零售学习经验总结范文
时间：2023-04-05 16:37:05
导语：如何才能写好一篇零售学习经验总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1、组织货品：品牌商负责产品设计、研发、生产、物流；商负责货品选择、进口、库存运转等。
2、市场推广：品牌的宣传、定位，包括媒体、赞助等等；还有配合销售部门组织促销、推广等。
3、拓展并维护销售渠道：寻找合适的、有能力、有意愿的经销商合作，在恰当的时间、开恰当的店销售，并维护与经销商良好的合作关系。
4、培训：这里指的是对终端的零售培训，它很必要，但它看不见摸不着，也最难量化评估其产出。
我在这简单谈谈户外品牌商为何要做内部培训，该怎样做。其中绝大多数是个人经验的总结，欢迎业内人事拍砖。
问题：很多户外品牌商对终端直接管理的内容主要有这么几方面：店铺所处的商圈环境、库存情况、促销活动、以及货品陈列、店铺形象装修等，但可能很少会过问店铺团队人员的情况。简单点说，就是只管开辟战场、供应弹，不管士兵能不能打～！这是为什么？
前者种种都能直接体现出来，通过数据表格、照片等方式。将这些数据加工整理后，可以用来判断店铺、区域的生意是否能够持续地良性运转，可以计算出生意容量、周期等等。而人是比较灵活的，也很难考量其产出能力。例如：同一家店配3个人，这么多库存，“不行的”团队做半个月销售2万，换一批“行的”团队一个周末可能就销售2万。 那么前后两批人的区别在哪？恐怕一时半会讲不清楚。一家店如此，对于动辄数十家、上百家专营店的打品牌来说，这恐怕会影响它的市场体量了！
另外，品牌公司是否过问团队的情况，还视其终端操作模式而定。直营模式的也许会用心去管理团队；但如果是主要由地区经销商开店经营的分销模式，那么品牌商就很难过问客户的终端人员情况。遇到管理能力强的经销商还算省心，如果客户的管理能力不强，进而销售业绩持续不佳怎么办呢？
讲到这，我们不多谈繁杂的人员管理问题了，进入主题谈谈和人员业务素质有关的培训话题。首先我们需要认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资：加强员工培训，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间；可以巩固团队精神，使员工认同企业、品牌的文化；可以增强店铺管理团队的能力，促进服务质量、销售能力的提高。因此户外品牌商通过不断致力于员工的培训，可以使一线的销售团队保持活力和素质，进而保证良好的销售、服务能力。
但品牌商在推进这类工作时，毕竟精力、资金是有限的，所以帮助经销商们建立自我内部培训的能力和体系，让其拥有持续的自我训练能力也非常重要。因此，对操作分销模式的品牌公司来说，此类工作还有一个隐形的功能，就是对经销商们的零售团队管理进行监督管理。
现在来说说培户外零售的训该怎样做，这些基本是个人的经验总结。
首先做此类工作的人，就是培训师应该是什么样的？因为零售终端所需要的指导必须是能够直接在销售实战应用中发挥作用的，所以大讲理论不一定行得通，那么培训师最好就是做此类工作出身的，比如资深的户外店店长、销售经理等。培训师应该具备以下几类知识、经验：
1、丰富的户外运动产品知识，以及熟知行业内的各类品牌及其产品的特点，这是必须具备的。
2、一定的户外运动知识，最好学习过、或亲自参加各类户外活动，否则对产品知其然不知其所以然。
3、零售团队的管理经验，最好是招聘面试、培训人员、团队建设、甚至开除员工的一系列经验都有的，不然怎么辅导别人带兵打仗。
4、产品销售、店铺陈列、运营以及货品结构管理的经验，此类指导与产品知识同样是店铺最需要的。
5、面对众人演讲、互动沟通的能力，其实这个是基本功，否则肚子装的再多也倒不出来。
篇2
通过本次毕业实习，了解和熟悉超市物流，仓储，营销以及管理等相关知识。使学到的计算机，营销渠道管理，数据库，物流，市场营销，经济管理等理论知识跟实践相结合，在实习中检验，提高自己专业能力和技巧。
二、实习时间、实习单位及本人实习具体岗位与负责事务
实习时间：2010年7月18日——2010年8月8日
实习单位：深圳市崇尚百货创业购物广场
实习岗位与负责事务：收货部收货员 主要负责事物是接收供应商货物，收货单据的保存、整理、分类、归档，执行公司退货或报损工作，保证周转仓内商品码放有序，通道顺畅，重点商品管理盘点等等。
三、实习主要内容
（一）实习单位简介：
人人乐连锁商业集团股份有限公司，成立于1996年4月。XX年跨入广东省大型连锁商业企业前列，XX年跃居中国连锁百强第18位，进入中国企业800强，截止2010年12月，人人乐在全国20多个市级以上城市，已拥有经营门店81家，签约门店100多家，员工人数超过1.8万人，2010年销售额突破100亿元。2010年1月17日在深成功上市。
深圳市崇尚百货创业购物广场（现代城店）下属人人乐连锁商业集团股份有限公司。是人人乐第一家集大卖场、百货、生活体验馆于一体大型购物广场。现代城店实行“大百货（高档百货）+小超市（精品超市）”布局，百货为主，超市为辅，以超市促进百货，百货带动超市战略，提升公司整体销售额。现代城店分为一，二，三楼，一楼主要有周大福，肯德基，屈臣氏，蒸功夫等连锁，二楼和三楼一半都是百货区域，三楼另一半是超市区域，营业面积7万平方米。百货和超市均有适量的店铺招租。现代城店有收货部，商品部，防损部，促销部，客服部，人事部，财务部等等部门，部门健全，制度完善。
（二）实习具体过程
实习具体过程可以分为三个阶段：学习，成长，相对成熟期三阶段。
第一个阶段，07月16---07月71日的学习期阶段，这一阶段，一边参加培训学习，一边工作。把学习到的知识马上应用于工作，在工作中检验，熟悉，改进，使我提升很快。这一阶段主要学习了接收供应商货物，退货，报损相关流程，学习rf机（无线终端速录机）和无线电子磅称的使用，残损仓和退货仓货物管理，相关单据使用公司泰斯码系统（一种主要使用数据库原理的系统）进行录入保存以及传财务单据等等。
第二个阶段，04月1日---04月20日的成长期。这一阶段主要是通过重复工作进一步熟悉公司相关流程和工作技巧，提高工作效率，同时接受上司布置的一些比较重要工作进行锻炼，比如对制作退货单，报损单等有关单据进行审单，配合商品部进行重点商品盘点等等。
第三个阶段，04月20日—08月7日的相对成熟期。我基本上可以独立完成收货部80%的工作，这个阶段，上司对我比较信赖，可以放手我去做一些相对比较重要的事情。配合总公司对收货部一些工作的改进工作和仓储改造工作，让一个人独立上一个班次等等。这个阶段基本上把工作重心移到早上生鲜的验收，相关单据录入审核以及转送，重点商品管理等等，把相对于一些比较简单如接收供应商商品工作，报损，退货工作移交给新人或是其他员工。
四、 实结与建议
（一）实习工作的总结
在这段将近2个月的实习时间里，从对超市物流，营销等迷糊的情况下，通过在收货部，由最基础的接受供应商商品到配合总公司对收货部一些工作改进等等相关工作的实践上，使我对超市物流，营销，仓储以及管理相关知识有了相对解和熟悉。现拣一些认识和经验总结如下：
（1） 在现在零售业竞争如林的情况下，零售行业在品牌，服务，商品，素质等相持难分高下情况下越来越需要通过成本这一杀手锏，使自己立于不败之地。作为行业老大沃尔玛总裁就宣称，他们最大的优势就是拥有完善先进的超市物流系统。在实习过程中，使我认识到，收货部是超市物流很重要组成部分。收货部工作的好坏直接影响到公司的经营成本，进而影响到公司其他一系列问题。比如，我在初次退货录单中，由于疏忽，把商品数量录错，在返配回配送中心后，又返配回了门店，在商品一来一去的运输过程中，这就增加了公司的运输成本。
（2） 超市仓储是一门大学问，比如既要保持商品一定库存量保证卖场不会出现缺货少货，又要防止库存量过大加大仓库压力或是导致商品积压，增加商品因发现不及时出现临期过期等事情发生，这会提高公司损耗率，增加公司运营成本和损失。比如在4月份底商品清场转场工作中，就发现到大量因商品库存量大导致的临期过期和盘点难问题。还有仓储管理上要使商品排放有序，易于识别，方便拿取，保重商品安全不能使商品遭到损害，以及合理利用仓储有限的空间等等。
（7） 超市所有部门都是核心部门，各个部门之间，通过分工明确，协调工作，为顾客提供一个高质量服务，完美购物环境体验，最终增加超市营业额。零售行业最终收入来自营业额，这也是提供享受购物环境的物质保障。而每一个部门好坏都最终影响着超市销售状况的好坏。比如，商品首先要通过收货部验收，接受质量好的商品，根据商品条码等相关信息录入系统，为财务和收银等等提供相关信息。其次商品被商品部按照相关知识和规定进行上架排放，同时保障商场卫生等等提供一个舒服购物环境，经营管控部，对商品进行检查，防止商品质量出现问题或是标价出现问题。促销部，根据店总安排，举行一些促销活动，对顾客人流进行引导。顾客购买商品，这时候就是收银部的工作了。如果这中间出现什么问题，就需要客服部进行调节。
（二）毕业实习的体会、收获
这次毕业实习，使我受益匪浅，有很多收获和体会：
（1）心态上调整的体会收获 学校人向社会人转变，在学校接受了16年的教育，真正的和社会接触并不是太多，而这次毕业实习，则是由学校人走向社会人一个缓冲阶段。在这个过程中最需要调整的就是心态。我们并不是什么天之骄子，也没有什么可以值得炫耀的资本，而从学校走出就直接到一个公司最基层上班，接受公司严格的规章制度约束，以及体力，心力上等等的挑战，当然会使很多同学落差很大。这中间最大的挑战就是我们自己心理上的调整。要有一切归零心态，从零开始，我们不可以改变环境，只有改变自己来适应这个环境。
篇3
中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，拥有17年连锁终端实战经验。
对包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式有深入研究，是科学零售标准化的实践者。著有《时尚品牌零售操盘》等7部著作。
中国商业联合会专家委员会成员，粤港澳服饰协会、广东皮革协会等顾问。
交流：@戴春华老师
为什么员工“依法工作”，却做成了“本位主义”？
《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》中提道，“我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。”
“为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。”
这绝对不是一个企业的问题。这个时代，哪一个高管、经理不抱怨会议多呢？做管理者首要学习的技能是如何开会，这可绝对不是调侃！
为什么会有那么多的会议要开？毫无疑问，这确实与责任心和职业操守有关，可是解决问题的突破口则不在于此！因为“根源”不在于此。
管理者时刻都以公司制度、流程规定作为行为准则，这是好事，毕竟这是“以法为准则”，是光明正大地对公司管理规定与流程的尊重。尽管遵守制度的后果可能是事情延迟，部门得利，但我依然坚持认为，企业管理“遵法为准则”没有错，这正是职业素质的体现，不能用“高明推脱”一概打死。部门负责人让本部门利益最大化，努力完成KPI，也没有大错，这是人性使然，也是KPI绩效考核机制所倡导的，不能因此指责为“管理层追求简单的KPI指标”。
在德国，有中国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”，结果德国人真的各自分男女打电话，即使男士们排队等候，也没有人到女士电话亭打电话。于是中国留学生问：电话亭又不是厕所，有必要如此吗？德国人笑着说：我们只管遵守规则，至于规则是否合理，是制定规则的人来思考决定的。
这个段子在国人看来，多是讽刺德国人的死板。但在我看来，这实际上不也是在表扬德国人对制度和规则的尊重吗？否则，人人都可以随便改变规则，那还谈什么“不走样”的执行力呢？
如果法律规定“鼓励民众偷盗，偷盗无罪”时，你怎么可以在有人偷盗的时候大声说，你们为何偷东西？小偷有什么错误，他只是依法行事罢了。如果你要制止盗窃，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律让你偷，你们难道不辨真伪，就偷了？”
错误的结果，不是因为守法错了，而是法律错了。守法恰恰没有错。
同理，如果制度、流程、职责、KPI堂而皇之成为不合作、不配合、部门主义、本位主义的挡箭牌，那么只能说明这些制度、职责、指标、流程有必要修改重造。
如果真有人钻流程制度的空子，还是说明企业有空子给人钻，错不在人，而在于首先如何建设一个“无缝的蛋”；不检讨制度流程，而是谈论伟大的道德、责任心、职业操守，无疑是南辕北辙的做法。
岗位职责被当作借口，说明职责本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都设有唯一的一家直营专卖店，在成都本地招聘了一名店长，店铺的业绩相当不错。时值公司开订货会，要求所有直营店长出差到总部，该店长却回复：“公司关于店长的岗位职责，没有说要参加订货会这一条。如果公司一定要我去参加订货会，成都到广州的路途太远了，请公司为我买一张飞机票，否则我就不去。”
该员工确实是一个有业绩的店长，但其他店长都是坐火车，总部怎么处理这种情况？除了感慨世风不古，还能做什么？管理者甚至不能理解员工怎么会提出这样的要求！实际上，该店长是名正言顺“依法做事”，挑战的是企业的现行岗位职责。假如店长岗位职责上有参加订货会这一条，员工就没话说，即使她要求公司提供飞机票，公司完全可以理直气壮地参照《员工出差管理制度》，火车就是火车。如果公司觉得该店长工作出色，真的可以做飞机，则作为一项奖励措施不是更好嘛！
改革开放30年，社会发生了很大的变化，全民迎来一个法制时代，国家要依法治国，企业要依法治企。与其埋怨员工“个人至上”“不奉献、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只写给君子、好人和优秀的员工，制度的道德门槛不能太高，搞所谓的“管君子不管小人”。既然制度享有“企业大法”的地位，就应该严谨完备，没有缝隙、没有空位。不改变现有制度的落伍与缺失，企业就得永远都去寻找“君子式”的员工。
用的话说，“不能身体已经进入了21世纪，脑袋还停留在过去”。如果只有少数员工如此，可以道德教育以化之；要是整个时代的主流都是如此，难道企业要沦落到没有员工可用的境地？企业家应看到，今天的员工和过往的不同，看到今天的用工环境和以往的不同，不调整管理思路和管理手段，如何适应新时代的员工管理？
职责怎样做，才能没有缺陷、空白？是靠一次次管理中出现的教训来弥补吗？一个飞机票事件，就补充上一条参加订货会的职责？这样的代价太大了。职责不是管理层依靠经验来制定的，也不是互联网上下载一些资料，堆积、拼凑和修修改改而成的。职责真正的来源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下辖管理12家直营店铺。公司很想为分公司设立管理职责，包括分公司经理、区域经理、区域督导、店长、员工等各级的岗位职责。
我问公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老总说不需要，只要制定各个岗位的岗位职责就可以了。这在传统零售顾问那里，根本不是难题。可对于科学零售来说，却成了一个难题。我婉言推辞了。我和老总表明，即使做了，也是凭着感觉做，不是凭着道理做。
因为科学零售体系中，一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。
1.岗位设置：公司流程中需要这个岗位，就设立这个岗位；流程完成中，不需要这个岗位，就不设立这个岗位。
2.岗位内容：这个岗位要完成哪个流程中的哪项内容，就把这项内容写进岗位职责。有10个流程，15个内容需要这个岗位完成，就写15条。是否与岗位有关内容，完全看流程规定。流程改，职责改。
3.岗位合并调整：一旦某个岗位缺失，或者需要合并调整，流程不会因为人员变动而导致执行结果发生很大差异，因为这不过是由A原来完成的事情，临时改由B来完成。
岗位职责来自流程，最根本实现了“以法授权”，因为岗位职责就是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法律授权，不是上级领导的喜欢和个人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
岗位职责来自流程，最根本解决了企业因为分工必须有不同职能部门而导致的问题，不会因为部门不同，导致本位主义，各做各的。只有如此，岗位、职责才都为流程而服务，才不会被“部门分工”“专业分工”而割裂，也才不会在组织设计和管理制度的层面，制造“本岗主义”“本位主义”的根源。
当所有的人、部门都被企业大法“流程”而统一，都为流程而服务的时候，何来本位利益？谁因工作不力导致流程执行受阻，导致公司总体利益受损，就是自己部门、自己利益首先受损，怎么可能出现总公司和部门利益不统一呢？
当所有的人、部门的主要行为都被企业大法“流程”统一，不单单是某个领导的个人意志、独家想法，沟通与争吵自然大大减少；当所有人的大部分正常工作，都在企业大法“流程”控制下有序运作，还哪里来的为了类似终端POP一点小事，不断开会、协商？
为什么非得“勇于承担”才能完成“正常工作”？
最让管理者头疼的部门之间的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部门的职责，部门的绩效，工作的流程，这些都被管理者抨击为“高明的推托者”。
但究其根本，却是组织与流程的设计存在根本缺陷。大家的绩效与考评都是本部门的KPI，大家不重视部门KPI，那该重视什么？除非企业用整体业绩考核员工的工作，否则员工为完成本部门KPI而采取的种种做法，并没有什么不对。
高管真正要思考的是：为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？
而大部分高管对这个问题的答案是：能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？
如果企业不按照部门考核，本位主义可能就没那么明显；如果企业按照部门指标和KPI考核，凭什么是我这个部门舍，其他部门为何不舍？我不是一个人，部门还有很多人，经理同意，员工是否同意？都和大家的收入挂钩，部门人员强烈反对，怎么办？
你看，怎么可能在道德层面摆平这个事情呢？
解决问题要“解决根本”！好比医疗昂贵的问题不解决，老人跌倒还是没人扶，因为做一个好人的成本太高了。同样，在企业做一个“勇于承担”者的成本也很高，为什么我们的流程不能让员工“正常工作”就能达成目的，非得要“勇于承担”才能完成呢？
为什么K P I成了众矢之的？
KPI没有罪过，为何会成为冤大头？世界上广泛使用的KPI人力资源绩效管理工具和360°全方位绩效评估工具，是否再一次遇到中国水土不服？
工具没有错，但是我们只看到了工具，却忽略了这些工具赖以生存的土壤，是企业大量的管理制度和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。
很长时间，不少企业都忽略了为何我们可以用几个简单的KPI，管理部门和员工的绩效？任何一个岗位要做的工作指标的数量，都远远多于KPI，难道是那些指标不重要吗？不是细节决定成败吗，怎么可以说不重要？既然重要，为何绩效考核中，反对把大量的目标都设立为KPI？
设立过多的指标进行考核，的确不利于实现和管理。其他那些次重要的指标，之所以不纳入考核体系，是因为KPI的基础，就是“西派”企业的管理制度和流程，是西方管理科学下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解决了大量的管理指标的考核。
因为有流程的保证，这些指标才不需要在KPI中设置。这些次要的指标，很多恰恰是确保KPI指标完成的过程性指标，这些指标不能良好实现，等于直接折扣了KPI。
如果一些企业的管理性质是抓大放小，对部门配合要求不高，这些流程和制度的缺陷，某种程度上表现得不明显，但是对于特别讲究部门配合和协同作业的连锁零售行业，一旦有缺陷，就显得非常突出，所以KPI才成为冤大头、众矢之的。
于是，企业陷入一个“自相矛盾”的怪圈：当强调业绩目标实现的时候，设置KPI；当各个部门执行KPI损害了公司利益，则又责难他们简单追求KPI。这样的后果只能是让团队无所适从！
说句玩笑话，员工不追求KPI，你说他没有执行力；员工严格遵守KPI，你又说他是简单导向，到底想要员工怎样做？
如何打掉“本位主义”的制度根源
综前所述，依法推脱的根源在于制度流程，岗位职责、本位主义的根源也在于制度流程，部门利益与公司利益冲突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的问题都集中于一点：制度流程（见图1）。
这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题，旧有流程的KPI的组成和分解见图2、图3。
如上流程设计，直接导致各个部门的各自为政，本位主义在部门划分之初已经存在，制度上的缺陷，是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的，除非所有的部门领导都是“死党”。
依据科学零售，如此流程，要进行改造，就要遵循如下设计原则和思想：
1.任何流程，都必须有一个主体部门负责。所以，流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的，不是以“部门或岗位职责”为核心设计的；
2.任何一个流程，一般都不是一个部门内部完成的，必须有其他部门的配合，有主有辅。因此其他部门的配合，必须写入流程中，留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突，需要在制定流程时共同商讨，使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容；
3.主要部门负责总的项目目标的实现（KPI），其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说，只有主体部门负全责，其他部门只负责协调，责任划分才清晰。
因此，流程中心的设计，要遵循“归口统一，责任清晰，法定合作，接口设计”，其逻辑见图3。
对比一下新旧制度的设计思想，就会发现旧制度下为什么有那么多扯皮了。
在新制度的设计逻辑指导下，我们就能规划出新的盘点流程设计框架与接口图，见图4。
在新造流程里：
1.盘点涉及到三个部门：一是IT系统管理部门，二是市场管理部门，三是财务部门。主体负责部门是市场管理部门，IT与财务部是做配合工作。
2.流程完全以“项目为中心”。既然是流程，则盘点准备—具体执行—盘点结果审核，应该是一个完整的流程，该流程完成的目标是完成盘点目标。
3.盘点的具体目标，即在盘点日营业结束（22点）到次日营业前的时间段中，准确盘点出本店服饰商品数量。其他任何协助部门，必须服从这个总的KPI指标。如果因其他部门配合失误导致延迟等，则责任认定清楚，容不得任何推脱。因此，各个配合部门的相应工作，也有可审查的KPI，所谓提供配合工作，必须符合进度，符合质量。
新盘点流程的主要内容梗概如下
盘点前准备工作：
1.门店在盘点前准备工作：排班做好，人员到位，货品存放区域整理，标签整理，空白表格张贴在相应的位置等。
2.IT部门所要做的工作：在22点开始的时候，必须关闭系统，数据停止刷新，进入盘点状态，列印盘点总列表。
3.财务部确认是否已经安排抽盘人员，以及是否已经到现场。
盘点进行中：
1.店长、店员按照公司一盘、二盘要求进行盘点。
2.IT部门要通宵有人值班，确保系统不出现故障。
3.财务部人员独立抽点，点数。
4.当两次盘点数据一致后，汇总盘点总表，录入系统。
盘点结束：
1.门店盘点工作结束。人员下班，IT系统回复正常营业状态。
2.次日市场部列引出盘点结果表，如果发现较大差异，则返回门店核查数据是否准确。
3.在所有数据都确认完毕后，提交左后盘点盈亏报告给财务部审核确认。
盘点结果的确认：
1.财务部对门店盘点结果的确认。
2.市场部开会讨论应对措施，并对各个门店盘点结果进行奖罚。
在这个新制度中，只有市场部负责人员接受奖罚处理，其他配合部门按照各自的配合指标考核，出现失误，按照其部门的管理规定进行，对总的盘点结果盈亏，不担任何职责。
不仅市场部的门店盘点流程如此，相应的IT部门《IT内部盘点流程操作》以及财务部《盘点监督与结果确认流程》中，相对应的程序内容中，都有与此规定一致的内容，称作“流程接口”。
如此设计流程的最大优势在于：流程统一性好，部门之间既不会有重复的制度，也不会有冲突的制度规定：
1.责任明确，流程清晰。
主体负责部门与协调配合部门分工明确，各个部门做得如何，事实清楚，极大地减少扯皮、推诿的可能性。哪个部门耽误了，工作卡在哪一个部门不能流转到下一个阶段，一清二楚，打板子的时候也一清二楚，没有任何借口。如果IT部门忘了值班，不能在10点钟关闭系统，门店不能打印出盘点总列表，那么店长可以停止不做，盘点耽误的责任由IT部负责。
2.法定配合。
各个部门需要配合的工作，用流程方式“法定”下来，不用大量的人工开会，大量减少沟通协调成本，使大部分工作都能流程化，实现了公司管理制度法律层面上的配合，不完全以部门人的意愿为转移。
3.流程接口设计，颠覆旧有的管理模式。
公司总指标不再是各个部门指标之和，部门指标就是公司对此事项的总指标，部门间自然减少扯皮、推诿，根本上大量减少所谓的“本位主义”“本岗主义”现象。
所有部门指标都是“项目指标制”（如图5），岗位与职责都是为了完成项目指标而设。
如果是“部门指标制”，则会出现各个部门都给自己留余地（最大化完成本部门利益，这本身没有错）。结果却是，本部门的KPI是完成了，公司总体指标、总体利益可能受损害了。
在“项目指标制”中，如果总指标受害，首先就是本部门指标被牺牲。作为部门负责人，哪个愿意？因此部门利益与公司总体利益从根本上得到统一。
这种管理概念，我称其为科学零售的“接口程序管理”。
因此，“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！
“传统零售”必将退出历史舞台
时过境迁，我们还在缘木求鱼
服装行业快速发展20年，很多有规模的企业，多是工厂起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企业在管理渠道和大规模零售终端时，本能地运用来自最传统的以“单店、夫妻店”为基础的“最原始、最初级”的经验累积和总结。而后来兴起的品牌加盟，实际上仅仅借用了“连锁零售”的外壳，没有“现代零售连锁管理”的内芯。
行业发展的过程中，本文所说的问题都是存在的，只不过在不同的发展阶段，企业的主要任务不同，从早期门店拓展到品牌提升，再到陈列形象等，由于销售规模迅速扩大，利润良好，于是“一白遮百丑”。
如今整个行业遇到了30年来的低谷，品牌竞争激烈，产品利润大幅下滑，市场上出现了一系列怪现象：为何企业把加盟收回，建设直营店？为何商不要做，要品牌进行托管？为何商只愿意负责百货公司的专柜进场，不愿意靠产品贩售赚钱？
一系列的市场变化，早已经宣告：广告创造效益、规模创造效益的时代结束了，企业真正来到靠内部管理功力创造效益的时代。市场对管理者的要求变高，竞争由外部转入内部，管理成为了第一焦点。由于业绩下滑、利润下挫，股东、董事会对管理层提出的要求则更多、更高，营销管理层面临是比以往更大的工作压力、管理压力、销售压力，一旦出现各种不正确的工作方法、态度，矛盾就显得尤为突出。
分析服饰行业、鞋皮具行业、家纺行业等，品牌连锁让这些产业某种意义上转化成了“时尚零售”（fashion retail）产业，企业营销模式基本全部是“时尚设计+工厂制造+连锁零售”的三大结合体，现状是很多企业已经“设计国际化”，“制造规模化”，而最重要的“渠道零售”模块呢？
98%还是“落伍、原始、经验”的传统零售总结出来的一些套路。
由于历史发展某些特殊原因，使得服饰、鞋、皮具、内衣、家纺等时尚消费品行业，少有国际公司直接参与，企业管理团队也少有国际管理人才的加入和流动，更缺乏“专业高水平零售人才”的加入。加上“科学零售没有大学专业，没有书籍”，这些都直接导致了“整个行业几乎与科学零售绝缘的现状”，这不仅形成了现有的服饰零售主流仍是落伍的“传统经验零售”，甚至更大的危害是，影响了服饰咨询、培训等智库行业。
即便是业内的知名公司、培训名人，宣导的多是传统零售的经验总结和套路。这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？
这真的好比电影《让子弹飞》中的一个情景，一群马拉着一辆火车在铁轨上行走。时尚产业的连锁零售就是一列火车，一个个门店就是一个车厢，拉动这列火车的不是高速机车，不是和谐号，不是高铁，是一群马！！！这些马就是“落伍的、经验的传统零售”！
“向管理要红利”时代来临了
服装业普遍缺乏“科学零售”这一基因，导致了企业在时尚上与国际接轨了，制造上也有了规模，零售却是短板。制造的巨人、销售的巨人，零售的矮子，用“传统零售”概念、经验、套路来操作大规模、跨区域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龙”现象。
这些年，行业仅仅是在不断更换一些概念罢了，“标准化”“终端制胜”层出不穷，标准化哪家企业做成了？个个成为“鸡肋”！“成功单店不能复制”，“门店业绩由店长左右”，终端零售管理呈现了“投入很多”“问题不断”“不能根治”等死结，即使陷入“山穷水复疑无路”的恶性循环，企业界，管理层，甚至管理咨询的大师和智库，依然还在坚守那些完全错误理念，甚至被奉为真理的谬论，诸如“金牌店长”“全能督导”“多店管理”等。
其实，根本无需“金牌店长”，即使是普通店长，也能有优良业绩表现！
其实，根本没有“全能督导”，多数人都不能全能，这是人的发展规律！只要良好的分工，就不需要大量时间和资源去培训全能人员！
其实，根本没有“多店管理”，既然是连锁标准化，任何一个门店管理模式都应该是一样的，一家店和多家店没有区别，何来的“多店管理”？
正是在这些堂而皇之、错误、落伍的理念和套路下，不管我们企业如何建设 “制度”和“标准”，都沦为“鸡肋”，不是标准化有问题，而是我们还没有找到科学的理念、科学的方式、科学的工具去实现终端管理。就好比只有“中医”阴阳五行的概念，无论医生们怎么努力，永远不能治愈肺结核。因为在中医的领域里，永远也诞生不了治愈这类疾病的方法与药品。
今天，劲霸的种种问题就是警示：“向管理要红利”时代来临了。
问题是：向什么样子的管理模式要红利？或者什么样的模式，能够给企业重新创造红利？？
是我们十几年来熟知的“原始传统零售”模式吗？
不是！
“管理效益”代替“规模效益”，渠道不断向零售终端下沉深耕，我们必须要找到一个“高效率、低成本、可控制、统一行动”的零售模式。多年来“传统零售”无数次证明不能完成这个任务，因此，旧有的传统零售的模式、管理手段和方式方法，已经走到尽头， “原始传统零售”，必须也只能退出历史舞台！
任何企业要在市场上成功，必须不断地更新经营模式和管理理念。服饰行业从最早的加工、批发，转向品牌连锁经营，足以证明，“企业发展不仅是产品的更新，更是管理机制的更新”。如今，不少企业“设计已经国际化，制造已经精细化”，为何“零售不能科学化”？
只有由“传统零售”模式走向真正的“现代零售”模式，才有继续发展之路，这不是危言耸听，是市场的要求和竞争的要求！以西方零售科学为基础的现代化零售管理，即“科学零售”，必将成为“传统零售的掘墓人、改造者”。科学零售才是现代连锁零售发展的本质规律，才是企业迎合市场的必然趋势。
企业的责任在于创造效益、成就员工，但是拿什么样的模式来创造效益、来成就员工？在21世纪这种民主、科学、个性、平等的大时代背景下，面临新的消费者、新的员工，只能用更加符合市场、符合人性、符合法制精神、符合时代特色的管理方式，才能赢得员工、赢得效率、最终“持续”赢得市场。
真理就是真理，不管你今天是否认可，它都存在于那里，主导着事物的发展轨迹。好比“地球围绕太阳转”，绝不会因为教会烧死了布鲁诺而改变。坚持真理的道路是艰辛的，正因如此，本篇采取了“针针见血，刀刀见肉”之犀利风格，实在与本人一贯的亲和、风趣之风相左，其原由概因错误的传统零售理念，太过强大，甚至至今被众人奉为真理，若无快刀之锋利，便不足以震撼业界，不足以警醒读者。
篇4
一、商贸工作完成情况
1、凤凰县共有成品油经营户62户，有证经营户14户，持证率为22.6，其中加油站15户，有证经营11户，持证率为73.3，无证经营4户;加油点47户，有证经营3户，持证率6.4，无证经营44户。
2、凤凰县共有酒类经营户980户，其中批发23户，批零售957户。
全县酒类批发户城区16户办证、乡镇7户办证，办证率100。20__年批发户换新证情况：已换证17户，5户未换证，换证率达74。
全县酒类零售经营户城区内390户，已办证359户，办证率92；乡镇567户，已办证449户，办证率79。
全县酒类经营户20__年新增137户，其中批发1户，零售136户，已办证__户，办证率83.2。其中城区新增41户，新办证38户，备案登记率为93.6；乡镇新增96户，新办证72户，备案登记率为75。
凤凰县食盐规划网点450户，其中城区规划42户，乡镇规划408户。20__年9月1日开始发证至12月9日止，全县新办证85户，办证率18.9，其中城区新办证9户，办证率21；乡镇新办证76户，办证率18.6。
凤凰县现有家庭宾馆384户，床位11324个。截至12月5日止，我们全年共接待游客投诉356起，挽回经济损失18万元，受理率100，游客满意率98。
州分商务信息月任务数每月30条，8月份开始州分商务天气月任务为每月10条。截至12月5日止，全年完成商务信息为1326条，其中商务之窗496条、商务公众信息网635条、商务天气195条；商务之窗信息量1、5、7、8、9、10月进入省前10名；商务公众信息网信息量5、6、7、9月进入省前5名。
省政府红网采用信息1条，团结报采用信息1条，县政府门网采用信息22条。
二、一年来商贸股工作回顾
在全县范围内对食盐、成品油、酒类、宾馆客栈等商贸领域开展全面调查摸底，根据各项工作的具体现状确定了商贸股的工作目标和重点。
全股室开展为期1个月的业务知识学习，理顺理清办证程序，尽可能简化手续，为经营户提供优良环境。
对全县52户无证经营户下达了停业整改通知，耐心细致为经营户办证解释政策，针对成品油经营办证难的问题，专题与省、州主管业务科室联系，输通渠道，解决了多年来因供销协议制约经营户难以办证这一瓶颈问题。今年新发证4户，其中加油站3户，加油点1户。目前有11本文来源：文秘站户正在申请办证之中。
加强宾馆客栈规范管理，发放宣传资料350份，下达整改通知220份。从9月份开始，商务与旅游、消防、公安、卫生、工商、税务、执法局八家单位开展的联合整治活动，进一步净化了商务环境，为来凤游客营造良好的经营秩序。
加强盐业市场管理，规范食盐经营秩序。具体举措如下：①凤凰县商务局成立了以局长张长良为组长，分管领导裴锡镁为副组长，米成林、龙云超、麻秋梅、韩旭为成员的食盐专营检查整顿工作领导小组，下设办公室，设在商务局内，米成林任办公室主任，负责该项工作的日常事务。②制订凤凰县商务局开展对大型集贸市场进行食盐专营检查活动整顿方案。③4月28日至5月12日期间重点对凤凰县腊尔山、禾库、山江、阿拉、吉信和廖家桥等集贸市场进行全面检查。5月13日至5月26日期间重点对县城内沱江和团结桥农贸市场、佳惠超市、阳光超市、旺家超市、高级中学、一中等售盐和用盐户进行检查。④5月15日是“全国碘缺乏病宣传日”，凤凰县商务局和防疫站联合开展宣传活动。商务局和防疫站工作人员认真向群众门宣传盐业法律法规、食盐真假识别方法、如何消除和预防碘缺乏病的方法。此次活动，共发放盐业法律法规资料300份、食盐真假识别方法450份、如何消除和预防碘缺乏病的方法资料510份。
6、成功组织凤凰县第二届“呷夫子”名店名厨名菜评选大赛，评选出县政府宾馆等6家 名店,蒋远忠等11位名厨。
组队参加州政府组织的首届湘西州民族特色餐饮大赛，凤凰县选手通过竞技角逐，获得了2家名店、5位名厨（1个金奖、3个银奖、1个铜奖）、4道名菜的好成绩。
7、通过对过来酒类管理工作的经验总结及全县现有酒类经营现状调研，今年的酒类管理工作，我们采取集中办证，统一管理，澄清底子，多次上门宣传酒类知识，让经营户对酒类管理规范经营有了进一步全新的认识。全年发放宣传资料550份，下达办证通知120份。
我们加强酒类执法工作，10月份依法处理佳惠超市经营的茅台醇王子酒无随附单一案；同时，还就县政府宾馆销售的郎酒罐装数量不足一案作了依法处理。
为了规范酒吧经营秩序，针对酒吧管理混乱的局面和现状，采取行业自律的方式，组织酒吧成立协会，将县城区内现有22家酒吧有效组织起来，促使其酒类经营走上合法有序的经营轨道上。目前，该协会正在办理注册登记手续，各项工作正在紧急筹备之中。
三、存在的问题及建议
1、酒类、成品油和盐业的管理都存在着工作经费不足的问题，没有相应的工作经费支持，难以完成工作任务，难以推动工作开展。因财政没有安排专项资金，难以保证正常运转，建议局里进一步争取专项资金。
2、盐务管理局和酒类产销管理局没有成立机构，没有专职人员进行专管，商务局工作人员变动较快，正常业务工作难以连续性开展，盐业管理执法工作也因无机构，不能执法，使我县盐业管理处于任其自然状态。建议上级尽快批准新机构成立，以确保酒类和食盐安全。
3、相关职能部门之间协调配合不够。希望上级能进一步明确职能，责任到部门，责任到人，促使各部门间形成连动机制。
篇5
引言
去年年底，网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》，并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示，希望各个企业学习借鉴。
公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪总认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。
公开信部分内容摘录如下：
……再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
……供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。
……甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开……
……
本人认为，该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
因此，本篇长文只是以此为契机，针对“公开信”指出的共通弊病，进行深刻思索，进而找出解决问题的全新思路与全新方案。
因此，本文的目的绝不是“炮轰劲霸”，“反击洪总”，而是以 “科学零售”代替“原始初级零售管理模式”，提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。
“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系，是精细化、精算化、流程化的现代零售管理，是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍，大学不设专业，只源自国际零售公司的长期企业实战。
改革开放至今，服饰行业走过了30多年，企业经营模式不断改变升级，从最初的制造工厂、批发散户，到品牌授权、加盟，到今天的自设专柜、专卖店；从重视布料工艺，到进军时尚设计，到今日终端制胜……时代不同，市场改变，只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业，才能成功走到今天。
2012年以来，市场、利润、竞争、员工诸多不利因素，激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中，存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积，过去企业依靠它创造了多少利润和市场，不管它被多少所谓的名家大师推崇，均不能改变“不科学”管理的本质。
科学有其普适性，好比是西医，能治疗外国人，也一样能治疗中国人。针对企业管理，企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合，重造全新的企业内部核心竞争力。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！
“伟大的文化”是教育出来的？
“伟大的制度”才能成就“伟大的文化”
单纯的道德教育、企业有用吗？
很多企业家都认为，种种企业重大疑难的管理问题，多来源于文化价值观的问题。尤其当发现部分员工放弃了优秀的文化价值观，就迫切认为解决问题一定要先从企业文化价值观上入手。你看，伟大的管理者韦尔奇不就是重新塑造了GE的文化吗？
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
问题是：好的价值观和企业文化是如何形成的？
反过来问，难道是人的思想蜕化，导致了“不劳而获、不负责任、互相推诿、不思进取”？
再深究一句：是什么导致了思想蜕变？？？
员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，那么招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？
不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，成为部分管理者的价值观？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，是零票房？
而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房！
这种对比至少反映出一个基本现状：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力！
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次……是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒……中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念！
单一层面的价值观、企业文化的、炒人，恐怕不能彻底、持久、深刻地解决问题！
南辕北辙的制度，掘墓企业文化
优秀企业文化的根基是什么？
是不是老总倡导了，企业就具备了？
是不是把文化标语贴在办公室的墙上，贴在厂门口，员工们就拥有了？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》，看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意！
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？？？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，管你总裁、CEO说什么伟大的远景。因为企业的制度，才是员工行为的第一准则！
管住心，还是管住行为？
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑！
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500百强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证着这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
小 结
缺乏伟大的制度，大谈伟大的理想、伟大的文化、伟大的价值观是很苍白的，是没有着力点的。伟大的文化需要用伟大的制度来确保实施。只有作为“企业之法”的制度执行到位，文化才会变成员工的行为，继而变成他们的工作习惯，继而升华为他们的个人理念，长此以往，变成员工素质的一部分。当所有员工都认可这种理念标准的时候，才展现出企业的伟大文化！
要有什么样的企业文化，要有什么样价值观的员工，请先看企业自身的管理制度是否与价值观背道而驰，请先看企业是否具备与伟大文化配套的制度。
在这个“雷锋”、“焦裕禄”稀缺的市场经济时代，在这个“经济至上、个性张扬、民主流行”的时代，在没有优化改善 “以法治企”的前提下，高谈阔论任何文化、思想、价值观，均有妄谈误国、妄谈误企之嫌！
VIP积分兑换细则
1. 积分礼品兑换仅限于本人，不同积分拥有者不得合并积分使用。
2. 积分礼品兑换是本公司惠顾和答谢客户的一个活动，所以，兑换单落实后就不再撤销。无质量问题不接受退换。
3. 在签收礼品时请当场检查礼品的完好性，如果破损可拒绝签收。
4. 礼品若存在质量问题，请在收到礼品的7天内致电，退回时，请务必保留原包装、内附说明书及相关文件，过期不予受理。申请一旦生效，您的总积分将被扣除相应积分。
5. 所兑换的礼品数量有限，先申请先得，不接受预定兑换礼品。
6. 积分如有变动，以本公司VIP网站查询的积分为准。
谁是“推诿、借口、协商”的罪魁祸首？
三大真凶：传统零售模式的“制度不明、职能交叉、分工不清”
先检讨流程，胜过无休止的协调会
知道吗？在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，本人的观点是：
类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国的汉人朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。于是康熙皇帝说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营连锁大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货外区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无意的争吵！
“科学零售”管理理念，其中重要的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有 1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只有不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
部门分工不明，多头负责等于都不负责
如下是深圳某著名服装公司的部门职责，下表分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“全能”岗位层出不穷，人人都是总经理
执行不力、相互指责的另一源头，在于岗位职责划分错误。
由于部门分工不清，职责存在交叉，于是很多重要的岗位，实际上最后变成了“全责岗位”，大量的培训，意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。但人的能力总是有限的，能成为全才的毕竟少数。
曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。
两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？请问培训效果何在？？
目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！！！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？
同理，过去10年中国服饰行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服饰行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服饰行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服饰行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服饰市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服饰行业的企业家可以用心想一想，你的企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？
智库行业的精英们，究竟是以“传播真理”为企业家造就百年企业指点正确道路，还是为了赚钱或自我尊严，坚持守旧“自我熟悉”的经验与知识，进而继续“误人企业”？？
借用鲁迅大师的一句话，“科学零售”不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡！
“制度空位”，引发执行不力
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
请看下面两个例子，都是食品行业关于洗手消毒的规定（食品卫生是保证食品质量非常重要的环节），这2种制度中都有“关于如何洗手的规定”。
看过这两个制度，第一感觉是：后面的制度不仅清晰，并且细化。如果配上图册指示，恐怕没有几个员工不会做。
洗个手需要23条规定吗？是不是小题大做？
那就看你要什么样的结果。如果你要几千人都用一个方式洗手，要的是全体人员的标准化执行力，非23条不能达到！
如果用《个人卫生制度》，1000人有2000个洗手的方法；如果用《如何正确洗手》，1000个人只会有一种洗手的方法，出现例外，那就只有：
1.该员工没有被培训过。
2.我们管理层者没有尽责，没有监督到位。
3.该员工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即处罚，并且有理有据，员工没有任何辩解的理由。
《个人卫生制度》对食品企业来说，就是一个“不合格的制度”，存在可发挥的空位太多，应该改造提升。
管理的目的，执行的结果，更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低，制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力，就一棒子先指责员工的能力与意愿！而应该第一检讨制度，第二检讨制度，第三还是检讨制度！
下面这两个案例是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当然，我不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。
还是强调：第一检讨制度，第二检讨制度，第三检讨制度。
篇6
关键词：伦敦市场；特色化发展模式；多元文化
中图分类号：C912.81 文献标识码：A
文章编号：1674-4144（2013）-09-59-（6）
1 伦敦市场是伦敦城市空间的奇葩
伦敦市场是伦敦城市风景中的一朵奇葩，它既是伦敦传统商业的重要载体，映射出最具英伦情调的文化，又是展现伦敦世界城市风貌的重要城市空间，吸引了世界各地游客的目光。它们大多历史悠久，有的甚至可追溯到几个世纪前，经历了伦敦大规模的城市重建与城市更新，却仍然保持着自身的历史与文化特色，既立足于伦敦本土，又逐步享誉全球，可以说，伦敦市场带给伦敦的不仅仅是经济效益，还有更大的社会与人文的效益。
1.1 伦敦市场是伦敦重要的经济空间载体
目前，伦敦大都市区拥有350多个市场，出售商品种类繁多。伦敦市场每年的营业总额4.3亿英镑，占全伦敦零售业总额的0.94%，并且提供7319个全职工作岗位。
伦敦市场凭借毗邻城镇中心的区位优势，吸引着大量的消费者。2010年关于伦敦市场的调查报告指出，大部分在城镇中心购物的顾客都会同时逛逛附近的市场，顾客在城镇中心的商店里每花掉1.75镑，就会同时在附近市场里消费1镑。很难想象，没有了市场的城镇中心会是什么样子，调查显示近42% 的消费者表示不会去没有市场的城镇中心，80%以上的旅游者都会到伦敦知名的市场逛逛。
同时，伦敦市场给低收入社会群体带来了大量就业机会。伦敦市场十分鼓励新创业者的加入，并且积极为其提供更为便宜的创业场所，鼓励市场中小商店诞生以及新型商业体的存在。早在2005年11月，伦敦发展委员会开展的调查就已经表明消费者在市场里的每天消费3000-15000英镑，所有的商贩几乎都大力推崇市场的存在。
1.2 伦敦市场具有独特的人文特色
伦敦市场是真正意义上的市民场所，是伦敦城中充满独特人文气息的城市市场。现今每一个伦敦市场，都是在伦敦的漫长演变中通过优胜劣汰而存活下来的，都充分地展现了伦敦这个全球城市多元文化的风采。在伦敦的市场里，人们既能体会到最本土的英伦文化，又能饱览世界各国的传统文化，因此，这里的传统文化是多元而独特的。
伦敦市场是伦敦人的“起居室”，人们在这里买菜，买衣服鞋子，与商贩讨价还价，在这里与家人朋友一起喝咖啡聊天，还有人在这里工作，创业，维持生计。同时，伦敦市场也是世界各地旅游者的必经圣地。人们慕名而来，感受最地道的本土文化， 在Camden Lock市场里体验着伦敦缤纷繁杂的商业特色，在Borough市场里购买伦敦高品质的生鲜食品，在Convent Garden市场里感受伦敦的创意产业，在Old Spitalfields 市场里品尝伦敦的各类风味美食。无论是那些大名鼎鼎的特色市场，还是那些随处可见的小市场，在游人眼中，都是不平凡的。
可以说，伦敦市场发展至今，已经是伦敦城市空间中不可或缺的一道风景，是构建大伦敦人文特色的中坚力量，是展现伦敦城市活力与多样性的重要构件，因此笔者认为，研究其从“地方”走向“全球”的动态过程中的关键因素，对于中国城市焕发活力具有很重要的参考意义。
2 伦敦市场的类型与空间分布
2.1 伦敦市场的类型
伦敦市场是经过城市漫长演变发展所形成的城市空间，目前尚无对其准确的定义。笔者通过实地调研与查询相关资料，暂且将拥有一定数量的小型零售店面、摊位，或者集聚在特定区域的小型零售店铺、摊位集聚区称为“市场”，它既有传统的集市概念，又有现代商业集聚区的含义。伦敦目前存在四种典型的市场类型，街道市场，各类专业市场，以及有“盖儿”市场。
街道市场（street market）是伦敦市场最为常见的类型，通常沿主要城市街道露天式布局。这类市场通常以零售为主，也会批发，或者两者兼而有之。这类市场通常是综合类市场，包括家居用品、服装与配饰、水果蔬菜等各类食品。例如女王市场（Queen’s Market）、Petticoat街巷市场、东街市场。
专业市场（specialist markets）是指专门售卖某类商品的市场，是英国的一大特色。这类市场通常包括艺术品手工艺品市场、服饰市场、旧物市场等，摊位摆放更为灵活，例如以售卖古董著名的Bermondsey 广场市场，格林威治的手工艺品市场，Queensmead 学院周边的大型的车后盖市场。此外，农产品市场（farmers’ market）也是专业市场中的一类，农民通常直接将其农产品拿此售卖，物美价廉，具有较高品质。除此之外，还有一类叫做专项食品市场（specialist food），例如法国食品市场、意大利食品市场。
有“盖儿”市场（covered market）是指非露天的市场，具有永久遮挡物。这个分类是从物质结构上考虑的，从销售内容上，与街道市场或者专业市场基本相同。这类市场通常是城市更新后的产物，多以店面集聚在一个或几个街区为主，形成小型零售店面集聚区。例如Old Spitalfields市场就是通过传统食品市场的改造，通过加建玻璃屋顶，增加商业店面，形成封闭围合有内庭广场的市场集聚区。
2.2 伦敦市场的空间分布特点
伦敦市场通常位于或者毗邻各区城镇中心，60%的市场，以及68%的街道市场位于伦敦内城，在伦敦郊区相对较少（图1）。这种空间分布特点与伦敦市场起源、郊区化有关。伦敦市场源自于欧洲中世纪城市，当时的城市空间是以街道为主体，商贩通常在城中心的重要街道两侧聚集，并且在固定的时间出现，这样逐渐形成了街道市场，并且被保留至今。工业化与城市化带来了伦敦大规模的郊区化，伦敦郊区也形成了以超级市场、大型购物中心为主导的社区商业业态，其周边环绕着大面积的私家车停车场，因此，伦敦的传统市场是很少出现在郊区的。
但是，食品市场由于占地面积大，物流运输要求频繁，已经逐渐向伦敦迁移，目前四分之三食品市场形成了以伦敦中心区为核心圆周式分布在。但是农产品市场和与非食品类的专业市场在伦敦市郊之间却出现断层，尽管地方政府一直鼓励发展农产品市场与专业食品市场，但是私人经营者一直面临营业困境，这一方面是因为零售形式日益广泛，另一方面还有来自于超级市场与打折商店的竞争压力。
3 伦敦市场成功经验总结
3.1 寻求特色化发展模式
每个伦敦市场的成功发展都有自己独特的路径。伦敦市场数以百计，完全实现错位发展几乎不太可能，大多数出色的市场都是善于多方面经营，在营造空间特色、区位特点、选择服务人群、销售产品类型等方面下功夫，充分发掘自身的独特要素，坚持自身的文化底蕴，运用现代化的经营手段，寻找亮点，构建特色。伦敦很多受欢迎的市场大多是特色化发展的成功典型（表1）。
伦敦Borough Market市场的特色是，专门售卖伦敦本土高质量的食品。它位于伦敦桥南部，有数百年历史，经历了几次搬迁，现在的市场始建于1851年，目前已经成为伦敦最受欢迎的食品市场，以批发为主，一周中只有两天半时间可以零售食品，尽管价格明显高于普通的食品超市，但是其优秀的食品质量依然吸引了很多伦敦本土人，以及慕名而来的游客。
位于伦敦北部的Camden Lock市场（图2），是伦敦知名度最高、吸引游客最多的复合型市场。它的主体由四个市场组成，包括以工艺品为主的Camden Lock Market市场，以时尚为主题的Camden Stables Market市场，以及出名很早的Camden Market市场等。这个市场地区不仅有各色的特色市场，还有很多的餐厅、酒吧、剧院与影院等。在周末，所有的店面全部营业，满大街人山人海，将整个Camden镇变成了娱乐的海洋。
此外，位于著名Convent Garden Jubilee Market Hall市场区的Apple Market市场，以伦敦本土的手工艺制品、草本护肤产品为主题，市场中有部分下沉广场，底层是各式冰饮、餐饮的集聚区。每逢周末，在下沉广场中央、广场入口增添各种表演成为市场的一大人文特色，促进了周边很多临时性工艺品集市的出现，很多外来游客都是为了买到便宜又最具伦敦特色的本土工艺品才来的。从伦敦最受欢迎的10个市场（表1）的经营特点可以看出，特色化、错位发展是关键。
3.2 包容多元文化发展
伦敦市场的成功发展离不开对于文化多样性的鼓励与扶持。伦敦作为公认的全球城市，其在人口构成、、阶层构成等多个方面注定要多元化发展，才能使整个社会具有足够的包容性。这种多元融合的特点也充分体现在市场的发展演变上。伦敦市场通常位于老区，或者紧邻城镇中心，这类地区通常是人口构成、宗教文化最为复杂的地区，还是社会低收入者与大量外来移民维持生计的地方。市场的经营者，无论是地方政府还是私人业主都会通过良好的基础设施投入和适度的税收政策、公平的申请程序搭建了门槛很低的创业平台，随时欢迎不同文化背景的新型店面加入，在很大程度上包容了不同的风俗习惯、语言文化、饮食方式等。例如位于伦敦东区的Brick Lane 市场地区就是以孟加拉语言为主，混合了80多种语言的多元文化地区，很多外来移民都到这里寻找家乡特色。在这里，多元的文化不是靠作秀做出来的，也不是政府短时期一蹴而就的，而是靠真正的市民生活支撑的。
随着伦敦全球化城市的迅猛发展与城市复兴的大规模建设，很多伦敦市场都面临着被“中产阶级化”的压力，通常，“复兴”后的市场会带来价格的上涨、业态的同构，从而引发消费人口单一、文化吸引力下降、经济效益下滑等很多社会问题。为此，很多市场利用价格杠杆和政府补贴的形式来维持经营的多样性，进而保持文化的多元发展。这种文化的包容性在那些大名鼎鼎、享誉全球的典型伦敦市场里尤其常见。文化的多元融合增强了这类市场的旅游吸引力，实现了经济效益与社会效应的双赢，同时带动了周边地区的更新，避免了自身的被“中产阶级化”的压力。
3.3 灵活的经营时段
伦敦市场的经营时段是灵活多样的。通常，大多数常规的伦敦市场周一到周五是上午10：00-下午4：00，在周末会适当提前开张、延时关闭各1小时。此外，伦敦还有一些专门的周日市场（Sunday Markets）（图3），这类市场往往存在于一些大型市场中，有的具有专门的建筑空间，有的是露天形式的，多以专业市场形式为主。例如，位于伦敦东部著名的Brick Lane市场周边的Sunday Up市场就是一个只在周末开店的市场，人们在这里边喝啤酒边欢度周末，凝聚了当地市场的人气。除此之外，还有一些临时性市场，通常是在周末占用其他的开敞空间，例如停车场、或者商业区的城市广场。这些灵活经营时段的利用离不开灵活的市场租金的管理，很多临时市场或周末市场的小型商贩只需缴纳经营时段的租金，降低了经营门槛，也保持了这类市场的可持续性。
3.4 多样化的产权管理模式
伦敦市场的产权形式与管理模式上既有公共的，也有私人所有的，也有公私联合经营形式，而联合经营的数量很少。数据统计表明，伦敦大约一半的市场是由地方政府管辖的，并且大多遵循1990年制定的地方管理法规（以及1999年威斯敏斯特区行政管理规定），这类市场的经营管理缺乏灵活性。地方政府通常只是将市场看作是一系列独立商店的集聚联合体，而不是一个统一的整体，因此其统一规划管理的职能受到了限制，例如不能擅自移动摊贩的固定摊位，只能将营业执照发放给个人而不能发给企业，并且税收来源有限。但是，在解决问题时，可以联合交通、环境、规划等其他职能部门公同协商解决，会收到很好的效果。伊灵顿区政府就在市场管理方面取得了很多成功的经验，它通过部门联合会议，定期举办个人创业培训班，来促进当地市场的繁荣和可持续发展。
相反，私人企业管理经营的市场具有更强的弹性。他们对市场的空间布局具有更大的管理权限，可以根据具体商业氛围的变化，灵活的调配市场中摊位的空间布局。此外，他们还利用可观的税收收入进行基础设施的配建、市场治安管理等。例如，伦敦农产品市场有限公司就拥有全市26个农产品市场中18个市场的管理经营权，通过为每个市场量身定做发展计划，选择更有商业价值的区位等，取得了很好的效果。
3.5 “100个伦敦市场”计划
伦敦地方政府部门一直认为伦敦市场是繁荣商业系统的重要部分，同时也有利于促进城镇中心的活力和乡村经济。尽管25个伦敦市区制定了一系列保护市场的政策，但依然有很多市场面临城市再开发的威胁。2006年，伦敦市长提出的食品策略包括100个行动计划，覆盖了食品链条的8个阶段，其中三项行动计划涉及伦敦市场的发展，且主要关注批发市场而非零售市场。期间伦敦交通委员会也参与其中，包括增强步行空间、提供社区里的停车空间以及增加公共交通指示牌。但是伦敦市长与大伦敦政府依然认为这些措施还是不够充分，于是决定效仿伦敦市长于2002年7月提出的100个公共空间计划，制定100个伦敦市场计划，通过联合更多的相关部门，专业人士与地方代表（零售商与消费者），促进新市场的诞生，保护传统市场的可持续发展。
本次计划主要致力于三个层面，第一是完善政策，各区的地方政府大多制定了一套政策保护本地市场，帮助其避免再开发的威胁，在伦敦市层面制定促进城镇中心零售业与娱乐业的规划导则，将市场的发展融入城镇中心的发展；第二是鼓励市场中经济类型多样化，通过增加摊位与开展培训计划，不仅帮助原有私营业主更好的经营生意，也意在吸引新的零售摊贩加入市场，其中有的市场甚至鼓励临时经营者的加入；第三是增强市场安全性并且提高市场的吸引力，包括在建筑与市政等基础设施、公共服务、管理、公共设施四大方面给予充分的支持。100个伦敦市场计划不仅关注伦敦市民，还要关注其对于旅游者的吸引力。从空间选择就能看出端倪，其中83个市场分布在伦敦内城，同时更多关注承办2012年奥运会的伦敦东部地区。
3.6 社区发展的粘结剂
伦敦市场是一种功能复合的社区空间，是社区中重要的社会交往场所，逐渐成为老年人、妇女，还有很多有小孩的家庭周末的休闲场所。这里不仅有满足当地需求和口味的各类商品，同时具备良好的交通可达性，通常位于社区中心，这是其成功地成为社区交往空间的重要前提。此外，与社区互动良好的商贩也是很重要的一点，因为商贩与消费者的互动构成了社区关系的纽带，对于增强社区活力起到了很重要的作用。
其次，由于很多伦敦市场大多位于社区中心，往往毗邻城市公园、广场，抑或自身包含小型的公共广场，因此，市场往往在周末或者节庆假日扮演重要角色，社区居民在这里举行各种庆祝狂欢活动。很多伦敦市场已经逐渐成为社区居民心中的标识地区，具有强烈的社区归属感。再者，伦敦市场作为地方经济社会的重要场所，对于低收入的社区尤为重要。它不仅满足人们日常的生活需求，为低收入人群提供健康食品，同时也是大量社区居民的工作场所，逐渐成为承载伦敦市非正式经济的重要空间载体。
4 后续的思考
不可否认，伦敦市场在伦敦繁纷的商业体系中所占份额甚小，但是对于伦敦在构建全球城市过程中保持文化多样性，体现社会包容性方面又绝对属于点睛之笔，可以说，伦敦用了极低的经济成本赚得了巨大的社会效益，成为世界了解“地方”伦敦的重要平台。伦敦市场的发展是从“地方”走向“全球”的过程，在保持地方传统的同时，又彰显了其海纳百川的文化潜力，是很值得拥有五千年历史的中国学习的。总结分析，笔者认为有以下几点是中国规划师在今后类似项目中值得关注的方面。
4.1 避免城市更新过程中的“中产阶级化”
伦敦市场的良性发展与其在城市再开发中的成功博弈密切相关，这种传统城市空间在城市更新中面临消失的问题在中国城市中尤其普遍。很多城市为了提升地区功能、升级产业，抬高了地区发展门槛，同时也在一定程度上将传统的、大众的东西摒弃在外。其实，传统的东西，无论是生活习俗还是生活空间都具有一定的时代滞后性，这也是其能保存至今的关键原因，单纯的“中产阶级化”式的更新，只会给它们带来“拔苗助长”，直至毁灭。在这里，笔者建议采用渐进式、小规模更新的办法，增加新的元素，融入传统的空间，在保留原来的特色同时，逐渐演绎出新的生活内涵与城市空间。
4.2 鼓励“内生式”增长更新城市传统空间
作为具有五千年发展历史的中国，很多城市都有像伦敦市场那样的传统型城市空间，比如历史街区、传统市场，历史悠久的城市公园、广场等，但是对于这类城市空间的保护与管理方式十分匮乏，尤其是如何“活化”这类传统城市空间，更是无计可施。尽管很多城市针对历史建筑与街区都有保护条例，但也只是侧重于物质结构维护与修缮，对于历史街区的可持续发展还有很长的路要走。在这里，笔者建议采用“内生式”增长模式更新传统城市空间。首先要充分研究这类传统城市空间中的市民生活，从经济、社会、历史文化等多方面考察，明确维持这类城市空间存在中所必须包含的经济、社会、人口要素。其次，选择性注入新的催化剂，可以是新的经济形态，抑或新的人口类型，从而带来就业的增长与人口的增加，进而对原来的城市空间提出更新的要求。这种有内而外的更新方式是符合城市有机生长规律的，也是实现可持续发展的必经之路。
参考文献：
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[4] 董君.欧美城市理论在城市活力方面的启示[J].低温建筑技术，2004，（3）：22-23.
篇7
微商界圈内有一个很知名的90后美女微商打造的suco美容会馆，其中分别有两只非常优秀的团队橘子团队和护花女神团队。橘子的团队创始人，是一名90后的女孩，她的名字曾雪，也在去年成为百度风云年度热门人物，最为外人津津乐道的是她小小的年纪就带领逾2000人的微商团队，这些团队大多都是以学生为主，现在已经单月销售过千万流水，她也一举成为成都及国内微商界有名的“微创业明星”及“公益之星”。引爆大众视线的还是她去年8月回母校捐助3.3万元资助10名同级同学上大学的事迹，此举受到全国几十家报纸、电视和几百家网络媒体争相报道。而她的搭档护花女神团队的创始人刘三姐，真名刘霞，最初是一名西班牙语翻译，曾为世界小姐和大使馆做过翻译；她的微商团队个个都有名媛风范、都是美丽达人；她一直走的是国际化道路，凭借较好的人际关系以及一些摸索出来的营销方式，基于她熟悉的进出口贸易体系，让微商团队除遍布全国外，甚至延伸至加拿大、马来西亚、泰国等国家；她通过自己的经验总结出来的《100种微信引流办法》《如何让你的赚钱比你多》《刘三姐帮你痛点微营销》《实践和执行力最重要》等等，打造专业微商培训，全面助力橘子团队的培训体系发展。她们两位姐妹花也联手打造了suco微商学院，让诸多的微商女孩获得收获。
听听这对生意和生活上的好搭档、好闺蜜、姐妹花、都是怎么评价对方的吧。刘三姐和笔者介绍到：“我眼中的小曾雪，是个了不起的小妮子，她在我生活中就是一个小小医生，总是在我完全没有力气拼搏都时候叫醒我，给我注射一剂鸡血，是个满满正能量的孩子，17岁休学创业，一个人扛着压力和队团队的责任，常常累到凌晨三四点都还在想方案和策划，我一直觉得她小小的身体里有大大的能量”。而曾雪妹妹则和笔者介绍到：“姐姐，虽然小小身材，但是对于问题思考，生意经让我不得不佩服。因为她之前做西班牙翻译所以见的世面多。所以是我的小老师傅，我生活上有时候心情不好或者迷茫也是姐姐帮我。她是天秤座，我是双子座，她分析利弊我决策，因为她做事情分析的多，我果断，所以我们合作几乎一拍即合。不仅是事业上的搭档更是成长的指导师，因为我16岁出来创业很多为人处事她都在教我。遇到问题总是帮我分析，让我避开很多弯路。我们一直是姐妹，我们会好好努力的。”这对姐妹花真是纯真可爱，互相之间都很珍惜对方，这种真挚的感情羡煞旁人啊。
谈到从事微商的经历，刘三姐向笔者介绍说：那时候还在翻译公司，有一次遇到一个老板，带他去参观欧盟的展销会，他问了我一句：“妹妹，你说要怎么样才能在外国人面前显得很洋气？”。当时，我说某总，你是问我在洋人面前如何显得洋气吗？当时，显然我已泪如雨下，为了不再做老板们的小跟班，我更加努力的做微商，每件事都亲力亲为，我对每个顾客都像朋友，甚至有时候我当她们的微信夜话聊天站，渐渐的很多客人变成了朋友，朋友带来了新的客人，很多时候我自己扛着七八包的包裹下楼，都还在回复消息，这样大概要跑10来趟，刚开始做生意时候没有仓库，我就把床拆了(那时候时合住的单间)睡在床垫上房间里全是货。有时候真的不知道房间里哪里还有放脚对地方，后来生意好了我辞掉了在大家看来光鲜轻松的工作，放弃西班牙语。对我来说，好比放弃我坚持了4年的梦，有各种不舍。但为了做好微商，带好团队，我不得不放，因为每一个来做我的妹子，都是信任我把自己的梦想托付给我，扛起这些梦想，是我的责任。后来，我开始做起来面膜一步一步的，从零售带着转型批发。我想过了，一味对做杂货无法实现深度发展，于是我更加努力的学习知识，加强培训，教她们营销策划，教她们运营。终于，你看到了今天的，我的团队，她们个个全都很努力，这里面有宝妈、有学生、有老师、有公务员，甚至连经常帮我送快递的快递哥都是我的团队的了。就这样我打出了独属自己的微商个人品牌，也因此成功打造出月流水600万的佳绩，并且即将突破800万。据悉手下王牌经销商超过10人月入过10万，不少人半年买房买车。
而曾雪的微商故事则更富有戏剧性，这个在高中成绩前五的“学霸”毅然休学创业，并非经济原因。相反，父母经商，家境殷实，在家庭环境的熏陶，及追随内心理想的驱动下，曾雪踏上创业路。开始仅仅是她跟很多不自信的女孩一样都需要减肥，幸运的找到了减肥药代购，结果真的瘦了16斤，就觉得神奇，开始想办法做微商代购赚钱，通过我自己看书学习和总结，经常的和其他女孩子交流，让她从一个月赚1200到12000，在别的女孩都在拼命的读大学的时候，她已经在大学市场，凭借自己的能力被邀请到大学公开演讲。之后因为产品好，回头的客户咨询多，转介绍的也多，流水做的越来越大了，她还毫无保留和刘三姐一起，开始橘子微商培训，教她的商如何区分假货，教她们如何微营销，获得了广泛好评。最终她们决定要抓住重点，打造一个品牌，因为没有满18岁，注册不了公司。所以她们决定一个新品牌SUCO，中文名绅妍蔻，至少绅妍蔻的原料萃取国内是没有的，而它也不含任何铅汞，由于产品的高品质和橘子团队的营销实力，一直取得很好的销量。
篇8
正宗的营销理论告诉我们，营销从消费者开始。
我们要进行消费者研究，对消费者进行市场细分，寻找最有价值的消费群（对这些消费群进行营销活动，能够让企业获取较高的收益），确定他们为目标消费群，这就是我们经常说的市场定位。
针对这个目标消费群，研发和生产产品，用目标消费群能够接受的价格向他们销售，用成本最小的渠道模式让目标消费群能够非常容易地接触到我们的产品，用最有效的传播模式向他们传播品牌信息和产品信息，刺激他们的购买欲望，从而实现产品的终端零售。根据笔者的了解，国外大品牌多数还是采用这种方式进行市场定位和产品定位，将产品上市失败的风险降到最低。
然而，现在大多数国产品牌和国外中小品牌的营销人员，遇到的情况并不是这么理想的，经常是老板拿出一个产品，告诉大家，我们要销售这个产品了，营销部门拿个营销方案出来，最好状况也只是拿出几个产品让大家挑选，选出大多数人比较看好的产品。
一些手机行业的营销同仁们经常自嘲地说：“营销从产品开始”。
公司老板也是没有办法的。
按照正宗营销理论的指引，应该按照以下步骤进行操作：
1、 投入巨额的市场调研费用进行消费者研究、竞争状况研究，确认目标消费群；
2、 根据目标消费群研发产品，并考虑价格策略、渠道策略、推广策略；
3、 同时，根据准备目标消费群和产品研发设计的方向，找广告公司进行品牌规划，确定品牌定位；
4、 产品研发出来了，还要进行销售试验，确认没有问题后，交付工厂生产；
5、 将成品通过原来设计的渠道流向目标消费群，以原来设计的价格出售给他们，
6、 同时，通过目标消费群经常接触的媒体向他们传播产品信息和品牌信息。
这种营销模式，在现实的企业经营中，是很难操作的，还是拿手机行业来说，一个机型从市场调研结束、产品研发思路的确定到上市销售至少要半年以上的时间，这么长的时间，目标消费群的状况会出现变动、竞争对手会拿出新的解决方案，半年下来，整个公司的费用成本更是数亿元来计，企业的研发能力要想在短时间从刚起步达到世界先进水平，也是很不现实的，国外大品牌可以赌得起的，我们广大的国内企业肯定是不敢轻易尝试的。
通常国产手机品牌的老板和研发部门有以下几种做法：
1）从手机设计公司购买方案，由自己的工厂进行采购、生产；
2）从手机设计公司购买方案，由别人的工厂进行采购、生产；
3）直接从采购其他厂家的成品，贴上自己的品牌。
这三种做法，产品上市的时间将会大大缩短，使国产品牌、国外中小品牌在面对国外大品牌的竞争中，有可能抢占一些先机。
在这样现实的企业经营条件下，如果要提升营销的业绩，“定位”的工具在营销工作中还是非常有效的。从本人的经验来看，至少有以下几个方面可以运用“定位”的工具：
1、 营销部门一定要进行市场调查，注意市场信息的收集和整理，掌握产品的流行趋势和发展方向，结合平常的营销工作经验，为公司寻找到有价值的目标消费群，为老板和研发部门在寻找搜寻手机设计公司和挑选机型时提供科学依据，减少拍脑袋凭感觉决策的成分，这是在企业不能拿出巨额的市场调研费用的情况下的权宜之计。在中国这个经济迅速发展的国家来说，市场容量是巨大的，各区域存在较大消费的差异，消费习惯和消费心理比较复杂，一个产品，质量上只要没有很大缺陷，产品性价比不算太差，运用渠道营销和终端营销的手段，还是很有机会在市场上消化掉的。
2、 要结合市场上有价值的目标消费群的特点，产品线方面逐渐形成的核心竞争优势，逐步形成比较独特的品牌定位，并针对这个品牌定位，规范企业的一切经营行为，不断在消费者心中强化这个品牌定位，有意识地积累品牌资产。
3、 产品的再定位。无论是商还是厂商的营销人员都有这样一个经验，直接照搬产品研发时的市场定位来做产品营销方案是很不现实的，一方面，产品研发的市场定位是市场调研公司所做的，或产品研发部门自己组织的，可能会存在一些市场理解上的误差，另一方面，目标消费群的消费心态也有可能出现变动。基于这两点，一定要对产品进行再定位，重新考虑产品的目标消费群（市场定位），针对新的目标消费群提出独特的销售主张（USP），即产品定位，一定要给目标消费群一个强有力的支持他们购买此产品的理由，同时，也要相应调整产品的渠道策略、价格策略和推广策略，在这几步都完成的情况下，再去考虑制定具体产品营销方案。
4、 产品的渠道定位。在中国，营销的很大成分是渠道（终端）营销，渠道（终端）的推力是营销成功的关键要素，渠道建设和维护是企业营销的重要组成部分，而产品的渠道定位是指除了要考虑产品通过什么渠道模式来达到消费者以外，还要考虑这个产品的操作是让渠道走量，还是让渠道获利，对于渠道管理有什么重要意义。
篇9
关键词：增值税税收管理纳税评估选案税收遵从
一、OECD国家纳税评估选案系统的理论基础
纳税评估是利用信息化手段对纳税人申报资料的全面性和真实性进行审核，进而对纳税人依法纳税的程度和信誉等级做出评价、提出处理意见的综合性管理工作[1]。世界上大部分国家都已建立了类似的纳税评估体系和税收评估模型，有的国家称为评税或税务审计，纳税评估工作也已成为西方发达国家的国家税务局的核心工作。从理论上说，纳税评估是对纳税不遵从行为或纳税人诚信水平的评判、测量，从而成为连接税款征收与税务稽查的有效载体。经过对纳税人申报资料的评估分析，发现疑点，直接为税务稽查提供案源，避免稽查环节的随意性与盲目性，提高征管效率和税收管理水平。
有关纳税主体税收遵从的研究1979年起源于美国，此后英国、加拿大、西班牙等国家先后开始纳税遵从理论的研究。其理论研究成果主要为两方面：
第一，针对税收遵从与不遵从类型的研究。西方学者对纳税人依法照章纳税状况的评估和描述，通过“税收遵从”来体现，其理想状态是：按要求进行税务登记；及时进行纳税申报并按要求报告相关的涉税信息；及时足额缴纳或代扣代缴税款。而偏离理想状态的行为均可称为税收不遵从。在税收实践中，税收不遵从是更为普遍的状态，也是税务管理产生的原因。根据对纳税人行为方式的研究，税收不遵从分为无知性不遵从(愿意自觉纳税，但不能准确理解税法和法规)、故意性不遵从(不愿意自觉纳税，主观存在减少自身税负动机)[2]。一般而言，税收遵从的研究对象为故意性不遵从，国外税收审计选案系统的设计也基于此。但在实践中，特别是计算机自动化的选案系统，由于错报或漏报事实已经发生，因此很难在动机上严格区分两种性质的不遵从行为。一些国家采取合并无知性不遵从与故意性不遵从的原则作为税收审计选案的理论基础。
第二，针对税收遵从成本的研究。国外对税收遵从成本的实证研究表明[3][4]，税收遵从成本不仅数额巨大，而且负担分布不均衡：一方面，低收入者比高收入者承担更多的税收遵从成本；另一方面，小型企业的税收遵从成本负担重于大型企业。高税收遵从成本易引发纳税人的不满情绪，特别是小型企业和个体户，较高的遵从成本使他们感受到在税收上不公正的待遇，导致严重的偷税问题。这种行为具有较强的积累性，对形成自觉申报、诚信纳税的税收氛围会产生极其不利的影响[5]。因此，中小型企业[①]在很多国家代表着税收不遵从的高风险群体，成为国外税收审计选案系统进行风险评估的主要对象。
二、OECD国家几种代表性的纳税评估选案系统[6]
1、集中化/自动化方式——美国国内收入署(IRS)
美国税收审计选案系统主要以“判别函数工作量选择模型”(DiscriminateFunctionWorkloadSelectionModel)为基础，并通过DIF建立一个公平的全国性的长期评分方式，即“纳税人遵从测度程序”(TaxpayerComplianceMeasurementProgramme)，来识别最有可能具有遵从风险的个人和资产较少企业的纳税申报。
IRS服务中心遵从风险系统运作框架，如图1：⑴纳税人提交的申报表进入服务中心子处理程序；⑵进入程序的“提交分析模块”(FilingAnalysisModule)。FAM会将提交的申报表分类、打分和筛选，以便进一步分析和归类。FAM根据9个指标：被动活动损失(passiveactivityloss)、自我雇佣税、可选择最低税、投资的利息费用、双重课税抵免、生活费或赡养费、教育扣除、儿童照顾扣除和慈善捐赠，设置标准，检查企业是否违例。一旦申报情况符合企业违例标准，即违例标准被“点燃”(fired)，申报即被送入“提交事后分析模块”。⑶进入程序的“提交事后分析模块”(PostFilingAnalysisModule)。根据FAM的评分，PFAM将进入模块的申报作适当分类。⑷违例标准没有被“点燃”，申报被IRS接受归档。⑸申报表被分为勤劳所得税收抵免[②]预先退税(EITCRe-refund)、勤劳所得税收抵免事后退税(EITCPost-refund)、非勤劳所得税收抵免事后退税(Non-EITCPost-refund)三类。⑹⑺基于PFAM的分析，PFAM针对高风险或低风险申报表为工作人员分配合适的工作量。⑻具有非遵从风险的申报表进入“工作量分析模块”(WorkloadAnalysisModule)。同时被检验和调查的申报表也被反馈到WAM。WAM将根据“服务中心测试工作计划”中每个地区的经验值水平、每个案例花费的时间和纳税人回应率等因素权衡分配工作人员和相应需要调查的纳税申报。⑼在适合的情况下，存在高风险的申报表也被转入其他模块，例如针对小企业或自我雇佣的情况。⑽以WAM的分析结果为基础，纳税申报进入“服务中心检查”程序。⑾非遵从风险高的申报表检查程序终止，IRS将申请强制执行判决的诉讼。⑿在适当条件下，具有高风险的申报也可以进入选择性的处理程序，比如非强硬性警告等。⒀具有低风险的纳税申报进入选择性的处理程序。⒁所有处理结果反馈到“处理事后分析模块”(PostTreatmentAnalysisModule)。⒂PTAM的结果再提供给FAM，以便未来分类和选案使用。⒃对那些已被IRS接受并归档的申报而言，数据会由PFAM直接反馈给FAM，作为历史记录保存。
2、集中与分散相结合的风险识别方式——英国国家税务局(UKInlandRevenue,UI)
UI的风险识别处理是一个集中化与分散化相结合的过程，由两个层面展开。首先，从中央层面：局部选择完全审计[③]案例的比例在中央的指导下进行，余下的部分则为地方性选案。而且所有地方性选案由中央自动化风险评估系统予以支持，地方税务机构时可以使用全国性统一的风险标准和参数系统了解纳税人的概况。数据挖掘和聚类分析方法的应用，可以识别带有高风险特征的纳税申报表，其结果有利于明确需要实施完全审计的中央选案比例，以及协助地方RIAT进行地方性选案。其次，从地方层面：每个地方税务机构中都包括一个风险智能和分析小组(RIAT)，其主要作用是对本地区所有纳税申报表实施风险评估，并识别哪些个案需要被审计，而审计的实施则由地方税务机构的其他小组完成。表1为2003--2004年UI完全审计大体的构成情况：
表1：英国税务局2003—2004年完全审计选案情况
选案方式中央/地方选案完全审计的比例
随机审计中央选案10%
中央指导针对存在高风险的交易部门或问题由中央负责，进行局部选案35%
地方性选案地方有选择审计55%
3、国内增值税风险分析——奥地利联邦财政部(AustrianFederalMinistryofFinance)
奥地利的增值税风险分析系统是多量纲的选案系统，以客观的风险因素、基础数据的频繁更新、持久的风险评估处理程序为基础，只适合于中小或较大的业务量企业的风险评估。目前使用的客观风险因素指标有35个。例如提交申报表和支付税款有无规律性、申报表中的数据、填报数字与无规律性周期之间的比较、由于重大变化产生的风险、案例的历史和当前的状况以及其流动性问题、增值税申请退税的信息等。风险评分根据每个风险因素指标或其风险属性水平，分配到每个实际案例，并通过发生特定事件情况下更新风险分值的方式，针对特定纳税人不断地积累分值。风险分值在某一特定时点的总和可以体现案例的实际风险。例如以下特定事件：是否提交申报表、是否履行支付税款的义务、是否有税务审计结论、是否有年度评估的结果等。但是由于“积累风险评分”系统一般不能体现新企业存在的任何高风险，税务机构需要对特殊风险进行分类，人工选案也成为一种重要的辅助手段。
4、增值税退税中的风险评估——英国税务与海关总署(UKCustoms＆Excise)
英国增值税制度允许在独立的纳税申报中，对购买的进项税额超过销项税额的差额部分予以退税，从而引发不足额缴纳税款的潜在风险。增值税退税中的风险评估依赖于“退税前可信性程序”，其任务是在退税前从众多退税申报中筛选出存在最高风险的申报表，核实是否应予退税。“可信性程序”具体分析步骤为：
首先，风险因素(变量)的识别阶段。包括交易分类、应纳税流转额的规模、应付税款净额、提交申报的平均延迟天数、申报表的类型(漏报或正在接受评估)，以及债务历史等。这些风险变量一般不被加权。因为在申报表中，有些变量的信息可能缺失，所以各变量的权重没有区别。但从风险角度考虑，一些变量又显得尤为重要，例如是否有漏报的情况等。
第二，风险状况的评估阶段。对一个申报企业来说，如果一个或几个风险变量发生的频率值较高，说明存在税款流失的高风险，其风险分值就会比较高。通过统计分析可以得到每个企业一个或多个风险变量发生频率值的命中率、每个企业多个风险变量发生频率值的平均命中率，以及一旦风险发生每个命中率可能流失的税款金额。风险分值就是，所有命中率中的最大值与每个命中率可能流失税款金额的平均值的乘积。根据风险分值，纳税企业被排序为没有经过审计、低风险、中度风险、高风险、异常风险五个组，来决定审计人员的数量，以及向各地区税务机构分配不同风险水平的申报表。
5、分散化的风险识别处理——法国一般税高级理事会(FrenchGeneralTaxDirectorate)
法国的风险识别处理过程不由中央管理，而是由地方性或专门的高级理事会负责，并通过3909表格完成当地税务机构对纳税人信息的采集工作，作为风险评估的基础。表格记录了地方税务机构掌握的有关纳税人的所有税收遵从信息，包括由此推定的潜在风险。
其次，OASIS和SYNFONIE风险分析软件，会对所有集中到专门的高级理事会的3909表格进行处理。首先，OASIS对3909表格中各种信息的作进一步细致分析。这些分析包括对企业增值税、公司税纳税申报表，以及自我雇佣行为的研究和比较；计算一系列资产负债表及其他财务状况报表中不同行之间的比率；对同一纳税人以前年度(三年或四年)的纳税申报表，或有同样行为、同等流转额水平的不同纳税人之间，做局部性、地区性或全国性的比较和比率计算；以及对不同申报表中要素间进行交叉稽核。其次，SYNFONIE通过给每一份申报表划分风险等级来完成风险评估过程。每一个风险按1~5给予分值划分等级，分值越高的申报表，其风险越高。一般情况下，超过20分的申报表就可作为怀疑对象。
三、我国增值税纳税评估现状的基本分析
1、增值税纳税人的税收遵从状况
从增值税分行业税负角度，2000~2004年，批发零售业实际征收收入占其增加值的比重平均为14.87%左右，工业[④]实际征收增值税收入占其增加值的比重平均仅为10.85%左右[⑤]，而且目前我国主要从事批发零售业的小规模纳税人的户数约占增值税纳税人总户数的80%~90%，对小规模纳税人按简易方法以4%和6%的征收率征收，其实际税负要超过一般纳税人17%的税率[7]。从税收遵从成本角度看，通过对纳税人及税务机构的调查，增值税纳税人填写申报表的时间相对企业所得税和个人所得税花费时间最长，折合为货币成本的金额也最大。另外，从我国近年来偷逃税的大案要案上看，基本都是增值税案[8]。
2、增值税纳税评估选案的基本方法
1998年国家税务局确定峰值分析法作为选案的基本方法，使用销售额变动率、税负率、销售毛利率、本期进项税额控制数和成本毛利率5个指标与正常峰值进行比较。正常峰值由地市级以上税务机关根据本地区不同行业的具体情况分别确定。
峰值分析法的优点是简单直观、易被使用者理解和掌握。但缺点也在于评判标准过于简单。由于峰值法的分析原理是衡量个体指标偏离行业平均值的程度，所以评估人员在实践中通常根据某一个或某几个指标出现异常值，判别申报的可靠性。如目前增值税的纳税评估一般仅限于零申报、销售变动率和税收负担率为零或很高三种情况，而其他分析指标的权重相对较小，因此误判的概率较大。另一方面，税收负担率、销售毛利率、本期进项税额控制数、税收负担差异率幅度和销售利润率是人工选案的首要考虑对象，典型的峰值选案模式很容易被企业以各种手段伪装而失去意义。
综上所述，一方面我国增值税纳税人税收遵从度较低。由于批发零售业的实际税负高于工业部门，增值税评估对象只限于一般纳税人，以及增值税的遵从成本较高，使得增值税纳税人、特别是大量从事批发零售业的小规模纳税人具有较高的非遵从风险。另一方面，我国纳税评估系统自身存在方法上的缺陷，评估指标单一，凭税务人员个人经验的选案方式仍占主导地位。不仅降低了选案准确率，也不利于控制税收管理成本。因此，迫切需要建立完善以纳税人税收遵从风险判别为基础的计算机评估系统、加强对增值税纳税人(尤其是中小企业)的日常监管。
四、国外税收审计选案系统的经验总结与对完善我国增值税纳税评估系统的启示
1、国外选案系统是以纳税人税收遵从风险测度为基础的，并应用判别分析法建立的纳税诚实申报判别模型是税务审计选案的一种比较成熟的解决方案。这得意于其在对纳税人税收遵从行为理论研究成果的积累。上述国家都将纳税人遵从风险的识别作为评税流程的第一步。一方面，可以使税务稽查工作量、税务人员根据不遵从风险的高低进行合理配置，优化有限资源，控制税务管理成本。另一方面，可以减少根据一个或几个异常值来判断纳税企业存在疑点的误差，影响选案的准确率，使稽查更加有的放矢。
纳税诚实申报判别模型可以简单描述为：有2个总体Y1(不逃税类企业)和Y2(逃税类企业)，其分布函数分别是F1(x)和F2(x)，均为n维分布函数，对给定一个新的纳税申报表x，判断x来自哪个总体。一般来说，维度高一些，即指标个数多一些，可以使分界线的分辨率更高一些。这样可以克服我国目前峰值法的不足，避免个别指标值异常对选案的误导。
2、国外税务审计选案比对标准多样化。上述国家都通过金融部门、或其他可以提供第三方信息的机构提交的纳税申报，来获取与企业相关的外部非数据信息，而且这种信息处于不断更新与完善中，其更新速度的频率基本为一个星期或一个月不等。其比对标准基本可以分为纵向的宏观与微观指标，横向的硬指标[⑥]与软指标。相对软指标(定量指标)而言，硬指标具有“肯定性”，这类标准一般不需要测算，可以在税收法律法规中直接获得，将纳税人情况与其进行对比，从中发现疑点，通常是实际工作中行之有效的方法。软指标是度量“可能性”的指标，通过量化的数据与标准进行比对的异常情况由税务人员根据经验进行推断，所以存在误判的概率。而宏观经济指标则有助于对整体税收形势的掌握，为选案提供指导方向。
我国目前纳税评估指标体系主要由税收负担类指标、资产管理能力类指标、企业盈利能力类指标、企业偿债能力类指标以及企业性质和信用状况类指标组成。其中定量指标占了绝大多数，而硬指标和宏观经济类指标比较缺乏。如在目前计算机选案指标体系中，可以加入税务登记情况类指标；账簿、凭证管理情况类指标；纳税申报情况类指标：税款缴纳情况类指标等。除此以外也可以增加一些更为深入的分析指标，如奥地利使用的一些客观风险因素指标：提交申报表和支付税款有无规律性、申报表中的数据、填报数字与无规律性周期之间的比较、由于重大变化产生的风险、案例的历史和当前的状况以及其流动性问题、增值税申请退税的信息等，从而使遵从风险的测度结果更为客观。
3、国外税收审计选案系统普遍设计了学习与反馈机制，并建立绩效评估程序。这种机制用来记录税务机关负责评估的案例、部分法院判例，或者对纳税人非遵从行为的处理措施，作为历史信息保存在系统内部，为未来有争议的案例的处理提供指导依据和参考。学习与反馈机制对于一个选案系统是非常重要的，尤其是对一个需要不断完善和更新的系统。虽然美国的税收制度没有实行增值税，但其针对所得税，识别纳税人遵从风险的运作框架却值得借鉴。
4、国外税收审计选案方式基本有中央集中选案，如美国。有中央集中化和地方分散化相结合的方式，如英国。也有由一份特殊的电子表格为选案线索，由地方汇集到某个部门集中选案的方式，如法国。这些方式最主要的特点是，国家层面的数据库系统可以实现中央与地方，不同地理区域间的数据共享。
我国税种划分为中央税、地方税、中央地方共享税。增值税纳税评估选案属中央税种税收管理范畴，由各地国税系统行使税收管理权。相对企业所得税和个人所得税作为中央地方共享税种，具有相对的独立性。但在纳税评估指标体系中，除了增值税特定分税种评估指标外，还会用到各税种通用的评估指标体系，如收入类、成本类、费用类及利润类评估指标。如果国、地税相互独立进行纳税评估选案工作，会造成数据信息的极大浪费。因此，建立数据信息共享的数据库是增值税纳税评估选案系统开发的基础，而且增值税风险分析与所得税风险分析的系统整合也是国际税收审计计算机选案系统的发展趋势。
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[6]OECD,InformationNote:ComplianceRiskManagementAuditCaseSelectionSystems:CaseStudy,2004.10,14—45
篇10
在今年这个特殊年份，夺取晚秋丰收具有特别的意义，不仅可以有效弥补地震灾区损失，促进全省农业增产和农民增收，而且可以为夺取抗震救灾全面胜利提供重要支持和保障，为实现全省经济又好又快发展奠定更好的基础。省委、省政府高度重视今年晚秋生产，早在今年7月中旬召开的全省夏季农业工作座谈会上就对晚秋生产作了安排部署，7月下旬省政府办公厅下发了《关于切实抓好2008年晚秋生产的意见》。当前，正处于再生稻蓄留的关键时段，也是其他晚秋作物生产准备的重要时期。我厅召开这次会议的主要任务是，落实省政府的安排部署，进一步细化晚秋生产的各项措施，并研究谋划明年小春生产。
刚才，泸州、自贡、宜宾、眉山和南充5个市，分别就晚秋生产、粮油高产创建等工作，作了很好的发言。他们的发言各有侧重、各有所长，值得各地学习借鉴。厅粮油处、经作处、植保站分别就相关工作讲了很好的意见。下面，我着重讲四个问题。
一、关于晚秋生产
今年以来，全省农业部门在各级党委、政府的坚强领导下，先后克服了去年秋播的湿害、年初的低温雨雪冰冻灾害、“5.12”特大地震灾害以及大春病虫为害等带来的不利影响，小春已丰收到手。据统计，全省小春粮食总产达到761.7万吨，比上年增产6万吨，连续五年增产。油菜籽总产达到189.5万吨，比上年增产17.4万吨，增10.1%，再创历史最好水平。从各地调查的情况看，全省1400万亩春玉米已基本收获，预计总产增加2亿斤以上，是上世纪末大抓“玉米工程”以来，生产水平最高的一年。不少地方也反映，水稻生产是近七、八年以来形势最好的一年，如后期不遇大的自然灾害，有望获得丰收。但是，我们也要清醒地看到，要夺取全年粮食丰收，当前生产上还面临一些不容忽视的困难和问题：一是水稻穗期病虫害防治形势依然严峻。受7月下旬以来雨日明显增多的影响，川东南再生稻区稻纵卷叶螟，川西北穗颈瘟、稻曲病和近期大量迁入的稻飞虱，对水稻后期生产构成较大威胁。二是农资货紧价高。目前全省尿素平均市场零售价每吨2300元左右，部分地方化肥价格突破最高零售限价。农药价格总体上也比去年涨10%～20%，直接影响农民晚秋生产投入积极性。三是秋马铃薯种薯供应问题多。受“5.12”地震灾害影响，部分马铃薯良繁基地遭到破坏，产量损失较大，据测算，全省秋马铃薯种薯缺口在30万吨左右，约占种薯需求量的一半。而且种薯价格高，部分地方每公斤达到2元左右，比去年高40%左右。此外，地震灾区农民财产损失大，灾后恢复重建任务重，直接投入农业生产的资金极为有限，劳动力不足的矛盾将更加突出。以上因素都将直接影响今年的晚秋生产。
省政府今年下达的晚秋生产目标任务是：晚秋粮食作物面积达到1600万亩，种植秋菜500万亩；力争晚秋粮食总产量达到190万吨以上；实现农民人均增收5元。各地要进一步增强抓好今年晚秋生产的责任感和紧迫感，按照“因地制宜，发挥优势，突出主作，开发特色，增加产量，提高效益”的思路，坚持抗灾夺丰收的思想，加强领导、明确责任，突出抓好面积、技术、资金、物资“四落实”。
（一）抓好面积落实。没有面积，就没有产量和效益。要通过考核面积任务、组织种子（种苗）、供应农用物资、开展技术培训等措施，确保晚秋面积任务落实到田。再生稻历来是我省晚秋粮食生产的重点，务必保证全省再生稻有收面积达到425万亩以上，总产达到40万吨以上。各再生稻主产区和适宜区要确保蓄留技术落实到位，实现蓄留一片、成功一片；次适宜区要落实好留桩、施肥、化控等关键技术，尽力提高蓄留成功率。秋马铃薯以其发展迅速、效益较高，已成为我省晚秋生产的又一亮点。各地要及时落实种源，搞好组织供应，通过增种、套种，确保全省面积达到480万亩以上，总产原粮46万吨以上。秋菜是农民增收的重要来源。要根据区域特点和市场需求，引导农民稳妥发展秋菜。浅丘平坝的城郊重点发展速生叶菜类，远离城区的深丘、低山区重点发展储运方便的根茎菜类，高山区要充分利用反季节优势，生产9-10月份上市的优质蔬菜。同时，秋红苕、秋玉米和二季玉米、秋大豆等，也要保证落实计划种植面积。
（二）抓好技术落实。各地要通过多种方式，培训晚秋作物高产栽培技术，提高技术到位率和到田率。要层层建立示范样板，辐射带动大面积生产技术推广。同时，要及早研究制定晚秋作物防灾减灾技术预案，避免和减少灾害损失。再生稻重点抓好健身栽培、早施重施促芽肥、完熟收割、高留稻桩、“九二〇”化控及病虫防治等技术。秋马铃薯重点抓好催芽播种、稻草覆盖免耕栽培、套作栽培等技术；秋菜重点抓好培育壮苗、设施栽培、病虫绿色防控等技术。
（三）抓好资金落实。今年，省财政已安排300万元专项资金，用于川南再生稻高产示范片促芽肥补助；已安排1172万元专项资金，用于6个地震极重灾市（州）秋马铃薯、秋淡蔬菜和病虫防控补助。农业部近期安排我省1500万元专项资金，将重点用于水稻螟虫、农区蝗虫等病虫防治补助。各市（州）也要积极争取当地财政支持，争取安排相应的专项资金用于晚秋生产和关键技术推广。
（四）抓好物资落实。各地特别是秋马铃薯主产市，要根据种植计划和市场需求状况，积极主动与省内种薯繁育基地和相关科研单位衔接，及时调剂调运适合当地种植的种薯，保证生产需要。秋菜、秋红苕、秋玉米和二季玉米、秋杂粮等，也要根据实际，组织供应相应的种子（种苗），满足生产所需。同时，各地要积极组织农资供应，加强市场监管，满足晚秋生产所需。
关于水稻穗期病虫防治，我要特别强调四点：一要加强监测。要及时组织技术人员深入田间，加大病虫监测力度，及时防治警报。二要明确职责。要根据病虫防治预案的要求，明确相关部门职责，加大病虫防控行政推动力度，确保防治措施落实到位。三要加强宣传。要立足于早、立足于小、立足于好，防患于未然，并采取多种方式，加强病虫防治的宣传。四要及时防治。要抓住防治关键时期，使用对路农药，抢晴施药，确保防治面积占应防面积的95%以上。
二、关于粮食高产创建
今年由于领导重视、措施落实，全省粮油高产创建取得了明显成效，呈现五大特点：一是重视程度高。各地按照“七个一”的要求，积极争取了领导批示，出台了相关文件，成立了领导小组，配套了项目经费。在党政领导和财政部门的支持下，项目县整合“三百”工程、马铃薯科技推广等项目资金，为高产创建提供了有力的资金保障。如：巴中市将产粮大县奖励资金的绝大部分，用于玉米高产创建；郫县政府拿出200万元专项资金，用于水稻高产创建；资阳市政府明确将产粮大县奖励资金的10%，用于高产创建。二是示范规模大。全省部级高产创建示范区，小麦、油菜、水稻、玉米、马铃薯示范面积分别达到10.3万亩、3.2万亩、11.8万亩、8.2万亩和4.5万亩。三是平均单产高。9个部级小麦高产创建示范区平均亩产达386.2公斤，比非示范区亩增85.5公斤、增28.4%；3个油菜高产创建示范区平均亩产达187.3公斤，比非示范区亩增30.3公斤、增20.7%。四是高产典型多。广汉市小麦测产最高亩产达5*.6公斤；东坡区油菜高产攻关田3.2亩，验收亩产达238.6公斤；泸县水稻最高产田块2亩，测产亩产达781.6公斤；合江县水稻最高产田块1.8亩，测产亩产达777.9公斤；简阳市玉米最高产田块2.4亩，测产亩产达772.8公斤；万源市马铃薯最高产田块1.3亩，测产鲜薯亩产达4857公斤。五是示范带动强。开展粮油高产创建活动，促进了优良品种和实用技术的推广，提升了粮油作物生产的整体水平，带动全省小春粮食平均亩产增加4公斤，小麦平均亩产增加3.5公斤，马铃薯平均亩产增加1.5公斤（原粮），为全省小春粮油丰收发挥了重要作用。
7月下旬，农业部在湖北召开了南方秋粮生产暨高产创建工作会，对粮食高产创建的有关工作进行了深入部署。总理7月18日对粮食高产创建工作，作了如下批示：保持粮食稳定增产，提高单产是重要途径，从这个意义上说，开展粮食高产创建活动具有关键性作用。
粮油高产创建是今后一段时期农业工作的重要抓手，各地要把这项工作摆在更加重要的位置，作为一项经常性、制度性、常规性的工作来抓。当前，重点要抓好以下几项工作：一要强化技术指导。要继续整合技术力量，深入晚秋高产创建第一线，指导和落实技术措施，搞好技术服务。二要搞好测产验收。目前还没有进行测产验收的县，要及时组织专家和技术人员进行田间测产和现场验收。三要加强宣传引导。要通过广播、电视、网络、报纸、标语等，加强宣传，扩大影响，营造声势。特别要及时宣传领导，争取重视和支持。四要搞好经验总结。各高产创建县要认真总结取得的成效和经验，客观分析存在的问题和不足，提出对策和建议。
三、关于马铃薯产业发展
近年来，省委、省政府高度重视马铃薯产业发展，逐年加大了投入，马铃薯产业发展取得了明显成效。20*年，全省马铃薯种植面积达916.8万亩，总产鲜薯1066.5万吨，面积和总产分别比2003年翻了一番，均位居全国前列。厅里反复研究，认为马铃薯是我省最具增产增收潜力、最具加工增值潜力、最具市场开发潜力的作物，决定把马铃薯作为粮食增产、农民增收的主导产业来抓，通过3～5年的努力，把我省建成全国的马铃薯生产、加工强省，力争面积第一、产量第一、加工前列。
7月31日到8月2日，我厅专门组织考察组到“中国马铃薯之都”—甘肃省定西市，考察学习马铃薯产业发展的经验和做法，深受启发。近年来，定西市把马铃薯产业作为全市第一大优势产业来培育，马铃薯产业的影响力和竞争力明显增强，已成为全国马铃薯三大集中产区之一。20*年该市马铃薯种植面积达到366万亩，总产鲜薯达到502万吨，总产值达到16.8亿元，农民人均从马铃薯产业中获益521元，占农民人均纯收入的28%。该市马铃薯产业发展有以下几个方面值得我们借鉴。一是健全的良繁体系。20*年全市生产脱毒苗2700万株，原原种3600万粒，原种扩繁基地4700亩，一级种薯基地5.23万亩，二级种薯基地50万亩。种薯生产已由政府推动为主向公司化、集约化、市场化和专业化方向发展。二是健全的生产服务体系。定西市把培育马铃薯专业合作组织，作为推进马铃薯产业化的重要措施，全市发展马铃薯专合组织180多个，订单面积218万亩，占马铃薯种植面积的59%。形成了“企业+协会+基地+农户”、“企业+基地+农户”、“协会+基地+农户”等运作模式。三是健全的市场服务体系。已建成6个较大规模的马铃薯批发市场，其中3个为全国重点马铃薯批发市场；配套建成了32个中小型马铃薯交易市场，2000多个马铃薯收购网点遍布全市乡村，马铃薯贩运大户达到3125个。形成了以六大专业市场为主体、中小型市场和农贸市场为补充、贩运大户为依托、收购网点为基础的马铃薯市场服务体系。全市马铃薯外销总量1*万吨。四是健全的加工体系。全市马铃薯淀粉加工企业达到443家，其中，千吨以上加工能力的企业33家，万吨以上的20家，马铃薯精淀粉及其制品生产能力已达到35万吨，产品已发展到精淀粉、变性淀粉、全粉、薯条、膨化食品等10多个品种。注册马铃薯商标10个，有3个马铃薯产品已获得国家地理标记注册。五是健全的组织保障体系。定西市政府成立了支柱产业开发领导小组和马铃薯销售协调领导机构；制定了《马铃薯优势产业链建设规划》和《马铃薯产业发展财政支持项目实施方案》；年安排马铃薯财政专项资金1065万元，农发行贷款1.19亿元，集中使用，重点支持马铃薯良繁体系、加工体系、贮藏体系和市场营销体系四大环节。
虽然我省马铃薯产业，生产规模上去了，良种繁育和加工也起步了，但是区域发展不平衡，产业化程度低，产业优势没有得到充分发挥。与甘肃省定西市的马铃薯产业相比，还存在很大差距。一是党政主干线还没完全打通。除凉山州以外，普遍存在“上热下冷”的现象，省上抓马铃薯产业的力度大、热情高，市、县重视不够，措施不力，认识不到位。二是良繁问题突出。主要表现在原原种、原种、生产种繁育脱节，种薯生产和营销机制不新，生产能力低。我省原原种的生产量仅相当于定西市的1/4、甘肃省的1/10。三是专业化市场建设滞后。目前我省还没有全国性的马铃薯批发市场，更没有专业的马铃薯交易市场，只有零星收购的小商小贩。四是资金投入分散。项目布点太多，重点不突出，投入虽多但比集中，虽然种植面积有所发展、产量有所提高，但未能形成优势产业带，没有产生规模效应。
要解决上述问题，做大做强我省的马铃薯产业，必须进一步解放思想、转变观念，在“创新”上狠下功夫。一是创新发展思路。要切实改变重产前、轻产后，重生产、轻加工，重数量、轻质量的传统观念，坚持“面向市场建企业，依托企业建基地，围绕基地建良繁”的发展思路，通过政府推动、科技驱动、企业带动，不断扩大马铃薯种植面积，形成区域化布局、规模化种植、订单化生产的格局。二是创新投入方式。要彻底改变过去项目资金分散安排的做法，集中资金，重点支持3-4个种薯繁育科研单位，扶持几个大的订单生产基地和加工龙头企业。三是创新良繁机制。学习借鉴甘肃省定西市的马铃薯良繁经验，大力引导扶持种薯生产企业（协会），要把种薯生产逐步由政府推动为主转向企业化运作为主，推进原原种、原种和生产种的公司化运作，农业部门主要负责种薯的质量监管和技术服务，协助企业建设种薯繁育基地，提高良种繁育体系的建设效率和质量。四是创新经营模式。省上准备安排一定资金，扶持马铃薯加工龙头企业、专业合作组织和营销协会，探索“企业+协会+基地+农户”、“企业+基地+农户”、“协会+基地+农户”的产业化经营模式；进一步加强马铃薯市场体系和信息网络建设，积极培育马铃薯营销市场，建立马铃薯产销信息网，利用现代化的信息手段，多渠道组织马铃薯鲜薯的销售，实现产销衔接。同时，依托现代农业生产发展资金马铃薯项目和农业综合开发项目，建设马铃薯贮藏设施，实行分散贮藏和集中贮藏相结合，建立旺贮淡供机制，确保商品薯均衡上市，保障农民利益。
四、关于明年小春生产
