公司财务控制范文10篇

摘要：随着市场竞争日益激烈，对于企业销售公司的财务控制工作都提出了较高的要求，为了能够在市场竞争中茁壮成长，企业销售公司务必要高度重视财务控制，以此来提高经济效益。本文首先分析了财务控制对企业经济效益的影响，其次，深入探讨了A企业销售公司财务控制措施，其中包括：强化财务管理的意识；健全财务管理制度等，具有一定的参考价值。

关键词：企业；销售公司；财务控制

随着市场竞争日益激烈，很多大型企业都专门成立了销售公司，但是由于管理不善，导致出现了许多的财务问题，例如：利润与销售收入严重不成比例、销售费用与应收账款失控等，由此可见，财务控制是企业销售公司的核心，紧紧围绕着“风险最小化”、“利润最大化”这两个目标来开展包括筹集资金、支出资金、财务监督控制等在内的一系列管理活动。加强企业销售公司的财务控制，有利于提高企业销售公司经济效益，进而还便于改善企业销售公司经营管理。随着市场竞争日益激烈，对于企业销售公司的财务控制工作都提出了较高的要求，为了能够在市场竞争中茁壮成长，企业销售公司务必要高度重视财务控制，以此来提高经济效益。本文就A企业销售公司财务控制模式进行探究。

一、财务控制对企业经济效益的影响

(一)财务控制是企业经营的核心。获得经济效益是企业的最终目的，而其前提条件就在于良好的财务控制基础。企业经济效益的直接体现是企业的财务报表，包括收支情况、资金流动情况、生产经营情况等。企业管理人员通过查看财务报表能够及时了解企业的生产经营情况，与此同时，企业还可以综合分析财务控制情况来获取全面而具体的财务指标，能够为企业的重大决策提供了准确的参考。(二)财务控制是企业适应市场经济的前提。随着我国市场经济体制日益完善，企业所面临着的经济市场环境也处于“动态”变化的过程中，既有机遇，又有挑战。通过对比分析企业的财务风险、经营风险，才能够更加有效控制这些风险，为企业适应市场经济打下坚实的基础。(三)财务控制可为企业筹集资金。企业在发展过程中需要大量的资金作为保障，企业财务控制工作的主要职能之一就是为企业筹集资金。众所周知，当前企业筹集资金的渠道较多，但各有利弊，企业财务控制部门需要科学分析对比各种渠道，最终挑选出最科学、最适合的筹资方法。(四)财务控制可对合理分配资金。通过企业财务控制能够避免出现盲目投资的现象，便于优化配置资金。务必要采取多种方法、多种措施来对企业的投资项目进行可行性分析，并且还要综合考虑企业的整体资金收支情况，切记不可出现对现有项目的资金需求造成严重影响的情况。这样一来，既能够提高企业的可持续性发展水平，又能够让企业获得更多的经济效益。

二、A企业销售公司财务控制措施

摘要：在我国企业中，财务控制一直不能赶上社会经济发展的步伐，随着我国加入WTO，这就越来越要求我国的企业

必须和国际经济接轨，在财务控制方面学习国外先进的管理控制制度。而我国发生的“中航油”事件，给我国集团公司的财务控制制度造成极大的震撼与挑战。主要通过“中航油”事件发生的原因论述了我国集团公司存在的问题，并提出相应的对策。

关键词：“中航油”事件；集团公司；财务控制

1“中航油”事件介绍

自2003年始，经国家有关部门批准，中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，做油品套期保值业务。在此期间，公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003开始从事石油衍生品期权交易，这是一种如“押大押小”一样的金融赌注行为。陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元。没想到国际油价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。

2004年10月以来，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据其合同，需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金。每桶油价每上涨1美元，新加坡公司要向银行支付5000万美元的保证金，导致新加坡公司现金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫关闭的仓位累计损失已达3.94亿美元，正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元，账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。

集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。

笔者认为集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

一、财务人员控制系统

提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：

(一)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。

(二)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。

摘要：本篇文章对我国传统的集团型公司财务管理模式中存在的众多问题进行分析讨论，在此过程中对几种集团型企业的财务管理模式进行分析讨论，在此过程中，对集团型公司的财务进行更好的控制。

关键词：财务控制；探讨；集团型公司

一、引言

现如今社会在不断发展进步，经济也快速增长，而有一些实力较强，管理模式较好，并且项目前景广阔的企业逐渐通过多种方式来扩大企业规模，从而让一个母公司，演变出多个子公司，并且形成了跨行业，跨地区的集团公司，现如今的公司企业规模不断扩大，在扩大的同时也逐渐让经营风险增加。而公司企业能否良好的发展，其关键就是在管理上，而管理的核心又是财务，加强企业财务管理能够让企业的生存率增加促进公司的发展，而对于集团型公司来讲，对财务进行控制管理十分重要。

二、传统集团型公司财务控制中所存在的问题

长时间的发展让我国的经济体制受到了严重的影响，而这种情况的产生对于财务人员有一定的影响，会造成财务人员相关的理念落后，没有一个准确的价值观判断，财务管理理念也无法达到标准。目前的市场经济是需要公司财务管理对资源进行分配，对财务进行合理控制。而那些企业产品单一的，发展比较好，但是在扩张之后，规模大了，问题也随之出现，这就导致了众多的企业仅仅是一时的风光。而所有问题在总结之后，就是财务管理以及控制不到位。从而让问题愈演愈烈，其最主要的是以下几个方面的问题。1.财务管理理念不适应企业快速发展的要求。现如今众多的集团公司都有一个与公司对应的财务管理体制，但是因为我国传统的思想观念原因导致了财务人员在知识更新方面较为缓慢。没有让财务管理有一个合理的管理理念，因此，对于财务成本控制以及对资源的优化配置上，没有一个合理的方式，导致企业不能完全进行发展。2.没有建立切实可行的内部财务关系。现如今，众多的集团公司在财务管理方面权利化分严重，让集团的驾驭能力很差，从而导致了集团没办法以发展的角度来对活动进行统一安排，各大子公司各自发展，保证自身利益，从而让整个集团的投资规模产生影响，收益减少，增加了财务风险。而这种没有完全一体化的财务管理模式是没有办法让整个集团的资源合理进行配置的，这样做会让整个集团的综合能力以及优势方向无法发挥，而众多的集团公司在财务管理上又过度的集权，导致了子公司完全没有发挥空间，导致子公司积极性以及创造性没办法发挥，让财务管理的效率受到严重影响。3.没有建立健全有效的内部控制制度。目前我国众多的集团公司都没有一个合理的内部控制制度，而对于财务管理来说，一定要有一个切实可行的内部控制制度作为根本保障，并且需要赏罚分明，这样才能保证集团公司的安排合理、妥当，贯彻落实发展方针。这点可以从财务预算、财务决算、内部审计、考评激励等多种相关制度上进行贯彻落实，这样也可以让公司集团当中的成员围绕着集团来展开工作，保证公司整体利益。

财务控制是内部控制的重点环节之一，在整个内控体系中有着举足轻重的作用。一般来说，建立和完善寿险公司财务控制主要包括以下几个方面：

预算控制。寿险公司通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析寿险公司各部门、分支机构未完成预算的原因。并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权都应落实在寿险公司管理的最高层。预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行。

财务处理系统控制。一是根据已建立的财务会计制度，制定财务处理系统的管理规章、操作流程、岗位手册，实施规范的会计核算流程，实现财务处理系统与业务处理系统数据共享与无缝对接，确保各项业务活动得到及时、准确地反映。二是定期编制财务报表及财务报告，确保会计信息的真实、完整和准确。三是建立财务分析制度，按照全面分析与专题分析、重点分析与一般分析的方法，对会计报表的资料进行进一步加工、分析，满足决策的需要。

收入控制。一是保证收入的合法性，严格按合同金额进行收费，使用统一的收费票据。二是保证收费的安全。对收入以现金为主的网点，制定科学合理的收费管理规定。加强收费票据领用、保管、注销工作，实施收费复核制度。

支出控制。一是严格落实不相容职责相分离原则。主要包括现金的保管职责与记账职责相分离，印鉴、支票、银行对账相分离，确保银行资金的安全。二是严格经费支出审批制度，按审批权限实行“双签”制度。三是建立总部“大集中”的财务报账中心，将全系统的财务报账工作集中到总部，费用审核权和支付权由总部集中控制，改事后监督为事前、事中监督相结合，杜绝不合理开支及不合规开支，提高费用支出的透明度。

工程控制。一是做好立项前的论证工作，强化可行性研究，考虑项目投资的投入产出情况。二是对已立项的项目要做好工程设计，做到多个方案、多方调查、多家竞标，确保选择资质好、业务强的设计公司。尽量做到设计一次到位，减少变更。三是建设项目的招、投标和付款控制。控制好标底工程量及定额，其他费用的计量应符合相应标准，招、投标按规定程序和方式进行，付款严格按合同条款执行。四是对完工的项目按设计及合同要求组织验收，认真做好结算审计。竣工决算后分析概算、预算、决算、差异原因及项目成本效益。

财务控制是内部控制的重点环节之一，在整个内控体系中有着举足轻重的作用。一般来说，建立和完善寿险公司财务控制主要包括以下几个方面：

预算控制。寿险公司通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析寿险公司各部门、分支机构未完成预算的原因。并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权都应落实在寿险公司管理的最高层。预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行。

财务处理系统控制。一是根据已建立的财务会计制度，制定财务处理系统的管理规章、操作流程、岗位手册，实施规范的会计核算流程，实现财务处理系统与业务处理系统数据共享与无缝对接，确保各项业务活动得到及时、准确地反映。二是定期编制财务报表及财务报告，确保会计信息的真实、完整和准确。三是建立财务分析制度，按照全面分析与专题分析、重点分析与一般分析的方法，对会计报表的资料进行进一步加工、分析，满足决策的需要。

收入控制。一是保证收入的合法性，严格按合同金额进行收费，使用统一的收费票据。二是保证收费的安全。对收入以现金为主的网点，制定科学合理的收费管理规定。加强收费票据领用、保管、注销工作，实施收费复核制度。

支出控制。一是严格落实不相容职责相分离原则。主要包括现金的保管职责与记账职责相分离，印鉴、支票、银行对账相分离，确保银行资金的安全。二是严格经费支出审批制度，按审批权限实行“双签”制度。三是建立总部“大集中”的财务报账中心，将全系统的财务报账工作集中到总部，费用审核权和支付权由总部集中控制，改事后监督为事前、事中监督相结合，杜绝不合理开支及不合规开支，提高费用支出的透明度。

工程控制。一是做好立项前的论证工作，强化可行性研究，考虑项目投资的投入产出情况。二是对已立项的项目要做好工程设计，做到多个方案、多方调查、多家竞标，确保选择资质好、业务强的设计公司。尽量做到设计一次到位，减少变更。三是建设项目的招、投标和付款控制。控制好标底工程量及定额，其他费用的计量应符合相应标准，招、投标按规定程序和方式进行，付款严格按合同条款执行。四是对完工的项目按设计及合同要求组织验收，认真做好结算审计。竣工决算后分析概算、预算、决算、差异原因及项目成本效益。

销售财务管理的到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻的重要因素，是企业实现销售任务和实现利润最大化的保障，销售分公司由于处于公司前线，风险点较多，容易发生舞弊行为，因而，销售财务控制是销售控制管理的核心。下面阐述销售分公司财务控制的主要措施。

一、财务核算模式控制。

总部对销售分公司会计核算控制模式可以分为独立核算模式和非独立核算模式。

1、独立核算模式。独立核算模式基本特征：各分公司独立核算、向总部报告在一定时期内分公司利润实现情况，编制损益财务报表。独立核算模式多适用于以分公司利润最大化为财务控制目标的分公司核算模式。

2、非独立核算模式。非独立核算的基本特征：销售分公司不核算利润。非独立核算模式多适用于以直接的费用控制为财务控制目标的分公司核算模式。

总部通过对分公司财务核算模式的界定，围绕模式制定相应的财务控制措施，以保证公司总体目标的实现。

集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。

笔者认为集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

一、财务人员控制系统

提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：

(一)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。

(二)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。

论文关键词：财务治理公司治理财务管理财务控制

论文摘要：财务治理是公司治理的核心，但财务治理并不等同于公司治理，而有其独特的理论体系。财务治理是一种制衡机制。而财务管理是一种运行机制，二者构成了公司财务的两个不同的方面。财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务控制偏重价值管理，财务治理则偏重利益调整，财务治理是广义公司财务制度的一部分。本文就财务治理及其相互之间的关系进行了探讨。

一、财务治理界定

关于公司财务治理(Corporatefinancialgovernance)，国内各学者的观点不一，代表性的观点主要有：伍中信(2001)认为，公司财务治理是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制，同时还指出，企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突。杨淑娥(2002)认为，所谓公司财务治理，是指财权通过在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排。张敦力(2002)认为，财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束，相互制衡关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理。衣龙新(2002)认为，财务治理涵义可概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调利益相关者共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。林钟高(2003)则认为，财务治理是一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排和结构关系网络，其根本目的在于通过这种制度安排达到利益相关主体之间权利、责任和利益的均衡，实现效率和公平的合理统一。饶晓秋(2003)认为，财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。从上面的定义可以看出，国内学术界对于财务治理的定义并无很大分歧，都认为财务治理是以财权合理配置为核心的一系列制度安排，主要不同在于对财务治理主体的界定不同。笔者认为，只要涉及到财权的配置，均可归属于财务治理的研究之中，但是财务治理是否仅仅局限于一种“制度安排”。公司财务治理是指通过财权在企业内部的合理配置，并在各利益相关主体之间形成有效的财务激励、财务约束、财务评价等机制以达到权利、责任和利益的均衡，从而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行为和规范。

二、财务治理与相关概念关系辨析

(一)财务治理与公司治理财务治理是从财务的角度来研究公司治理，主要是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处的地位和作用，公司治理主要是界定和协调各利益相关主体之间的相互关系，从某种意义上讲，财务治理结构在公司治理结构中处于核心地位，是公司治理的灵魂。财务治理总体上作为公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鉴公司治理理论。应该说公司治理理论对财务治理理论的指导是最为直接的、重要的，公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，没有公司治理理论的成熟与发展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和成熟，而财务治理理论的不断充实、发展也必将促进公司治理理论的不断拓展、完善。如果用财务治理涵盖公司治理，则夸大了财务治理的范围和作用，限制了公司治理的范畴。公司治理除包含财务治理内容外，还包括人事、经营等方面的治理。应当说财务治理本质上是公司治理的核心部分和根本体现形式，公司治理的其他方面治理效果也最终要落实到财务利益上加以体现。如果用公司治理定义、替代财务治理，则更为偏颇，局限了财务治理内涵和外延，除从属于一般公司治理共性外，财务治理还具有自身独特的个性。可见，财务治理并不等同于公司治理，两者之间既有联系又有区别。公司治理与财务治理的联系：一是公司治理是财务治理的基础，财务治理是公司治理的发展和深化。二是公司治理的模式决定财务治理的模式，财务治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目标影响财务治理的目标。四是公司治理和财务治理都根源于财产所有权和经营管理权的分离。五是从公司治理理论的发展角度来看，公司治理与财务治理都随着利益相关者共同治理理论的发展而发展，其内容也逐渐由只发生在公司内部所有者、经营者以及相关权利机构之间的狭义的活动扩展到广义的利益相关者，包括公司股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等。六是公司治理和财务治理不仅仅是一种静态的管理方式，更应该是一种动态的管理活动，因而不能将公司治理和财务治理仅仅理解为一种制度安排，更应该从治理活动的动态含义来理解。公司治理与财务治理的区别主要有：一是制衡的着眼点不同。二是激励的侧重点不同。三是约束制度的侧重点不同。四是机制涉及主体不同。五是保障实施主体不同。六是财务治理

编者按：本文主要从集团公司财务控制的概述；集团公司财务控制模式的类型及我国的选择；目前集团公司财务控制发展中存在的主要问题三个方面进行论述。其中，主要包括：集团公司财务控制的涵义、实现集团公司理财目标的需要、保证集团战略决策顺利实施的需要、保证财务信息高质量的需要、保证集团公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性的需要、集团公司的产权控制不到位、集团公司没有健全的运行机制，财务监控不完善、职能不清，机构庞大，管理链条过长、激励机制不完善，子公司缺乏活力、财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制等，具体材料请详见。

在现阶段，广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标

集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产经营权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化，它不应仅仅指传统上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性，更应致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源配置达到最佳，即资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。

一、集团公司财务控制的概述

1.集团公司财务控制的涵义

集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益，并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次经济组织，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标。