工程成本管控范文10篇

作为专业从事油气管道安装工程的施工企业，工程项目是企业的生存发展之源。近年来，由于国际市场油价的大幅下跌，国内外管道建设项目投资放缓，行业内的市场竞争呈现日趋激烈的严峻局面。在这样的形势下，企业为承揽到工程项目而不得不采取低价中标策略，由此造成项目利润空间越来越小，多数项目盈利微薄甚至亏损，企业面临严峻的经营形势。一些国有企业存在冗员多、后方负担重的问题，企业想要在市场竞争中有一席之地，想要生存和发展，必须实施低成本发展战略。这就要求企业必须强化管理，严格控制项目成本。如何有效地加强项目成本管控，是企业管理层需要认真研究解决的问题。内部审计是企业管理的重要一环，随着市场经济体系的不断完善，国有企业也在不断发展并建立适合自己的现代企业制度，包括内部审计制度。事实证明，国有企业想要生存和取得良性发展，建立一套独立的、健全的内部审计制度必不可少。内部审计主要可分为以财务收支活动为对象的财务收支审计和以经营管理活动为对象的经济效益审计两大类。结合国有施工企业的具体特点，应把工程项目审计作为内部审计的重点内容。采取科学的方式、方法，把工程项目内部审计与工程项目成本管控结合起来，可更有效地发挥内部审计在成本控制中的作用，发挥其预防功能和揭示职能，防止隐患和问题的产生。

一、工程项目成本管控

结合国有管道施工企业的特点，工程项目成本管控应着重做好5个方面的工作。

1.加强宣贯，形成共识，营造项目成本管控的良好内部环境

首先，企业管理层应认真研究企业所处的内外部环境，清醒认识所面临的复杂严峻的经营形势，必须转变管理模式，通过管理创新，探求最适合本企业的成本控制模式。其次，要通过讲形势、讲责任，在全体员工中树立“企业是我家，成本管理人人都有责”的大局观念，切实增强全员成本控制责任意识，使每位员工都认识到项目成本管控与自己的切身利益息息相关，只有人人挖潜增效、提高项目效益，企业才能生存和发展，个人收入才有保障，个人价值才能体现。

2.做好项目投标前的成本测算

摘要:以EPC模式为背景，从工程总承包企业角度出发，阐述了EPC管理模式下工程总承包企业的造价及成本管控中存在问题，并从工程招投标、设计及施工等阶段探究了EPC管理模式下工程总承包企业造价及成本管控措施。

关键词:EPC模式;工程总承包企业;造价成本;管控

近年来，EPC总承包模式在我国工程建设领域得到了广泛应用，并取得了显著成效。EPC模式是EPC总承包企业根据和建设单位的施工承包合同约定对项目的设计、采购、施工等进行全过程承包管理。总承包企业对项目的质量、工期、安全、造价等全面负责。目前，国内EPC项目的合同模式一般有三种:固定总价合同模式、以批复概算为上限的EPC合同模式和成本加酬金合同模式。其中，固定总价合同模式采用较多，因为这种模式能够最大限度地规避业主的风险，将各种不确定风险因素全部转嫁给工程总承包企业。而从施工总承包企业角度来看，固定总价合同模式不是根据竣工图纸按实结算，如因设计优化不足、施工管控不到位，很可能导致项目的最终造价超过合同额，造成亏损。因此，对工程总承包企业而言，如何找到有利的控制造价和成本的方法变得刻不容缓。

1EPC模式下工程总承包企业造价和成本存在的问题

1.1合同签订不当而引起争议

EPC模式下总承包企业会签订各类合同。如与建设单位的施工合同、设计合同、勘察合同以及各种下游成本支出合同。由于各类合同服务内容不同，合同文件会存在各种不同的瑕疵，如合同条款描述不清晰、未约定双方风险承担内容或不可抗力发生时的双方风险分担范围、双方发生违约时各自应承担的责任等。上述这些问题会引起发承包双方存在分歧或一方执行合同时费用增加从而造成工期延长。因而EPC模式下工程总承包企业应严把合同关，减少风险因素显得尤为重要。

一、研究背景及研究意义

我国现有的通信工程建设服务企业，大部分都属于国有企业性质，企业的管理者成本管理观念淡薄，流动性比较大，对成本的管理存在短期的行为，且很多企业缺乏成本约束激励机制，企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。这是制约企业发展的重要因素。通信工程建设服务商之间的竞争加剧，通信运营商成本观念的不断加强以及我国经济发展带来的人力、物力成本的不断上升等一系列因素，给我们通信工程建设服务企业在企业可持续发展、生产经营等方面带来巨大的压力。而如何采用现代项目成本管理模式，结合企业自身的特点，做好企业内部成本管理工作，对提高企业的核心竞争力，实现企业利润最大化，有着十分重要的意义。

二、通信设计企业实施项目设计成本管理的存在问题分析

（一）项目成本管理的含义

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。

（二）通信设计企业实施项目设计成本控制的现状

摘要：成本控制是建筑工程管理中的重要组成部分，因此在管理过程中需要牢牢把握。本文首先支出成本控制中所需注重的关键点，并简单对建筑工程管理中成本控制进行概述。

关键词：成本控制优化管理建筑企业

所谓建筑工程中的成本控制，实质上就是建筑企业在一定期限内所确定的工程成本管理目标，其目的在于保证企业成本控制主体，在实现成本控制过程中以及生产耗费发生之前，就影响成本的各种条件以及因素进行分析，对工程成本所做出的调节和控制，从而实现对工程成本的优化管理。保证在工程管理的过程中可以对工程中成本的超支或者预支问题可以得到及早的控制和解决，在实现成本控制的优化管理的同时，保证建筑企业所能经济效益上的最大值。

一、成本控制中所需要注重的关键点

（一）成本控制中权责相结合

实现成本控制中的优化管理，首先需要坚持项目经理部的组织形式，保证成本管理中权利责任相结合，实现工程成本中心中各员工以及部门之间工作范围、职责以及权利的清楚界定，并明确在这个职责以及权利的范围内醒目费用开支是否合理。同时需要对项目中每个阶段的成本控制进行检查和考核，将每个员工的绩效考核结果与成本控制效果挂钩，从而保证成本控制可以落在实处。

当前，由于建筑市场竞争激烈，使工程项目的利润率越来越低。这就要求施工企业不断提高管理水平，而工程项目中的成本控制，对降低项目成本，提高经济效益都有极其重要的意义。

一、目标成本管理

目标成本，指在正常生产条件下要达到的成本水平，即标准成本。施工项目成本是建筑施工企业的主要产品成本，以项目作为产品核算对象，而施工项目成本是要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标。

（一）目标成本的测算目标成本测算依据是项目合作价格、经验数据、项目实际情况，测定要正确处理好产值、工期、成本之间的关系。产值是工程项目的经济总值，不能忽略，但追求产值有工程质量、安全、成本等因素，这些因素都是不可忽略的。应统筹兼顾，做到既降成本，又全面完成其他各项经济指标。

（二）预算合同管理在工程项目的投标之前，要做好投标报价的编制工作。投标的编制要研究市场的各种有关信息、动态，搜集、掌握各个竞争对手的状况。在工程项目中标之后要做好分企工程的工程造价，仔细审视合同，以保证合同的严密性。分包工程要注重分包队伍的资质，规范合同管理，并做好评审工作的程序，建立合同查询系统，不断检查合同履行情况，还要注意有关合同的信息反馈。

（三）制定好成本控制标准

摘要：作者首先陈述了成本管控在当今工程项目管理中的重要作用，然后引出了本文讨论的对象———“付款方式”。通过分析付款方式对甲乙双方财务费用的影响来说明其对项目成本的重要性，进一步解析了建筑行业内常用的两种付款方式及其利弊，并探讨如何通过合理的付款方式来保证项目的最终实现，最后给出结论，选择付款方式的目的是为了工程项目能保质保量按期完成，实现甲乙双方的共同利益。

关键词：付款方式；项目管理；成本管控；财务成本

对乙方来说成本控制的范畴可能涉及承揽工程项目的人工费、材料费、机械费以及一些不可预见费，而对甲方而言成本控制的范畴就要涵盖项目全生命周期了，常规理解自拿地开始至项目完成结转，管控的费用包括土地费、前期费、基础设施费、建安费、配套费、开发费、资本化利息、管理费、不可预见费、销售费及各类税金。就目前行业发展现状及今后的趋势来看，由于房地产行业受国家政策性调控影响较大，现在的成本管控不再以追求降低成本作为唯一衡量标准，而是要求工程项目的动态成本不偏离目标成本，推行精细化管理。成本管控以甲乙双方的合同为基础，而付款方式作为合同中必不可少的条款，一定程度上决定了项目能否顺利实现。付款方式是否合理影响着项目质量、进度与组织协调，从乙方角度出发争取相对宽松的付款方式，而甲方则将其视作合同谈判时的尚方宝剑来行使业主权利，造成双方在某个细微比例上过分纠结。

首先我们有必要了解甲乙双方争执于付款方式的原因。这里引入一个概念叫财务费用，财务费用是指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的筹资费用，包括企业生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑损益、金融机构手续费，企业发生的现金折扣或收到的现金折扣等。简单说只要有筹集资金行为发生（通常以贷款最为常见），企业都将承担因此产生的财务费用。目前大部分项目的甲方都会通过向项目所在地的银行贷款来支付一部分土地款，直到项目具备开盘条件后有了回款后来达到现金流回正，而银行贷款政策随着国家对房地产行业的收紧，在审批环节都充分考虑了甲方资质及项目实际情况，所提供的贷款利率也有所差异。我们以一个上海外环区域10万m2的项目举例，开发成本按40000元/m2算为40亿，其中土地款22亿，折合楼板价20000元/m2，按土地款的50%向银行贷款，项目开发周期为两年，按照五年以上贷款利率7%计算，那财务费用（资本化利息）就要220000×7%×2=3.08亿，占到开发成本的7.7%。甲方在项目达到预售条件之前都面临较大的资金压力，为了保证有充足的现金流运作只能通过要求乙方垫资来分摊资金压力。再来分析乙方需要承担的财务费用，首先在确定施工合同后，乙方在没有预付款的情况下先行垫资用于搭临时设施，定大宗材料，组织劳动力。然后在施工过程中，还要计划安排农民工工资、材料供应商的付款等，乙方需要保证进度来达到甲方第一次拨款的节点。最后到工程竣工阶段，乙方完成了总包合同约定的所有内容，垫资额度也达到了最高，按照合同甲方通常仅支付到合同价的70%，验收后支付至合同价的85%，这包括了施工过程中发生的变更、签证等费用乙方还得自己扛着，等到竣工结算完成拿到结算价的97%还得经过几轮拉锯战，3%的质保金还得押甲方手上。乙方获得正规贷款的渠道不易，利率也远高于甲方，这也是乙方要在谈合同时对付款方式锱铢必较的原因了。

讲完了付款方式的重要性，我们来谈谈目前行业内较为常见的合同付款方式：①确立付款里程碑节点，约定合同价的百分比进行支付；②按当月实际完成的形象进度算出相应产值，以此产值的约定比例进行支付。第一种付款方式更为常用，其优点是便于操作，不易扯皮，适用于一些合同金额不大、变更不多，抑或是甲方缺少专业造价人员的项目，但其弊端在于不能较准确的反映出甲方已支付的工程款是否与现场实际施工进度相符合。比如说地下部分完成出±0.000应该支付合同金额的20%还是30%合理，主体结构封顶后付60%会不会超付，都需要甲方的造价人员在拟定付款方式前就有过一番推敲，如果只是一拍脑袋或拿其他项目的付款比例生搬硬套恐会产生资金风险。如果对项目的成本没有实时的、动态的掌握，往往会在过程中暴露问题，一旦乙方承包范围发生变化，或者出现较多变更，甲方在审核时就无法对进度款是否同进度匹配做出判断。如果采用第二种付款方式，首先对甲方的造价人员提出了要求，对施工过程中发生的变更、签证都要有所掌握，仅依靠驻场监理确认的形象进度也会与现状有所差异。其次，通过甲乙双方产值核对这一步骤也能将有些分歧、漏洞提前暴露，不留隐患。综上，采用何种付款方式的前提是保证甲乙双方的公平利益，原则是实事求是，确保甲方支付乙方的工程款符合现场进度。

那么如何在合理范围内确定付款比例呢？作者基于自己的工作经验总结以下几点：（1）明确合同价的定义。合同价通常是指乙方单位的中标价格，有些甲方为了进一步确保资金安全会要求在合同价的基础上再打个八折，作为进度款支付时的基准价，同时在合同中明确变更及签证在进度款中不予支付。当然，如果承包范围确实发生较大的变化，如新增了单体或者有金额较大的设计变更造成乙方额外有大的投入，建议双方及时洽商来拟定补充协议。（2）甲方可以通过造价平米指标来确定付款比例。举例说明，一个12万m2的住宅项目，其中地下车库面积2万m2，合同价2亿，地上10万m2按1500元/m2造价为15000万，地下2万m2按2500元/m2造价为5000万，合同约定结构出±0.000甲方支付第一笔进度款。我们来分析结构出±0.000这一里程碑节点的付款比例，可以确定乙方已经完成了地下部分的桩基、基坑围护及降水、土方开挖、地下室结构（包括底板、柱、梁、顶板、外墙），没完成的内容为土方回填、地下室建筑（包括外墙防水、保温、地面、墙面、顶板作法及配套水电等），地库平米指标为2500元/m2，预估乙方已完成的产值应不低于2000元/m2，即实际完成应有4000万。通过测算我们可以得出结论，如果甲方按合同价的20%向乙方支付第一笔进度款，同乙方现场实际完成量是对等的，如果付款比例约定30%那甲方就无形中减轻了乙方的资金压力，乙方自然是笑纳了。（3）甲方应让乙方随时处于“适度紧张”的垫资状态。这话怎么理解？作者也是从施工单位摸破滚打来的，了解乙方的诸多不易，况且巧妇也难为无米之炊啊。但是，现实情况是甲方在订合同之前占据上风，一旦乙方进场后可就换位了，进度款则成了甲乙双方博弈的工具。还拿上面的例子来说，乙方完成了4000万产值，甲方如果付了6000万，乙方就没有了资金压力，怎么节省成本怎么来，因为付款方式没有起到约束作用，甲方不但不拖欠工程款，还把乙方需要垫资的钱提前给了，乙方原本一鼓作气的干劲可能反而松懈了，影响项目的总工期。但假设甲方只支付4000万，甚至3000万呢？乙方为了尽快获得下一个节点的进度款肯定将继续全力以赴，时时刻刻都绷紧了弦，这样项目建设就处于一个良性的节奏。当然这个“适度紧张”需要把握恰当，付款条件太苛刻了同样会让乙方产生负面情绪。（4）付款方式还是要结合项目的自身情况，因人而异。比如物业类型不同，合同范围不同，有无地下室，工期长短，是否有预付款等，都是决定付款比例时需考虑的因素。比如此前有地下室的住宅项目来说，地下部分出±0.000时支付20%是对等的，但如果是无地下室的住宅项目，这个比例则需要根据楼栋层数进行设定。同样面对结构封顶的节点，有的甲方选择在适当提高支付比例，有的则是在主体结构封顶前另外安排一个落脚手架的付款节点，这都是甲方可以根据项目实际情况做不同选择的。又比如钢结构厂房项目，甲方宜给乙方考虑钢结构的备料款，另外如果项目有创优创杯要求，可适当提高付款比例，因为乙方肯定要采购大量周转材料，现场文明工地的投入也会比一般项目多。

摘要：成本管理与控制是公路工程建设项目中的重要环节，直接影响项目建设综合效益。以某公路工程建设项目为研究案例，分析成本管理与控制需要遵循的原则，提出设计阶段、招标阶段、施工阶段的成本管控手段，形成能够保障工程建设项目经济效益的管控策略，以期能够为其他公路工程建设项目的成本管理提供有价值的参考资料。

关键词：公路工程；成本管理；成本控制

贵州省余庆至安龙高速公路平塘至罗甸段PLTJ-7合同段工程的建设成本管理是本次研究对象，此工程按照高速公路标准建设，涉及技术复杂，项目投资数目较大，对工程建设成本的管理要求较高。在研究的过程中，严格遵循周期性、节约性、施工成本管控、收支对比、目标管理等基本原则，深入设计内容、招标过程与施工环节，将成本管控贯穿工程建设项目全过程，全方位把控设计费用、施工资金及其他花费的管理，提升资金利用率，有效实现成本控制目标。

1工程概况

以“贵州省余庆至安龙高速公路平塘至罗甸段PLTJ-7合同段”工程建设项目（下文简称PLTJ-7公路建设项目）为例，工程起点位于平塘县克度镇金塘（起点桩号YK53+000），终点顺接6标段终点（终点桩号YK60+600），全长7.608km（如图1所示），工程造价为8.89亿元。案例工程项目主线采用全立交、全封闭出入的四车道高速公路标准，设计时速为80km/h，整体式路基宽度为24.5m、分离式路基宽度为12.25m。项目中包含隧道、大桥等多种建设形式，工程内容较为复杂，对于项目成本管理与控制工作提出了较高的要求。为了在保证工程建设质量的情况下最大化提升经济效益，建设单位将通过以下措施对建设项目成本进行有效管理和控制。

2公路工程建设项目成本管理的基本原则

摘要：装配式建筑工程造价预算与控制作为一项复杂的工作，在实际落实管控中容易出现问题。而无论是造价预算还是成本控制对于装配式建筑工程实现顺利建设，提升工程建设效益等方面起着重要的促进作用。基于以上分析，针对当前装配式建筑工程造价预算与成本控制问题分析，提出相对应的改进对策，对于创新改进当前装配式建筑工程造价预算与成本管控现状有着重要的借鉴意义。

关键词：装配式建筑；造价预算；成本管控

装配式建筑作为现今建筑工程施工建设的一种新类型，从本质上讲，此种类型的建筑工程属于绿色节能建筑类型，实际建设使用不但能提升工程效率，而且在满足工程质量目标建设基础上有效符合了现代化工程施工理念。其作为当前工程施工创新的主要类型，为促使其广泛使用，切实需要从造价预算、成本管控方面落实，为企业经济效益获得奠定基础，获得企业的青睐。

一、装配式建筑造价预算与成本管控存在的问题分析

对于装配式建筑科学化使用而言，需从建筑工程造价预算和成本管控层面上入手，通过节约成本投入同时提升施工效率，控制施工污染物，改变传统建筑方式施工存在的弊端。那么，在装配式建筑成本管控中，由于该建筑本身施工环节较为复杂，需通过预制加工厂和施工现场两个方面进行总体施工，这样无疑增加施工成本管控的复杂度，从造价预算到成本管控落实间容易受到一系列突发性因素的影响，导致工程成本管控受到不利损害。(一）造价预算与成本管控落实存在较大的差异。当前，装配式建筑造价预算的形成主要是在工程正式施工前期所形成的成本管控方案，而在实际落实成本管控中则无法严格按照造价预算方案落实，两者之间存在较大的差距，成本管理存在差异性。造成这一问题的主要原因则是，我国现今装配式建筑类型应用起步较晚，严格按照造价预算进行成本管控存在经验不足的问题，且装配式建筑构件的成本投入较大，一旦预制件中间加工中出现问题，那么将会加大成本投入，出现不可逆的成本管控问题，与造价预算产生较大的出入。此外，再加上工程单位对于所形成的造价预算在实际落实中，未能将其根据装配式建筑施工类型和各个构件生产阶段制定精细的管理方案，造价预算方案过于笼统，专业管控人员技术水平低下，无法有效处理技术和经济之间的关系，难免会造成成本管控投入增大的不良现象。（二）缺乏强有力的监督管理。装配式建筑在实际施工中，需要将施工构件提前在工厂加工完成后运输到施工现场内部，进行施工建设。那么，这也就意味着从构件生产进行成本管控需要专业管控人员进行场地的转化，在转换过程中，难免不会受到突发性因素的影响，为了控制不良因素对工程造价产生的影响，需要严格监理，及时发现问题，有效反馈。而在实际成本预算和造价管控中，从预算到实际管控整个过程，无论是管控时间的延长还是管理空间的转换，相关单位未能与监理单位获得有效沟通，导致监理人员进入到成本管控中较为迟滞，这样对于前期存在的问题未能及时发现，直接影响了工程造价管控。此外，强有力监督管理需要提升监理人员的主观能动性和责任心，实际由于缺乏有效的激励制度，未能与内部项目成本管控人员有效沟通交流，管控工作存在分割性，对于成本管控产生不利影响。

二、装配式建筑造价预算与成本管控问题改进措施分析

摘要：随着经济的不断发展，我国对房地产市场的调控力度也越来越大，相关部门更是连续颁布了多项房地产调控措施。目前，随着“炒房”现象的逐渐消退，住宅的销售价格的上涨空间也受到一定的限制，房地产行业的风口完全转变，其正面临着前所未有的严峻考验。对此，房地产企业只有从内部管理入手，不断提高自身的管理水平，同时严格控制工程项目的建设成本，才有可能实现增加经济收益的目的。基于此，本文对房地产企业在项目建设中的成本管控要点展开简单分析，以期为业界同人提供新的思路。

关键词：房地产企业；成本管控；项目建设

房地产工程建设前期的投资通常较大,并且工程项目的施工周期普遍较长,所以房地产企业难以在短时间内获得收益。但如果项目顺利开盘并且去化理想,那么由此带来的收益将非常可观,这也是房地产行业多年来持续繁荣的主要原因之一。在房地产项目建设过程中,开发成本的核算与管控十分重要。因此在房地产项目开展之前,房地产企业应首先核算土地费、拆迁补偿费（如果有住户）、开发前期费、建筑安装工程费、红线内配套费、政府收费、公建设施分摊费、不可预见费等。只有提高房地产企业的预期收益,才能在经济层面保证企业的可持续发展,进而让企业在整个房地产市场中占据一席之地。

1房地产企业开展成本管控的作用

房地产企业在项目建设过程中合理开展成本管控工作,不仅有利于提高企业的经济利益,同时还有助于提升企业的综合实力。近年来,国家对房地产行业的调控力度不断加大,进一步规范了房地产行业的内部市场环境。而随着外部市场环境的不断恶化,房地产行业的利润也受到了极大的影响,这也导致了越来越多的房地产企业即使开发了多个房地产项目,所获得的利润也普遍较低,甚至出现亏损。最近几年陆续有房地产企业爆出资金链断裂、项目烂尾等问题,其主要原因是成本管控不力而引发的非必要损耗的增加。与此同时,由于房地产项目的建设周期普遍较长,且前期投资资金数目巨大,所以房地产企业必须做好管控工作,严格管控各个阶段的资金使用情况,真正做到“把钱花在刀刃上”。此外,房地产企业最好在项目开展之前就制订成本管控规划,以便在项目开展过程中充分发挥其成本管控工作的价值。

2房地产企业在成本管控方面存在的问题

摘要：房地产企业项目成本是影响利润的核心因素，建立一套适合房地产企业自身经营状况，且涉及流程优化设计、成本核算与审核办法、融资方案、绩效考核等众多内容的成本管控制度，对于企业能否成功地完成项目开发起着至关重要的作用。本文首先阐述了房地产企业成本管控的必要性，然后对房地产企业成本管控过程中存在的问题进行了较为深入的剖析，并针对性地提出相应的成本管控措施，以期为提升房地产企业成本管控水平提供借鉴。

关键词：房地产企业；成本管控；应对措施

一、引言

近期国家基于“房子是用来住的，不是用来炒的”这一理念，针对房地产行业密集出台了多项宏观经济调控政策，加上日益激烈的市场竞争环境，房地产企业的市场虽然仍在增长，但房价上涨和利润空间在逐步压缩。国内许多知名的房地产开发企业尝试开始进行开发模式的创新，例如：对产品设计进行户型、装修等的调整升级，在营销推广中采用更贴近百姓生活实际的营销理念和策略等。在这种充满变革的背景下，成本管控对于实现企业财富最大化的作用逐步凸显，加强成本管控将成为企业运营管理中的重要环节。

二、房地产企业成本管控的必要性

所有企业利润指标的最为敏感因素当属成本，尤其是具有资金投入量大、开发周期长等特点的房地产开发企业，建立健全一套完善的成本管控体系，对于其可持续发展起着关键作用。（一）为企业创造核心竞争力。处于同一竞争市场的企业，若自身销售价格不具有明显的竞争优势且不能降低产品品质、服务质量以及品牌的效力，要想稳定甚至扩大市场占有份额，唯一有效的途径就是采用成本领先战略。要成为同行业中成本领先者，就需要企业建立健全一套符合自身经营特点的成本管控体系，这套体系必须贯穿房地产项目开发的立项、规划设计、施工建设、竣工结算、销售等各个节点。（二）提升企业的内部管理水平。一方面房地产企业投入成本金额大、多样性、动态性强等特点，决定了企业必须有一套以优化资源配置、提高资金等的使用效率为目的的成本管控制度。另一方面树立和强化全体员工的成本管控意识，有助于发现企业在项目开发、制度流程运营方式及内部控制方面的薄弱环节，也有益于企业的总体管理水平的提升。