升店效的契机，“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中，使其共同参与培训，了解店铺运营的真实情况，以便推进训后跟进工作。

与店长的培训学习相比，针对督导和培训师们的能力培养，着眼于从更深层次和更高角度，引导大家认清行业现阶段的发展方向，回归零售本质，紧扣商品和零售表现，提升经营效益，改善单店运维，从而进一步加速零售品牌的转型和升级。

建立激励机制 助成果转化

在大型集训中，学员的现场反馈都很不错，但是要真正实现业绩提升，仍需实时跟踪，促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里，自主安排转训计划，并以大单成交状况作为考核标准，实时汇报学员的销售成果。同时，辅以激励机制，不断刺激终端店铺销售的热情。

分享即时成绩

分公司回到各自区域后，开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案，集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查，就最终的大单考核方案达成一致意见（见图表3）。

转训期间，集团零售培训部将重点关注全国学员的定时互动：利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等，以此不断督促学员将培训所学应用到实际工作中。

建立奖励机制

为进一步刺激终端的销售热情，鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用，给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、有吸引力的表彰激励。

例如，通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核，结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核，授予表现优异的店长 “全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉，并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外，微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。

沉淀优秀案例

篇3

关键词 精益小改善 微信公众平台

一、烟草行业借助微信开展营销服务的意义

以“微信”为营销手段开展的品牌培育、消费跟踪，营销宣传、服务大众等直面消费者的现代卷烟营销终端建设，这个网络方式以点对点无障碍的沟通形式，拉近了企业和消费者的距离，也能更好地传播企业文化和品牌文化，伴随着实践微信公众平台具有其他媒介难以替代的作用。

（一）丰富信息传递内容

充分利用微信平台宣传烟草企业文化与服务理念，各工业企业品牌文化，提升企业形象。传播品牌信息，卷烟新品的产品特征、卖点等相关属性，提高新品知名度。普及烟草法律法规与真假烟鉴别知识，供消费者与零售户参考。实时需要告知零售户的关键信息，如货源信息、级别评价等信息，提升服务水平。提供丰富的营销知识及卷烟经营技巧，如卷烟生动化陈列、卷烟经营建议等，帮助零售户提高经营水平。同时，拟开通在线咨询功能，为消费者和零售户答疑解惑。

（二）开展消费者营销活动

利用微信平台资源和零售终端的营销资源，如利用“新罗烟草”微信公众平台传播各类促销活动信息，实时告知零售户及消费者用烟活动、集盒换礼活动时间、方式及内容等。同时，通过投票活动，获取相关市场数据和消费信息。

（三）提升精益运营管理

充分发挥微信平台传播速度快、交流参与度高、信息抵达准等优势，从活动策划、互动体验等方面着力，增强内容实用性及信息高效传达，确保品牌活动落地、市场信息真实有效；完善微信营销功能规划，拓展互动营销与体验营销，致力于满足用户需求，使微信营销效用最大化，实现微信平台的高品质运营。

二、当前营销服务存在的问题

近年来，行业在卷烟营销服务方面做了很多创新，但在开展营销服务活动时还是出现了问卷调查效率较低，响应客户需求较慢，品牌培育力度够，客户软实力较低，客户素质提升较慢等几大问题。

（一）问卷调查效率较低

以往的问卷调查主要是客户经理携带纸质问卷，采取入户式留置问卷调查，需要在下次拜访中进行回收，一次客户满意度调查需要纸张300份，花费调查时间至少为2周，回收回来还要客户经理人工统计，再由内务信息分类汇总，成本高、效率低。

（二）响应客户需求较慢

新罗分公司客户经理人均服务数为165户，城区、乡镇客户一月实地拜访一次，行政村客户一季度实地拜访一次。拜访的周期长，而客户的需求有其突发性，造成有时不同客户的需求不能及时给予满足，影响客户满意度。

（三）品牌培育力度不够

当前，品牌培育的宣传主要是通过客户经理上门口头宣传、短信宣传、客户园地宣传。口头宣传花费的时间长，及时性不够；短信宣传需要一定的成本且每条短信只有100文字以内，没有图片；客户园地宣传每一户发放成本高，及时性也不够。因此，当前品牌培育的宣传方式成本高、效率低，影响品牌培育的效果。

（四）客户软实力较低

目前，普通客户的培训主要是一年一次的集中培训，现代终端的培训也是一个季度开展一次，时间周期长，每一户需要支付一定的培训费（约30元/户），11个乡镇客户培训需要场地费（约300元/场），客户也需要抽出时间，成本高且培训效果不佳。

（五）客户素质提升较慢

卷烟零售户的测试主要是发放考卷，进行回收批卷，然后进行人工统计，在由客户经理进行口头告知改进提升，这种方式浪费时间，浪费大量的人力、物力、财力。

三、如何通过微信进行开展营销服务小改善

微信营销服务的现代性、方便性、及时性、覆盖广泛的特点，受到了广大企业的青睐。针对上述的五大问题特点，烟草又将如何应用微信这个平台进行营销活动小改善呢？新罗分公司主要运用“新罗烟草”微信公众平台，开展“五微”线上营销活动，即开展“微”调查、进行“微”拜访、实施“微”培育、设立“微”课堂、借力“微”测试，增加服务渠道，丰富服务内容，降低工作成本，提高工作效率和质量。

（一）开展“微”调查，提高问卷调查效率

“新罗烟草”微信平台发放客户满意度电子问卷调查，客户在微信上要求规定的时间内直接填写完成调查，并通过计算机后台自动分类统计，简化了客户经理上门发放问卷的流程，避免了纸质材料的浪费，节省了调查统计时间，提高了调查效率。同时，在“新罗烟草”微信平台设立在线留言，零售客户可以实时提出服务需求，系统将在24小时内将服务需求提交给相关片区的客户经理，及时了解客户需求，并开展相对应的服务工作，提高服务工作的针对性和有效性。

（二）进行“微”拜访，快速响应客户需求

借助微信公众平台互动，客户经理建立微信小市场聊天群，聊天群建立对象主要根据客户需求调查结果和客户分类，如普通零售终端、弱势客户群体、现代零售终端、优质零售终端。根据客户在线留言及日常即时性的工作安排，在微信上开展“微”拜访，与零售客户保持及时一对一和一对多沟通状态，随时响应需求，需求响应时间控制在24小时内，缩短服务流程，快速响应服务需求，从而提高客户满意度。

（三）实施“微”培育，助力品牌培育

“新罗烟草”微信公众平台设货源策略、卷烟百科等功能，定期推送品牌信息、促销信息、DIY创意陈列秀等供零售户经营参考。第一时间在微信平台上推送卷烟新品上市信息及行业品牌培育动态，改变简单告知的传统模式，实现一对一的关注与推送和点对点的精准营销。零售户自主开展微信营销，如扫码有礼、点赞有奖、转发送礼、节日送祝福等形式，扩大零售户的消费圈，零售户品牌培育能力的提高和自身经营能力的提升，从而提高月度品牌完成率。

四、烟草公司微信营销服务需要注意的问题

（一）微信公众平台服务功能的完善

烟草公司由微信开展的营销服务现在正处于初级阶段，功能的开发虽逐步完善，但还没有完全满足公司需要开展的服务和零售客户的需求，在用户的应用上，软件自身上存在一定的缺陷，需要进一步的完善。

（二）微信公众平台运用黏性的提升

只有得到零售客户和消费者的认可，建立在满足客户需求的基础上，让客户陪同企业一起成长，完善微信公众平台黏性非常重要。否则，当客户部认可你的微信营销服务时，将自动取消对平台的关注。

（三）微信公众平台的总结和跟踪

烟草公司推行微信服务营销以后，要建立机制及时地进行总结和跟踪，对营销服务效果评估，对存在的问题及时有效地进行反馈和调整，从而实现微信服务营销的良性循环。

（作者单位为龙岩市烟草公司新罗分公司）

参考文献

[1] 微信营销在烟草行业的应用浅析[DB/OL].烟草在线，2013-8-19.

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现代社会，我国商业经济活动频发。在信息时代中，信息化营销理念日益凸显出来。营销战略的落实，对于企业竞争力的提升非常重要。在此基础上企业才能在激烈的市场竞争中获取一定的市场份额。笔者根据相关工作经验，主要探析商业零售企业营销战略管理的相关问题，以供参考和借鉴．

关键词：

商业零售企业；营销战略管理

在我国信息技术的背景下，国际间的经济交流更加频繁。很多商业活动可以通过电子网络平台展开。对于商业零售企业来说，面对电子信息环境，需要转变传统的营销理念和营销战略，在与时俱进的基础上最大化的实现商业利益。随着国外大型企业和电商淘宝的兴起，其发展态势非常强劲，对商业零售企业可以起到警示作用。企业需要转变营销策略，加强营销战略的电子商务化，可以使零售企业的营销模式朝着网络化方向发展，可以在提高营销成本的基础上提升交易效率和经济效益，这样企业竞争力也会更强。

一、商业零售企业的营销现状

由于各国经济交流频繁，各国经济领域获得了较大的发展。我国商业零售企业的发展，促使企业面临着严重挑战。改革开放前我国零售企业很少受到竞争力的冲击，产品种类和数量较少，不需要营销战略也可以达到良好的营销效果。我国实行改革开放后，涌入了很多知名零售企业可以制造很多产品和多样化的服务。先进的营销战略理念对我国零售企业造成了较大的冲击。零售企业营销的电子商务化冲击力较大。面对这种大环境，商业零售企业的营销现状主要表现是国际经济交流的日益剧烈，世界人口多，他们的消费群体大，消费潜力大，因此我国市场赢得了欧美国家的青睐，大批国外零售企业获得了一定的发展，占据的市场份额较大，这使得国内零售企业的竞争更加激烈。国外企业在受到挫折后，不需要参与市场竞争。通过对本土企业的扶持可以占据更多的市场份额，这样就激化了我国零售企业的竞争，现代商业领域中运用信息化技术可以借助网络平台进行商业交易，并且其效果显著。网络平台的营销行为可以使营销成本大大降低，交易效率也会更高。

二、商业零售企业营销战略管理策略探析

商业零售企业的营销战略管理是一项重要的工作，加强对零售企业的战略管理策略的探析非常重要，可以保证各项工作的有效落实，企业的营销水平也会提高。

1．加强对营销战略管理观念的转变。现阶段，我国商业零售企业营销战略中的管理者的思想观念比较落后，这种传统思想的转变非常必要。零售企业需要面对客户群体销售。从顾客方面加强优化对顾客的服务，可以增强企业的经济效益。在我国市场竞争日益激烈的今天，各个企业为了生存和发展，需要抓住机遇，在主动出击的基础上增强企业的市场占有率。市场与环境之间的适应能够符合时展的需要，从而满足顾客的需求。科学管理观念的落实需要建立完善的管理系统，从销售的各个环节加强完善，在此基础上不同环节可以发挥不同效果。细节是关乎企业成败的重要问题。为了让消费者获取不同的体验，应该从细节方面科学落实各项工作，在此基础上消费者的满意程度也会大大提升。另外，零售企业环境设施的完善，可以让消费者的满意程度增强。

2．加强对服务质量的重视。零售企业主要是以实体店的形式销售商品，这种销售模式可以让消费者的实用价值增强。消费者在享受销售服务的过程中，商品的附加值也会大大增强。零售企业中的重要环节就是顾客购买商品背后的服务。顾客第一次购买商品可能是偶然因素，但是顾客经常去企业购买商品和企业的服务质量有着密切的关系，因此零售企业需要加强对服务质量的重视，在员工服务意识增强的情况下认识到服务对于企业的重要性，即顾客忠实度的提高，在此基础上企业会获得较大的经济效益。企业服务意识的增强需要以顾客为主要服务对象，无论何种情况下都应将顾客放在最重要的位置，为顾客解决各种疑难问题，从而得到顾客的认可，在此基础上商业零售企业营销战略管理工作也会更加科学有效。

3．加强对企业员工素质的培训。商业零售企业经济效益的提高需要建立在员工基本素质提高的基础上。员工的基本素质提高后，对顾客的服务意识也会更强。商业零售企业主要的培训目标包括：员工要科学判断自身在企业中的价值，并对自身的价值要有全面的认知。员工提升顾客服务意识也是非常必要的。员工和企业沟通后可以加强对员工专业服务技能的强化。企业管理层应该加强对员工的专业化培训，企业需要根据自身营销的实际情况制定科学的营销计划。各个不同岗位的员工承担着不同责任，按照员工的不同岗位加强有针对性的培训，可以提高商业零售企业的各项能力。企业一线工作岗位是非常重要的岗位，他们担负着为顾客服务的职责。企业管理层对他们的培训需要强化沟通能力和个人责任，更新他们的专业知识和专业技能，通过这种方式可以加强与顾客的沟通，促使商业零售企业工作人员与顾客之间的关系更加密切，可以增强企业的营销效果和竞争力。

三、总结

综上所述，商业零售企业为了在激烈的市场竞争中获得一席之地，加强对商业零售企业的营销战略管理非常重要。文章首先分析商业零售企业的营销现状，再从“加强对营销战略管理观念的转变，加强对服务质量的重视和加强对企业员工素质的提高”等方面探析商业零售企业营销战略管理策略。希望通过本文的研究对商业零售企业营销战略管理水平的提高有所帮助。

作者：周丽 单位：泊头职业学院

参考文献：

［1］王璐．浅析商业零售企业的营销战略管理［J］．内蒙古煤炭经济，2016，（01）：23～24．

［2］邱翔宇．零售企业的营销战略和管理分析［J］．全国商情（经济理论研究），2016，（03）：23．

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关键词：零售企业；库存管理；对策

在我国，零售业在最近十多年来发展迅猛，已经成为国民经济中的重要组成部分，其地位也迅速提高。但随着竞争的加剧和开放的深入，零售业已经成为典型的微利行业。降低库存，增加现金流，可以间接提高企业的利润率，也提高了零售企业核心竞争力主要手段。如何通过库存管理技术来建立竞争优势并赢得顾客已成为零售企业关注的核心。在这个意义上说，零售行业的竞争与其说是价格的竞争，不如说是物流、尤其是库存管理方面的竞争。

一、零售企业内库存管理问题

近年来，随着我国零售行业的迅速发展以及大量国外零售巨头的涌入，我国零售企业面临前所未有的竞争压力，许多零售企业收益率日趋下降，甚至面临竞争出局的尴尬境地。究其原因，主要是因为目前我国大部分零售企业尚处于整合、发展期，经营和管理水平落后于国外同行，尤其是作为零售企业核心技术之一的库存控制存有诸多缺陷，致使企业积压大量库存，具体问题如下：

（1）不准确的交货状态：由于预测与实际存在差距，常常因得到的是延迟的信息和不准确的信息而引起误差和影响库存量的精确度。

（2）侧重于优化单一：在这种传统库存管理中，各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。这种各行其是的行为必然导致供应链整体效率的低下。

（3）放大消费市场的真实需求：在激烈变化的市场环境下，由于预测与实际存在差距，就容易产生库存积压或缺货的问题。

（4）零售企业很容易与供应商产生矛盾：由于供应商牢牢掌握着商品定价权，且大多根据自身的发展需要安排商品，零售企业很容易与供应商产生矛盾。

（5）忽视了不确定性对库存的影响：公司供应链动作中存在诸多不确定因素，如顾客需求的变化、订货提前期、运输时间、货物运输状况等。

二、零售企业库存管理策略

（1）建立顾客情报信息系统

要有效地管理N售库存，通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

（2）建立销售网络管理系统

供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。

（3）建立供应商与零售商的框架协议

供应商和零售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如E―DI和Internet）等。

（4）利用第三方物流的功能

随着现代物流业的发展，零售商可以结合本公司的营销实际，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司库存量和经营成本，提高经济效益。

（5）加强业务培训提高库存管理工作人员的水平

尤其是要加强信息技术运用能力的培训，发挥信息技术在库存管理中的作用，同时要加强库存管理的研究，不断了解和借鉴世界上先进的库存管理方法；还要提高库存管理人员的责任心。

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广东省M市下辖1市1区6县，总人口494万，人均年收入在6000元以下，消费能力偏低，手机市场月容量在12000台以内’，属于公司在广东的三类市场。

M市的第一任区域经理在任期间，与当地很有潜力的一家经销商合作，前期发展建立了很好的基础。然而第二任区域经理接任之后，由于管理不善，市场出现了严重问题：

1．经销商在产品线上出现严重失衡。第二任区域经理放弃了原有的商R和商X，发展了一家有资金实力但缺乏运作水平的商J，导致了我品牌在商R中所占比例下降，而新商J仅有一款产品，也不能把我品牌放在主推地位上，我品牌在M市出现了青黄不接的局面。

2．公司政策不能落实到位，承诺给经销商的提货奖励、终端促销费用、广告费用等不能及时兑现甚至不予兑现，经销商合作意愿下降。

3．市场活动大幅度减少，降低了我品牌的终端影响力，并且货到了经销商仓库后就不再过问，由原来的厂、商一起做市场变成经销商单打独斗做市场，很大程度上损害了经销商的信心。

4．由于对销售代表管理放松，销售代表们都成了无头苍蝇，工作积极性下降，促销人员的流动性不断升高。

就在这样的局面下，我接任了M市第三任区域经理，而此时5．1黄金周已迫在眉睫。怎样重新调动业务人员和经销商热情，打好黄金周这一仗，成为当务之急。

市场摸排

礼节性地拜访完经销商，我把主要精力投入到终端零售店的调查上。根据对终端零售店的拜访，市场的情况和问题逐渐清晰：

经销商对零售店的供货均以铺货代销方式为主，而且对大型卖场的重视程度不够，大型卖场中主要以移动和三大外资品牌的形象为主，而品牌形象在消费者心中越来越重。同时，在铺货代销模式下，经销商经营中的困扰主要在于：一是资金占用较大，铺货和库存是以2倍甚至3倍资金在操作；二是经销商对零售店的出货成本、差旅成本较高；三是相对于终端销量而言，经销商的网点业务人员数量过多带来较高成本；四是经销商的客户管理能力较弱，对零星客户也不方便做深度管理；五是在分散的M市市场，需要较大的资源来做终端拉动。

结合当前经销商的问题和公司终端制胜的理念，M市的整改思路在我脑中开始成形：

1．加快经销商的资金周转，培育我晶牌核心商，为后续产品顺利上市作好铺垫；

2．加大终端的有效上柜，建立通畅的渠道，树立我品牌良好的高端形象；

3．认真贯彻公司的终端资源规划，提高市场占有率，确保区域投入产出比；

4．提升业务人员的市场操作能力和工作效率，加深他们对公司的归属感。

1124作战计划

基于上述思路，5．1推广活动的总体方针确定为：活动为经销商而做，为零售店而做，为市场产出而做。具体推广计划必须体现“一个核心，一个重点，两个原则，四个目标”。

一、一个核心

市场资源是有限的，怎样才能利用好这些有限的资源，为5．1的活动带来产出，是这次推广计划的核心。

几经考虑之后，我决定孤注一掷，把绝大部分的资源集中投放到某个经销商以及某些零售店。出于这种考虑，区分出核心经销商和核心零售店是第一步。通过一些数据的对比，我将R经销商重新确定为核心经销商，并将J和X作为储备经销商(如图)。

对核心经销商的政策和资源倾斜，吸引了其对我品牌加大资金投入，提高我品牌产品在其仓库和渠道中的占比，也加强了经销商人员对我品牌的推广力度。

同样，通过对零售店的形象、总体销量、资金实力、合作性、我品牌在该店销量、售后服务态度、员工素质等项的评定，我对M市的合作零售店进行了分类，然后对其进行资源集中投放，实时跟踪，监控到位。

二、一个重点

5．1黄金周一战的成败，关系着能否重振M市市场，能否取得经销商对公司和我们的认可，也关系着M市能否成为公司下一步资源投放的重点区域。所以，一切为了5．1黄金周，暂时放弃与市场无关的因素，4月份和5月上旬取消一切休假，全身心投入到5．1黄金周的备战之中。黄金周过后，以集体公费旅游的形式补偿全体成员。

三、两个原则

两个原则从服务经销商角度出发：三分类原则将零售店划分为核心零售店、合作零售店和非合作零售店，采用不同的下货原则；20：80原则以增强经销商业务管理为目的。希望通过这两个原则，提升经销商的盈利能力，增加经销商对我品牌的依赖度。

1．三分类下货原则

(1)核心零售终端享受每台50，100元的价格优惠，前提条件是必须现款。我们在区域内共挑选了15家核心零售店，严格监控经销商对核心零售店的价格政策，同时利用PSI报表监控这些零售店每周的库存状况，对核心零售店的销售情况及时反馈，及时调整。在后期的操作中为了保证市场价格的稳定，给核心零售店的价格优惠并不是在提货的时候体现出来，而是在机器销售以后，以零售奖励和达量奖励的形式兑现。

(2)合作零售终端按正常价格对其进行铺货，我们共挑选了45家合作零售店，监控这些合作零售店每两周的库存状况，每隔两周对已销售机器进行结款，加快回款速度，提高经销商资金利用率。

(3)非合作零售终端，经销商向其提供高于正常价格每台50―100元的报价，我们共挑选了115家非合作零售店，向其提供模型机上柜，要求其必须标出价格。

三分类原则打破了经销商对客户“统一管理”的思路，提出经销商对终端客户区别对待的精神，并将经销商的资金周转率提高了一倍，同时加强了厂家、经销商、终端客户的有效沟通，给终端核心客户预留了充足的利润空间，无形中鼓励了客户对我品牌的信心和市场主推力度。

2．20：80原则

80％的销量来自于20％的核心客户，这个原则做销售的人都知道。也正是因为最基本的东西，往往是我们不太在意的。所以在对零售店的管理上，因为过分追求零售店的数量，而失去了零售店的质量。

我们将80％的市场资源投放到20％的核心终端零售店，资源的集中使用在很大程度上加强了终端拉动力度，增强子零售店与我晶牌合作关系。同时，以这些零售店掌控核心经销商，扶持储备经销商，维护经销商和我们的长期合作关系。

四、四个目标

1．提升销量和市场占有率；

2．加速经销商资金周转，提高经销商经营能力；

3．掌控M市终端，培养零售终端的推介习惯；

4．改善经销商铺货代销的销

售模式，割舍一部分没有实力的零售店，帮助经销商卸掉包袱。

战前誓师

在黄金周到来之际，我们组织了厂家业务员、经销商业务员、后勤人员、促销人员开了一个誓师大会。将计划成功后对业务人员、促销人员利益提升与前期作了一个量化比较，借此给业务人员、促销人员鼓劲，同时对业务人员提出几点要求：

1．各零售店备货到位，核心零售店必须保证100％机型上柜，合作零售店必须要求80％机型上柜，所有零售店的价格政策必须按照上述的三分类原则执行。

2．必须按照方案、方针执行，不允许出现贪图零售店数量的情况，努力提高零售店质量。

3．终端促销活动落实到位，5、1黄金周前的周末要在核心零售店做促销活动，为5．1黄金周预热。

4．促销人员的培训、监管落实到位，促销人员必须培训后上岗，对顾客的介绍语尽可能保持一致，严格按照零售店的作息时间表监管促销员的工作时间，严禁促销员推广其他品牌产品。

5．市场问题及时反馈、及时解决，每天定时上报竞争品牌产品信息和其他品牌的操作变化，零售店的售后机处理时间必须控制在一天到维修站，三天出结果，一周内返回零售店。

6．新产品推广及销售技巧及时跟进，在新品机型上柜后及时做好促销员的培训，全面推广新产品形象宣传工作，尽可能缩短新产品导人时间。

7．市场终端摆设、礼品提前到位，消除零售店顾虑，根据货源到位情况向零售店适量铺设礼品抢占终端宣传位置。

8．销量及时统计、上报、总结，保证核心零售店销量稳定上升，对销量下滑零售店及时寻找原因予以解决。

由于我们的政策能够给经销商带来切实利益，赢得了经销商认同，同时客户分类及时完成，解除了经销商顾虑，到4月20日，黄金周零售店备货顺利完成。

紧抓执行

计划不等于成果，5．1期间，随着大战打响，一系列执行中的问题必须及时解决。我带领业务员走访市区及各县零售店，了解实时战况，沟通各县区情况，及时处理突发事件。

少数零售店以窜货来扰乱市场价格，查出货物来源后，我们通过相应区域办事处主任协调，让经销商自行回收窜货。如果在2天时间内不能回收，由我们收回窜货寄往公司，通过公司对窜货方作出惩罚，同时给予我区经销商一定补偿。

客户资源是有限的，大家都在抢。在操作中，我们的经销商试图通过核心客户的优势，拉拢那些非合作零售终端的客户，这就使得我们的客户管理失去意义。办事处人员在这个问题上严格把关，一方面通过公司资源来限制经销商的这种操作，另一方面与经销商一起拜访客户，控制对不同客户的拜访时间。

整个办事处在前几个月的动荡后，促销员工作效率明显下降。我们结合核心客户计划，强调执行公司的“月光计划”(针对全国优秀促销员实行特殊奖励的年度计划)，着重督促核心零售店的促销员，并通过他们的榜样作用带动其他促销员。

由于前一段时间的无序管理，我品牌已经从零售店的主导品牌中退出，零售店的推介习惯已经改变，这种情况不是一时半会儿就能改变过来的。我们加大了业务人员对零售店的上柜形象指导和店员培训，利用经销商加大对店员的终端奖励，营造我品牌在零售店的店堂氛围。

对于前期未能兑现承诺而仍有合作意向的零售店，我们以其他形式补给以前未兑现的承诺，如将以前未兑现的礼品，以此次活动礼品予以适量补偿。

盘点战果

在大家的共同努力下，5．1黄金周我们终于打了个大胜仗，核心经销商更加坚定了与我们合作的信心，同时通过核心经销商的榜样效应，鼓起了其他两家经销商的信心，由前期被动接受我品牌转变为到5．1后主动寻求合作。

篇7

“沃尔玛商品部引进SARA LEE蛋糕了!”这样的话语在中国本土零售业界层出不穷。业内人士整天盯着那几家跨国零售企业的一举一动，而他们什么时候才能制定适合自身的具体策略?什么时候才能在行动上快于对手?

行内人知道：取得一时的胜利，你需要创意，而要取得一年、几年甚至几十年的胜利，你靠的是体系、流程和系统的管理提升。那么，我们靠什么来打通提升系统管理方面的瓶颈?

单纯的模仿治标不治本

中国的连锁零售商和新业态(大卖场、超市、家居广场等)，大多是通过观摩、模仿跨国优秀零售企业的门店运营来完成学习历程的。尽管学习和应用的速度很快，也取得一定的效果，但在核心零售技术领域，很多情况是知其然，而不知其所以然，或者，知易行难，等行动起来才发觉还缺乏很多关键知识。

例如，突出的问题之一就是采购部和运营人员都缺乏对销售数据的定期、深入的分析。即便挖来了跨国零售商的管理人才，但也只能解决一岗一部的问题，不能解决根本问题。

因此，虽然许多零售企业规模迅速扩大，经营管理水平不断提高，取得了巨大成就，但与优秀的国际连锁企业相比，还存在较大差距，主要表现在：

规模效益差。有些连锁零售企业没有充分发挥规模优势，总部的职能较弱，突出的问题是在市场调研、顾客研究、商品管理和统一促销、经营数据的分析与决策等方面的弱势。总部对门店的指导、控制和服务功能不强，相应的配送中心效率也不高。因此即便扩张以后，也难保门店赢利。

效率较低，体现在单店产出率低或效低。定位不清楚、店内购物气氛不够热烈、缺乏有效营销策略、品类不够丰富、品类占用店内资源比例不合理。上上下下都采取粗放式经营，没有把商品管理做精做细。

利润率低、成本高。大量采用手工操作，员工压力大，进而以自我为中心，导致供应链的效率低、流程不合理、商品和经营数据的错误率高、没有与供应商紧密协助。这自然地导致库存高、缺货率高、物流成本高的“三高”。再加上缺乏差异化竞争方法，过分使用价格战来与竞争对手竞争，因此影响销售和利润的双提升。

导致这些问题的重要原因就是：许多零售企业还没有建立系统性的管理流程和系统，这特别反映在四个方面：市场与顾客研究、商品管理与市场营销、供应链管理和经营数据的分析和决策。

一个很简单的道理：没有与供应商在库存控制方面进行合作，再加上商品管理人员自己不分析数据，于是导致大量的门店积压库存，这就会引起区域营运和总部采购之间的矛盾，于是最终疏远了总部和区域门店之间的相互信任。

随着中国零售商的发展从“扩张增长阶段”进入“效率阶段”，同时开始“差异化阶段”，这时，建立一整套高效的、可持续发展的零售管理流程和系统，就成为许多企业高层最关心的工作之一。

然而，用什么方法可以串起那么多零零碎碎的管理点?高效消费者响应，也就是ECR，为中国零售企业完成这一历史使命，提供了很好的行业实践指导。

高效消费者响应(ECR)要点概述

什么是ECR? ECR是全球零售行业广泛使用的零售业解决方案和核心技术，被证明是成功的零售战略和管理方法。其实ECR的目标很简单：就是要最高效率地满足消费者不断增长、多样化的需求，那么就要求零售商加强商品管理，并驱动供应链的优化。

ECR实际上贯穿了零售业的三个重要战略：顾客导向的零售模式(消费者价值模型)、品类管理和供应链管理。围绕零售商来说，它们三者与现实单位之间的对应是：

另外，要开展ECR，从零售商高层开始，就要坚持四个核心原则：以消费者为中心，以数据为基础，与业务伙伴的协作关系，强调整体系统推进。这是ECR成功的保障。

最近几年，已经有几家中国零售企业开始大规模地实施ECR，并在降低库存和缺货率、提高品类销售和利润、提高顾客满意度方面取得实效。成功案例将陆续介绍给大家。

全球ECR评分表――实施ECR的基点

我在本刊2005年1月号中已经介绍了全球ECR评分表(图1)，并说明它可以用于评价零售商在各方面的运营能力。

图1全球ECR评分表

全球ECR评分表是用来衡量零售企业(或与供应商的合作)在创造顾客价值、持续改进运营效率方面的水平，在全世界的分销行业中得到广泛使用。

ECR评分表的诞生是为了便于零售商分析与行业最好水平的比较情况，帮助企业找到改进的机会，来提高企业效益。也就是说，它帮助零售商解决最基本的问题：我目前的操作水平到底是在什么水平上?在哪些方面需要最迫切的改进?

全球ECR评分表已经由非盈利性组织“中国 ECR委员会”在中国推广，任何感兴趣的零售企业都可以到该委员会免费索取评分表。

ECR评分表其实是基于零售管理的实际业务，用分类法概括了现代零售商运作的几乎所有重点，其主要内容如下：

1．需求管理

相当于零售商的商品管理者与门店管理者在了解顾客的基础上，应做的管理优化要点。家乐福是这方面的佼佼者。

(1)需求管理的战略与能力

战略方向： 所有计划和战略都遵循以创造消费者价值的原则来驱动商业决策和行动。

策略方向：把品类作为业务单位管理，也就是配合品类管理的准则制定策略，使业务沿着以消费者为导向的方向发展。

人员与组织： 改进组织结构，知识、人力资源计划、企业文化以及员工的技能和报酬政策，来支持以消费者为导向的需求管理方式向纵深发展。

信息管理： 高效系统支持品类管理所需要的消费者和市场数据、营运数据和供应链数据的分析和利用。

(2)优化商品组合／结构

包括品类的组合策略、各品类的品项优化和陈定期和高效的商品组合的计划、执行与评估。

(3)优化促销

包括短中长期的品类／跨品类的促销计划，与供应商的优秀合作执行，与企业／品类目标相关联的评估。

(4)优化新商品推出

包括新产品的引进与企业和品类目标相一致、高效的新产品引进过程、与企业／品类目标相关联的评估。

(5)消费者价值业务模型

消费者知识管理(确定目标顾客、顾客的需求、购买习惯等)：通过掌握、共享和充分利用消费者知识来建立与消费者的关系，并且使用POS系统、消费者忠诚度与目标消费群的调研资料来强化产品和服务。

消费者需求解决方法：超越传统的分销渠道的界限，并与贸易伙伴组成联盟，以提供全方位的消费者需求解决方案。

满足消费者需求的新渠道／新业态：开发新的分销渠道，提供消费者最方便的新的购物渠道／业态，可以是将现行渠道／业态用于新市场或者是用全新的渠道／业态。

2．供应管理

也就是零售商在供应商管理与采购、物流管理方面的运作要点。沃尔玛是这方面的佼佼者，上海联华是本土零售商在这方面的优秀代表。

(1)供应管理的战略与能力

战略方向： 战略上与供应链管理原则相适应，最大限度地保证门店的产品满足率，并使整个供应链的供应能力、成本和库存最优。

人员与组织： 改进组织结构、知识、人力资源计划以及员工技能、酬劳政策来支持供应管理的程度。根据整体的服务水平来制定决策和进行奖惩，并取得成本和库存的平衡。

信息管理：运用信息系统来支持供应管理。

(2)响应式补货

自动化的商店订单(配送中心向门店自动配送)：商店库存和订货系统的自动化程度、自动订货取代人工订货的程度。

不间断补货(供应商向零售商补货)；运用需求来补充供给进而满足客户实际需求。使用电子数据交换、品类管理预测并结合库存数据，进行需求预测。供应商和零售商根据零售商提供的库存和销售数据共同为零售商进行高效补货。乃至供应商为零售商管理库存。

其他方面：商品物流技术、运输优化、高效的单位负载

(3)整合需求驱动供应的过程努力使上游的生产和供应与需求同步

(4)优秀运作，凭借优秀的供应管理保证可靠的商店运作，可靠的分销和可靠的生产

3．促使因素

零售商内部支持、激励和评估上述两方面运作的管理要点。

(1)公共的数据和沟通标准

商品与运输的识别(商品条码、描述、属性，托盘、包装单位等)：保证商品的可识别性、基础数据的标准化和一致性，并与供应商保持一致。

主要数据的协调(如商品数据、POS数据、订单格式、送货单等)：保证在零售商内部(各门店与总部)的业务数据的标准化、准确性和及时性，与供应商和行业标准的协调一致。

电子数据交换标准：采用行业标准的EDI／ XML和Internet的电子数据交换标准。

(2)成本／利润和价值管理

基于作业活动的成本核算：在公司内部和贸易伙伴间运用ABC(作业成本法)进行成本分析，作为业务决策的重要基础。

消费者价值衡量：衡量提供给消费者的价值和从消费者得到的回报。

4．集成方式

这是零售商和供应商合作中的两大高级项目，需要双方都成立项目组，并耗费相当的投入来开展。

(1)协作的计划、预测和补货：即CPFR，就是与供应商进一步在业务计划、销售预测和补货流程中紧密合作

(2)电子商务零售商企业对供应商企业的B2B电子商务。

从评分表考察的体系看，实际上就是在提醒零售商追求整体素质的提高。而评分表的“分值”又能让零售商知道什么应该先改进，什么应该后改进。

零售商实施ECR的步骤

1．使用全球ECR评分表对企业的经营水平进行评估

全球ECR评分表包括上述的“需求管理”、“供应管理”、“促使因素”和“集成方式”四部分内容，总分1600分。

ECR评分表各项目关注的绩效指标主要包括：品类发展指数、库存天数、货架缺货率、物流成本 (占销售额％)、订单上品种满足率、补货时间、订单送货准时率、数据一致性、商圈的渗透率、顾客的消费指数、顾客的忠诚度、购物频率和客单价：品类的效率(单品效率、单位货架产出、新品引进速度、新品所占销售额的百分比、促销的回报率)、毛利率、完成角色和目标的品类百分比，顾客对商店和品类的总体评价，和对价格、商品质量、服务质量、购物气氛和购物体验的评价。

通过评估检查结果，可以发现企业最需要改进的领域。有的企业需要改进的重点领域是提高顾客的购物体验，有的是品类管理的商品组合，有的是促销管理，有的是降低库存和缺货率，有的是提高经营数据的质量、建立企业数据仓库，使品类管理成为日常工作成为可能。

这些指标都是零售商可以自检的：当然零售商也可邀请中国ECR委员会或ECR专家来进行评估。

2．对管理层进行ECR教育与培训

邀请中国ECR委员会、行业协会或ECR专家对自己的管理层进行ECR培训，了解全球的ECR实施情况和成功案例，并分享企业评估的结果，讨论实施的重点和策略。

3．组成一个ECR实施指导委员会，制订远景与实施策略

ECR实施指导委员会是企业推行ECR的领导机构，由企业CEO或高级副总裁领导，由采购、营运、市场、IT、物流、财务等部门的总监组成。

ECR实施指导委员会制订企业实施ECR的远景与策略，内容包括：3-5年的目标、重点改进领域、先后顺序、投入资源、独立完成或邀请实施顾问、如何让供应商参与进来。

确定实施ECR的重点领域和实现效益的目标，建立紧迫感。例如，减低50％库存和50％货架缺货率，企业的年销售、现金流和净利润要增加到多少。

接着制订实施计划，建立项目实施小组。这里要挑选富有改革精神、有较强学习能力、精通业务和有项目管理能力的中高层经现担任项目经理。

最后，向全体员工沟通ECR的远景、实施策略和实施计划，宣布激励计划来促动员工的参与。

4．对重点员工进行ECR教育和项目管理、流程管理培训

对项目组和可能参与ECR活动的主管、骨干员工进行培训。这包括采购经理、采购员、店长、组长、物流经理、IT主管、财务主管等，也可包括参与的供应商和其他业务伙伴。

培训对于ECR的成功至关重要，因为ECR的经营方式对很多员工来说是一个大的变革，影响最大的不是职务，而是他们的工作内容和习惯。因此需要通过培训来增进他们的理解，降低他们对新事物的畏惧感，从而获取他们的支持和转变。

对项目组，除了ECR教育之外，还要进行项目管理、全面质量管理或流程管理的培训，以提高他们进行业务创新的能力和领导能力。

5．建立ECR的管理基础设施

1)顾客和市场研究的数据库与分析方法。通过商圈购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。顾客和市场研究包括总体商店的问题和具体品类的问题。数据可以通过商店的会员数据或POS数据、购买市场研究公司的数据、自己市场部门的调研，或其他方式(如店长与顾客的月度座谈会)来得到。

2)建立业务经营的数据仓库和分析方法。把日常经营产生的数据，如POS数据、采购／财务数据、配送中心数据、新品／促销数据、供应商表现数据等，经过清理、整理后，按照业务部分的分析需要，有规律地存储起来，以支持业务分析、品类管理和供应链管理的需要。

3)IT工具。如各种数据分析、支持软件和自动化工具。如制订货架图的软件、分析价格弹性的工具。

6．试点

从个别门店、个别品类、个别流程开始试点，取得早期的成功，建立信心，鼓舞士气。

例如，可以从一个重要的、问题较大的品类人手，开始品类管理的商品组合优化和陈列，并且只在一家或几家门店试点。或者从库存和缺货率问题较大的一家门店的开始，改进补货流程和提高库存记录准确性。

试点的结果可以与“控制(可比较的)门店或品类(没有特别的改进)”进行对比，以证明是否成功地提高了效益。实施后一般需要有3个月的时间的稳定期，才能进行评估。这是一条非常重要的经验。

在试点期间，邀请有ECR经验的合作伙伴参加，能够提供成功的可能性和缩短试点期。

7。推广

总结试点经验，推广到更多的品类、门店和流程。

在推广过程中，包括更多的员工参与，也可邀请各晶类的领导性供应商参加。

8．巩固和可持续发展

把改进后或新的业务流程，用规范化的“业务流程图”和“流程绩效指标体系”固化下来，对员工进行培训，并定期回顾、分析和改进。

篇8

关键词：卷烟零售终端；胜任力模型；因子分析；绩效提升

近些年来，胜任力在人力资源管理方面的价值愈发突显，其已成为我国企业人力资源管理和研究的一个热点问题，越来越多的公司开始关注岗位胜任力模型，并以此挖掘岗位员工的深度价值。卷烟零售终端作为烟草商业企业卷烟销售的前沿阵地，对于烟草商业企业来说，选择合适的零售终端，或者采取合适方式激励零售终端，是挖掘终端价值的重要工作，而本文研究的卷烟零售终端胜任力模型，则是挖掘终端价值的基础性工作，不仅影响着终端的盈利能力提升和工作的密切配合度，而且还关系着烟草商业企业的销售目标能否顺利实现。而目前已有的研究成果中，关于零售终端胜任力模型的研究寥寥无几，针对烟草行业的更是缺乏，因此，构建卷烟零售终端胜任力模型具有创新性，有较大的理论意义和实践价值。

一、胜任力模型构建理论基础

“胜任力（competency）”最早是由哈佛大学教授戴维・麦克利兰（David・McClelland）于1973年正式提出，是指个人的深层次特征，能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的个体特征。

随后，许多学者便从不同视角去研究胜任力的内涵，更扩展到胜任力模型（competency modeling）。美国学者Mirabile R. J.认为胜任特征模型是通过比较优秀业绩与普通业绩而遴选出的满足环境要求的特征总和，是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的不同素质要素的组合，而且这些要素对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

对于卷烟零售终端而言，其绩效指标主要是盈利能力、购买者数量和工作配合度等方面，在已有理论的基础上，并基于终端绩效要求构建终端的胜任力模型必将能够指导其不断完善自身能力素质，为烟草商业客户经理的工作提供方向和指导。

二、卷烟零售终端胜任力模型构建

本研究采用定性分析与定量分析相结合的研究方法，定性分析主要用于已有资料分析、专家讨论、分层访谈和行为事件法，定量分析则主要采用胜任力要素调查问卷和因子分析的统计方法。首先，结合终端状态和行业要求将其划分为新入终端、普通终端和现代终端；其次，基于提升零售终端绩效的思路，结合卷烟零售终端已有销售资料和相关的研究文献成果进行分析，结合分层访谈和行为事件访谈结果，得到三类零售终端初步的胜任力要素；再次，在此基础上编制胜任力要素调查问卷，分别对三类终端进行问卷调查；然后，对问卷调查的数据进行因子分析，进一步筛选得到胜任力要素；并将要素聚类为职业素养、基础知识和专业技能三个维度，构建了有利于零售终端绩效提升的卷烟零售终端胜任力模型；最后，本文利用额外样本进行验证性因子分析和实践验证手段对终端胜任力模型的内容进行了检验。

1.资料分析和专家讨论

不同层级的卷烟零售终端所需要具备的胜任力不一样，因此将卷烟零售终端按照所处阶段分为新入终端、普通终端和现代终端。在知网、万方等数据库中检索卷烟零售岗位胜任力模型，发现关于烟草公司管理者、客户经理等关键岗位的文章仅有几篇，关于零售终端几乎没有。于是仅将烟草商业企业关于零售终端的相关资料进行整理，包括零售终端选择标准、绩效管理和岗位分析等内容，在此基础上邀请若干卷烟营销领域的专家和烟草商业企业终端经理，先进行头脑风暴，后进行针对性讨论，初步确定三类卷烟终端需具备的胜任力要素，即新入终端的胜任力素质27项，并在此基础上得到普通终端的胜任力要素13项和现代终端的胜任力要素12项。

2.开放式分层访谈和行为事件访谈法

访谈在湘潭、长沙、衡阳、岳阳和怀化5个地区进行，其形式为一对一面谈，主要针对营销中心主任、市场经理、客户经理等共50人，收集开放性意见50份，基于此，筛选后得到剩下的新入终端胜任力素质有23项，普通终端额外需要具备的胜任力要素11项和现代终端额外需要具备的胜任力要素10项。

行为事件访谈也是在湘潭、长沙、衡阳、岳阳和怀化5个地区进行，采用了开放式的行为回顾式探索技术，访谈各个层级卷烟零售终端的负责人，让被访谈者找出在卷烟销售过程中最成功和最不成功事件，详细描述当时的情形，研究人员通过对访谈内容进行分析，确定并总结绩优零售终端表现在该岗位的胜任特征。行为事件访谈后又进一步筛选了各层级终端的胜任力要素，新入终端胜任力素质有大幅度删减，仅剩余12项，普通终端和现代终端额外需掌握的胜任力要素分别为9项和8项。

3.问卷调查

问卷调查是以资料分析、专家讨论、分层访谈和行为事件访谈的结果为基础，采用李克特5量表，将整合提炼得到的29个胜任力指标按照重要程度分为“非常重要”、“重要”、“一般”、“不太重要”、“非常不重要”5个等级，分别赋予5分、4分、3分、2分、1分。本次问卷调查对象为卷烟零售终端负责人，共发放720份纸质问卷和网络问卷，要求5个地区的营销中心主任、市场经理和客户经理协助进行调查，最后收回有效纸质问卷625份和网络问卷984份，其中关于新入终端367份、普通终端738份和现代终端504份，纸质问卷的有效回收率86.81%。

（1）描述性统计分析

本文运用SPSS20.0软件对1609份有效问卷进行统计分析，对各层零售终端的胜任力指标的影响程度进行了描述性统计分析，保留均值在3以上且标准差小于1的指标，最后形成表1。

（2）探索性因子分析

经考虑，当前提取到的多个要素间可能存在一定的相关，因此，利用因子分析提取出公共因子代替原来因子进行分析，避开原来因子的共线性问题。本文将1609份有效问卷中的1000份（其中新入终端问卷200份、普通终端问卷500份和现代终端300份）用作探索性因子分析，通过KMO样本测度和Bartlett球形检验来验证是否适合做因子分析。结果如表2所示，可以看出，样本KMO值为0.867，说明各指标间的相关度高，适合做因子分析，Bartlett球形检验达到显著性概率，适宜进行因子分析。

表2 KMO测度和Bartlett检测结果

通过SPSS20.0使用主成分分析法进行因子分析提取公因子，采用方差极大正交旋转，并以因子负荷值大小作为保留和删除要素的标准。以现代终端的胜任力要素为例，公共因子数量的确定以特征根大于1作为标准，共提取了3个主成分，解释总体方差的73.111%，解释情况良好，如表3。但是个别因子在归类时候存在一定问题，如V3“规范意识”和V5“销售意识”在因子1中的负荷分别为0.37和0.38，V10“常见违法行为及处罚知识”、V11“烟草专卖法”、V13“存放常识”、V15“订货知识”和V16“陈列展示知识”在因子2中的负荷分别是0.35、0.35、0.38、0.26和0.36，V23“市场掌握能力”在因子3中的负荷为0.31，因此这8个因子应予以删除；调整后再进行主成分分析。随后，以同样的方法对卷烟零售普通终端和新入终端的胜任力要素进行主成分因子分析，结果见表4。

由主成分因子分析可以得出3个公因子，与事先对现代终端胜任力维度的构思基本一致。根据各个主成分包含的因子，分别对3个公因子进行命名和解释。

因子1为职业素养，对于卷烟零售新入终端而言，该因子包含3个要素，分别是“服务意识”、“经营意识”和“服务意识”；对于卷烟零售普通终端而言，该因子在前面3个要素的基础上新增了“发展导向”和“忠诚度”；对于卷烟零售现代终端而言，该因子在前面5个要素的基础上新增了“创新意识”和“成就意识”。职业素养因子体现的是卷烟零售终端应具备的基本职业素养和意识。

因子2为基础知识，对于卷烟零售新入终端而言，该因子包含2个要素，分别是“专卖知识”和“产品知识”；对于卷烟零售普通终端而言，该因子在前面2个要素的基础上新增了2个要素，分别是“客户知识”和“销售知识”；对于卷烟零售现代终端而言，该因子在前面4个要素的基础上新增了2个要素，分别是“营销知识”和“管理知识”。基础知识因子体现的是卷烟零售终端在此岗位为完成岗位职责而掌握的基础知识。

因子3为专业技能，对于卷烟零售新入终端而言，该因子包含2个要素，分别是“沟通能力”和“人际交往能力”；对于卷烟零售普通终端而言，该因子在前面2个要素的基础上新增了3个要素，分别是“商务沟通能力”、“形象展现能力”和“市场拓展能力”；对于卷烟零售现代终端而言，该因子在前面5个要素的基础上新增了3个要素，分别是“影响力”、“组织能力”和“信息处理能力”。专业技能因子体现的是卷烟零售终端在此岗位因绩效提升需求而需掌握的专业技能技巧。

（3）信度检验

本文采用Cronach’sα系数对提取的3个因子作信度检验测量相关变量上是否具有稳定性和一致性。从表5可以看出，三个层级涉及到的所有因子信度都在0.7以上，说明问卷可靠性好。

表5 各部分Cronbach’ Alpha

基于以上的研究，最后整理到的各层级卷烟零售终端的胜任力要素如图所示。

图 零售终端胜任力核心素质要素框架

三、卷烟零售终端胜任力模型检验

1.验证性二阶因子分析

在利用探索性因子分析得出卷烟零售终端胜任力模型后，使用AMOS18.0将剩下的609份问卷（其中新入终端167份、普通终端238份和现代终端204份）进行验证性因子分析，对结果进一步验证，根据拟合效果评价先前得到的胜任力模型。验证性因子分析包括拟合优度检验和信效度检验两项内容。采用验证性因素分析（CFA）来验证实际测量数据与假设模型之间的适配程度，其结果如表6。同时，还对因子模型进行信效度检验，以评估变量测量的稳定性和正确性，结果表示卷烟零售新入终端、普通终端和现代终端的Cronbach’s Alpha系数分别为0.71、0.75和0.72，建构信度（CR）分别为0.76、0.72和0.77，收敛效度用AVE表示，三个层级分别为0.74、0.61和0.62，表明收敛效度尚可。

表6 零售终端胜任力模型二阶因子拟合指数表

2.实践验证

为了验证得到的卷烟零售终端胜任力模型在实践中具有指导价值，特根据该模型制定了针对卷烟零售终端负责人的培训课程体系，每个课程的目的性很明确，均指向提升特定层级终端的某一项或几项胜任力要素。在选定的五个地区范围内，聘请专业讲师对各层级卷烟零售终端进行系统培训，然后对培训后的效果进行评估，不管是从培训内容满意度方面，还是从指导零售终端的实际操作改进方面都有了较大幅度的改善，由此也可以说明本文得到的终端胜任力模型在维护和管理卷烟零售终端方面具有较强的指导价值。

四、结论

本文在广泛访谈和大量调查的基础上，通过定性和定量分析方法，经过数据检验和实践验证，构建了卷烟零售新入终端、普通终端和现代终端的胜任力模型。卷烟零售终端的胜任力模型由“职业素养”、“基础知识”和“专业技能”三个维度构成，按照对各层级终端能力素质要求的不一样，每个维度又分成若干个不同的胜任力要素。该终端胜任力模型对于烟草商业企业在提高零售户的盈利能力和相关绩效方面具有较强的指导价值。

参考文献：

[1]McClelland D C.Testing for competence rather than for "intelligence"[J]. American Psychologist，1973，28（1）：1-14.

[2]高建设.胜任特征：高层管理者胜任特征模型构建与应用[M]. 北京：航空工业出版社，2009.

[3]Mirabile R J.Everything You Wanted to Know about Competency Modeling.[J]. Training & Development，1997，51（8）：73-77.

[4]王塑，王新，李西平.员工胜任力素质模型构建研究――以西安烟草员工为例[J].西安电子科技大学学报：社会科学版，2014（1）：16-25.

篇9

新零售大家庭里有综合店面，小米之家，小米专卖店，还有前不久刚开的乐高店面，越来越多门店的开业，代表着公司发展的蒸蒸日上。毕竟，一个公司企业的发展是否长远和它的文化底蕴有着偌大的关系。下面是小编为大家收集关于新零售第一批管理干部培训心得合集，欢迎借鉴参考。

新零售第一批管理干部培训心得合集一

首先感谢公司提供这次学习成长的机会，感谢史总及各位培训讲师和会务组的辛苦付出。两天的短暂学习，感触很多。不觉来到中鑫这个大家庭已有四个春秋了，学习了很多也成长了很多。

培训的第一节课我们学习的是企业文化，公司创业二十二年，中鑫集团始终以“致力于创建与员工及客户共享成长和美好未来的永续经营机构”为使命，秉承“诚信、创新、共享”的发展理念和“与您携手、创享未来”的合作精神，现已发展成为集手机分销、汽车独立售后、品牌4S店、保险、产业地产、新零售和投资板块为一体，分、子公司50余家，员工4000余人的多元化企业集团。

客诉处理技巧分享课堂，让我们了解了客诉的根本原因是实际服务和客户的期待之间的差距，当实际服务低于客户期待就可能产生客诉。通过分析客诉的分类，坚持有效的客诉处理原则，按照客诉处理的步骤，先接受并致歉，倾听客户的意愿，观察客户的情绪表现，重复客户的需求，并制定两种或两种以上有效的处理方案，让客户做选择题，不要让客户做判断题，最后送别客户，并做到事后回访。这些实用技能的培训分享，使我们今后可以系统地、有步骤地解决客诉，不再害怕客诉。积极有效的处理客诉，也能赢得回头客。

店面运营章节，我们系统地学习了5p理论，了解了产品的结构、进销存，整套的营销体系，标准化的价格体系，高标准高质量的服务，有效多元化的分销渠道，才能把一个店面经营得好。

商务礼仪，即人们在商务活动中，用以维护企业形象或个人形象，对交往对象表示尊重的礼仪规范。学习商务礼仪、普及商务礼仪，指导人们的商务活动，可以帮助我们减少失误和误会，赢得更多的商机和利润。商务礼仪具有协调和沟通的功能,好的言行举止能彰显服务人员的基本礼貌、素质，在门店更有助于成交，提高个人业绩，提升店面利润。在日常工作中店长要以身作则，时刻提醒店面服务人员的言行举止，维护店面形象。

经过两天的学习，我更加清楚了自己的不足，在以后工作中我会时刻提醒自己要不断学习，不断鞭策自己，让自己变得更加优秀。多多看书，增加自己的专业知识和销售技巧。

希望在以后的日子里公司多多组织学习培训，促进各兄弟板块之间沟通交流。再次感谢史总、各位讲师及商务组的辛苦付出，希望在以后的学习中多些实际的讨论交流。

新零售第一批管理干部培训心得合集二

本期培训虽然时间很短，却让我受益匪浅。利用这次机会，我们了解了新零售各个板块工作中遇到的情况，并就一些问题进行了交流、讨论。尤其是公司领导的企业文化讲解，更让我们充分了解了中鑫集团的发展史，明晰了中鑫通信的发展前景，并深刻体会到了公司上层对普通销售员岗位的殷切期望，使我们对工作充满信心，自己也有了努力的方向、奋斗的目标。

通过这次培训，我认识到作为销售员，热忱固然重要，但还需要具备良好的服务能力。如遇到突发事件或客诉，如果处理不好，很可能会影响到店面。销售员这时如果没有一点应对客诉的常识，就算业务知识再好也不能解决当前的问题。因此，我们要提高自己应对各种客诉的能力。

在这次培训中，公司领导对管理方面的知识进行了分享讲解，培训老师将门店遇到的各种问题分成小组进行讨论，这对我们这些门店销售人员来说是一次很好的学习机会。在日常的工作中，我们要了解自己门店的库存情况和整个大库的库存情况，货品不足时及时调货和采购，不能影响到门店的日常销售;货品不足时应及时转推，能转推的情况下尽量不影响门店的销量情况。公司领导和这次邀请的小米培训老师还分享了一些自己的工作心得和经历以及工作中的一些好的方法，在以后的日常工作中，我们可以契合自己的工作情况，运用到自身的工作中去，不断增加自己的业务知识，使工作更有效率，使自己不断成长。

在这两天的培训中，我们还增加了在日常工作中接待顾客的服务理念，针对不同的顾客使用不一样的方法，根据顾客的需求解决他们的问题。在后续的工作中对有发展的顾客进行一个定期的回访和关怀，维持与顾客的关系。在工作中一个好的服务态度，服务流程能为顾客留下一个好的印象，也许这在以后就是自己的一个潜在顾客。

在后续的培训中，希望我们的培训越做越好，越做越专业，越做越有趣，让我们在培训中学到更多对专业有用的各种知识和解决专业各种问题的应对方法。

新零售第一批管理干部培训心得合集三

通过参加这次公司组织的培训，我感觉收获颇丰。虽然只有短短两天时间，但内容丰富，讲解透彻，还安排了交流互动。在培训过程中，我认真做笔记，虽然没有完全掌握所有的培训内容，但从中学到很多知识，得到一些心得体会，现总结如下：

一、认清形势，努力做好与顾客的维系工作。

通过小米的培训讲师的讲解，我明白了做好顾客关系维护是多么重要。其实，不仅是我们做零售的，任何做销售的各行各业都是这样，我们真诚地对待顾客，顾客也会真诚地对待我们。新零售的发展是迅速的，我们要抓住机遇，迎风而上，做好自己的本职工作，不断创新与学习，在大家的共同努力下，使郏县小米体验店进一步，再进一步。

二、提升素质，不断增强顾客服务水平。

我们都是职业人，提升自己的专业素养很重要。史总的培训使我清楚地体会到要不断加强素质能力的培养和锻炼。一是要不断强化全局意识和责任意识，“全局意识”是指要站在全局的立场考虑问题，表现在工作上是一种良好的姿态。要用正确的思路来思考解决当前存在的问题。二是要加强沟通与协调，与顾客之间的协调，与小伙伴们之间的协调。

本次培训，使我更加了解了公司几大版块的组成，加深了我对公司的认同感与归属感。培训虽然结束了，但学习不能止步。接下来，我要不断提升自己的业务工作水平，努力使自己的工作得到领导和顾客的认可，努力为公司创造更多的效益。

新零售第一批管理干部培训心得合集四

“在学习中成长，在成长中实践。”人生就是这样，每一次的学习就是一次实践的机会，每一次的实践就是一次挑战。作为一线的我们，每时每刻每天都要做好接受挑战的准备。要以“每一天都要进步一点点，更加完善自我，全面提高个人的综合素质”为奋斗目标。

非常感谢公司为我们新零售核心员工精心安排此次培训，也非常感谢公司给予我这样一个宝贵的学习机会。大到公司的企业文化背景、公司的核心发展历程、集团组织架构、企业的文化理念——“Join”，小到产品营销的方式方法、营销的综合技能、售后等，就连人力资源管理、商务礼仪也都一一为我们考虑到并进行了详细讲解。

当今企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。树立什么样的人才理念、用什么样的人，事关企业的兴衰成败。通过这次培训也反映了公司的“一个观点、两个希望、三大传统、四大要求”的人才理念并不仅仅是一句口号，而是真真正正贯彻执行在每一个细节方面。

总的来说，这次培训是一种偏理论的较全面的培训，也是我进入公司以来参加的第一次综合培训。通过这次培训学习，在日后的工作中，我相信我会更好地发挥个人所学及优势，以“人企合一”为目标，跟公司携手，砥砺前行。

新零售第一批管理干部培训心得合集五

作为中鑫公司的一员，这次代表店面去参加公司组织的“新零售第一期管理干部培训班”，本人深感荣幸，为自己身在中鑫这个大家庭中而感到骄傲和自豪，以下是我本人对这次培训的深切感受：

一、公司的企业文化比较深厚，未来的发展前途势不可挡。中鑫集团成立于1997年，创业20余年，始终秉承“诚信、创新、共享”的发展理念、“与您携手、共创未来”的合作精神，获得持续高速的发展，现已成长为一家集手机销售、售后维修以及汽车销售、汽车保险、房产、新零售、文化传媒事业等业务领域的综合性集团公司。

新零售大家庭里有综合店面，小米之家，小米专卖店，还有前不久刚开的乐高店面，越来越多门店的开业，代表着公司发展的蒸蒸日上。毕竟，一个公司企业的发展是否长远和它的文化底蕴有着偌大的关系。

二、公司领导的个人成长经历告诉我们所有的成功都不是偶然，都要付出比常人更多的努力和自己的坚持不懈。比如，史总提到他自己刚进入中鑫时也是什么都不懂的年轻人，在当时没人教他没人带他如何做好一个店长，他是凭着自己内心的那份坚持和执着干出了出色的业绩。从期初进入公司的在柜台卖手机到今天坐到这个位置上，他背后最重要的就是他的坚持和努力。没有人是随随便便就能成功的，必须要坚持和努力。

三、作为我自己来说，此次培训和各店长或者是店助他们在一起，深感自己能力的不足。感觉他们中许多人懂得特别多,不管是从处理客诉还是领导执行力来说，他们中许多人都特别值得我学习。所以，希望今后不管是在平日里还是大家一起学习时，自己都要记得多跟他们交流学习吸取经验，大家一同成长，努力成为优秀的人才。

篇10

一、指导思想

坚持“以人为本”，树立科学的发展观，规范农副产品经营行为和市场秩序，以让消费者吃上安全、放心的农副产品为根本目标；以培育绿色市场为载体，健全流通领域食品质量安全保障体系；通过“反弹琵琶”，促进从农田到餐桌的全程放心消费。

二、实施标准

以中华人民共和国国家标准《农副产品绿色零售市场》（GB/T19221-2003）以及商务部与国家认监委联合颁布的“绿色市场认证办法”为依据和蓝本，结合我市农副产品生产、供应的特点，从场地环境、设施设备、商品质量、商品管理、现场食品加工、定牌食品加工、市场管理等基本要求做起，分步实施，逐步推进、完善，最终实现与国标的接轨。

三、工作重点

准确把握绿色市场国家标准的内涵和实质，以保障流通环节食品安全为核心，以健全市场准入、退出机制为重点，进一步建立、完善和发展农副产品质量监测网络体系,把建立健全进货检验、索证索票、封存销毁、责任追溯等食品质量安全市场准入管理制度，作为贯彻《农副产品绿色市场》国家标准、建设我市农副产品绿色零售市场的重中之重来抓。

四、实施步骤

根据我市实际，从重点企业和关键环节入手，通过典型示范，以点带面，循序渐进，分阶段逐步实施。

第一阶段：动员部署和宣传培育。*年1-2月，通过加强宣传和引导，积极做好实施前的动员部署工作，同时，选择一些经营生鲜食品的条件较好的超市作为典型进行重点培育。

第二阶段：基础建设和试点示范。*年3-8月，市三绿工程办公室根据全市实施三绿工程的总体部署和要求，依据中华人民共和国《农副产品绿色零售市场》标准（GB/T19221-2003），制定具体的运作方案和实施细则，制定各项管理制度和运作程序，通过企业申请、严格考核、公开评审的原则，对自愿申报并经市三绿办初审合格的超市授予“合肥市农副产品绿色零售市场试点单位”牌匾，在超市进行创建农副产品绿色零售市场试点示范工作。

第三阶段：全面推开和量化标准：*年9-12月，全面总结试点经验，在全市各经营生鲜的超市全面推开创建活动，同时对创建标准确定具体可行的量化指标，以增强活动操作的公正、规范和指导性。

第四阶段：规范运行和总结完善。2006年1月-6月，全面总结在超市活动开展的情况，规范各项管理制度和运作程序，争取向超市以外的市场拓展，同时进一步完善“创建农副产品绿色零售市场”活动中的软、硬件设施，使此活动在我市健康、有序发展，提升农副产品流通市场的经营档次、管理技术和设施服务水平。

五、工作措施

加快完善农副产品流通环节的食品安全保障体系，提升我市农副产品零售市场的管理水平和设施水平，是积极推进食品安全放心工作和“三绿工程”建设的新举措，而“创建农副产品绿色零售市场活动”是绿色市场建设中关键的一环，在实施中应采取以下措施：

（一）充分发挥政府宏观调控作用，强化监督管理和服务职能，加快建立生产经营企业严格自检、社会中介检验机构接受委托检验和执法机关监督抽检相结合的质量监测体系和质量评价、预警系统，监测品种立足蔬菜、猪肉等品种，向粮油、水果、水产品、豆制品延伸，逐步覆盖重点农副产品，实现食品从生产、加工、流通到消费的全程质量安全监测。

（二）加强组织领导和部门配合。创建农副产品绿色零售市场活动由市三绿工程领导小组办公室负责组织实施，各成员单位同心协力，齐抓共管。

(三)加强质量追溯和信用建设。实行食品标签标识、索证索票、商品备案信息化，提高监督管理水平和效能，实现食品从生产到消费全过程的质量追溯和责任追究。同时完善企业信用监管，积极开展行业诚信教育和职业道德教育，加强信用承诺，提高守法经营和质量安全卫生意识。

（四）加强法制建设，注重依法行政。在贯彻落实国家、省相关法律法规的同时，实施好合肥市政府《关于加强蔬菜质量安全管理工作的实施意见》（合政[2004]142号）和《合肥市生猪屠宰和生猪产品流通管理办法》（合肥市人民政府112号令）等法规文件，并根据形式发展，及时出台必须的法规文件，在逐步实施市场准入的前提下，积极探索不合格农副产品的市场退出机制。

(五)加强宣传引导和社会监督。通过新闻宣传部门，采取多种形式，加强对“创建农副产品绿色零售市场”活动的宣传力度，大力倡导“绿色消费”，增强各单位对实施创建农副产品绿色零售市场的重要性和必要性的认识。同时要加强社会监督和舆论监督，形成群众积极参与的社会监督机制，确保创建工作落实到位。

(六)加强政策支持。各有关部门和单位要为实施创建农副产品绿色零售市场积极提供人、财、物等方面的支持和政策保障，尤其要扶持农副产品绿色零售市场的质量监测体系建设和信息网络化建设，加大检测仪器设备、人员培训以及信息网络软件系统、硬件设施的财政投入，确保“创建农副产品绿色零售市场”工作的顺利实施。