公司战略论文范文10篇

关键字：经营企业发展产品战略实力公司市场引力象限

通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于1970年在公司战略计划中首先应用而得名。作为大规模多种经营型的通用电器公司在50年代率先采用了分权化的事业部管理体制，随之公司事业有了惊人的增长。但没过多久，随着美国经济于60年代中期进入低速增长时期，公司业务也在60年代后半期至70年代期间增长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降趋势。

造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。其根本原因是公司的发展超出了控制范围。到1968年，全公司的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速下降。在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事业经营的手段，使公司各种分散的业务从总体上取得平衡与衔接，实现产品、投资组合的最优化。

为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长R·约翰为主，开始加强计划体制，制订新的战略事业计划。其核心之一就是采纳由波士顿集团公司顾问小组提供的“波士顿咨询集团法”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。

通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。

通用电器公司法的工作步骤如下：

一、跨国公司在华研发机构的投资规模

跨国公司研发机构刚开始的资本投资规模都较小（从科研人员的数量看），研究人员一般只有十几到几十人,但最近几年规模增长较快。比如，摩托罗拉在华科研人员已超过2000人、德尔福（中国）科技研发中心一期招聘科研人员500人、西门子（南京）公司2005年扩招200名研发人员。另外，母国来源不同，研发机构的规模不同。从主要几个母国来源地看，欧美公司的研发机构规模较大，日本、韩国公司研发机构的规模次之，中国香港及中国台湾公司的研发机构较小。比如，2003年全球研发投入前十名的公司中，除日本丰田公司排第五外，其他都是欧美的公司。

二、跨国公司在华研发机构的区位特征

首先，区位分布比较集中。跨国公司在华设立的研发机构集中分布于北京、上海、广东、江苏四地。截至2005年底，总计750余家跨国公司在华研发机构中，有200余家位于北京、170余家位于上海、150余家位于广东、120余家位于江苏，这四地所占比例超过了85%。余下的100家左右主要分散在天津、杭州、成都、西安、大连等地。

其次，不同区位有不同的行业特征。各地区跨国公司研发机构的行业分布有所侧重。北京吸引的跨国公司研发投资侧重于电子、通讯、软件等行业；上海还包括了不少汽车、化工、制药等行业；而以深圳、广州为代表的广东的跨国研发机构侧重于通讯行业；以南京、苏州、无锡为代表的跨国研发机构侧重于电子、通讯、软件行业；西部的跨国公司研发机构主要侧重于通讯和软件行业。见下表1。

主要地区高新技术产业与当地跨国公司研发机构的产业对应关系

摘要：寿险公司的成长一般要经历创业生存期、品牌经营期和创新发展期三个阶段，在每一阶段制订正确的经营策略，是寿险公司稳步发展的关键因素。在创业生存期，应建立行业视野、明确首要任务、构建体系化管理平台、强化队伍塑造、管理好基本经营单位、创造良好的外部环境、树立公司品牌；在品牌经营期，要做好经营格局的规划、打造公司的独特文化、突出主业、抓好人才升级、管理范式的变革等工作；在创新发展期，要着重提升哲学思维能力、组织学习能力、组织变革能力、创造机会能力、需求挖掘能力、创新文化能力等。

关键词：寿险公司；阶段性战略；创业生存期；品牌经营期；创新发展期

寿险公司的成长大体上可以分为三个阶段：创业生存期、品牌经营期和创新发展期，公司高层正确地把握每一个阶段的形势，做出正确的战略决策，是寿险公司能够取得成功的决定性因素。

一、创建期战略：以生存目标为决策核心

“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。

(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。

论文关键词：企业集团；财务控制；强化

论文摘要：为了应对新的形势、促进自身发展，企业集团必须建立和完善其管理控制制度，而作为管理控制制度的核心内容，强化企业集团的财务控制具有重要意义，能够为集团的可持续发展提供有力的保障。本文阐述了集团财务控制的基本内容及其重要性，指出了其现存问题并提出相应的政策建议。

随着市场经济和股份制的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的企业集团。从某种意义上来说，企业集团体现了一个国家的经济竞争实力，当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和企业集团之间的竞争。为了提升我国在国际竞争中的实力，必须抓紧发展资本雄厚、竞争力强大、跨越行业和地区的跨国企业集团，这也是我国企业进行战略性重组的主要目标。从法律地位上看，集团下属企业都是独立的法人实体，这不利于企业集团之间的融合，因此非常有必要实施一体化的财务控制，从而促进企业集团内部的融合。

一、企业集团财务控制概述

财务控制对于企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，企业集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于企业集团日常活动的整个过程。

二、企业集团财务控制现存问题

论文关键词：企业集团；财务控制；强化

论文摘要：为了应对新的形势、促进自身发展，企业集团必须建立和完善其管理控制制度，而作为管理控制制度的核心内容，强化企业集团的财务控制具有重要意义，能够为集团的可持续发展提供有力的保障。本文阐述了集团财务控制的基本内容及其重要性，指出了其现存问题并提出相应的政策建议。

随着市场经济和股份制的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的企业集团。从某种意义上来说，企业集团体现了一个国家的经济竞争实力，当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和企业集团之间的竞争。为了提升我国在国际竞争中的实力，必须抓紧发展资本雄厚、竞争力强大、跨越行业和地区的跨国企业集团，这也是我国企业进行战略性重组的主要目标。从法律地位上看，集团下属企业都是独立的法人实体，这不利于企业集团之间的融合，因此非常有必要实施一体化的财务控制，从而促进企业集团内部的融合。

一、企业集团财务控制概述

财务控制对于企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，企业集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于企业集团日常活动的整个过程。

二、企业集团财务控制现存问题

论文关键词：企业集团；财务控制；强化

论文摘要：为了应对新的形势、促进自身发展，企业集团必须建立和完善其管理控制制度，而作为管理控制制度的核心内容，强化企业集团的财务控制具有重要意义，能够为集团的可持续发展提供有力的保障。本文阐述了集团财务控制的基本内容及其重要性，指出了其现存问题并提出相应的政策建议。

随着市场经济和股份制的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的企业集团。从某种意义上来说，企业集团体现了一个国家的经济竞争实力，当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和企业集团之间的竞争。为了提升我国在国际竞争中的实力，必须抓紧发展资本雄厚、竞争力强大、跨越行业和地区的跨国企业集团，这也是我国企业进行战略性重组的主要目标。从法律地位上看，集团下属企业都是独立的法人实体，这不利于企业集团之间的融合，因此非常有必要实施一体化的财务控制，从而促进企业集团内部的融合。

一、企业集团财务控制概述

财务控制对于企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，企业集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于企业集团日常活动的整个过程。

二、企业集团财务控制现存问题

全心全意为会员服务

做一个称职的秘书长

**市个体私营企业协会秘书长***

我自****年**月担任**市个体私营企业协会秘书长以来，在转变观念，端正思想，提高认识，认真履行秘书长职责的基础上，想会员之所想，急会员之所急，谋会员之所求，帮会员之所需,解会员之所忧。努力做到权为会员所用、情为会员所系、利为会员所谋。全心全意地为会员服务，受到了广大会员的一致赞扬。主要做了以下几项具体工作。

一、提高思想认识水平，把为会员服务当作第一要务

个私协秘书长作为协会组织日常事务的主持者，必须首先提高思想认识水平，科学定位，找准位置，把为会员服务当作第一要务，切实做好会员服务工作。

摘要：在经济全球化的趋势下，国际投资逐渐走向自由化和全球化，对世界经济发挥着越来越重要的作用，国际投资法也随之有了巨大的发展，从而对整个国际法体系产生了比较大的影响。

关键词：国际投资国际投资法国家主权

国际投资法是国际经济法的一个重要分支，是国家对于跨越国界的私人直接投资关系进行管理和调控的各种法律规范的总和，主要涉及国际投资的内容、效力，对外投资的保护、鼓励屿限制，关于解决投资争议的程序和规则，以及海外投资保险等，既包括国内法规范也包括国际法规范。①

一、国际投资法的历史发展

二战后，东道国、特别是发展中国家对待外资的态度大体经历了两次转变，即从开放到限制再到自由化。

二战后的最初十年，发展中国家几乎无限制地引进发达国家的资本投向本国自然资源及关键性产业的开发,以发展民族经济。从上世纪60年代起发展中国家转而采取了限制性、甚至歧视性的外资政策，他们既意识到外资对东道国经济发展的必要性及可能带来的利益，同时又认为国家对外资的控制是必不可少的。70年代末80年代初，随着世界经济一体化的日益发展，发达国家掀起了投资自由化浪潮，促使发展中国家推行了以国际化、自由化和私有化为中心的一系列经济体制改革，逐渐开放国内市场，实行自由化倾向的外国直接投资政策。近年来许多国家均修订了其外资法,扩大了对外国直接投资实行自由化的程度。

全心全意为会员服务

做一个称职的秘书长

××市个体私营企业协会秘书长××*

我自××××年××月担任××市个体私营企业协会秘书长以来，在转变观念，端正思想，提高认识，认真履行秘书长职责的基础上，想会员之所想，急会员之所急，谋会员之所求，帮会员之所需,解会员之所忧。努力做到权为会员所用、情为会员所系、利为会员所谋。全心全意地为会员服务，受到了广大会员的一致赞扬。主要做了以下几项具体工作。

一、提高思想认识水平，把为会员服务当作第一要务

个私协秘书长作为协会组织日常事务的主持者，必须首先提高思想认识水平，科学定位，找准位置，把为会员服务当作第一要务，切实做好会员服务工作。

实践证明管理者素质的高低，在极大程度上影响着政务效率与质量。因此，对新时期行政管理科学化问题的探讨具有十分重要意义。

一、行政管理的演变

管理是一个历史范畴，其作为实践是历经无数人的努力，步步演变，才走向科学化的。从最初的经验管理发展到工业化时期的泰罗制和福特制管理，管理开始进入科学管理时期，泰罗在其《科学管理原理》中指出，科学管理是由组织、协调、合作、发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕等多种要素结合而成的。这使人们对科学管理开始一窥堂奥，特别是现代行为科学的诞生，为管理注入了新的心理因素，而系统论的发展，为系统管理的实施提供了强有力的理论指导。此时，以梅奥为代表的以人为本的管理思想占据主导地位，管理不仅仅是为追求有序化、合理化，同时也追求人的需要的满足，而且谋求管理的整个系统功能的优化。这就是管理的科学化问题。

现代行政管理正在发生一系列的趋势性变化。首先是从流行程序管理变为倡导目标管理。程序管理要求管理者对被管理者明确行动的目标，且交代每一个行动的操作步骤，而且标管理仅需对被管理者明确目标及其工作要求，具体步骤由被管理者、操作层次的人自行解决。当然，不同的被管理者应运用不同的管理方式，但在人力资源素质不断提高的今天，仍一味奉行程序性管理是过于落后了。

其次，是从单一管理发展为分层管理。系统论中的结构——层次——功能理论开始在管理中发挥作用。不同人员结构的系统5单位8要运用不同的管理模式，不同层次的管理者，其管理方法不能相同。高层次的管理者仅仅关注战略性决策，而日常程序性决策都授权于低层次管理者操办。不同的管理者其管理半径不一样，其控制力、监督能力也不一样。

再次，是从刚性管理发展为柔性管理。刚性管理强调性行政命令约束，管理思维是非此即彼，容不得权变。而柔性管理认为管理存在弹性，管理者往往根据不同的被管理者和不同的情境而采取不同的管理方法，从而达到理想的管理效果。