公司风控管理范文10篇

摘要：内控管理建设，是国企深化改革发展的重要保障，更是强化财务风险防范的重要基础。本文分析了国企内控管理中的问题，并在此基础之上，从制度机制的完善、会计内控的建设、风险预警机制的建立等方面，阐述了内控管理建设下提高国企财务风险防范能力的应对措施。

关键词：国企;内控管理;财务风险;防范措施

一、引言

在多元化的市场经济条件之下，国企发展所面临的的外部环境发生了巨大变化。如何依托内控管理建设，优化经营管理的内外环境，成为新时期国企深化改革发展的重要着力点。当前，财务风险的科学防范，是提高企业经营发展能力的有力保障。以内控管理建设为依托，全面深化财务风险防范，对于国企改革发展，具有重要意义。因此，本文立足对国企内控管理的认识，就如何强化财务风险防范能力，做了如下具体阐述。

二、当前国企内控管理中存在的问题

内控管理是国企改革发展的重要基础，更是提高经济效益的重要“抓手”。从实际而言，国企内控管理仍存在诸多问题，特别是制度机制不完善，思想认识不到位等问题，严重弱化了内控管理的职能作用，影响国企的经营发展。1.不健全：内控管理机制不健全，缺乏良好控制环境。健全的内控管理机制，是提高管理效率的有力保障。但从实际来看，国企内控管理机制不健全，内控制度流于形式，缺乏切实有力的管理效果。特别是在内控管理中，考核奖励机制贯彻落实不到位，难以发挥激励惩罚的作用。并且，一些国企，改制之前是以“一套班子、两块牌子”的形式运行的，即行政管理部门和公司经营二者合二为一，局长兼任公司总经理，局财务科长兼任公司财务经理，长期运行下来，将行政管理上的思维方式带入到公司经营中。政企分开改革实行后，部分留在公司中的管理层、员工思想意识固化，很难接受改革后公司制的内部控制制度，给内部控制制度的修订、执行造成很大的阻力。2.不完善：监督管理机制不完善，影响了监管效力。在企业内部控制管理中，财务管理审计缺乏独立性，弱化了财务内审职能，导致财务领域腐败问题滋生，不利于资金的有效管理。与此同时，内部控制制度执行阻力非常大。政企分开改革后，虽然领导层有意推行现代化的企业内部控制制度，也花精力和成本修订符合实际经营情况的相关制度，但是执行过程中，部分老职工、管理人员秉持以前一惯延续下来的做事方法和风格，风险防范意识极弱，轻视风险评估过程和作用，甚至阻挠控制制度的执行。3.不到位：内控管理认识不到位，制约有效管理开展。国企在经营管理中，缺乏对内控管理的正确认识，特别是企业领导层，“重效益、轻内控”的管理思维，导致了内控管理职能难以充分发挥。一方面，基于文化层面的内控管理建设缺乏，内控管理缺乏职工基础；另一方面，对内控与管理之间的关系认识不清，“管理”与“内控”处于割裂状态。因此，提高思想认识，是有效管理开展的基础。

［提要］本文主要介绍安全生产风险预控管理体系有关基础知识以及PDCA循环原理，结合火电厂实际，利用PDCA循环原理，为火电厂构建安全生产风险预控管理体系设计一套工作流程；同时，为推动体系建设提出几点有益建议。

关键词：安全生产；风险预控；体系建设；PDCA循环；火电厂

一、安全生产风险预控管理体系建设相关知识

（一）安全生产风险预控管理体系理论知识1、安全生产风险预控管理体系。安全生产风险预控管理体系是一套以危险源辨识为基础，以风险预控为核心，以管理员工不安全行为为重点，以切断事故发生的因果链为手段，经过多周期的不断循环建设，通过闭环管理，逐渐完善提高的全面、系统、可持续改进的现代安全管理体系。安全生产风险预控管理体系是以海因里希法则和内外因事故致因理论为理论基础，通过辨识、分析导致事故发生的不安全行为和不安全状态，进而分析其产生的原因（管理缺陷），制定针对性的控制措施，管住“冰山”下面的违章和未遂事件，切断事故因果的链条，防范事故发生，进而实现生产安全的。2、安全生产风险预控管理体系评价标准。安全生产风险预控管理体系评价标准由15个单元组成，包括总要求、安全生产方针、风险预控体系策划、体系文件、危险源辨识、风险评估和风险控制的策划、不安全行为控制、建设项目、生产系统运行控制、综合要素控制、应急预案与响应、隐患和事件、安全信息、承包商、安全检查与评价、持续改进。15个单元再细分为66个管理要素，各单元管理要素分布情况如表1所示。（表1）3、安全生产风险预控管理体系评级准则。安全生产风险预控管理体系评级由三步骤组成。第一步：统计硬性指标完成情况，即安全指标、生产指标、环境指标完成情况；第二步：按照安全生产风险预控管理体系评价标准，评审专家对被查评单位的15个评价单元、66个管理元素的开展情况逐项进行检查评分；第三步：根据第一步、第二步查评结果，对照表2，两步得分同时满足某一级别时，说明被查单位本次检查结果达到了这一级别。（表2）（二）PDCA循环原理。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理的顺序进行质量管理，并且不断循环下去的科学程序。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是像爬楼梯一样，一个循环运转结束，质量水平就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。PDCA循环的关键是处理阶段。因为处理阶段就是解决存在问题、总结经验、吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。本文采用PDCA循环原理为火电厂构建安全生产风险预控管理体系。

二、安全生产风险预控管理体系构建工作流程

按照PDCA循环理论，火电厂的安全生产风险预控管理体系构建可按计划、执行、检查、改进四个阶段逐一进行分析设计。（一）计划阶段。安全生产风险预控管理体系建设计划阶段是一个十分重要的阶段，是质量管理的核心和主体，计划的生成、控制和管理是实现工作目标的基础。它关系到体系建设工作能否成功地实施，能否达到预期的目标。计划阶段工作任务主要有明确目标和定位，成立体系建设管理机构，制定活动实施方案。1、确定体系建设目标。第一步：聘请专家，按照体系评价标准，对火电厂安全生产实际情况进行全面检查评估，全面了解其安全生产基础情况；第二步：对照评级标准表，确定火电厂当前安全生产风险预控管理水平处于XX级别；第三步：按照持续改进提升的原则，制定火电厂安全生产风险预控管理体系建设目标及相关要求，详见表3。火电厂安全生产风险预控管理体系建设总体要求：结合电厂安全生产实际情况，编制体系文件，做好危险源辨识、风险评估和风险预控工作，按照体系评价标准要求，全面展开生产、安全、技术、管理等各项工作，促使各项工作不断完善、规范、标准，通过不断循环最终达到体系建设一级单位标准，逐渐趋于本质安全。2、建立体系建设管理机构。火电厂应成立以公司总经理为组长的体系建设领导小组和以公司分管安全生产副总经理为组长的工作办公室，明确工作职责和具体分工，并以公司正式文件形式印发至全厂。3、体系建设项目启动期间的培训学习。体系建设项目启动期间的培训学习主要由两方面内容组成。一是公司体系建设工作领导小组、办公室人员学习体系建设有关理论知识、评价标准，培训方式采取聘请专家讲课和自主学习相结合的方式；二是到已开展体系建设经验比较丰富的单位进行考察、交流学习，重点学习安全生产风险预控管理体系建设各阶段工作如何展开。4、制订活动实施方案。（1）工作目标和组织机构确定后，制定体系建设工作任务计划，明确各阶段主要工作内容和计划完成时间、责任部门、要达到的目标以及重点要求；（2）结合公司实际，制定公司体系建设工作内部考评标准，成立内部评审小组；（3）制定体系建设工作奖惩细则，加强体系建设过程管控；（4）制定体系建设工作流程图，让员工对体系建设过程有更加直观的感觉，有助于体系建设工作的推进；（5）制定体系建设各阶段主要工作内容及计划完成时间。（二）执行阶段。执行阶段是根据已制定体系建设活动实施方案进行的。执行阶段的主要任务是开展体系宣贯和培训，编制体系文件，开展危险源辨识、风险评估和风险控制，规范安全管理、技术管理、运行管理、设备管理等各项管理工作。1、开展体系知识宣贯和培训。体系建设工作办公室牵头分层级组织开展体系知识的宣贯培训，使风险预控管理的理念逐步深入人心，将公司的体系建设工作尽快开展起来。（1）第一个层级的宣贯培训：由体系建设工作办公室对各部门管理人员、班组长以及专兼职安全员进行培训；（2）第二个层级的宣贯培训：各部门组织对本部门管理人员、各班组班组长以上员工进行培训；（3）第三个层级的宣贯培训：各班组班长组织对本班组员工进行培训。2、制定体系文件。第一步：根据各部门职责，按照体系建设要求，体系建设工作办公室对体系文件编写任务进行分工，制定体系文件编写进度计划；第二步：体系建设工作办公室对编写人员进行专项培训，使受训对象掌握体系文件编写方法、格式等要求；第三步：根据国家法律法规、上级主管部门下发的体系文件、企业安全生产工作实际，制定本公司安全管理制度、规定、标准等文件；第四步：对于制定完成的体系文件，组织会签征求意见，经公司总经理签发后，采取有效措施保证体系文件在安全管理过程中被全面执行和落实；第五步：针对体系文件运行过程中出现的问题和不足，各部门要及时向体系文件编制部门反馈，体系文件编制部门根据需要及时修订完善体系文件。3、危险源辨识、风险评估和风险控制。第一步：制定年度安全生产风险预控工作计划；第二步：对全体生产岗位员工进行风险预控相关知识培训；第三步：对生产系统固有风险、人员行为风险从人、机、环三个方面进行危险源辨识；第四步：成立风险评估小组，对危险源从设备故障风险评估、区域风险评估和工作任务风险评估三个方面进行分析评价；第五步：风险评估工作结束后，由体系建设工作办公室汇总、审核并形成风险评估表，编制全厂风险概述；第六步：制定风险控制技术措施和管理措施；第七步：采取有效的技术措施和管理措施对风险进行预控，消除或减弱人、机、环方面的不安全因素，有效控制危险物质能量，从而实现安全生产。4、按照体系评价标准，进行安全管理。从不安全行为控制、建设项目、生产系统运行控制、综合要素控制、应急预案与响应、隐患和事件、安全信息、承包商、安全检查与评价九个方面规范安全管理，每一个要素的管理都是按照PDCA循环原理和“五定”原则进行闭环管理。（三）检查阶段。检查阶段需要完成完善生产现场设备设施、企业自查、内部评审，整改提高后，做好迎接定级评审有关工作。1、企业定期检查。为促进体系建设，体系建设工作办公室、各责任部门应根据年度体系建设工作计划，制定体系建设月工作计划、周工作计划。体系建设工作办公室对各部门周工作计划、月工作计划执行情况定期进行监督检查，督促各部门、各班组按时完成工作任务，及时协调解决体系运行中出现的问题，有效推进公司体系建设。2、企业自查阶段。体系文件实施和风险评估成果运行一段时间后，体系建设工作办公室，应按照体系评价标准，逐条进行检查，对查出问题及时组织整改，形成闭环管理。3、内审阶段。自查整改完成后，应按照体系评价标准要求，梳理各单元、各管理要素检查内容，整理资料，迎接公司组织内部评审。对内部评审查出问题，按照五定原则，落实整改。4、评审验收阶段。在这个阶段，火电厂需要做好以下几项工作：成立迎检小组，召开迎检准备会议，准备迎检资料，开展一次自查评活动，撰写迎检汇报材料，做好各评审员工作期间劳动防护用品、食、宿等安排。在评审验收工作过程中，评审员按照安全生产风险预控管理体系评级准则对各项指标及管理要素进行考评，并出具评审报告。（四）改进阶段。持续改进阶段的主要工作，根据年度评审结果，一是继承和发扬好的经验、做法；二是对工作中存在的问题和不足，要做好整改提高工作；三是制定下一年度体系建设提升工作计划。

摘要：随着目前全球经济的放缓，尤其是2018年以来中美贸易摩擦对国内企业造成了较大的影响，中国企业在严峻的市场竞争压力之下也面临重重危机，这就要求企业加强企业财务内控管理，为企业的长足发展保驾护航。本文介绍了企业内控产生的背景与现实意义，通过对上海华泰有限公司实际内控管理的案例分析，发现目前内部控制在企业管理中存在的主要问题，并在此基础上，从公司经营风险预测、事前和预防、跟踪处理等方面提出加强企业内控的具体建议。

关键词：内控管理;流程管理;全面预算

1企业内控管理概述

1.1企业内控管理的概念。企业内控是指一个单位的各级管理层，为了保护资产的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化与系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。1.2内控管理产生的背景。1936年，美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。1973年在美国审计程序公告55号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括且不限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。”因此，内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。1.3企业内控管理的重要性。1.3.1有助于确保会计信息的准确性与完整性。在我国，关于内部控制最权威的政策文件是由财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会五部委联合的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，其中内控的目标之一就是保证财务报告及相关信息的真实完整，内控是各个管理制度的链接纽带，把各项制度进行有效的连接，是会计信息不至于因内部沟通不畅，导致的信息不对称。故企业加强内控管理，有助于会计信息的准确与完整。1.3.2有助于防范企业经营风险和财务风险。如果企业进行内控管理，必须从企业的每项经营管理的合规合法性着手，从企业的内部环境、各个经济活动运行的轨迹进行分析控制，并按内控的要求进行一系列的风险评估，对每一个风险点进行监控，同时对各部门信息沟通不通畅的部分进行梳理，有助于把各类风险消灭在萌芽状态，从而保证企业的经营风险和财务风险。1.3.3有助于提高企业内部管理水平。内控管理，实际是从全面性、重要性、制衡性、适用性、成本效益等原则出发，保证企业的方方面面不出现空缺和盲区，保证企业各个岗位各个工作都是有制衡，能出效益的，企业的最终目标是效益，只有有效益企业才能稳健发展，故加强内控管理有助于提高企业内部管理水平。

2企业内控管理存在的主要问题——以上海华泰有限公司为例

2.1上海华泰有限公司内控管理的情况。上海华泰有限公司是一家从事健身器材的设计、研发、生产、销售及共享健身服务的提供，是国内主要的健身产品与技术服务的提供商之一，有10家子公司，10个公司财务管理系统分别用金碟的三个不同版本，分别是：金碟KIS标准版，金碟K3Wise、金碟K3Cloud,同时公司利用OA、企业微信等现代化信息平台作为各部门以及员工与管理层之间信息传递。总公司于子公司之间是并行存在，母子公司除了业务上的往来，其他都是各自进行业务开展。2.2上海华泰有限公司内控管理存在的主要问题。2.2.1财务数据难以统一管理。因上海华泰作为总公司，同时也是一个及生产销售于一体的制造型企业，在销售模式上业务比较单一，销售模式主要以ODM和经销为主。而其所控制的子公司业务与总公司区别较大，总公司虽然在股份上对其进行控制，但实际上无法控制其经济业务，大额合同、销售定价均无需经过总公司审核，各公司销售为了各自利益，市场价格出现乱象，在后续审核中发现，同一物品不同公司，采购价格相差较大。这种现象导致企业的财务信息统计出现较大困难，对数据分析的准确与完整性也大打折扣。2.2.2资金管理存在安全隐患。在资金方面，各个公司虽说都是财务进行负责，而各子公司的财务只听令于各子公司的总经理，加之财务人员水平的参差不齐，导致总公司财务人员无法掌握所有的公司账户和余额情况，对于企业资金的安全，埋下了隐患，在后期公司内控梳理过程中，发现微信账户、支付宝等第三方平台的开立，后续管理都失去了控制，有些平台甚至连财务人员都不清楚，账上也未体现。2.2.3流程管理未能规范统一。目前，企业存在多个中心，多个领导以及多个流程系统，而且各个流程的要求各不相同。以采购部门为例，总公司的采购权都是资产部门，进行统一采购，在采购之前，如果是产品，必须有生产任务单、生产任务单必须经过仓库确认后方可进行采购申请，而部分子公司在采购这个层面，只有子公司总经理同意，就采购，采购人员不考虑订单情况，导致部分产品呆滞。

为贯彻落实《关于印发<中国兵器装备集团公司廉洁风险防控管理工作实施方案>的通知》（兵装监【2012】339号）文件要求，扎实推进公司惩治和预防腐败体系建设，根据集团公司党组纪检组部署和重建摩纪（2012）4号文件精神，结合外贸公司实际工作情况，经公司研究决定在公司成立廉洁风险防控管理工作领导小组并按《廉洁风险防控管理工作推进计划表》开展工作。

一、充分认识开展廉洁风险防控管理的重要性和必要性

廉洁风险防控管理，是坚持“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的方针，运用现代管理理念，将风险防控理论应用于反腐倡廉工作实践，建立以防范廉洁风险为核心内容的预防腐败工作机制。开展廉洁风险防控管理是新形势下建立健全预防腐败长效机制的有益探索。开展廉洁风险防控管理工作会进一步加大预防腐败工作力度，为公司实现“1166战略”提供有力保障。

二、指导思想和目标要求

（一）指导思想。坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照“在坚决惩治腐败的同时，更加注重治本，更加注重预防，更加注重制度建设”的要求，以制约和监督权力运行为核心，以岗位风险防控为基础，以加强制度建设为重点，以现代信息技术为支持，构建权责清晰、流程规范、风险明确、措施有力、制度管用、预警及时的廉洁风险防控机制，不断提高预防腐败工作科学化、制度化和规范化水平。

（二）目标要求。按照“突出重点、分步实施、扎实推进、务求实效”的总体要求，逐步建立起比较完善的廉洁风险防控管理长效机制，推进公司反腐倡廉特别是廉洁风险防控工作取得新的明显成效。要通过深入开展廉洁风险防控管理工作，构筑思想道德防线、党纪国法防线，达到“4321目标”，即强化四种意思（廉洁意识、风险意识、责任意识、执行意识）；推进三项建设（制度建设、效能建设、作风建设）；促进两个规范（管理规范、行为规范）；建立一个机制（提前发现、有效预防、及时化解廉洁风险的长效工作机制）。

摘　要：企业的内控管理是企业系统安全高速运行的重要保障，内控管理的质量以及财务风险防范的力度，在一定程度上决定了企业的发展效益，所以，企业的内控管理和财务风险防范问题必须引起高度重视。

关键词：内控管理；财务风险防范；具体措施

作为一个品牌影响比较大的企业，其内部运转系统和外部交流环境都比较复杂，例如，需要在产品资源以及与产业链上下游间良好的业务合作、通过自建和并购等多种方式大范围积极扩大零售网点规模，构建比较完善的售后服务维修体系、形成近百个维修网点等等，这些复杂的领域涉及和工作开展的顺利进行，无疑离不开企业的内控管理。如何在企业的内控管理和财务风险防范之间建立妥善的联系，值得探究。

一、企业情况概述

中邮普泰通信服务股份有限公司（以下简称“中邮普泰”）总部设在北京，在北京、天津、上海、重庆和辽宁等省市设有数十家分、子公司，拥有多家控股子公司、参股公司。在线下通信终端产品分销方面成立分销事业部，市场份额多年持续上升并始终保持第一，公司采用直控分销和联合分销的形式，逐步建成了多元化、分层次和广覆盖的渠道网络体系，直控分销网络包括了64家分、子公司，联合分销网络包括5000多家社会分销商，并覆盖了超过5万家零售门店。在线上通信终端销售方面成立电子消费事业部，目前京东、国美在线、苏宁易购等多家网络销售平台建立了长期战略合作关系。并且在自营了普泰商城线上销售平台，2014年度线上销售额超过100亿元。

二.企业内控管理与财务风险防范的现状及存在的不足

摘要：国有企业内控管理的主要目的是保障企业资产完整、实现预期经营目标，提高企业运营效率。本文分析了国有企业内控管理现状，围绕完善现有内控管理平台、推行年度全面预算机制、强化财务集中管控模式、健全财务内控风险体系四个层面，探讨了国有企业内控管理及企业财务风险的有效防范措施，以供参考。

关键词：国有企业;内部控制;财务风险防范

国有企业内控管理具有价值控制与综合控制双重属性，一方面利用价值指标实行预算、执行、考核与风险管理，协调控制企业内部重要部门与关键岗位工作人员的平衡关系；另一方面针对企业整体业务活动进行统一管控，用以实现综合价值指标。在“互联网+”背景下，基于ERP平台实行科学的内控管理措施，能够帮助企业有效规避财务风险，为企业决策提供可靠依据。

1国有企业内控管理现状分析

1.1内部控制与ERP系统概述。1.1.1内部控制。内部控制是一种在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价与控制手段，其主要目的是实现企业预期设立的经营目标，保障企业资产的完整与安全，确保经营方针的可靠执行，提升企业整体经营活动的经济性、效率性与效果性。总体来看，内部控制的实质在于控制风险，致力于实现企业经营管理目标、组织内部各项经营活动的顺利开展[1]。1.1.2ERP系统。ERP系统的全称为企业资源计划，是一种以信息技术为基础、以系统化管理思想为核心，为企业员工、管理层提供决策手段的信息化管理平台。将ERP平台与企业内控管理相结合，能够实现对企业内控制度的全面梳理，实时监控各项经营活动实施过程中存在的财务风险，帮助企业有效提高运行效率与经营绩效，为企业内控管理水平的提高提供有力工具。1.1.3企业内控管理现状及存在问题。以某国有商贸企业为例，该企业从事快速消费品行业，由总公司统一负责产品采购，由分公司负责做区域销售。该企业在内部控制上采用由ORACLE公司推出的ERP软件平台，实行财务集中管控模式，使用自有电子商城开展交易活动，合同、订单签收均使用电子签章，实现无纸化办公，ERP系统与电子商城、客户管理系统、人力系统、物流系统实现完全对接，涵盖供应商信息管理、客户信息管理、财务信息管理、线上支付、客户对账、销售开票等功能；总公司与分公司成本核算标准完全统一，总公司针对总分业务实行集权管理，由分公司严格执行；客户订货在电子商城系统中自动生成购销合同。尽管系统软环境较强，企业内控管理仍面临着一系列问题：其一是公司内部制度更新较为频繁，部分制度在执行层面缺乏详细标准，导致在实际执行过程中存在模糊不清的问题；其二是预算管理略显教条化，在预算实际执行层面常出现追加预算情况，追加幅度与频次过高，降低了预算管理的管控效能；其三是总部与分公司在预算制定方面缺乏良好地互动效果，导致分公司在预算编制方面的准确性偏差极大；其四是部分业务人员对于信息系统的利用率较低，人员素质参差不齐，缺乏对信息系统重要性的足够重视，使得控制效果明显打折。

2国有企业内控管理及企业财务风险的有效防范措施

在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，避免或者减少可能遭受的损失，保证保险业稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。

以改革为动力，推进保险公司内部各项管理制度的创新

越来越多的人已经认识到保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不只是传统的资源优势和资金优势。保险资源配置和经营管理能力的差异性以及保险公司利用这些资源的独特方式，形成了公司各自的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司的自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质参差不齐的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内控管理制度建设应注重体制创新和机制创新，可以参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。

2003年车险管理制度改革是保险业的一次理论创新、体制创新、管理创新和实践创新，对国内保险业改革的深化、保险公司经营增长方式的转变、保险业务结构的调整以及促进保险业快速健康稳定发展将产生重大影响。保险公司应及时研究车险管理制度改革对公司的经营管理体制所带来的影响，最大限度地引入市场竞争机制，通过改革创新推动公司按照市场经济规则提高自身的核心竞争力。

按照公司内控管理制度的要求，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规行为以及违反公司内控管理制度的行为，必须认真进行监督和检查，加大处罚力度，还应及时修改和完善内控管理制度。

［摘要］财务内控管理工作作为企业财务的核心管控工作内容，涉及企业财务方面的各类管理工作，对于企业的财政支出政策制定起到指挥作用。为保障企业资金和资产的安全，企业内部做好财务管理控制工作十分重要。就现状而言，中小企业的财务内控管理制度存在一定的问题，例如如何避免企业财务报表的不清晰性、如何避免企业财务管理的内部人员开小灶、如何避免企业财务政策的不及时性等都是中小企业财务内控管理工作的改革内容。文章对中小企业财务内控管理制度中存在的问题进行分析，并提出其相应的改进措施。

［关键词］中小企业;财务内控管理制度;监控规范

随着供给侧结构改革的深入，也随着企业改革的深入，企业变化的脚步也越来越快，中小企业的财务内控管理制度就显得越来越老旧与不适用。中小企业财务内控管理制度所存在的问题也一天天显露，本文将对这些问题进行深入分析，并提出相应的改善对策。

1中小企业财务内控管理制度的特点及作用

随着我国社会发展进程不断加快，各行各业的竞争压力也逐渐增大，中小企业若想稳固自身发展地位就必须加强财务内部控制，这样才能在保证生产效率的同时提高自身的监管能力，为企业的长远发展打下良好基础。1.1属于公司会计以及其审核制度。由于中小企业大多以盈利为主要目的特点，财务管理部门属于公司会计类部门，工作内容也包括资金配置的问题等。企业的公司特征又使得企业不得不建立一个相关的内部财务审核制度，以降低财务管理工作出现问题的频率，避免出现大的资金风险。加强中小企业财务内部控制管理可以帮助企业规范自身的生产经营活动以及员工活动，使员工可以自觉遵守国家相关法律规范，使企业在健康的发展环境下逐渐实现自身的发展目标，逐渐提高企业的行业影响力以及行业竞争力。1.2属于内部管理体系。中小企业财务内控管理，单就名称而言，显而易见属于内部管理体系。这也说明财务内控管理工作的重要性，修内以养外，一个企业要从内部就管理好自己的员工和资金，尤其是资金问题。财务内控十分考验一个企业的管理水平。财务内控管理工作的内部管理体系的特征，使得员工必须从内部降低资金配置的风险性。应用财务内控管理制度可以使企业管理人员加强对于投资方以及债权人的了解及监督，进而有效保证企业可以获得较高的经济利润。中小企业财务内控管理制度还能帮助企业增加信息的真实性和有效性，方便管理人员针对发展过程中存在的问题及时解决，逐渐提高企业的行业地位以及行业影响力。1.3规范企业的生产经营活动。由于中小企业在发展过程中需要做出许多决策，决策的正确与否直接影响企业的发展方向。健全企业财务内控管理制度可以帮助企业建立适合自身发展的规范制度和管理计划，使管理人员可以有效加强对于税收、财务以及员工的监管，保证企业发展过程以及信息的规范性和有效性，逐渐提高自身的监管效率以及监管质量，使企业可以实现健康、快速、稳定的发展。1.4提高企业的经济效益。加强财务成本管理可以帮助企业管理人员了解当前企业发展情况，使管理人员可以根据市场需求以及企业员工情况建立适合自身发展的绩效考核管理体系。财务内控管理制度还能帮助管理人员进行预算管理、成本监管以及资金预算，有效改善企业内部发展环境，逐渐提高员工的综合素质以及工作水平，进而帮助企业不断提高自身经济效益，逐步完成各项发展任务，实现企业经济效益最大化。

2中小企业财务内控管理制度中存在的问题

摘要：企业作为社会经济组织的一个经济单元，在快速发展和扩张的同时，也要加强内控管理体系建设和财务风险防范,两者之间并不矛盾，只有实现了内部控制的稳健才能获取更长久的活力。有些企业往往在形势一片大好的背景下，却因为一些决策失误等原因造成经营风险剧增现象，给投资者带来巨大的经济损失，引发社会问题。究其原因大多数是由于内部控制缺失或不够重视造成的。因此，企业若想实现长远健康发展，最大程度的规避经营风险，就必须建立健全内控管理及财务风险防范体系，使企业获得更高的经济收益与社会价值。本文就企业如何建立完善中小企业内部控制体系，为公司发展保驾护航等问题进行分析，供大家参考。

关键词：中小企业;财务内控;管理规范

1中小企业财务内控管理制度概述

中小企业是最具生命活力的社会经济单元，其健康稳定的发展关系着我国经济形式的多样化，也关系着众多就业者的就业稳定问题。国家十分重视中小企业的发展问题，出台了不少的税收优惠、银行融资、企业减负等帮扶措施，在规范公司内控方面，国家财政部、审计署等部委在2017年联合下发了《小企业内部控制规范》，主要就是针对规模以下的中小企业。该规范指出：公司内控的目标是保证企业经营管理须合法合规、财务报告及信息的真实完整等。中小企业搭建内控体系要遵循“全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益”这五大原则，主要包括企业管理层的指挥、授权等各项经营活动的方式方法，确保经营活动科学性与经济性，从而实现企业经营目标的达成与稳定发展。

2中小企业财务内控管理存在的问题

在改革开放初期，国内较小规模的中小企业和初创企业都普遍存在内控管理缺失或薄弱的现象，具体表现为三个方面：一是存在“重发展、轻内控”的意识，认为财务内控会束缚甚至阻碍经营工作的开展，或者是象征性的成立内控部门，但实际没有授权和参与经营业务，形同虚设；二是缺乏成套的理论体系基础，部分业务节点有内控，但不成体系，没有形成全覆盖；三是没有执行监督与评估反馈机制，表现在有内控制度，过程中也有运用，但在出现内控缺失后却没有引起足够重视和及时的整改，没有达到内控防范的最终目的。以下就从实际案例分析内控缺失给企业带来的重大经营问题，从内控角度分析原因可以归纳为以下几点。第一是集团财务管理内控体系缺失，财务收支管理规定没有执行到位。集团对旗下的400多家公司，实行五级授权管理体系，在快速发展的背景下导致集团总部的监控职能非常弱化，三级以下公司的财务管理实际上已经严重失控；第二是贷款规模快速增大，2003年底的合计贷款和担保达到约180亿。下属公司融资担保没有经过上级部门审批、大额资金支付缺乏计划性和透明性；第三是企业核心管理者权力过大，没有经过严格的评估论证和市场调研就盲目上马，造成较多的投资项目失误。另外，当时的金融行业对国有上市公司的盲目追捧投资，在贷款对象的选择方面“追大弃小，追强弃弱”，一定程度上对信贷资金规模的过度扩大起到推波助澜的作用。由此可见，无论大集团或是小公司，对待内部运营和未来发展如果缺乏内控思维和制度监管，没有把权力关在制度的笼子内，片面追求短期利益而忽略潜在的风险，头脑发热、不按照经济规律办事，这必将造成企业风险的累积，最终出现巨大的经营和财务危机。前车之鉴，后车之师。很多企业管理者通过商务案例的学习分享、公司法人管理体系的治理、法制化制度化运作以及职业经理人职业操守的提升，汲取了过去的经验教训，逐渐走上了稳健的发展之路，成为行业内的领军者。但不可否认的是，每个企业的发展理念和财富积累之路不同，有的属于稳健实业型的、有的属于投机炒作型。时至今日，仍有不少的企业还在重复着过去的故事，一朝辉煌一朝破产的新闻屡见不鲜。这些企业在创业时期往往还专注于主业，具备很高的行业知名度和竞争力，后来却还是耐不住寂寞，经不住诱惑，一味地追求“做大”而忽视了“做专做强”，在未深入了解其他行业的前提下，盲目跟风进入房地产、互联网金融、跨界并购、资本运作等高风险领域，不仅事与愿违，严重的还拖垮主业，整个经营链条断裂，得不偿失。如福建晋江的服装业、广东东莞的制造行业等就有很多类似的案例。

【摘要】中国经济进行新常态，国家宏观政策与地方政府先后出台针对房地产行业管制措施，中小房地产企业要想实现发展、突破困境，必须完善企业财务内控管理制度，向管理要效益。本文由实务角度全面分析了中小房地产企业财务内控管理过程中普遍存在的突出问题，并在此基础上针对性的提出应对措施，探讨如何构建良好的财务内控模式。

【关键词】房地产财务内控内控制度

一、中小房企实行财务内控制度对企业管理的意义

房地产行业经过十多年的快速发展已在我国经济中占有十分重要的地位。房地产行业其主要特点是资金高投入、项目开发周期长、利润高、风险大，是典型的政策导向型行业。目前在国家宏观政策与各级政府先后出台一系列管制措施，各地因城施策，限购、银行信贷新政接踵而来，部分城市已开始执行限售政策、加大租赁用地供应及租、售同权相关概念的提出，另外房地产税也呼之欲出。可见在未来几年的调控政策和市场走势，都将紧紧围绕“房住不炒”来展开。以上都将导致中小型房企项目销售去化周期拉长、不确定性因素增多，项目投资风险加大。在品牌大型房企加快全国战略布局的情况下，中小房企的生存和发展状态不容乐观。中小房企要想突破现有困境，必须向管理要效益，完善的企业内控管理可以为企业降低运营风险、降低成本费用、实现经营目标提供保障。在经济新常态下不断的完善与加强财务内控管理制度建设也是企业发展的必然趋势之一。

二、目前中小房企在执行财务内控管理制度方面普遍存在的突出问题

（一）财务内控管理制度不完善。完善的财务内控管理制度可以为企业的资产安全和完整提供保护、能确保会计信息的真实、正确、还能使各部门实现有效的运转，拥有非常强大的作用。目前多数中小房企的财务内控制度尚不健全，或者是建立了财务内部控制制度，但是由于各方面的原因没有能有效的发挥出作用，还有权责划分不清晰、不明确，缺乏岗位职责，导致企业在采购、施工、合同签订、款项支付、资产保管等方面内控得不到真正的执行，也只是流于形式。制度的不健全、不完善，会使企业面临很大的经营风险，会频繁出现差错、舞弊现象。财务管理会涉及企业经营活动的方方面面，监督对象多且复杂，如制度缺乏有效的监督或监督流于形式，资金活动管控不严，可能会出现会计信息失真和缺乏可靠性，导致企业资产流失、资金被挪用、侵占或遭受欺诈等问题，最终导致企业战略目标无法达成。（二）财务人员管理水平不足。由于房地产企业的发展时间还太短，相关行业财务内部控制管理的可借鉴资料或研究成果不多，企业对财务人员的后期培训、提升专业能力重视不足，同时财务管理人员的内控管理及风险意识的欠缺都会对企业内控制度的制定、实施产生负面影响，甚至会给企业带来无法弥补的损失。（三）投融资过程中财务内控机制失灵。目前大多数中小房企缺乏清晰的项目投资规划，在企业进行项目投资决策时财务内部控制机制失灵，对项目投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等没有进行客观的分析决策而是迎合主要领导投资意见，没有形成真实的项目可行性研究报告，可能导致投资决策失误。另外，企业在筹资过程中制定的筹资方案没有结合全面预算等相关资金安排拟定出适合的方案，出现企业融资过早或过迟、更有甚者筹资失败的情况时有发生，如过早融资将导致企业承担过多的财务费用，吞没企业利润；如过迟或融资失败则会严重影响企业的正常运营。中小房企还普遍存在筹资渠道单一的情况，出现资金缺口时只能向银行申请贷款，会使企业资产负债率结构不合理可能导致企业债务负担过重，如销售回款不畅则按时偿还债务风险加大最终可能使企业运营举步为艰。（四）资金运营与调度方面水平急待提高。中小房企普遍存在资金运营、调度环节财务内控管理缺失的问题。因项目单一、规模不大或其他各种各样原因，产生企业在办理现金、银行存款业务及印章、票据保管方面不能做到不相融岗位相分离，常常由一人办理所有业务；资金收取、支付环节审批受权不当、监督不到位产生资金体外循环情况及提前付款、超合同规定付款的现象经常发生。在资金调度管理时，控制措施欠缺。全面预算管理执行不力，缺乏财务内控管理，不能统筹协调内部各部门的资金需求，前期、销售、工程、采购、行政等环节没有形成有机整体，资金运营水平不高，存在款应收不尽收，财务可用资金短缺，应付款项不能支付，严重影响项目开发进度及企业形象。