中层管理培训总结范文

导语：如何才能写好一篇中层管理培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：管理培训制度；人才储备；成功

中图分类号：G4

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）09-0139-01

作为新式人力资源利器的人才培养计划，管理培训生制度日益盛行，被广大企业采用。国内学术界也对此制度进行了研究，获得了一定的成果。

1管理培训生制度的定义

概括来讲，许小宇认为，管理培训生是最先由国外企业运用的，以“培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。魏华颖认为，管理培训生制度指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。

具体来讲，张芳等人认为，通常是企业集中优势资源对具备高层领导者潜质的优秀应届毕业生进行1至3年系统、全面的管理培训，包括提供轮岗机会，参与专案管理，接受资深经理进行量身定做的职业规划指导等，使这些初出茅庐的学生在短期内成为既具有实际的工作经验，又具有专业技能和系统管理技巧的管理人才的一种制度。

由此可见，管理培训生制度的培训对象是具有领导潜能的年轻人；方法手段是集中企业资源，制定一系列系统的培训计划；目标是培养具有实际经验与专业技能的未来领导者。

2管理培训生制度成功的关键因素

将根据管理培训生制度的实施流程的三大阶段，对影响管理培训生制度成功的关键因素进行分类与总结。

2.1前期准备阶段

在实施管理培训生制度之前，进行充分的必要性和可行性分析是成功的关键因素。管理培训生项目是成本高，风险大的项目。因此必须进行充分的必要性和可行性分析。如，企业需要多大规模的后备管理人才队伍；是否需要以管培生的方式来进行管理人才的储备；公司是否具备足够的经济基础支持项目的实施等。

进行严格的招聘与选拔。在企业正常的人力资源招聘工作中，是“先岗后人”，而管理培训生计划是“先人后岗”。因此，必须经过严格的选拔程序，选出具有综合能力的，具有领导潜力的人才。

蔡颖指出，要事先通过与各层人员的协调与沟通，获得企业全员认同与支持是非常重要的关键因素。实施管理培训生制度必须要保持中、高层以及普通员工战略认识上的一致。高层为管理培训生提供各种资源；而在轮岗等培训中需要中层管理者的评估与监督；普通员工要对管理培训生保持肯定态度以及与他们保持良好的人际关系。这样才可以使项目顺利开展。

2.2实施过程阶段

建立有效的监控评估体系。应将管培生的培养质量作为对岗位导师和部门负责人绩效考评的一项重要内容，根据管培生的表现进行合理的评估，使管理培训生快速掌握各项技能。也可以建立管培生投诉通道，允许管培生对培养和指导不力的职业导师进行投诉。我认为这样双向的监控与评估，有利于增强管理培训生与导师的责任感。也可以通过建立奖惩机制来提高双方的积极性，使管理培训生制度更加有效的进行。

定期积极听取管培生的反馈。这样不仅可以根据受训者提供的意见，适当调整培训项目或者方向。也会让管培生获得对企业这个组织的认同感与满足感。

2.3项目结束后的维护

管理培训生制度的特点是要在投入后的若干年以后才会看到产出。因此，在这段期间要维护管理培训生与企业的良好关系，是这项培训制度成功的关键因素。

为了预防管理培训生在成熟后跳槽，企业必须制定合理的激励措施和满足管理培训生的心理预期。一方面，要采取相应的激励措施来激发管理培训生对企业的兴趣。另一方面，企业要满足管理培训生的心理预期，让他们看到企业有充分展现自己才华的空间。因为，管理培训生制度的目标是培养有潜力的未来领导者，管理培训生的心理预期也必定是领导者。因此、我认为适当创造机会，满足心理预期，对于企业来说是留住管理培训生的有效手段。

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1.1绩效管理在人力资源管理中的作用

人力资源管理是从对员工的激励以及开发的角度，提高人力资源的使用效率为目的的决策管理的实践活动。人力资源绩效管理在企业的管理过程中发挥重要作用，主要包括以下几方面：

1.1.1为人才的选拔提供有效的参考价值人才选拔是企业人力资源绩效管理的重要工作内容，人才选拔与人力资源绩效管理密切相关。因为人才选拔的依据很大一部分是是由绩效管理提供的，个人的水平素质很大程度上能够体现在企业的绩效管理结果上。

1.1.2有效的绩效管理是激励企业的人才的有效手段对员工进行奖惩是企业绩效管理的重要工作内容，企业可以通过制定一系列的薪酬管理体制来激发企业员工的工作热情，提高他们工作的积极性。另外企业还可以通过完善的培训制度提高企业员工个人的专业技能，更加有力的促进个人目标和企业目标的实现。

1.1.3科学有效的绩效管理有利于企业人力资源的优化配置企业进行绩效管理的过程也是企业对员工进行个人评价的过程，包括针对员工所在岗位对其进行胜任能力的评价。科学有效的绩效管理能够帮助管理者发现每个员工的自身优势，从而实现对这些人力资源的优化配置。

2当前企业人力资源绩效管理存在的困境

2.1企业人力资源绩效管理的观念较为落后

在我国很多企业中，绩效管理就等同于绩效考核的思想盛行，这种思想认识实际上是错误的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，并且与其他环节是环环相扣密不可分的。若仅仅将绩效管理等同于绩效考核，就会使员工产生烦躁、焦虑和恐惧的负面情绪，使绩效管理的结果不佳。

2.2缺乏有效的激励机制

企业缺乏有效的激励机制，最直接的后果就是不能充分调动员工的积极性。其中最突出的表现就是领导的绝对权威和经济利益分配上的“平均主义”。在这样的考核体系中，往往导致一些有突出贡献或者从事创造性工作的员工不能得到合理的报酬。长此以往，员工的工作积极性会大幅下降，企业甚至会流失大量的专业技术人才。

2.3绩效管理的方法指标运用不当

一般情况下，绩效管理的指标是不容易量化的，过细的量化又不能准确反映出部门和岗位的工作实际。也因为此，极易发生因绩效管理指标选择不当造成的绩效管理的结果出现偏差的问题。另外，在我国很多企业中，普遍缺乏成熟的管理模式，绩效管理人员的工作经验也相对缺乏，信息反馈的路径也不顺畅。

3企业人力资源绩效管理的对策

3.1建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系

3.1.1制定切实有效的绩效管理方案建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系，首先应该有一套切实有效的绩效管理方案。该方案的制定要结合企业的总体战略规划，根据不同的发展周期分别制定出长期、中期和短期规划。绩效管理方案都包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等基本内容。

3.1.2加强绩效管理目标的落实和监督在制定出完善的绩效管理方案后，就要对方案中的绩效管理目标进行落实，严格控制绩效管理的过程。要做到定期对企业各部门的完成情况进行总结，及时发现问题尽快修整。另外，在绩效考核的过程中也要发挥员工的主体作用，加强其自我考核和评价的力度，使其真正参与到绩效管理中，通过双向的作用取得人力资源绩效管理的成功。

3.2建立现代化的人力资源绩效管理信息系统

电子计算机和信息网络在现代人力资源绩效管理中发挥很大的作用，先进的信息管理系统有利于对信息处理的全过程进行高效的控制，从而有力的辅助企业人力资源的绩效管理工作。分级授权的信息披露体系是绩效管理信息系统建设的关键，该系统有利于实现信息的公正和透明，减少人为干预的几率。并且该系统有利于绩效考核流程的简化，从而提高绩效管理的效率。除此之外，绩效管理信息系统还可以使信息达到标准化和具体化的效果，这大大有利于对绩效管理进行分析和反馈，并且对保证信息的客观性有重要作用。

3.3及时反馈绩效评价的结果

企业要对绩效管理的结果进行及时公示，以保证企业上下沟通渠道的畅通。管理者要充分重视员工反馈出的问题，对工作中出现的失误及漏洞要及时进行改正和弥补，从而增强绩效管理的正确导向作用，提高员工的工作积极性。

3.4保持良好的双向绩效沟通

要做好绩效管理工作，必须做好管理者与员工之间的绩效沟通，可以说，连续有效的绩效沟通是绩效管理成败的关键因素。由于企业的市场环境一直在发生变化，那么其经营策略也要做出相应的调整，员工绩效目标的调整即是经营策略调整的一部分。而在绩效调整的过程中，企业管理者要努力做好与员工的沟通，倾听他们的需求和想法，积极为员工提供帮助，指导他们更好的完成业绩，提高其技能和专业知识水平。这样就能够使得绩效目标朝着更积极的方向发展，取得绩效管理的成功。

3.5强化全过程的绩效管理培训

全过程的绩效管理培训需要做好以下几方面工作：

3.5.1新进人员的培训

由于新进人员的专业技能和综合素质是参差不齐的，因此十分有必要加强对新进人员的培训力度，使他们能够尽快熟悉本职工作和公司环境。

3.5.2中层管理人员的培训

许多企业忽视对中层管理人员的培训，事实上，这是不容忽视的一环。中层管理人员作为企业高层和底层之间联系的纽带，在企业的发展中发挥重要的作用，因此企业应该针对中层管理人员，提供有针对性的绩效管理培训，使其熟练掌握绩效工作中的方法和技巧。

3.5.3基层绩效管理人员的培训

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医院入职培训感想范文(一)

作为妇幼院的一名新职工，经过为期十天的岗前培训后，对此有了更深刻的认识和理解，使命感也更加强烈了。通过此次培训学习，我对医院文化、发展历史及发展方向、医院的办院宗旨、软硬件设施、行为规范、服务理念，都有了一个深入的了解。同时我还认真学习了护理相关规章制度、医院感染暴发与医院感染管理、病人安全与护理质量、临床护士应急处理方法、成功定律与阳光医疗服务新思维等等，了解在以后工作中会遇到的常见问题及解决的办法。

培训之初，潘老师不仅为我们介绍了医院的概况以及十多年来的发展历史和业绩，还满怀深情地讲述了自身的工作成长之路，让我深切感受到一切的成就都来之不易，都来自于踏踏实实的努力和乐观激扬的精神力量。每个单位都是一个团结战斗的集体，靠精神理念来维系和支撑，这是一笔无形的财富，它激励每一位成员为之奋斗努力。所以，我们要像爱护家一样维护她的荣誉，在提高操作技术水平的同时，努力做到最好的服务。好高骛远是我们这代人的通病，一年多的实习历练，辛酸苦楚劳累挫折让我们看清了社会和现实，回头思考自己所经历的路，才知道脚踏实地才是真。天下大事必作于细，古今事业必成于实。我想我要学会感恩，学会珍惜，提高理论水平，发扬吃苦的精神，积极参加各项培训;学习在喧嚣浮躁中静下心来，脚踏实地，扎扎实实，每天进步一点点。

当谢老师讲到手卫生的话题时，那几张放大了的护士手的照片，满满的都是虫子!让我印象深刻的一定终生不忘!我充分明白了洗手的重要!洗手是减少院内感染的有效措施。今后的护理操作中，我一定勤洗手!值得反复思考的还有这一节课—目标、计划、执行力，老师讲述了如何制定目标、要遵循的原则以及如何达成目标、如何制定计划和提升执行力。记得孔子教育学生说：“取法其上，得乎其中;取乎其中，得乎其下;取乎其下，则无所得矣”。我也该好好思考自己的目标了，规划下人生中要做的重要的事情，然后为之努力。

想想自己来到医院上班已经一个多月了，对医院的环境基本了解了，工作上也已适应，领导的真心关心和帮助，带教老师的耐心指导，还为我们能尽快独立顶班提供培训，这一切都让我感动于医院的细心真诚。对于我们这些刚从学校步入工作岗位上的学生来说，身上一定还有很多要学习和改进的地方，希望老师前辈们对我们多加教导

医院入职培训感想范文(二)

作为在河源市中医院工作十几年的职工，我有幸能参加我院组织的赴和平温泉封闭管理培训班，首先相当感谢院领导的支持和管理创新，尤其新院搬迁后，全院同心协力，一股浓厚的创业锐气，大家决心用行动改变自己、证明自我。

这次培训意义有如下几点：

第一，能组团去三天封闭式学习，其意义已大于培训内容的实际意义，这本身就是管理创新之举。第二，培训老师讲授的内容通俗易懂，很贴合工作，观念性强、很有实用。第三，加强了全院干部的交流，为开展工作提供方便。第四，是对搬新院以来的一次快乐休闲放松之旅，为提高工作效益提供了活力和能量，相信一定达到事半功倍之效，也祝愿这样良好开端，以后年年有。

这次参加培训班我个人的几点认识是：

第一，管人首先要管理好自己，人格上加强修养，业务上要不断进取，只有自己尽量完美才能得到别人的认同，而认同与被认同的基础都在于自己的人格风范。第二，理事的原则是公平，把理事作为工作的重心，作为一名中层，其实许多工作都很简单、机械性，要想做出成绩、创新思维，明确院领导的指导及指示和科室医生、护士真实想法，在上下间找到平衡、理事清晰，工作就有了意义。第三，权与威的相结合及转化意义，正确地使用或认识权，作为中医院最小级别的“官”，不敢讲有多大的权，但是作为一名医生，其实得到患者的就医权就是我的追求，工作的严谨就能产生威望。

通过这次学习班，对当前提几点建议，已为自己今后工作提供方向指导：

第一、为中青年管理人提供更多的培训学习机会。第二、认真理顺院科二级管理，为中医院的中层创造更多平台，认识到中层需要什么，合理的要求需要院领导支持。第三、中层岗位要竞争上岗，不能仅此经济效益作为考核，提高工作的积极性。

最后，祝我们医院明天会更好。

医院入职培训感想范文(三)

10月17日至10月19日，我有幸参加了题为“增强管理意识，提升执行能力”中层干部管理培训班。通过两天的学习，使我受益匪浅，收获甚多。课程内容很结合实际，授课方式生动有趣，师生互动较多，学习氛围浓厚。使各位学员增长了知识，开阔了思想，达到了目的。对提高自己的管理水平有很好的启发作用。本人就本次学习作出几点感悟如下：

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，树立威信。作为一名科室负责人，在日常工作生活中，一定要明确自己的职责。对一些医院制定的规章制度、诊疗规范，首先自己一定要以身作则，严于律己，做到正心、正行、正言。对违反纪律的同事，要严正批评，但要注意方式方法，不能有私心。做到以德服人，以理服人，不能做老好人。简单的事要一直做好是件很难的事。这就要求自己从小事做起，做到持之以恒，同时“己所不欲，勿施于人”谨记：身先足以率人，律己足以服人，轻财足以聚人，量宽足以容人。

二、工作要有计划，观念很重要。我们骨二区是一个刚分出的科室，大家对未来的发展感到很渺茫，总觉得病种少，病源不多，科室奖金少。作为一个科室负责人，就要有做战略的高度，制订科室未来发展的蓝图，找到新的增长点和发展方向。比如近期可投入成本较小、风险系数较低、收益较大的项目，有经皮椎体成形术、经皮颈、腰椎间盘汽化减压术。前者对老年性骨质疏松压缩骨折的病人，有立竿见影的效果。且能带来巨大的经济效益。结合我院目前的硬件设施，有一流的CT，较好的MRI，清晰的C型臂图像。只要经过人员简单的培训，就能开展起来。后者治疗方法简单，也能带来良好的经济效益。从长远发展来说，要有计划，有准备地引进一些新技术、新项目，才能把科室做大、做强，打造出一流的骨科团队。同时要深刻领会院方制定的成本核算经济方案，节省科室不必要的开支和浪费，尽量提高职工的福利和奖金待遇。

三、要善于沟通。是的，作为一名医务工作者和中层管理干部，一定要掌握沟通的技巧。首先，要善于与患者沟通。目前的医疗环境恶劣，恶性事件时时发生，医生的人身安全得不到保障，患者又得不到很好的服务，利益受到损害。作为个人，我认为要换位思考，多站在患者的角度考虑，多聆听患者的诉求，多询问患者的病情，多做有效沟通，减少各种医疗纠纷的发生。其次，要多与同事沟通，多听听他们的想法。对一些好的建议和合理要求虚心接受，增强大家的集体荣誉感，争取创造一个团结协作、战斗力强、共同进步的团队。当然，更要善于与领导沟通。对领导的工作部署要贯彻执行，把领导的指示及时传达，很好地配合工作。同时在执行中发现问题要及时反馈。

四、要善于总结。人的一生都是总结的过程。是的，人不怕犯错，就怕不认错。“温故而知新”，人总是在不断学习的过程。在日常工作中，我们要善于总结经验，将好的经验要及时推广运用，减少差错和失误。对于失败和教训要及时总结，以免重蹈覆辙。这就要求我们要很好利用每天的晨会和查房制度，充分利用有限时间，发挥高年资医生的传、帮、带作用。我们医疗行业是一种高风险的行业，面对的对象不允许我们犯错，但作为人就不可能不犯错，所以只能减少和避免犯错。对个人而言，要善于总结技术经验;对科室而言，要善于总结制定规章制度和诊疗常规。做到防范于未然。

由于时间有限，本次学习班课程短，学到的知识还远远不够，这就要求自己在今后的工作中，要不断学习，多参加一些培训，多看一些管理方面的书，多去感悟，多去聆听，多去沟通，多去总结，使自己每天进步一点点，做一名优秀的管理者，把科室的各项工作做到最好。

看过“医院入职培训感想范文”的人还看了： 1.医院入职培训心得体会

2.医院新入职员工培训心得

3.公司新员工入职培训心得体会

篇4

首先是来自厂家的培训,一年一次的厂家经销商大会,主要是针对商老板层面的培训沟通。此外,8月20日,华帝厂家还会组织我下边的二级客户到山东烟台去培训学习,通常这种是区域性的培训。此外,华帝还会找顾问公司给商培训,如找一些咨询公司、顾问公司或者大学城的教授做培训,将一些业绩较好的优秀的经销商召集在一起进行培训。这些都是厂家对经销商的培训,我认为这种培训贵在激励经销商,重点是做好沟通,做好团队建设。

厂家除了对商老板的培训外,还有对商公司优秀导购人员的培训,如前段时间刚派了两三个优秀导购员到华帝厂家去培训,培训周期通常是一个星期。主要培训产品知识、导购技巧和企业文化等。导购人员培训回来反映效果很好,而且情绪较为高涨。厂家通过实境模拟的导购员之间的竞赛、演讲,对导购员的提升作用很明显。此外,培训过程传插的户外拓展训练等活动对导购人员的团队意识有明显的启发作用。本身就是优秀的导购员,培训回来之后就更优秀,可以带动公司其它导购人员。

其次是公司内部的培训,公司优秀的导购员,基本上4个左右,会轮流的对公司的新老导购员进行培训,分系统去管理整个郑州市内的导购人员培训,每周总结新老员工的培训技巧以及考评措施。然后是业务人员的培训,公司每个月5号都会做一个沟通培训交流会,大家互相沟通业务心得,通过沟通做客户管理、岗位技能提升、计划和目标管理等方面的培训。

商公司接受培训主要是为了提高销售业绩,同时也是为了发展壮大公司规模。参加过这么多培训,我认为来自厂家经销商大会的培训,中间会有一两个点或者一两句话对我有启发的作用,然后真正的拿到实践中用。而厂家所组织的来自大学教授或者顾问公司、咨询公司的培训,通常则是听起来冠冕堂皇,用起来心里彷徨。

总体来讲,目前公司的培训次数并不少,但是效果不佳是特别明显。虽然每次培训都会通过设计表格让受训人员填表直接反馈给培训者,同时会观察受训人员的事后评价来看培训效果。但仍然缺少培训后的跟踪与考评。最主要的是纸上谈兵较多,缺少实际案例。.综合分析,我认为实用销售技巧和公司拓展方向的培训更适合我们公司目前的发展规划。

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前天，我参加了公司组织的精细化管理培训班学习，聆听了刘老师的授课。通过形象，生动的实例，受到了一次愉快而深刻的思想，管理知识教育。进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。以下是我个人学习以后的一些心得体会:

首先，我深刻了解到精细化管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。老子云:天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。还提了想成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。对于企业是一样的道理，现实的工作中，需要做大事的机会非常少，多数人，多数情况下只能做一些琐碎，单调的事情，或平淡，或鸡毛蒜皮。但这就是工作，这就是生活，每一个个体成为不可缺少的基础。工作中往往因一件小事而导致全盘否定，就会出现100-1=0的现象。因此，在现代管理中细节决定实体发展的成败。

其次，从自身而言，通过学习意识到，在工作中要摆正自己的位置，合理定位，做好自己的事情。如果把企业必作人一样的系统，把总经理或领导层比作头，把中层管理比作身体，把基层人员比作肢体，如果一个企业，每一个人都能合理定位，能认识自己所处的地位，干好自己应干好的工作，发挥好自己的专长，就能在工作中游刃有余，左右逢源，不然很可能就是寸步难行。第三，就企业而言。认为应该加强本企业的文化建设。完善自身的管理机制。随着市场经济的高度发展，企业在精细化管理的应用上，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，精细化管理的重要性日见明显。就上所述，精细化管理是种意识，观念，是种态度与文化。因此，在企业中实施精细化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，企业在竞争中才能步步为赢!

总之，通过这次培训班学习，使我系统，全面地了解了精细化管理的深邃，洞悉了精细化管理在现实工作，生活中对于个人，企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，与广大同仁们一起，发挥每一个人的作用，为企业的发展打下良好的基础!

篇6

[关键词] 医院管理；队伍建设；竞争

[中图分类号]R197 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）06（a）-114-01

随着知识经济时代、创造型社会的到来，以及市场化经济模式的运行，医院之间的竞争日益表现为科学技术和综合实力的竞争[1]。院有特色、科有特长显得更为重要，而要增加医院的竞争力，必须加强医院人才队伍的建设，特别是管理人员队伍的建设，提高管理水平。

1医院管理人员队伍存在的问题

目前全国范围内，医院的管理者主要来源于医疗技术骨干或者学科带头人，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验，但他们中多数人没有接受过系统管理理论培训，对医院管理的理论知识、方法、技能和理念掌握不够，缺乏管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法[2，3]。因此，在实际工作中，由于医院高层管理者的经验式管理，中层管理者权责不明，工作缺乏有效的评价机制，职责不清，导致少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，出现扯皮、推诿等现象。

2存在的问题原因分析

管理人员至今尚未形成独立的职称系列，因而缺乏职业安全感，优秀医生不愿意从事基层、中层管理工作。

医院优秀管理者如同专业技术顶尖人才一样，是人才建设中的重中之重，但医院管理人才建设却尚未得到充分重视。当谈到医院管理干部专业化时，总习惯理解为临床医学专业，并以此作为选拔医院领导者的重要条件。医院管理队伍甚至被视为什么人都能干，而且是不产生效益的“富余人群”。有技术有管理能力的专业骨干从事医院管理工作，会被认为是人才浪费。医院管理人才的继续教育尚未形成体系，从而影响医院管理水平的提高，影响医院管理人才队伍的建设。

医院的管理干部大部分来源于专业技术骨干，他们都有较高的学历，甚至在某一学科领域有很高知名度，但在从事医院管理工作时，他们缺乏系统的管理知识和管理理念，只能在实际工作中不断地学习、总结和不断地提高。

3医院管理人员队伍建设[4]

3.1建立能使优秀医院管理人员脱颖而出的选人和用人机制

各医院应结合实际，对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，选拔、培养和使用医院管理人才。选人方式上实行公开化，育人途径上探索多样化，用人制度上强调柔性化，实现医院管理人才资源的科学开发和合理配置。

3.2实现医院管理队伍职业化

加强医院管理和医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中具有不可替代的特殊地位。我国在对国家公务员、医师、护士、教师、律师、会计师等众多的职业通过职业资格证制度实现职业化。职业化的最大特点是在组织上、制度上对某一职业从业的准入，操作规范、考核、监督、管理等方面制定严格的规定，这将有利于执业人员实行科学化、规范化管理，从而提高执业人员队伍的素质。创建医院管理培训师队伍，可为医院管理人员提供多渠道的教育培训机会。

3.3建立进退有序的目标责任制

医院管理队伍的活力来自于合理流动和优化组合。第一，在严把入口的基础上，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗、调整制度；第二，建立优胜劣汰制度；第三，完善干部交流制度，交流岗位可以从培养、回避等方面达到医院管理队伍内部要素化的目的。

3.4培养学习型现代医院管理者

新的时代不仅给医院发展带来了机会，同时也给医院运作带来一系列新的思维方式和管理模式，现代医院管理者必须认真研究和解决知识的有效管理。医院知识管理就是为迎接知识经济时代的挑战而作出的战略反应，其作为一种崭新的管理模式贯穿于整个医院管理的全过程，联系着医院运行的各个环节，反映出一个科学、系统和整体的现代管理思想，是当代医院管理理论的创新成果。

[参考文献]

[1]张宝库，周榕.实施人本管理，打造医院核心竞争力[J].中国医院管理，2003，23（3）：6－8.

[2]孙志刚，李涛，韩鹏，等.坚持以人为本，做好医院管理[J].医院管理杂志，2001，8（4）：310-311.

[3]程立琼. 医院人力资源管理研究[J].中国现代医生，2007，45（2）：76.

篇7

【关键词】××银行 绩效管理 问题 建议

××银行员成立于1998年，属股份制商业银行，现有员工7278 人，其中总行员工1022 人，分行员工6256人，学历情况为研究生685人，本科5707人，专科628人，高中、中专及以下258人，组织架构形式为总行―分行―支行，职能管理分为行级、部门级、员工级，该银行目前采用360度考核方法对员工进行绩效考核，并将考核结果运用到员工工资调整及职务晋升等方面。

一、现有绩效管理办法

考核人，考核人包括下级、同级、上级，如对于普通员工来讲，考核人包括自己、中心负责人、部门总经理，对于中心负责人考核人包括自己、下属、部门总经理，对于部门总经考核人包括自己、下属、行领导。

（二）考核方法，该银行目前采用360度考核方式对每位员工进行考核，具体方式是考核人对被考核人进行匿名打分，按中心为单位进行打分，每个考核人员将拿到一份绩效考核表，分值区间为〔1-∞〕，比如××中心总人数为14人，那么每人需在绩效考核表上给出14种不同分数，从而形成整个中心所有员工进行排序。

（三）考核周期，年度考核，每年年末对所有员工本年度工作业绩进行评价。

（四）考核结果面谈，绩效考核结束后，根据每个员工绩效考核结果，相关领导进行考核面谈，告知其考核结果和所属等级，并由被考核人员讲述自己在工作中不足，领导提出相关改善和提升意见。

（五）考核结果运用，考核结果将运用在每位员工年终奖和下年度工资以及职位晋升资格认定等方面，考核结果分为A+＼A＼B＼C＼D五个不同等级，其中，A+级员工年终奖上浮10%，并具有晋升资格，A级员工年终和下年度工资水平与本年度保持持平，B级员工年终奖及下年度工资水平在现有基础上下浮20%，C级员工年终奖和下年度工资水平在现有基础上下浮30%，D级员工进入待定区，下年度工资下浮50%，并进行岗位调整，连续两年D级将辞退。

二、绩效管理存在的问题

（一）考核方法主观性较强

采用360度考核的方法，容易受到个人主观因素影响，容易将考核结果失真，无法准确体现每个员工工作业绩，往往会凭借个人关系或主观印象进行评价，这将导致员工重视拉拢个人关系，而不是提升业务技能。

（二）绩效结果运用缺乏科学性

该银行现有考核结果运用，通过考核将员工区分不同等级，决定工资薪酬、奖金、是否具备职务晋升资格等，看似将绩效考核结果运用到极致，可这种应用存在诸多影响企业未来发展因素：首先，会引起同事之间的互相猜疑，产生溜须领导、拉拢关系等现象;其次，将降低团队协作意识，从而影响企业整体利益，没有完美的个人、只有完美的团队，若想培养优秀的团队，需要团队每个成员共同智慧。最后，因不同员工处于不同级别，等级低员工难免产生消极工作态度，无法传递正能量，不愿意与人分享，将缺乏有效沟通。

三、改进建议

（一）完善考核方法，采取关键绩效考核方法

采用可衡量的关键绩效指标进行考核，从财务、客户满意度、内控、个人成长等不同方面进行选取一些关键绩效指标。在此强调，关键绩效指标不易过多，每个维度选取1-2适宜。

财务指标方面。可以选取存款余额、存款日均数等为银行资产增加做贡献的指标。

客户满意度方面。若与客户有直接相关的人员，可以选取客户投诉率等指标;若与客户无直接相关的人员，如总行部室员工，可能不涉及与客户直接沟通和交流，可以选取能够替代的指标，如相关利益人投诉率等指标。所谓相关利益人指平常具有业务往来的相关人员，这些利益相关人员往往除了工作上的往来，不会涉及太多的个人情感，可能属不同地区、不同部门。

内部控制方面。可以选择内部风险控制率等指标，无论是业务岗、还是管理岗都不同程度上存在不同风险。业务岗操作风险极其显著，管理岗决策风险尤为突出。

加强绩效管理的理念和政策宣传，并加以绩效辅导。

对××银行中层管理人员进行绩效管理培训及辅导，提高各级领导对绩效管理的重视程度及绩效管理能力，上至高管、中层下到普通员工，让大家充分从思想上认识、理解绩效管理，在××银行公司范围内逐渐营造一个健康的绩效管理氛围。绩效辅导是绩效管理的生命线，贯穿着绩效管理的全过程。绩效辅导分三个层次：一是专业性辅导---人力资源部肩负体系推动、业务培训、专业咨询的角色，应该义不容辞地承担起绩效专业辅导的责任;二是各级经理人对下属的辅导――绩效管理的宗旨是直线经理的考评管理，高管领导、中层领导、基层业务组长等各级经理人肩负教练的角色，在对下属员工工作目标制定、资源支持、绩效结果评估、绩效反馈面谈、制定绩效改进计划、激励等环节都起着举足轻重的作用;三是员工自主管理，员工要进行自我开发参与绩效管理，查找不足改进绩效，循序渐进提升个人绩效。

（三）做好绩效考核结果运用。

××银行有关部门获得关于企业绩效考核的结果之后，需要将绩效考核的结果与员工能力以及激励制度相结合，只有这样绩效考核结果的作用才可以充分发挥出来。毕竟企业绩效管理是建立在人力资源管理的基础之上的，只有以人力资源为依托，实行绩效加底薪，才可以更好地提高员工工作的积极性以及主动性。对于××银行培训部门来讲，对于获得的企业绩效考核的结果，也需要进一步对结果进行分析，找出员工绩效考核存在的不足，从而不断总结培训需求。另外，在对后备干部进行选拔时，有关部门同样也可以以绩效考核的结果进行选拔，因此后备干部的绩效考核往往是代表着其未来的发展潜力以及方向。总之，××银行需要将绩效考核的结果广泛运用于员工职业发展、员工培训以及人事决策当中，这样可以直接提高企业的运营效率。

篇8

本届论坛活动的主题依然围绕“维修诊断标准化”展开。2012年3—5月，《汽车与驾驶维修》杂志面向全国的整车品牌4S店和综合维修企业展开调研。本次调研主要针对维修企业如何降低返修率、如何提高生产效率以及如何提升服务技术水平等几个方面展开。调研共获取91家4S店和37家综合维修企业的有效回馈问卷，《汽车与驾驶维修》杂志对所有的调查问卷进行了认真分析，结合维修行业发展现状，制作了《中国汽车服务技术发展现状》调研报告。调研报告中指出，维修企业目前返修率高、客户投诉较多以及客户满意度难以有效提升的主要原因，在于维修企业在提供技术服务时，未能执行标准化的诊断流程作业。本届论坛上，《汽车与驾驶维修》杂志副主编杨作涛代表主办方向来宾们了《中国汽车服务技术发展现状》调研报告的内容。调研报告的结尾特别强调：降低返修率是服务技术水平提升的根本，而“维修诊断标准化”的推广则是关键。

《汽车与驾驶维修》杂志是一本以技术为本的专业杂志，因此对于业内最先进的维修技术非常关注，并且尽可能做到及时报道。本届论坛上，主办方特别邀请了本届“维修诊断标准化优秀稿件评选”活动的专家评委，宝马车型维修领域技术专家师华钧老师和奥迪车型维修领域的技术专家许行宇老师，分别以《混合动力车型维修技术》和《浅析汽油直喷发动机的维修诊断》为题，进行了精彩的讲座。讲座中，二位专家不但结合各自熟悉的车型，分别就这2种技术的结构和原理进行了详细的介绍，同时还搜集了不少的故障案例进行分析，将每一种故障类型的标准化诊断流程进行了仔细的讲解。“此外，本届论坛特别支持单位，图特斯工具系统技术（上海）有限公司费斯托工具汽车产品系统培训『部主任刘炎鑫先生还为来宾们做了《喷漆车间2步法抛光工艺的应用》主题演讲，内容对于维修企业提升钣喷车间效率非常实用（以上演讲内容详见本刊2012年第9期）。”

由于国内的汽车维修行业发展起步较晚，而且基础比较薄弱，尤其是在从业人员能力和数量方面，都很难满足维修行业快速发展的需求。在国内的维修企业，像优秀的技术总监、服务经理这样的或者售后经理这类中层管理人员都属于“一将难求”。本届论坛上，主办方特别邀请了有过国外游学经历的汽车维修专家，北京祥龙博瑞汽车服务（集团）有限公司总工程师蒋金波老师，以“汽车维修企业的技术管理”为主题，就国内外汽修行业的差距，尤其是在“维修诊断标准化”执行方面的差距，与来宾们探讨中层管理者们都应该做些什么。

此外，在本届论坛的管理板块中，主办方采用了互动的形式，组织与会者对维修企业中层管理者们常遇见的一些管理问题，如：“汽车服务企业维修车间的效率（时间）管理”、“作业规范和技术提升哪个更重要”、“车间技术型人才如何向管理型人才的转变”以及“如何在4S店内推行维修诊断标准化”等话题进行研讨。研讨过程中，来宾们积极发言，就这些话题发表自己的见解，与会专家们也分别就这些话题给出自己的参考意见。汽车维修行业管理培训专家，中国职业汽车经理人俱乐部网站首席执行官张洪军先生对每一个话题的研讨结果也都给出了相应的点评。激烈的研讨让本届论坛的气氛达到了（详见本刊2012年第9期）。

篇9

关键词：胜任能力模型；优才计划模型；学分制度

前言

行业内竞争日趋激烈，成本的比拼、价格的比拼、销售渠道的比拼等已经开始对企业未来的发展产生重要的影响，人才的竞争更是如此！在行业大环境背景下，人才的选、育、用、留不仅仅需要企业管理层的高度重视，更需要将这种理念通过科学的人才评价体系、系统的人才培训机制、完备的人才提升通道来使得企业把经营成果最大化，同时保持持久的市场竞争力！

一、建立各岗位人员层级评估系统

（一）胜任能力模型及其体系的建立

发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”总的来说，我们认为胜任能力体系分为三个层次：

1.全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个漳州友联人都应具备的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列；

2.序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的；

3.序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。一般我们将专业胜任能力分为3－4个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。

那么，从胜任力模型的实际操作来看，我们又把具体的实施过程划分为四个基本的阶段：

第一阶段――学习发展

1.能够快速获得本岗位工作所需的知识和技能；

2.具有基本的技术和胜任力；

3.积极学习相关的专业经验和知识。

第二阶段――独立贡献

1.具有独立完成工作所需的知识和技能；

2.能够为他人提供专业支持；

3.跟踪船舶及海洋工程装备制造业的发展动态，娴熟掌握相关知识。

第三阶段――团队贡献

1.具有深度与广度相结合的专业知识和技能；

2.具有创新思想和方法；

3.作为资源为他人提供有效的指导；

4.为他人提供业务增长的机会。

（二）优才计划模型及其体系的建立

依据公司的战略规划，首先确定企业核心竞争力，然后推导出核心管理人才岗位所需的通用胜任力，然后通过研讨会等方式确定该岗位的核心竞争力，接着将该岗位核心胜任力进行行业对标分析，进而确定核心管理人才胜任力模型（参见下图）。

二、公司内部培训制度的规划和建设

（一）总体目标

1.加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2.加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3.加强公司基层人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

（二）原则与要求

坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2011年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于5次；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于8次；一般职工操作技能培训累计时间不少于10次。

（三）措施及要求

按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、中层管理者、基层员工；各部门和基层单位要紧密配合培训讲师抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。

三、构建公司员工的职业通道发展规划

随后，着手开发各专业系列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。基于胜任力的培训课程体系一旦建立，就可在公司内不断培养和“复制”达到胜任力要求的人力资源，并能有效地针对组织发展所需知识，技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使公司整体在人力发展和培训上能聚焦在关键领域，也使员工本人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求，同时获得个人职业的不断发展。

这样一来，我们可以确定以学习者为中心的学习模式，包括：理论培训、项目研究（在本部门或跨部门进行管理创新项目研究并推广）、担任教练（制定徒弟并提供“管理教练“知识的学习机会）、本岗位强化（制定直接上级为教练进行一对一帮带）、轮岗锻炼、导师辅导（倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中高级管理岗位上的储备人员建立“良师益友”型关系）、对外实战交流等。

四、学分制度的实际应用与效果预估

培训分阶段进行后，逐步加大对培训后的效果评估力度，为了完善培训体系，更为了保证培训的效果可以真正运用到工作实践中去，培训讲师会采用以下检核手段进行综合评价，简述如下：

1.简单的考卷：考卷会结合培训课程核心内容和知识点，当场作答，一般会在20分钟左右；

2.结构化面谈：会和学员进行1对1的访谈，对学员的心理素质、工作能力、知识结构、岗位认知等方面做出综合评价，为人才推荐和晋升提供帮助； 3、工作小结：会和学员一起结合具体的工作实际，对出现的工作困境进行答疑，同时重点考核员工的行动能力和思考能力； 4、推荐阅读：我们每季度都会要求学员去读一些书籍，会布置相应的阅读任务，让学员带着问题去读书，会对学员的心得体会做出评估。

为了更好的将效果量化评估，我们引入了学分制度作为一种改革的尝试，下面简单阐述如下：

（一）学分原则

根据全方位的测评工具和体系，对各级管理人员进行细分化的学分计算，将学分和工作绩效进行全面结合，测评出优质人才。

（二）学分与晋升联动制度

采取上级对下级岗位晋升考评，根据平时KPI考核积分与优才学分积累相结合的方式进行。举例说明如下：

副总经理、总经理助理级晋升周期为5年，即每年完成全年任务指标后进行晋升评审，根据每年KPI考核情况和业绩完成情况，并经过招商局工业集团相关考核，合格后晋升一级。

部门经理、副经理级晋升周期为3年（每3年1次），根据每年KPI情况和业绩完成情况，并经过公司业务课题答辩，合格后晋升一级。

总管、主管以及普通员工级晋升周期为2年（每2年1次），表现优异者可由直接领导提出特别晋升请求，进行晋升评审，根据每年KPI成绩和业绩完成情况，并经过公司业务课题答辩，合格后晋升一级。

总结

站在“十二五”起跑线上，我们需要一如既往重视人才建设，立足长远，谋划未来，“人才强企十年战略”将全面实施。在关键职务关键岗上，领导力的提升更为的迫切，这关系到公司内各基层单位工作效率的提升和工作绩效的提高，也是企业长久发展并引以为豪的核心竞争力。（作者单位：友联船厂（漳州）有限公司）

参考文献：

[1][英]琼・普莱尔[编]，王庆海[译].培训与发展手册[M].商务印书馆国际有限公司，1999:23-26，34-55.

[2]张志鸿等主编.现代培训理论与实践[M].中国人事出版社，1997:7-11，32-39.

[3][美]雷蒙德・A・诺伊(Raymond A・Noe)[著].刘昕[译].人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2001:101-103.

篇10

虽然觉得自己的经历日益“丰富”，然而2015年加入新公司的这几个月，我反而在行动学习项目中感到“鸭梨山大”，经受了重重考验。这一年，因为挑战而收获更多，也促使我寻找HR更高的价值。

初遇挑战

刚进新公司1周，连入职培训都没来及参加，我就投入到一个市场行动学习项目中。面对完全陌生的行业和业务，我很想验证自己之前总结的行动学习经验是否同样可行。当时只是觉得市场人员比较忙，项目难度会大一些而已，但实际情况比我想的更复杂。

在访谈市场体系高管的时候，我深刻地感受到，不懂业务很难和高管建立共鸣。还好顾问公司派出了经验丰富的首席顾问，帮助我顺利地完成了调研，但我的心里却忐忑得开始打鼓。不久，研发部门的领导力项目也启动了。为了尽快消除不懂业务带来的不安，我尝试对部分学员进行了一对一访谈，了解对方的需求。然而，一些学员当着我的面对培训的作用表示了质疑，让我更加担忧。

经过反复衡量，我们终于“敲定”了市场与研发体系的行动学习课题。第一次集训由于学员参与度和贡献度都很好，我那颗不踏实的心总算安定了。

将压力转化为动力

到了课题推进阶段，我再次遇到了挑战――各组总是完不成制订的计划，理由是“各种忙”。于是我去了解了学员们的日常工作，不由倒吸一口凉气：80%的学员分散在外地，平均每天至少拜访3个客户，白天基本上都在外面跑，有比较大的业绩压力。仅从学员精力投入的层面考虑，就可以否定这个为期7个月的行动学习项目。我由于刚来公司，不太了解业务，忽略了这个问题，现在顿感骑虎难下。

接下来的事情更让我“雪上加霜”，公司高层很看好行动学习的方式，临时把中层管理培训扩展到了行动学习，并给予了明确的产出期望。同时，业务部门尝到了行动学习的甜头，正式给人力资源部发邮件，请求通过行动学习协助他们将今年的重点工作落地。我以前1次最多带6个课题，而现在行动学习项目瞬间由原先的2个增加至4个，共26个课题组。而且，新增的2个项目需要自己来设计。面对前所未有的挑战，在那段时间里，我连上、下班的途中都在考虑如何破“局”，使得行动学习顺利推进。

压力也是动力，既然无法避免，我就索性放手尝试。同时管理这么多项目，精力如何分配？如何解决那些推动起来非常困难的项目？

首先，我告诉学员，最后将从每个项目中抽出2个优秀课题，代表部门向CEO和COO汇报。这一招很有效，不仅业务部门领导更加重视，为我后面的调整措施提供了支持，而且小组竞争也上升为部门间的竞争。

然后，我尝试了一次突破，从直接管理课题变为通过培养导师来管理课题，导师不只是内容的指导者，还要带领团队竞争，而我只需设计好闭环，将项目进度汇报接入业务部门例会中定期评审，这样就掌握了进度。

与此同时，我做了一张“课题总表”，以不同的颜色标记26个课题的进展情况。红色代表课题存在很多问题，若不及时调整将会失败；黄色表明基本合格，但还有改善空间；绿色意味着运营良好。在不懂业务的情况下，这张表使得我的管理效率大幅提升，腾出手来深入分析有问题的项目。

在行动学习里有一句话：“找对问题，困难就解决了一大半。”其实，如果前期的铺垫到位了，很多问题自然能迎刃而解。

探索HR更高的价值

一次，我在微信圈里看到业务部门领导发的照片，他们的部门会议模仿行动学习的过程，分组研讨部门问题、制订解决方案、汇报实施成果和团队反思。他们很认同这种自下而上、能够充分激发团队积极性的方式。看到公司上下都在运用行动学习，也许这正是我作为HR价值的体现之一。

令我惊讶的是，照片里还有一位当初质疑培训的学员，而且他还是组长。更令我惊讶的是，他带领的组成绩最好。后来，他见到我很不好意思地说：“当时我需要的不是灌输式的培训，而是发挥的空间，行动学习模式我挺喜欢的。”这句话让我沉思良久。