工作计划管理范文10篇

编者按：本文主要从引言；发电企业传统预算管控模式的缺点；改进预算管控模式的探索；以工作计划为基础的预算管控基本内容和做法；小结进行论述。其中，主要包括：苦练内功，强化内部管理，狠压发电成本、发电行业作为一个传统的基础产业、脱离工作计划的预算无法落到实处，单纯为预算而编制预算、电企业面临的外部环境发生了巨大的变化、传统的预算管理已经无法适应市场环境快速变化的需要、建立新的预算管控模式理念和多维的沟通机制、建立以工作计划和预算有机结合的预算编制体系、实时监控预算执行，采用灵活的预算调整方法、建立基于战略检讨的评价体系等，具体请详见。

摘要：通过把工作计划与预算管理有机结合，围绕全面预算这条主线，常熟公司在外部市场竞争十分激烈的大环境下，通过外拓市场、内降成本、预控风险等重大举措，确保了经营业绩的良好态势。华润电力（常熟）有限公司自2005年10月投入商业运营以来，实现了经营业绩的快速增长，尤其是在2007年以后，公司在推行全面预算管理体系的过程中，总结出了独具华润特色的预算控制模式。

关键词：发电预算战略计划

0引言

2004年末江苏全省统调机组装机容量23979.2兆瓦，经过2005年和2006年大量机组的无序建设，2007年末全省统调容量达到51530兆瓦，增长115%。随着大量新机组的投产，电力供需由2003年～2006年的供应紧张转为宽裕，发电市场供大于求的格局开始显现，激烈的市场竞争已经开始逐渐显现。为适应外部市场激烈竞争的要求，保证赢利水平的稳定，公司通过苦练内功，强化内部管理，狠压发电成本，以实现内涵式增长为目标，在战略预算管理的指引下，借鉴了国外企业超越预算控制模式的成功经验，结合公司文化建设、组织结构设立及计划管理的特点，在预算管控中不断创新、完善，建立了一整套适应激烈竞争形势的预算管控模式，有效提高了预算管理水平。

1发电企业传统预算管控模式的缺点

要求各部门每个月末上交一份下个月部门工作计划，眼下酒店正在实施计划管理。下个月头上交一份计划实施情况汇报，此措施实施以来，取得了良好的效果，各部门管理工作的态度和积极性都调动起来了但仍存在上交计划不规范、不按时的现象。究其原因主要是没有弄清楚计划的概念？计划制定的特点？计划制定的要求？计划种类有哪些以及计划的写作要求。作为酒店任何一级管理者，会写工作计划是基本要求。

一、计划的概念

不预则废。不论事大事小，计划是酒店工作过程的第一步骤。计划是指对一个特定的时期内将要进行的工作进行预先的安排和布置的过程。凡事预则立。都应当有一个事先安排，假如估计到某事将可能发生突变，也要有一个预先的分析判断和应急准备。当然，大的事情有大的计划，这种计划往往还要形成文字；一些细小的事情未必以文字形式体现，也许在酒店管理人员的头脑中存在就够了但无论如何，计划是酒店工作过程中必不可少的一个步骤。

如何做和谁去做。具体而言，酒店计划就是指酒店管理者事先规划做什么。酒店计划应考虑3个重要问题。一是要做什么，为谁而做？二是要实现什么目标？三是实现既定目标，对组织的活动是如何进行管理？对这些问题的回答将确定酒店未来所有活动的方针。因此，制定好酒店的各种计划，酒店管理者首先和最重要的工作。计划可以全面合理地安排好其他一切工作，应该说，没有计划就不存在管理。

酒店计划有下列好处：

帮助管理者选择更加有效的经营管理方案，计划将迫使管理者作全面的思考。计划也提供了指导与评价下属工作状况和酒店经营实绩的标准与依据。

在《管理科学化考核是关键》一文中，我曾说道，企业员工的考核从内容上可分成业绩考核与素质考评两大块；对于二者必须先分后合，综合形成被考核者的考核总分；为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业考核必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

在《管理科学化考核是关键》一文中，我曾说道，企业员工的考核从内容上可分成业绩考核与素质考评两大块；对于二者必须先分后合，综合形成被考核者的考核总分；为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业考核必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

在《管理科学化考核是关键》一文中，我曾说道，企业员工的考核从内容上可分成业绩考核与素质考评两大块；对于二者必须先分后合，综合形成被考核者的考核总分；为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业考核必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

【摘要】工程项目前期计划管理工作在工程项目管理中起着至关重要的作用。工程项目前期策划准备工作直接决定后续工作能否顺利开展，影响工程项目整体的实施效果和投资结果。而工程项目前期准备工作对整个项目投资的影响程度远远高于项目施工阶段。因此做好工程项目前期进度计划管理工作，是工程项目顺利开展的基本保证，对整个工程项目管理百利而无一害。

【关键词】项目管理；前期进度；计划管控

在整个建设工程项目过程中，工程项目的前期策划准备工作直接决定着后续工作能否顺利开展，也影响着工程项目整体的实施效果和投资结果。同时，项目的前期工作进度对整个工程项目的工期的影响比重较大。从大量工程实例看，项目前期工作的进度计划管理的难度，往往大于施工阶段的进度管理工作。因此做好工程项目前期进度计划管理工作，是工程项目顺利开展的基本保证，对整个工程项目管理是百利而无一害的。工程项目前期进度计划管理工作，主要包括工程项目的策划阶段和工程项目的准备阶段。其中主要的工作内容有工程项目的前期机会分析、选址、可行性研究及立项、征地拆迁及用地手续办理、方案设计及报批报建、施工图设计、项目招投标及施工准备等一系列工作。工程项目的前期进度计划管控工作，是一个计划、实施、对比纠偏、调整改善、再计划的不断循环改进的动态过程，从项目开展前期咨询分析工作开始，进度管控工作便有了运动轨迹，当实际工作进度与计划进度出现偏差时，应及时分析原因，并及时采取调整措施，在这个过程中应当重视发挥组织管理的作用，实现进度计划的有效管控，从而实现良好的动态循环控制。

1、项目前期进度管理工作的现状分析

1.1重视施工阶段进度控制，忽视前期工作进度管理。在实际的项目管理过程中，比较重视施工阶段的进度管理，通过合同相关条款约定工期、编制审核施工组织设计及施工方案等方式进行施工阶段的进度把控，并且通过对各种关键节点进行考核来实现对施工进度的严格把控。但对项目前期工作的进度管理却不够重视，一是由于前期工作的不可预见性较多，二是因为反复变更、修改也比较多，因此项目建设单位在前期工作时间管理上主动性不够。1.2进度管理的方法不完善。施工阶段的工程进度管理方法已有较为完善科学的方法，如施工进度网络管理等，通过定额和施工经验提前预见各工序、各分项工程的工期，合理安排好搭接，控制好关键节点，在施工过程中根据现场施工进展及时对进度计划进行纠偏，在满足合同工期的情况下开展施工管理，完成施工要求。相比较而言，项目的前期进度工作管理则略显粗放，缺乏系统科学的方法。目前，对项目前期的各项工作的合理工期、需投入的人力物力尚缺乏比较系统的研究，因此难以有针对性地进行科学合理的安排，多数情况下都是按照一定的时间节点要求进行倒排，但又容易造成工期安排不合理导致质量控制出现问题。1.3横向沟通多，管理模式跟不上要求。项目前期工作涉及的部门及单位甚多，涉及的范围较广，相互之间关系相对复杂，一环扣一环，造成进度管理的难度大，处理不好容易导致很多节点无法按计划实施。加上目前的项目开发模式普遍是以业主单位为主导的管理模式，业主单位需要同时协调多个单位、多个部门的工作，这对业主单位的沟通协调水平和公关水平要求甚高，并且前期的协调工作多是环环相扣，前一步骤的工作进度延误将直接影响后续工作进度，故此在该管理模式下业主单位的管理难度明显加大，对前期进度工作的管控也增加了不可预知性。

2、项目前期工作进度控制对策思考

公共管理论文

在《管理科学化考核是关键》一文中，我曾说道，企业员工的考核从内容上可分成业绩考核与素质考评两大块；对于二者必须先分后合，综合形成被考核者的考核总分；为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业考核必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

摘要：EPC项目能够缩短工期、转嫁风险，但需要重点开展进度计划管理。EPC项目的进度计划管理是始终变化的动态控制过程，其是基于PDCA过程循环开展的，需要对设计、采购、施工等工作环节进行进度计划管理，以保障EPC项目能够按照工期计划顺利开展。

关键词：EPC项目；进度计划管理；工程项目

EPC项目即为接受公司业主委托，根据合同约定对工程建设项目设计、采购、施工、运行等不同阶段进行的全部性承包。公司将在总价合同条件下对承包工程的承包、质量、安全、进度负责。可以看出，EPC项目涵盖内容繁多，十分容易出现进度拖慢等问题。因此，针对EPC项目开展进度计划管理十分关键。

1EPC项目特点及其优势

相对其他工程项目来说，EPC项目的特点与优势主要表现在以下几个方面：譹訛显著缩短工期EPC项目包揽了设计、采购、施工等过程，这三个阶段的工作可以交叉同时进行。在设计工作进行的同时，采购工作也可以一同开展[1]。施工设计工作完成后采购工作也能够同时完成。这种同时进行、快速跟进的方式能够显著缩短工期，大大缩短项目的建设工期。虽然工程交叉进行可能导致返工，但只要科学合理地制定周密的交叉计划就能够缓解返工风险。譺訛转嫁风险减少投资EPC项目通常都使用固定总价、明确工期合同的方式，往往不允许再次调节。业主在项目准备时确定了投资总额，则会将投资风险转嫁给EPC承包商，避免由于利率变化、物价调整等因素导致投资额增加。如总承包商无法在合同规定时期完成工程还需要支付违约金，因此，EPC项目工程价格相对于其它工程模式要更高。譻訛提升工程项目管理效率EPC项目是由总承包商完成的项目一体化管理，能够有效改善工程项目内部的沟通情况，提升协调效率。EPC项目承包商是工程项目执行的负责人，承包商下属的分包商均由其进行统一管理。设计、采购、施工等部门的目标、标准都是相同的，费用、质量等方面的规范也相同，有效提升了工程沟通运作效率。

2EPC项目进度计划管理重点

编者按：本文主要从软件项目计划概述；制定计划应遵循的原则；计划的技术方法；结语进行论述。其中，主要包括：越来越多的软件开发公司意识到在软件项目开发过程中有效的管理所起到的重要作用、执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划、重视对项目信息的了解、制定软件项目计划，不仅仅需要经验，更需要全面了解项目的相关信息、重视项目计划的层次性、重视历史数据的运用和积累、重视用过程化的思想指导开发、假设软件项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的、CPM(关键路径法)是一项用于确定软件项目的起始时间和完工时间的方法、关键活动在资源管理上享有最高的优先权等，具体请详见。

论文摘要：本文首先简要介绍了软件项目计划；然后阐述了计划管理中应遵循的原则；最后提出了实现计划管理的两个具体方法。

论文关键词：软件项目软件项目管理计划管理

在解决软件危机的过程中，越来越多的软件开发公司意识到在软件项目开发过程中有效的管理所起到的重要作用。而在软件项目管理过程中，软件项目的计划管理则是决定项目能否顺利实施的关键内容。本文将在下面具体阐述软件项目的计划管理。

1软件项目计划概述

软件项目计划是指为软件工程的运作和软件项目活动的管理提供一个合理的基础和可行的工作计划的过程。其目的是为执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划。具体来讲，就是：(1)使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，并将计划文档化，由开发人员遵循，并据此跟踪检查计划的执行。(2)确定软件项目开发的活动的承诺，使软件开发工作有序而协调的开展，以便根据软件计划的资源、约束和能力逐步向客户履行承诺。(3)明确与软件项目相关的组织和个人的承诺，将责任落实到组和个人，从组织管理上保证项目开发的成功。

一、加强领导，做好宣传发动

为切实抓好我局廉政风险防范工作，根据市局的安排部署，我局及时召开动员大会传达了市局会议精神，研究布置廉政风险防范工作。成立了工作领导小组，制定了《廉政风险防范工作实施方案》，使该项工作有计划、有步骤地落实。

二、提高认识，层层签订责任书

把廉政风险防范工作纳入党支部的重要议事日程，实行领导班子成员“一岗双责”，坚持“一把手负总责，分管领导各负其责，一级抓一级，层层抓落实”的原则，突出责任分解、责任考核和责任追究三个重点环节，层层签订责任书，严格落实廉政建设“四同”（同部署、同落实、同检查、同考核）要求，使此项工作真正落到实处。

三、突出重点，认真查找廉政风险点

一是深入查找思想道德风险。从作风能力建设入手，围绕思想作风、工作作风、学风和生活作风深入查找。领导干部与一般干部有所区别，各有侧重。领导干部围绕树立科学发展观、正确政绩观，从科学决策意识、民主决策意识、被监督意识、廉洁自律等方面查找；一般干部围绕服务群众意识、履职创新意识、依法行政和自律意识等方面来查找。大家可能会认为思想道德方面不存在什么风险，但要是深入查找，还是会发现存在这样或那样的风险，比如是不是工作进取精神不足，安于现状，作风涣散，放松政治理论学习和自我世界观改造；有没有放松自我约束，贪图享受，缺乏工作主动性，存在怕苦怕累思想；存不存在拜金主义倾向，对待一般办事群众态度是否冷漠，是否收受办事单位和工作相对人的礼品、礼金等等。