公司文化制度范文10篇

一、活动目的：通过各种形式的宣传、活动、激励措施等，在公司上下贯彻细节管理，从而提高公司各级人员的管理水平。同时大力宣扬公司文化与理念，使公司畅导的文化深入人心。

二、活动方针：领导重视、积极参与、坚决执行

领导重视：上至总经理，下至各部门科室经理主管，都对细节管理引起高度重视；

积极参与：由领导带头，带动部门员工积极参与进来，最终带动全公司员工都从活动中受益；

坚决执行：对于活动中的各项工作、制度等，各部门要大力配合，全力执行。

三、活动内容:

根据集团公司文化建设的要求和《有限责任公司“十二五”企业文化建设规划》精神，为推进子公司企业文化建设，增强子公司凝聚力和竞争力，提高子公司员工整体素质，营造良好的企业文化氛围，构建“智慧、创新、绿色、和谐、平安”企业，促进公司“十二五”发展战略和主要任务的实现，特制定推进子公司企业文化建设初步方案，具体如下：

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持以人为本，围绕公司发展战略和主要任务，结合子公司实际，加强文化创新，充分发挥先进文化的凝聚、激励、约束、导向、辐射功能和纽带作用，为子公司实现“十二五”战略目标提供强有力的精神动力和智力支持。

二、总体目标

经过5年时间的努力，建立起符合子公司发展战略的企业文化，形成子公司“六自”能力，体现员工根本利益，实现企业文化建设五大目标。

1、形成子公司核心价值理念、主业发展价值理念、职能管理价值理念一体化的企业价值理念体系。

摘要：当企业文化成为企业核心竞争力的关键要素时，管理好企业文化就能提升企业绩效。A公司经历百年经营风险成就了独特的企业文化，如今面对网络和信息化的市场竞争显得力不从心，需要在品牌经营、传承与创新、文化制度等方面做出调整和改变，以提高企业的成长性和可持续盈利能力。

关键词：企业文化；品牌经营；社会责任

从平凡到优秀，从优秀到卓越，企业生存、发展、盈利和创新的基础是企业文化。随着经营时代的变迁，企业文化表现为刚性与柔性并济。无论经营环境怎样变化，高绩效是企业文化始终如一的追求。企业文化对财务的影响不言而喻。一个强有力的企业文化，是实现良好企业绩效的主要原因。基于此，本文从财务分析的视角评价企业文化管理。

一、以品牌经营为核心的A公司文化

A公司历经百年风雨，沧海桑田，形成了济世救人、济世助人的企业核心文化，并一直坚守和传承着这种特有的品牌文化。随着时代变迁，在大数据、人工智能、移动互联和云计算的竞争环境下，A公司将核心文化演绎成了传承基业、服务大健康的品牌价值理念，并努力把握医药市场发展趋势，积极发挥政策导向作用，着力打造中医药产品的竞争力。然而，从A公司的财务表现来看，理想文化变成现实文化并发挥文化潜移默化的作用，尚需时日。一般而言，企业财务报告、宣传手册、董事会报告所讲的企业文化可能是理想文化，而非现实文化。将理想文化转变为现实文化需要改革、实践和坚守，让文化内化为企业的竞争优势，成为提升企业绩效的持久动力。以品牌经营自居的企业文化，要求依靠企业文化的软实力，不断提高品牌经营的号召力和影响力，促进产品盈利能力和盈利质量的提升，其直接成果是公司产品卖得好、卖得快。财务表现为产品售价和成本之间有比较高的增值空间，并在保持销售收入稳定增长的同时，维持和提高销售毛利。从表1销售毛利和销售成长状况来看，尽管A公司的销售毛利仍然维持在60%的高水平上，但毛利率下滑趋势十分明显。这是在销售费用不断增长的前提下取得的成果，颇有心有余而力不足的趋势。销售费用是建立和维持品牌影响力、塑造企业文化的基础，也是品牌经营最重要、最直接、最为持久的手段和策略。优秀的公司为了维持品牌形象，不断扩展市场，一般要将销售收入的10%～15%用于品牌经营。从表1中的财务数据来看，A公司逐年提高了销售费用，强化了促销力度，销售费用占比达到了40%。这反映出中药行业市场竞争的残酷与惨烈，也反映出在维持和提升品牌经营效果方面，A公司即便使出了浑身解数，也不能有效阻止销售毛利下滑和销售费用增长的被动局面。稳定的销售成长是品牌经营渗透力和市场占有率提升的市场表现。从表1的财务数据来看，A公司销售成长呈现巨大的波动性。即使消除市场本身的成长惯性，也看不出在品牌经营的巨大努力下，销售成长的稳定性和可持续性。A公司的品牌经营和企业文化在盈利质量、盈利可持续性方面面临着诸多挑战。

二、以传承和创新并存的A公司文化

编者按：本文主要从建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系；各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面；各部门（如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室）专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时；新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后（或班组）进行岗位职责和操作规程的培训；培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪；要求进行讲述。其中，主要包括：一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训、二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程；负责人为各分公司总经理、三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书、培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量、建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中、各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划，培训年度工作计划于一月十日前报主管领导；培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪；培训形式可多种多样，严格按培训计划执行；人力资源部每月至少进行一次检查指导等，具体材料请详见：

为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展；必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：

一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系

1、一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。

2、二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程；负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。

3、三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。

企业文化是随着企业的诞生和发展而共同生存的，并在企业中起着巨大的作用，是企业发展的能源，一个好的企业必然有一个有凝聚力的企业文化伴随企业的发展和壮大。

企业文化是企业中一种"看不见，摸不着的资源"，正因为看不见，摸不着，致力于企业文化工作的人，为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚，就像品牌价值的提高、无形资产的积累，也不是往储蓄卡存钱般明明白白。

企业文化从不同的理解角度出发而存在不同的解释，如企业文化的叫法就有组织文化、公司文化、和企业文化。公司文化和企业文化只是在称呼上的不同，指的是非政府机构形式的所有法人单位。为了适合中国的习惯叫法，我们用企业文化来定义对所有的非政府机构形式的所有法人单位，包括企业、公司、学校、科研机构等。企业文化的定义和重要性，可以用“企业文化如水”论来阐述。

首先，企业文化是“柔情似水”

企业文化相对于管理制度而言，它属于非制度管理内容，它对员工的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素，与制度相比它并不具有强制性的作用力，它的效果侧重“柔”而不是“刚”。

其次，企业文化是“水滴石穿”

内容摘要：本文认为企业文化与企业的各种实用技术一样，都是企业经营中的技术因子，称之为“文化因子”。文化因子从市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力等方面影响着企业的发展。就跨国公司而言，其文化因子具有差异性和兼容性等特征。相对于单纯的母公司文化，本土化能够给跨国公司创造更多的投资效益。跨国公司之所以实施本土化策略，在于以本土化为手段，实现其投资的战略利益。

关键词：跨国公司企业文化投资效益

企业文化被定义为企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。在企业追求其市场价值和社会价值过程中，企业文化解释了企业为什么要这样做的基本原因。从企业文化这个概念被提出以来，它已经被公认为影响企业组织绩效的一个重要因素，而且会影响到企业投资效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在经济全球化时代，越来越多有实力的公司走上了跨国经营之路，成为跨国公司。在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都面临着如何解决不同国家、不同民族、不同制度、不同社会、不同语言之间的文化差异问题。无视这种差异，而照搬母公司的全套经营管理模式，是行不通的。正如戴维•利克斯所说：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”相反，那种完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合当地文化的做法，也是不可取。跨国公司一方面需要保持母公司的经营特色，分享母公司的战略资源，另一方面更需要尽快融入到当地的本土文化中，实现企业文化的本土化，从经营理念到经营方式都要适应所在国的国情、制度和传统。无数事实证明，跨国经营的成败在很大程度上取决于企业在文化融合方面的本土化战略。

近年来，随着中国投资环境的改善，越来越多的跨国公司把投资目的地选择在中国。与此同时，跨国公司为了加强其设在中国的子公司的市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。这一现象引起了许多学者的关注。一些学者从文化差异的角度对跨国公司在拓展业务方面所面临的挑战进行探讨，更多学者从本土化给跨国公司和国内竞争伙伴带来的利弊进行分析。从文献方面看，国内关于企业文化和本土化问题的探讨大多集中在价值判断和伦理层面。无论是企业文化差异的比较，还是本土化的利弊之辩，其研究思路大体如此。

本文不同于以往关于企业文化简单价值判断的逻辑，而把企业文化与企业的生产管理、组织设计、营销策略、人力资源等各种技术因素视为一类，它们都属于企业经营中的技术因子。正如企业管理实践已经反复证明的那样，企业文化在企业经营中不仅发挥着理念、信仰和道德规范作用，而且是一个能够带来经济效益的技术因子，可以影响和制约企业的投资效益。

内容摘要：本文认为企业文化与企业的各种实用技术一样，都是企业经营中的技术因子，称之为“文化因子”。文化因子从市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力等方面影响着企业的发展。就跨国公司而言，其文化因子具有差异性和兼容性等特征。相对于单纯的母公司文化，本土化能够给跨国公司创造更多的投资效益。跨国公司之所以实施本土化策略，在于以本土化为手段，实现其投资的战略利益。

关键词：跨国公司企业文化投资效益

企业文化被定义为企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。在企业追求其市场价值和社会价值过程中，企业文化解释了企业为什么要这样做的基本原因。从企业文化这个概念被提出以来，它已经被公认为影响企业组织绩效的一个重要因素，而且会影响到企业投资效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在经济全球化时代，越来越多有实力的公司走上了跨国经营之路，成为跨国公司。在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都面临着如何解决不同国家、不同民族、不同制度、不同社会、不同语言之间的文化差异问题。无视这种差异，而照搬母公司的全套经营管理模式，是行不通的。正如戴维•利克斯所说：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”相反，那种完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合当地文化的做法，也是不可取。跨国公司一方面需要保持母公司的经营特色，分享母公司的战略资源，另一方面更需要尽快融入到当地的本土文化中，实现企业文化的本土化，从经营理念到经营方式都要适应所在国的国情、制度和传统。无数事实证明，跨国经营的成败在很大程度上取决于企业在文化融合方面的本土化战略。

近年来，随着中国投资环境的改善，越来越多的跨国公司把投资目的地选择在中国。与此同时，跨国公司为了加强其设在中国的子公司的市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。这一现象引起了许多学者的关注。一些学者从文化差异的角度对跨国公司在拓展业务方面所面临的挑战进行探讨，更多学者从本土化给跨国公司和国内竞争伙伴带来的利弊进行分析。从文献方面看，国内关于企业文化和本土化问题的探讨大多集中在价值判断和伦理层面。无论是企业文化差异的比较，还是本土化的利弊之辩，其研究思路大体如此。

本文不同于以往关于企业文化简单价值判断的逻辑，而把企业文化与企业的生产管理、组织设计、营销策略、人力资源等各种技术因素视为一类，它们都属于企业经营中的技术因子。正如企业管理实践已经反复证明的那样，企业文化在企业经营中不仅发挥着理念、信仰和道德规范作用，而且是一个能够带来经济效益的技术因子，可以影响和制约企业的投资效益。

2011年，综合部将真正贯彻落实公司提出的“销售突破，产品定点，加快开发，有序管理”指导方针，积极推进公司的快速发展。人才引进方面要做到招聘程序规范化，严把人才入口关，提高人才引进的质量。人才培养方面要注重员工的专业技能与综合素质的提升，规范培训程序，建立和完善培训机制，严抓培训质量，提高培训效果。管理方面要以点带面，全面提升管理水平，不断建立和完善各种制度文件并推广应用，努力推动管理制度化的进程。文化宣传方面要抓重点、抓典型，树立公司正面形象，鼓舞员工士气，激励员工上进，加强公司与员工的交流与团结，正确引导员工与公司统一思想，统一奋斗目标。后勤建设方面严抓工程质量与成本控制，改善公司基本面貌与员工工作、生活、娱乐环境，提升公司价值影响力。后勤服务方面要热忱、周到，保障水、电供应，确保膳食质量，搞好环境卫生，提高服务水平，做好后勤支持，加强安全防范，营造和谐园区。

2011年，综合部的工作围绕“抓管理、出效果、保安全”思路开展，实现工作业绩新突破！

一、招贤纳士、聚集人才。

产品研发靠人，销售靠人，管理靠人，生产靠人，服务靠人，公司的发展，一切都离不开人。为公司招募人才，是综合部的重心工作。针对公司当前情况，深入各部进行人才需求调研，向外及时招聘需求信息，合理组织人才招聘，规范人才招聘过程控制程序，严把人才入口关，为公司招收合格人才。今年的任务是满足公司本年度的工作需求，100%完成招聘计划。

二、主动培训、储备人才。

社会在发展，科技在发展，公司在发展，人才也需要发展，才能满足公司发展的需求。在我们这种以科技技术为导向的企业，不能把员工完全看作公司成本，而要看作公司资源，要通过主动培训，有效开发资源，提升企业竞争力。

摘要：随着经济贸易一体化，销售区域更多的存在于全国乃至世界各地，售后服务也就遍布各地，售后服务也就涉及多区域，成本的体系建立需要在满足客户需求的同时，从组织机构、业务操作和公司文化各方面，把成本管理分解落实到各个区域，在满足售后服务基本需求的同时，贯彻公司成本控制理念，压缩售后服务成本空间，实现公司效益最大化。

关键词：多区域；售后服务；成本管理

成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、考核和反馈所采取的措施管理工作的总称。随着经济贸易一体化，销售不再局限于某一特定地域，售后服务遍布各地，售后服务成本的体系建立需要在满足客户需求的同时，从组织机构、业务操作和公司文化各方面，把成本管理分解落实到各个区域，在满足售后服务基本需求的同时，贯彻公司成本控制理念，压缩售后服务成本空间，实现公司效益最大化。

一、成立售后服务成本费用管理委员会

成本费用管理委员会是成本管理体系的组织基础，其宗旨是以公司售后服务副总和中层领导干部为点，以单位各成员、各业务骨干和费用主管人员为面，以点带面，最终普及到售后服务全员，调动各方积极性，积极参与。

二、区域管理与费用管理相结合原则

一、现阶段人力资源管理问题中存在的主要问题

（一）现有管理模式存在不足

现阶段供电公司的人力资源管理模式仍然存在问题，主要体现在各大供电公司之中工作人员的素质参差不齐，对于一些新技术的掌握能力尚且存在不足。而对于所有工作人员的招收渠道现阶段较为混乱，不能对于招收工作进行择优进行，工作人员整体的素质就好比于一个木桶，而这个木桶所容纳的便是一个企业的文化和技术等硬性指标，真正能决定这个木桶的容水量的不是最高处的高度，而在于最短处，现阶段对于短处解决办法尚且不够，所以不能真正的改善人力资源管理模式。

（二）管理之中较为混乱

在现代的供电公司内部，其管理尚且延用旧有的管理体制和管理模式，这些已经可以被历史淘汰的管理办法不能适应新时代对于供电公司的各种要求。任何企业人力资源管理都是如同血液的管理，对于优秀人才的有效接纳，这些如同血液的交替一样，新鲜血液的涌入可以为企业这个大“身体”带来新的动力，而其不能进行有效管理，使得进入的血液也不能带来预期目标的实现。

（三）管理效率较低，并且对于各种问题不能进行及时解决