淘宝运营实习自我总结范文

导语：如何才能写好一篇淘宝运营实习自我总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

强制性地让市场回归以前的繁盛是不可能的。因为，在世界工业产业链条中，代工工厂一直处于被动的节点，技术、设备从国外引进，产品向国外输出，收获的除了微薄的利润，也就剩下“MADE IN CHINA”这个标签了。除了廉价劳动力，绝大多数代工工厂几乎没有太多的砝码，在产业链中一直处于弱势位置。当国际客户将订单向印度、越南、土耳其等劳动力更廉价的地方转移时，中国代工工厂的前景堪忧。唯一的破题之道是顺应变化，进行产业升级或者转型，以自身之变应对外界之变，以自身的核心竞争力来增加话语权。

代工工厂的漂亮转身

富康集团是一个生产婴幼儿产品的代工企业。为迪士尼、美泰等多个国际知名品牌做婴幼儿产品的代工生产，产品线涉及儿童玩具和喂食用具，生产方式包括OEM和ODM，属于典型的世界工厂。由香港人劳富文在1989年创办，从事婴童用品的生产和销售，在东莞长安拥有占地3万平方米的两个生产基地。

2002年，劳富文在深圳逛商场时偶尔发现，一个国际品牌的婴童水杯售价49元，而这个水杯恰恰是富康集团生产，当时的出厂价只有5元，差价居然接近10倍！为国际品牌“打工”的微利给了劳富文相当大的刺激，创建自有品牌的想法在那时便萌发了出来。

2005年，富康集团开始招收大学生，展开了名为“百日树人”的人才培训计划，为做品牌进行人才储备。

2007年，富康创办亲亲我贸易有限公司，以“亲亲我”的品牌名拓展国内市场，新公司的主力部队就是“百日树人”的学员。亲亲我先是采取模式在全国铺货，快速建立起覆盖20多个省份的销售网络，然后又增加了直营模式，在部分区域向终端门店直接供货，并且与终端门店一起策划产品的销售。

2010年，亲亲我进军电子商务，以B2B的模式在网络上招商，在淘宝网建立旗舰店推广产品和树立品牌。上线仅仅14个月，亲亲我就获得了阿里巴巴的“全球十佳网商”，2012年，亲亲我再次摘取“十佳网货品牌”的殊荣。前者是流通、销售方面的奖项，后者是品牌方面的奖项，在阿里巴巴历届的评选中，集两者于一身的机构寥寥无几。

如今，富康集团形成了产品研发、生产加工、流通销售、品牌建设于一体的发展格局，富康的工厂除了为亲亲我供货外，还继续承接国际品牌的OEM及ODE订单。而亲亲我以市场和品牌为核心，以专利产品的研发为特色，以供应链整合为优势，集合了、直营和电商三种销售模式，持续发力国内的婴童用品市场。

从2008年开始，制造业就进入寒冬，而恶化的生存环境还将持续下去。亲亲我作为世界工厂的一员，从代工到做品牌，从传统模式到电子商务，顺利地实现了两次转型。

转型之痛

整体而言，代工工厂对转型做品牌抱持悲观态度。对很多代工工厂而言，面临着两难选择——转型是找死，不转型是等死。因为，不少尝试做品牌的工厂，最终都折戟而返，其中最关键的失败因素是以工厂思维做品牌。

香港中华厂商会在2011年做的调查显示了这个情况。在珠江三角洲建厂的港商对未来三年的发展规划中，最多港商所奉行的策略选项，按照比重排序依次是：提高产品附加值、提升技术与设备、改进工艺和优化流程、加强市场拓展。这些进取性策略，旨在对工厂进行升级，以技术提升和成本控制来扩大利润空间。“创造品牌”并非港商重点考虑的策略。它的排名很尴尬，排在进取性策略和防御性策略之间。港商选择的防御性策略包括：重组或合并、搬厂、转营贸易、结束经营。而在2010年的“未来一年的经营策略”调查中，“重组或合并”与“搬厂”均比“创造品牌”高出6.2个百分点。也就是说，除非被逼到即将搬走或者关闭工厂，这些港商不会贸然尝试“创造品牌”。

笔者以亲亲我作为案例，出版了《世界工厂的品牌突围》一书。在书中，笔者提出了四种让做品牌成为败局的工厂思维：第一，以“获得”来决定“投入”的惯性思维，与品牌的成长规律相悖；第二，简单化操作的工厂思维，无法应对品牌建设中的复杂而动态的市场环境；第三，忽视隐形成本的财务思维，难以适应、接受和预测市场变化中的各种“埋伏成本”；第四种，“人围着产品转”的操作模式，将导致对消费者体验的漠然，以及对市场需求反应的迟钝。

在转型初期，亲亲我屡次受工厂思维的羁绊。比如，OEM的订单特点是订单中产品的品种不多，每个品种的数量却很大，适合大批量生产。而品牌产品的市场订单，订单及品种很多，很多品种的数量却很少，需要工厂灵活安排生产。因为工厂当时无法匹配这个变化，亲亲我的第一批订单拖延了165天才发货。再举一个例子，工厂的惯有模式是先接订单，然后按订单计划进行生产，产品从仓库出货就完成了一桩生意。这个模式让工厂形成惯性思维：发货就是生意的结束。然而，做自有品牌的规则却恰恰相反——发货才是生意的开始。

亲亲我在切入国内市场的初期，向市场大量铺货，很快就将产品移出了仓库。几个月后，坏消息传来，产品在终端销售缓慢，在有些地区，产品被经销商恶意封杀，根本就没有面市。“发货就是生意的结束”的规则失灵，终端没有销售，厂家只不过是进行了仓库转移，产品没有变成利润，而是成为了积压在渠道上的成本。当亲亲我不断进行总结，梳理供应链，重视终端的动销，被动的局面才逐渐得以扭转。

工厂转型做品牌，缺的往往不是资金，而是思维和执行。很显然，转型的根源靠老板，转型的方向靠思维，转型的速度靠人才。

人才的革命

很多代工工厂渴望转型，却面临一个难题：做品牌的人才从哪里来？

劳富文虽然在2002年时被10倍的差价所刺激，却迟迟按兵不动，其中的原因就是找不到做品牌的人才和团队。2005年，劳富文碰到企业管理专家梁芷媚，梁芷媚对富康的团队进行摸底后，毫不留情地断言：富康的班底不适合做品牌，如果真想做品牌，就需要从零开始培养人才，需要进行投资，储备干部和团队。

劳富文当即拍板，一个当时被工厂管理层所不理解的人才培养计划拉开帷幕。作为主导者，梁芷媚和顾问组给这个计划取名“百日树人”，意思是用一百天为富康做品牌建立一支新的团队。“百日树人”采用封闭培训和实习的方式，参与者是刚毕业不久的大学生，后来又增加了大学应届毕业生。在培训期间，因为工厂的突发事件，顾问组带领学员介入工厂的管理，并且逐渐涉足工厂的改革，其间多次因为思维和操作上的差异，与工厂原有管理层产生激烈的冲突。到正式启动亲亲我品牌，富康的人才储备耗时两年。2006年底，顾问组提交了一份数字总结：一年多来，共有105人进入“百日树人”的前3期培训班，留存67人——第一期20人，第二期21人，第三期26人。

目前在亲亲我的管理团队中，85%的成员是当时的“百日树人”学员，各个部门的负责人几乎都由“百日树人”学员担当。在发展中，亲亲我将“百日树人”持续化，成为公司复制人才的体系和机制。

让制造业同行好奇的是，“百日树人”究竟教了些什么？总结一下，包括八个方面：1、职业化的心态；2、良好工作习惯的培养；3、创业精神；4、成本意识；5、心理承受能力；6、管理和思维的工具；7、领导力；8、学习型的团队。

“百日树人”用体验式训练的方法，让学员建立积极阳光的思维习惯，建立职业化的做事方法，建立团队合作的组织关系。训练中有很多亮点，比如，推行“株连九族”的乐捐制度，一个人违规或者不完成任务，其所在团队的所有成员都必须以捐钱的方式来接受惩罚，乐捐的份额相同，因为大家都是团队中的重要成员。至今，亲亲我依然在实行这种乐捐制度。企业管理中常见的惩罚方式是谁有责谁问责，很少将追责面扩大到团队中的其他成员，亲亲我的乐捐制度“株连九族”，从行为和规则上让团队成为了“一个人的团队”。

口号影响人的思维，结果改变人的行为。正如乐捐制度那样，亲亲我以结果作为管理的依据，以过程控制作为结果的保证，团队自我约束而又富有效率。

电子商务新规则

工厂进军电子商务，最常见的方法是开通自己的网络商店，以B2C的模式直接面对消费者。

这种策略普遍受工厂追捧有其内在的“合理性”：工厂有现成的产品，工厂也熟悉物流，在网络上开店，免去了租金成本和管理实体店面的麻烦，划拨几个人负责电子商务就可以了。然而，这种“合理性”仅仅是工厂自我陶醉般的推理，电子商务绝非这么简单。在这种“合理性”思维的指导下，很多工厂拓展电子商务，要么触网即死，要么成为网上“僵尸”。

亲亲我在正式启动电子商务前，对电子商务进行了分析，认识到依赖传统的商业思维将很难在电子商务领域立足，必须用互联网思维来设计新的架构和运营。亲亲对自己的角色定位是：亲亲我是产品品牌的拥有者和运营者，而不是一个流通品牌——哪怕它会成为知名品牌。也就是说，亲亲我不是通过大量直接向消费者销售产品来建立利润点，而是通过联合更多的网商，在共赢的基础上做大规模和做强品牌，从而扩大市场份额，创造利润。

B2B成为亲亲我进入电子商务的策略，第一个动作就是在互联网领域招商，阿里巴巴的网货交易会成为首选平台。由于有出色的团队和不断创新的思维，亲亲我第一次参加网货交易会就受到关注。阿里巴巴注意到了这个新的参会者，还给予了采访报道。亲亲我第三次参加网货交易会时，主办方不仅给予追踪报道，组委会还将亲亲我当作成功案例，在网商中进行介绍和剖析。

借助淘宝这个大棋盘，亲亲我布局全网销售。亲亲我的宗旨是：重视网商和支持网商，在网商群体创建口碑和知名度；只有网商做到了第一，亲亲我才能成为网上婴儿品牌的第一。

所有网商享受标准的供货折扣，是亲亲我进行价格管控的重要手段。对做得好的网商，则给予优厚的返利和促销支持。针对网络上的价格管控，亲亲我的方法是培养一批网商，打压一批网商，忽视一批网商，对恶意低价倾销的非授权网商绝不手软。截止到2011年底，亲亲我的授权合作网商近200家，网店分布在淘宝商城、京东商城等母婴用品的网络重地，月销售额以比线下高十倍的速度高速增长。

很多厂商在做电子商务时，将电子商务部门设置在市场部或者销售部之下，让负责传统业务的管理者兼管电子商务。亲亲我起步时拒绝了这种做法，而是将电子商务部门独立出来，直接向董事长汇报。这个做法为亲亲我转型电子商务提供了组织架构上的保证。

如果将电子商务放在传统的市场部，或者放在工厂转型过来的管理者旗下，当管理者跟不上互联网的步伐，就会产生恐慌感和不安全感，因为一切超出了理解范围和掌控范围。其结果一般有两个，要么管理者提速，要么管理者让电子商务减速。管理者能否提速，要看其个人的意愿，还要看其学习能力，更要看管理者是否具备承认自己不懂的勇气；而让电子商务减速，涉及到的就不仅仅是管理上的问题了。按照人的行为惯性来分析，绝大多数管理者都会选择让电子商务减速。这也是传统企业做电子商务屡屡失败的一个重要原因。

亲亲我总结了很多电子商务的运营经验，从宏观角度上看，这几点是很重要的：消费者是关注的焦点，口碑是品牌的媒体，互动是永远的潮流。

从价格驱动到价值驱动

无论是传统销售，还是电子商务，亲亲我都离不开其核心市场：婴童用品。

这是一个传统的行业，却是高速成长的行业。伴随着80后妈妈的就任，以及90后妈妈的到来，婴童用品行业将迎来更加普遍的网络消费时代，注重品质，兼顾时尚，将成为消费的特征。富康在代工生产时代的主要优势是质量及价格，进入自有品牌时代后，质量成为了基本要素，面向消费者的主要诉求则是价值。

功能性价值满足消费者“用”的需求，心理性价值满足消费者“心”的需求——放心、安全、偏好等等。亲亲我在2009年推出了专利产品“咬咬乐”，对功能性价值进行了颠覆，对心理性价值赋予了长远的意义。“咬咬乐”是劳富文的发明，通过一个精心设计的装置，将各种食物放在塑胶过滤网中，让婴儿自己抓着喂食。“咬咬乐”背后的理念是颠覆传统的喂食方式，培养婴儿的独立性，让婴儿得到更全面的成长。

传统喂食婴儿的方法是大人喂，婴儿吃，婴儿始终在被动进食，各种暴力喂食屡见不鲜。据哈佛大学的研究，有毒的压力会破坏健康的发展，严重影响到婴儿的脑部发育，劳富文认为对婴儿而言，暴力喂食就是一种有毒的压力。让婴儿主动进食，这个观点随着“咬咬乐”在互联网空间快速传播，也在改变着越来越多年轻父母喂食孩子的观点和方法。为了让主动喂食的理念为更多人所知，亲亲我精心设计了博客营销，以主博客带动卫星博客的方式，将这一新的理念辐射向网络的众多社区和部落。

代工模式，是价格驱动的模式，质优价廉就有可能获得订单。品牌模式，是价值驱动的模式，只满足功能性需求远远不够，还要满足消费者的心理需求，还要创造社会价值，同时，必须考虑品牌在消费者心智中占据一个什么样的位置，确定好品牌的定位。富康代工生产的近二十年中，向产业链输出的是产品。随着亲亲我的发展，这个单一的输出内容正在改变，不断地增加着价值输出的内容和含量。