分包施工总结范文10篇

为加强建筑市场管理，规范劳务发包承包行为，杜绝劳务作业分包队伍无资质承接工程，预防和制止拖欠劳动者工资，维护广大外来务工者的根本利益，集中解决影响社会稳定的突出问题，促进社会和谐发展，我局严格执行《市区建设局关于加强建筑劳务分包管理的通知》（建〔〕26号）文件，现将年第三季度开展劳务管理的有关情况通报如下：

一、劳务合同备案、每月报送劳务信息报表情况

根据建〔〕26号文件规定，劳务分包合同签订后的7个工作日内及劳务作业开工前由劳务发包人将劳务分包合同、劳务分包企业资质证书、《市建筑劳务分包合同备案表》、劳务分包企业守法经营承诺书报送区建设局备案。分包合同内容发生重大变更的，应当自合同变更后7个工作日内，将劳务分包合同送窗口重新报备。劳务分包企业应在每月5日前向区建设局报送上一月劳务发包人拨付劳务分包价款记录（附银行进账单）、本企业各施工项目的工资发放记录和各班组长的基本信息材料。目前，多数企业能够认真执行文件规定，但仍有一些企业存在以下问题：

劳务合同未备案，每月报送信息不及时、不完整。第三季度我区在建项目68个，共有32家劳务单位承接劳务分包业务。50个项目的劳务单位在规定时间内向我局递交上一月劳务信息资料，5个项目超时递交，4个项目的劳务单位经我局多次催促后至今都未递交劳务资料。在及时递交的50个项目的劳务资料中也还有10个项目的劳务资料存在不完整及数据有误现象，银行进账单、工人工资单的欠缺情况和工人工资表代签现象较为突出。

二、开展劳务管理检查情况

我局于10月12日至10月18日开展第三季度在建工程建筑劳务检查，本季度检查启动差异化监管，对未按时报送报表、报表存在弄虚作假、工人投诉拖欠工资的项目重点抽查，检查了15个在建工程项目，涉及建设单位13家、施工单位14家、监理单位11家、劳务单位14家，发出督促限期整改通知书14份。

1．施工项目目标控制的共性问题

（1）施工项目目标控制，是指为实现项目目标管理而实施的收集数据与计划目标对比分析采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制项目质量控制项目安全控制和项目成本控制。

（2）项目控制的责任主体是项目经理，因此应组织以项目经理为首的目标控制体系，且应有项目经理和相关的专业人员组成各目标控制分体系，集体履行目标控制的责任。

（3）项目目标控制应遵循P-D-C-A循环法则，进行事前控制事中控制和事后控制的全过程控制活动，以实现目标控制的持续改进。因此目标控制应按程序依次操作。

（4）项目目标控制的基本方法是“目标管理方法”（MBO）其本质是“以目标知道行动”。因此要确定控制总目标，然后自上而下进行目标分解，落实责任，指定措施，按照措施控制实现目标的活动，从而自下而上地实现项目目标管理责任书中的责任目标。

（5）目标和控制措施是在项目实施规划的基础上确定的。项目管理实施规划以项目管理目标责任书中制定的目标为依据编制。

1分包工程的全面质量控制

在项目施工过程中，必须将分承包方纳入项目质量管理体系中，项目组的质量管理体系组织结构直接深入分、承包方队伍。项目组对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重点监控点，涉及到特殊、关键过程的施工应严格按照特殊、关键过程的相关程序、工艺要求进行控制，坚持执行技术交底制度，对施工过程存在的质量问题及隐患及时提出问题、制定纠正、预防措施并严格落实。项目组应当要求分承包方设专人（质量监督）对过程进行质量监督，同时应针对质量控制采取的控制方法和措施进行验证，定期向项目组质量管理人员汇报阶段性的工作成果。这样，检查→制定纠正、预防措施→实施→验证→再检查→再制定纠正、预防措施→再实施→再验证，形成良性循环，使项目施工质量呈螺旋上升趋势[2]。

2管理思路

根据项目中分包质量管理中易出现的问题以及结合在本人参与过的多个项目的质量管理工作的经验，对分承包方的质量管理过程总结出以下管理思路：

2.1要强化质量管理体系运行意识

正确看待传统管理和新管理体系的差异，从工作上正确处理习惯做法和新体系要求之间的矛盾，不能把质量管理体系运行作为负担，而要把质量管理体系融入日常工作中。

分包工程施工阶段的造价管理

分包工程施工阶段是做好整体造价管理工作的关键环节。在施工阶段造价管理中必须做到以下几点：1.建立有效的成本管理体系和内控制度分包施工企业应建立和完善一套责权明确的成本管理体系与内控制度，并采取级别负责制，层层抓落实，逐级签订目标责任保证书，对于合同评审、材料物资管理等诸多方面，有针对性的采取多种措施和方法加以严格控制，全面激发不同部门人员的积极性，以达到节约资金的目的。2.科学编制和优化施工组织设计分析和研究设计、施工图纸与技术资料，编制不同的施工方案，并严格比较不同施工方案的经济合理性，择优选择经济适用的施工方案，以确保实现工程的造价控制。积极协调和处理质量、成本、进度与安全之间的关系，在确保工期和整体质量的前提下，采取科学有效的措施和方法努力控制总体投资，以达到提高整体经济效益的目的。应认真分析承包合同内容，对于总价承包项目，充分挖掘项目负变更以降低整体造价；对于单价承包项目，对各种不平衡单价通过合理变更以提高效益。3.做好材料设备的控制和管理材料设备是建筑工程的整体物质基础，此项费用控制的好坏直接关系到工程整体造价的高低，并且材料设备质量性能的优劣直接影响着工程的进度和整体质量。对于甲供材料的合理控制，直接关系到总包工程的整体造价，还关系到总承包方的经济效益。按照合同规定由总包方直接供料的项目，分包企业不能自主采购，尤其是未征求总包方意见而自行采购，费用一律不计入结算费用中。对于特殊情况必须由分包企业自行采购时，征求总包方同意后，并认真落实采购品种和数量，确保采购价格低于总包方供应价格。4.严格控制现场变更现场变更产生的费用是分包工程造价的补充结构部分，变更费用的高低将直接关系到分包工程的总体造价。应加强分包工程现场的协调和管理，严格降低和控制工程量的变更，现场变更主要是指总包方施工规定要求和业主原因等引起的变更，业主原因引起的变更可在竣工结算时总包方与业主进行准确结算获得，而总包方施工要求引起的变更费用则由总包方给付于分包企业。

分包工程竣工阶段的造价管理

1.严格设计变更和签证单的审查按照施工内容仔细与设计变更和签证进行核对，采用科学合理的方法进行计算，施工图预算已包含部分，避免进行重复计算。严格审查现场签证单的增减内容是否明确，复核签订项目的规格、数量、单位是否准确。设计变更和签证单必须符合规定的程序和要求，形成规范化和系统化，两种手续必须有相关责任人的签字或盖章，以及监理人员的签字方能得以认可。2.合理、准确结算工程量严格禁止利用专业交叉、多计、重计和虚增工程量的不合理签证现象。随着工程建设的发展，其所涉及专业变得逐渐复杂化，专业交叉施工现象实为普遍，一些分包企业便利用不同专业间的相似性和相近性，故意混淆专业界线，多计、重计工程量清单内容，并利用现场管理的疏忽，虚增现场签证的内容，存在着较大程度的欺骗性和隐蔽性。3.科学确定分包工程造价认真审查定额子目套用和费率计算是否准确。审查定额子目套用应严格检查子目各项的品名、规格、数量、单位是否与当地估价表一致，定额换算是否合理、准确；审查定额各项所列内容，认真审查定额套用是否出现错套、高套或重复的现象。严格审查综合单价、费率和取费标准是否出现与合同条款内容一致，检查综合单价、费率是否准确，严格审查综合单价的单项内容是否交叉或重复。四、总结分包工程造价管理是有效保证工程整体质量的重要基础。要想严格控制工程建设的总体投资费用，最大程度节省建设成本造价，就必须协调质量、工期、成本和安全等各方面的关系，采取科学有效的措施和方法进行调节，充分挖掘建设工程的内在潜力，调动一切积极因素，最终确保工程项目经济效益和社会效益的最大化。

本文作者：刘骧工作单位：陕西省咸阳供电局咸阳亨通电力设计有限公司

【摘要】基于公路工程BOT+EPC工程总承包项目与传统施工承包项目在组织模式与资源整合上的不同特点，从EPC总承包人的角度介绍项目实施阶段设计与施工相关的技术管理工作内容、管理措施与注意事项，提出加强项目设计与施工环节协调性的管理措施。

【关键词】BOT+EPC；总承包；技术管理

1引言

“技术是为制造产品或提供服务、实现目标所采用的工艺、技能、方法和过程的集成”。项目技术管理是对项目技术工作进行的计划、组织、指挥、控制和协调等活动[1]。“BOT+EPC”工程总承包是近年来国内高速公路领域快速发展的一种新的建设管理模式，在国内，EPC总承包人通常也是项目投资人。自该模式在我国实施以来，相关企业不断探索与完善有关管理体系，国家也出台了相关管理规范[2]。规范从总承包项目组织、策划、设计、采购、施工、试运行阶段，对项目风险、进度、质量、费用、资源、安全、信息、合同等分别做了规定，但对技术管理却极少提及。多年来，各总承包企业大多套用传统施工业务的技术管理模式与方法，缺乏对设计与施工过程的组织集成，难以促进设计与施工的紧密结合、达到为项目建设增值的目的，在新型的“BOT+EPC”总承包管理模式下有较大局限性。

2勘察设计管理

在设计阶段，施工分包方尚未进场，主要管理对象为勘察设计单位。鉴于国内EPC总承包商专业设计水平普遍不高，目前多数“BOT+EPC”总承包项目设计任务由业主另行发包，少数由总承包商分包给专业设计单位。对于由总承包商自行分包的设计管理，可直接进行计划、组织、指挥与控制。而对于由业主单独发包的设计管理，总承包商对设计管理的直接任务主要集中在协调与计划上。必要时可借助其同时为项目投资人的双重身份，间接地对设计工作进行组织、指挥与控制。总承包方应掌握第一手勘察资料，为初步设计阶段后期的设计优化工作提供可靠依据。勘察设计期间重点开展以下工作：1组织技术人员踏勘现场，详细掌握现场建设条件及初步设计方案；2及时收集勘察过程资料，分析地质情况，评估其对设计方案的影响；3核实取土场地质勘察资料，对拟定的取土场进行钻探，核实土质可用性与可取数量；4核实各工点特别是桥梁、深路堑的钻探孔数量与深度是否符合规范要求，与现场地形地貌是否相符；5详细记录初勘、详勘专家评审意见，监督勘察单位逐项、合规落实到位；6及时获取初步设计方案等资料，从有利于实现项目管理目标出发，分析、评估初步设计方案的经济合理性与可施工性，为实现项目增值打下坚实基础。

摘要：目前全球经济增长速度放缓，国内基础建设需求趋于饱和，未来建筑行业竞争更加激烈，如何在市场竞争中保持稳定和健康的发展是建筑行业面临的重要课题。因此对于建筑施工企业来说，施工成本的控制与过程管理是相当重要的，是企业核心竞争力的体现，同时也直接影响到企业的盈利情况。本文从五个方面来分析在建筑工程中施工成本的管理措施。

关键词：建筑工程;施工成本;管理

1、工程项目投标阶段预算

工程项目的招投标是根据招标文件的要求，最大限度满足招标文件要求的情况下以企业自身的实力参与报价来选择最佳的施工总承包单位的过程。在招投标时要注意两点：一是投标报价，二是成本分析。准确的成本分析是提出合理的、具有竞争优势的投标报价的基础和前提，在标前成本分析的过程中要充分掌握投标工程中图纸与招标工程清单的项目特征描述的区别以及施工要求与计量支付内容，准确计算工程量，充分考虑施工因素增加费用的分摊和估算，准确预测并把握投标工程中对成本的影响和对措施费用的合理分配，在此基础上，根据投标工程的特点、施工条件以及工期、质量要求，结合目前企业所拥有的各种条件和资金状况等一系列的因素，运用恰当的投标策略和技巧，制定出合理的、具有竞争力的投标报价。对于招标的成本分析有以下几点：首先，要对招标文件和设计图纸有全面的了解，按照相关要求和标准规范，准确核实各分部、分项工程量；利用投标策略编制投标预算，应当较准确地表示出真实的材料使用量，使标价范围更加有效；对于施工方案，要考虑多方面的因素，在保证施工质量，施工效率等的前提下对比选出最佳的施工方案和技术，保证经济性。

2、对建设单位的资金考核

在签订建设施工合同之前，施工企业要对建设单位的资金状况进行详尽的了解和分析。建设资金将导致施工企业存在以下问题：1、材料、劳务单价偏高，建设单位没有足够的资金保证按照施工进度支付工程款，当施工企业无力垫付资金时材料供应商和劳务分包方就会把资金成本进行转嫁提高材料、劳务单价施工成本就会亏损。2、建设单位资金长期无法保证工程进度就会时断时续工期延长相应现场管理费、租赁费等不必要发生的可控成本。3、建设单位的实物抵账往往是抵出价格低而抵进来的价格高，甚至存在无法抵出的情况这些都会降低企业总体利润。

1工程概况

葛洲坝集团第二工程有限公司承担的大广北高速公路路基施工第三合同段全长14．78km，主要工程量为大中型桥梁18座，涵洞通道56座，互通1处，停车区1处，天桥5座及沿线路基防护和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362万m3，砼浇筑10．76万m3，钢筋制安1．7万t，涵洞通道2．06km，项目合同工期18个月，合同造价为2．14亿元。

2工程合同概况

该施工段主合同是在国内招标示范文本基础上根据工程的情况修改的，分协议书、专用条款、通用条款三部分。对合同内项目采用工程量清单计价，合同清单中没有变更增加项目，采用清单计价的方式。主合同的特点是:1)工程发生了设计变更，需签订补充协议，合同额由2．14亿元调整为3．39亿元。2)进度款付款的比例仅为80%，直至工程结算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷责任期满。中期进度款的支付比例较低，在施工高峰期对施工单位造成的很大资金压力。3)对桩号K30+560～K38+701．11范围内的路基土石方、桥梁等专业工程，由分包方承担施工任务，与二公司签订分包合同确定双方关系，分包合同与主合同的工程量清单、合同责任以及付款条件一一对应，二公司统一管理该部分分项工程。4)该工程是葛洲坝集团第二工程有限公司与分包方合作经营、施工的项目。合作经营、组织施工的方式，是传统国有大型施工企业利用自身在专业技术、资质资格、设备设施、管理能力、经验、资金、信誉等方面的优势，结合分包单位的有利条件，整合和拓展社会资源、优化管理、扩张业务的一种新的经营模式。该种“管理型项目”模式与传统的“自营型项目”模式是有所区别的。

3合同的实践

管理型项目，主要表现为承包人自行组建项目管理机构并派驻管理人员，对项目实施有效的管理，主要设备和材料也基本上由承包人提供，项目的具体施工，则通过施工分包的形式完成。常见的项目施工模式包括“有效管理+劳务分包模式”，或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”模式，而决不是“失效管理+切块分包模式”，或者“转包模式”(“提点子、卖牌子”和整体转包)。二公司在对分包合同管理过程中，根据工程和合同的特点在反索赔、合同支付控制、履约管理以及减少合同风险等方面做了以下的应对措施。3．1选择合法、规范的分包方式。近两年，“提点子、卖牌子”和整体转包的现象在建筑业市场上不同程度的存在，并呈增长态势，此类项目大多由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，这些分包方大部分没有自己队伍，需再进行转包。根据合同法规定，切块提点分包合同与整体转包合同属于无效合同，无效合同自始没有法律效力，对当事人双方均没有约束力，更因为现今的法律赋予了实际施工人在工程合格的前提下全额获取工程价款的权利，分包商在无力履行施工义务时，可以随时选择终止施工并要求办理结算，因此导致的损失及对业主的违约责任可能会落于总承包商的头上。鉴于此，二公司大广北项目部在分包方式选择上采用的是劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为，并且在项目实施过程中做到人员落实、设备落实、规范管理，真正实现管理有效，项目受控。3．2加大公开选择分包方的力度。分包队伍的选择，对项目的成败起重要作用。关于分包方选择，二公司大广北项目部对单项金额在500万元以上的分包项目，由公司统一组织招标，统一分包单价水平;对500万元以下的项目，由项目部邀请公司合格劳务组织名册中的合作方自行组织招标，招标结果报公司批准，严把分包方选择关，选择有相应资质和实力的分包企业，杜绝与“包工头”签订分包合同。这样营造了公平、规范、健康、有序的竞争环境;促进了分包队伍的管理和工程质量的提高，增强了项目履约能力。3．3规范分包合同管理。二公司大广北项目部在分包合同签订方面:一是强制推行分包合同范本，禁止不签合同或先干后签合同，有效降低了合同风险;二是严格执行分包合同签订程序和审批制度，谁审批，谁负责;三是严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。在结算和支付方面:项目部及时规范办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新;分包方的领料及公摊费用及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，避免超付工程款;以结算单作为中期拨付工程款的依据，留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险;将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度;理顺项目部支付流程，便于内部沟通;加强对分包方资金流向的监控，确保民工工资发放。3．4加强分包合同实施阶段的动态监管。二公司大广北项目部在分包合同签订后，立即组织分包合同交底，使有关部门和人员熟悉合同内容，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施:1)进度控制:分包工程施工计划细化到月、周、日，并有相应的节点考核奖罚，加强整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。2)质量控制:结构主材和大宗施工用材由项目部统一供应，加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患;加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检、作业工区复检、项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包方偷工减料，降低质量等级。3)安全控制:与分包方签订安全环保责任书，在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要求分包方配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。4)成本控制:项目部十分关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生;对分包方的成本进行摸底和分析，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。3．5构建和谐双赢的协作关系。构建和谐双赢的协作关系，要转变分包管理观念，将分包管理纳入项目整体管理体系，加强监管;同时要讲服务，加强指导。一是提高认识，做好服务。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范围内，及时帮助分包方解决施工中的实际困难，协助分包方协调对内对外关系，减少分包方的窝工、返工，提高施工效率。二是加强对分包方的指导和培训。要针对目前分包方整体技能不高、管理粗放、履约能力不强的现状，加强对分包方作业技能、管理方法、安全意识等方面的培训，帮助解决施工中的技术难题，从技术、质量、安全、成本方面指导帮助分包队伍不断提升管理水平。三是注意融合和引导。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一员。

摘要：成本控制与管理是房地产开发项目管理的要点，而合同的有效管理对项目成本管理起到至关重要的作用。随着国家经济发展和国民收入的提高，商业项目开发将会是未来地产开发的一个重要方向，如何通过有效合同管理对其成本进行控制也成为一个重要议题。文章通过借鉴国内一些案例做法，总结分析了商业项目地产开发过程中合同管理的要点，以此为商业项目争取合理利润提供参考方式与研究重点。

关键词：合同管理；成本控制；商业项目

开发商业项目目前在国内呈现出蓬勃发展的趋势，各类商业项目开发也是如雨后春笋。相比于住宅项目，商业项目还是有诸多不同之处，商业项目的合同管理也与住宅项目有所不同。特别是对于许多第一次进行商业项目开发的公司来说，项目的发展定位和开发难度都没有经验可以借鉴。因此，从项目定位开始，到项目开业，从施工到开业的各个阶段，项目的成本控制均受到巨大的考验，如何通过合理的合同、合约管理工作，使得项目的成本得到有效控制，并实现预期的各项功能及性能指标，是商业项目合同管理的要点。文章借鉴国内一些好的商业项目开发经验，对商业项目合同管理要点进行分析。

1合同管理要点分析

商业项目因为分包工程多，成本控制难度较大。通过对国内多个知名地产公司商业项目合同管理一些资料的分析，以及项目的成本过程管理的研究，文章对商业项目的合同管理优秀做法进行了以下总结和分析。

2提前进行合约策划，做到未雨绸缪

合同管理

建设工程合同，又称建设工程承包合同，是指承包人进行工程建设、发包人支付价款的合同。依据不同的发包模式有不同的表现形式。如，采用项目总承包发包的，有交钥匙合同2（Turnkey合同），设计-采购-施工合同（EPC合同）和设计-施工合同(DB合同)等。若采用设计、招标和施工相分离的发包模式（DBB模式）的，有勘察合同、设计合同、施工合同和监理合同等。在工程建设中，合同的主要作用有：（1）合同管理贯穿于工程项目建设管理的全过程；（2）合同确定了工程建设和管理的目标；（3）合同给出了工程建设过程中甲乙双方的活动准则；（4）合同是工程建设过程中双方解决纠纷的依据；（5）合同是协调并统一各建设参与方行动的重要手段。

成本管理

总体上可以分成项目成本预测、目标成本、成本控制、成本核算、成本分析与考核。但是目前工程项目成本管理的现状，大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多的缺陷和漏洞。这就要求我们在项目经营管理中要着重加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

结算管理

项目要以项目经理为首，牵头搞项目索赔补偿策划，并及时成立索赔补偿小组，以经营管理人员牵头组织日常资料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟踪索赔补偿，阶段性过程解决，不能留到最后解决，留到最后解决难度会增加很大，甚至解决不了。项目部的经营人员，要认真研究推敲补偿单价构成和合同条款解释。对于业主工程款拖延不结或缓结、不及时签证、不及时处理补偿和索赔的项目，项目部要搞策划与业主理性博弈，促使业主及时结算，减少亏损，资金尽快回收。

以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构（还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等）企业是一个集专业设计、构件（产品）加工制造、施工安装为一体的专业企业，这就决定了其工程项目管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程项目是一次性的，而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。

根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理

一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。

项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：

一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。