发展战略管理范文10篇

2001年我国顺利加入世界贸易组织使我国的经济发展进入了一个崭新的阶段。面对市场开放带来的新机遇与挑战，我国品牌的发展将面临着严峻的考验。立足于现实，放眼未来，制定符合我国品牌的发展战略，必将有助于我国品牌在国际化进程中稳步、健康地发展。

树立新型的品牌经营观念

1、动态经营观念。品牌经营是一个动态发展的系统过程，包括创立品牌、保护品牌及发展品牌等一系列活动。企业要用长远的、全局的和发展的眼光制定品牌发展规划，明确不同时期或阶段的品牌目标及构想，使我国品牌沿着当地名牌——地区名牌——国家名牌——国际名牌——世界名牌的轨迹稳步发展。

2、知识产权观念。一方面尊重他人的知识产权，在推出新技术、新产品之前要解决好知识产权问题，本企业产品或技术中若含有他人知识产权的事前要取得他人的许可。另一方面充分利用知识产权的国际公约和法律手段切实保护自己的知识产权，在遇到其他企业侵权时应懂得如何有效的抗辩和合理维权。世界知识产权组织的研究成果表明，全世界最新的发明创造信息90%以上都是首先通过专利文献公布的。而我国每年产出的国家级科研成果有3万余项，但申请国内专利的不到三成，申请国外专利的更少。科研成果没有形成自主的知识产权就无法转化为真正的核心能力，及时为科研成果申请专利可以有效地保护自己的经济利益，免遭知识产权流失和其它经济损失。

3、诚信观念。信用是企业的立足之本和第二身份证。目前企业所面临的“信用危机”、“信誉缺失”等问题已严重妨碍了企业的正常发展。面对全方位的国际竞争，企业只有下大力气加强信用建设，在品牌经营过程中坚决履行自己的承诺，全面提升商业信誉，使品牌置于商业道德和商业规范的约束与限定下，确保交易各方的应有利益，才能克服品牌经营中的各种短期行为，扭转我国企业在市场交易活动中信誉不佳的被动局面。

4、国际化观念。在经济全球化的背景下，过于强调民族化只能孤芳自赏、自我封闭从而使品牌逐渐萎缩直至消失。品牌的创建和发展只有超越狭隘的民族观念，放开眼界，把品牌的民族性融入世界经济与文化的背景下去培养，才能使品牌在更广阔的空间内被更多的人所接受，进而不断扩大我国品牌的影响，加快品牌的国际化进程。

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】p多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。【关键词】企业多元化发展战略误区探讨对策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文献综述】一、国内外研究状况著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。pp1．国外研究状况关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的2.9倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。pp国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。pp麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P．G．西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。2．国内研究状况尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。(童有好，1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。pp（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。二、选题的目的及意义一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。三、论文的写作思路由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。参考文献[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]郑明身p多元化与专业化动态结合[J]p经济管理p2001（8）P23-24[4]张圣亮p多元化经营的六大原则[J]p企业经济p2002（2）P30-32[5]朱江p我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]p经济研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p论企业战略多元化与专业之关系[J]p中国工业经济p1999（3）P20-22[7]pIRissp重归专一经营的原则[J]p世界经理人文摘p2000（9）P30-32[8]赵阳p多元化回归专业化：企业的理性选择[J]p东北财经大学学报p2003，（1）P22-24[9]邹统钎p企业多元化经营的条件与行业选择[F]p工业企业管理p2003，（8）P40-42[10]米尔顿?科特勒p多元化与单一化的两难选择[J]p《21世纪经济报道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】引p言多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。一、我国企业多元化发展的分析1、发展概况近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”2、失败原因我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。3、主要特征通过对多元化发展失败例子进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。二、企业实施多元化发展战略的前提条件1、多元化战略的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。2、实施多元化发展战略的动因企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。3、实施多元化发展战略的前提条件并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。4、海尔的成功经验p海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。三、企业多元化发展战略的误区探讨企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区，本文通过分析研究，探讨出以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。1．归避风险误区多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。进入陌生、全新的领域，开展企业不熟悉、不擅长的业务，这种做法本身就带有较大的风险。多元化发展涉及多种行业，必定形成比单一经营繁杂得多的管理体系，因此企业经营难度增大，行业、部门之间协调会十分困难，企业发展的风险大得多。并且多种产品和业务聚集在同一企业之下，容易模糊企业品牌个性，不利于形成特色经营和统一的企业形象。企业某一领域的失败也极可能累及企业其他业务，企业信誉受损的可能性更大。同时进入企业要在新行业中建立优势甚至超过已有的竞争者，成本将会很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企业多元化的结果可能不是分散风险，而是分散了资源，分散了企业成功的可能性。因此，多元化发展不是降低风险的法宝。风险只能通过企业不断完善经营机制、扩大企业规模和市场占有率，不断进行技术创新和产品更新、降低经营成本来防范，而不在于是多元化还是专业化。企业多元化经营的过程之中，也必须根据具体的情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存。根据企业战略树理论，企业就像一棵树，树的成长要经历培土植根、长成树干、枝繁叶茂等几个阶段，相应地，企业的成长过程一般也要经过小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段，企业往往是在低水平、不稳定的多元化中探索和创业，然后进入专业化发展的轨道即规模经济阶段，随着规模的壮大，企业的成长受阻，需要开发新产品、开辟新市场，提高多元化程序，寻求建立新的产业结构。当新的产业结构雏形形成，企业又会集中资源发展重点产业，提高它的专业化水平。可见，企业的成长过程就是一个专业化和多元化相结合的螺旋式上升的运动过程。因此，企业管理者只有自觉地推动它的运行与循环，才能促进企业的不断发展。否则，就会把企业导向破产倒闭的边缘。企业实行多元化经营的同时，也必须根据具体情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。只有这样，才能避免企业多元化经营的失误。那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来，认为两者不相容的认识不仅是错误的，而且也是有害的。事实上，国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业，曾经依靠专业化起家，通过多元化获得发展，也曾因实行多元化经营而一度危机重重，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自20世纪80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打跨企图涉足多个领域的中国公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司难以维持发展。如果中国企业首先真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。2．规模经济误区企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在外延上数量的增加，而没有形成优势上质的互补，这种规模仅仅是数量上的规模，并不会产生规模经济，甚至会损害其企业效益。其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。不少经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对通过多元化发展战略谋求企业发展的难度认识不够，仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的粗放经营方式，在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产，也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩大后，对外部市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度缓慢，使管理效率大大降低。规模经济产生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用，可以节省交易费用、流通费用和促销费用。同时，大规模的生产经营活动可以为企业的技术研究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势，有助于促进企业技术开发和产品创新。多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。多元化发展战略必须走集约型道路，企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式，把重点放在现有企业的改造控潜，充实提高上来。只有把发展方向以内涵扩大再生产为主，才有利于缓解资金，资源对企业规模扩大的制约，才能真正发挥规模经济的综合优势。为此，企业必须正确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系，按照市场要求合理配置各种资源，精减、合并同类项目，由铺摊子、上项目转变为兼并联合、优化重组。其次要强化管理，紧紧抓住生产、营销、投资等影响经济效益的关键环节，提高经营管理水平，以更深层次上推动多元化发展战略的转变。最后要加大科技投入，积极采用和开发新技术，以改造原有项目，提高企业生产的科技含量，同时将技术改造与企业制度创新结合起来，以较少的增量调动较多存量，实现以内涵扩大促进效益增长。3．快速发展误区我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。国内一些著名企业采取多元化取得成功后，常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不服自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多元化成为一种潮流，好像企业不搞多元化就比别人落后许多，似乎就无法提高企业知名度。根据西方企业的发展经验，企业集团一般是先集中力量发展其核心产品，直到企业在行业中建立起相当稳固的地位，市场支配力优势明显的情况下，才考虑从事多元化发展战略，而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的，除了考虑企业是否在该行业占据了稳固有利的地位以及企业的人才、资本实力是否足够等。因此企业必须根据内部条件和外部市场机会来选择时机，决定是否采取多元化发展战略，选择何种行业实行多元化发展战略，不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。过早实行多元化也会给企业带来很大的危害：一是资源分散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，结果出现大面积失控。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西，由此而产生经营和管理上的混乱。因此，实施多元化经营必须把握好扩张的时机。根据企业界的实践经验来看，当企业现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。据美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。超过一定限度，追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%的市场份额是个临界点。另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。西方成功的大企业集团，如IBM、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位，树立起了价值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会，从而实行多元化发展战略。但即使如此，国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。我国企业必须以主导产业充分发展为前提，以形成必要的共享资源为条件，增强企业核心竞争力，先采取相关产业的多元化经营，随着企业实力不断加强，再采取非关联型的多元化发展战略。企业规模大到一定程度后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企业的资源都具有稀缺性，如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，势必造成在任何一种业务上都投入不足，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能明确企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上，实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了，才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然，不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险，对企业的发展同样会产生不利影响。事实上，适当地开展多元化经营，不仅可以提高企业的资本运营效率，增加企业的积累，而且对于企业加强研究与开发的力度，更好地发展主业，也能够起到积极的促进作用。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。4．市场机会误区市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，当然有助于企业发展战略的选择、实现及延伸，但如果面对市场机会，热衷于短期目标和政绩、博得员工的认可和拥戴，或迎合市场潮流和热点而盲目实行多元化，就会使企业迷失多元化发展战略方向而步入市场机会误区。因为事实上，每一种市场机会都包含着风险，可以说机会与风险是一体的、共生的。许多事实也证明，那些表面上看来最具有吸引力的市场机会，却往往隐含着最大的竞争风险。例如，四川郎酒厂、贵州茅台酒厂、贵州习酒厂都处在赤水河上下50公里，汉朝时这里称“夜郎国”，所产“贡酒”被汉武帝所青睐，是集生产白酒、种植、养殖、旅游、科研、金融等于一身的，极具市场开发潜力的区域，市场机会十分诱人。习酒厂厂长陈星国产生了一个宏大的多元化发展的战略构想，在赤水河中游泳池建立“百里中国各酒基地”成立集，生产白酒、科研、金融、旅游、种植、养殖等多层次企业的集团。并在一个山头上修建一个直升飞机场，投入了5亿多元，但由于推子太大，而该到位的资金迟迟不能到位，使得这个宏大工程不得不被迫停下来，再加上白酒市场开始萎缩，销路不畅，企业两三年内负债4亿多元，最终走向破产而被茅台酒厂收购。其要害就在于对市场机会没有明确认识，对于多元化发展缺乏战略部署。只要是热门的，觉得有利可图，就不切实际盲目实施多元化，造成企业规模与管理水平、现有资源严重脱节，企业效益急剧下降，甚至破产。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力。包括：具有足够的资金支持；具有相关专业人才作为技术保证；具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；具有较高的知名度；具有较强的综合管理能力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里，如果企业资源有限，不能够打造出坚固的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子，如果企业的管理能力有限，则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。显然，并不是所有具备一定规模的企业都能够打造出坚固的篮子或者有能力看管好每一只篮子的。因而，不顾企业自身实力和管理能力，盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了。因此，走出多元化经营误区，首先必须明确企业为什么要开展多元化经营，其目的是什么。究竟是为了克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费，还是为了适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；是为了通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险，还是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。因为目的不同，企业实施多元化经营的战略选择就会不同。相应地，对企业的资源和能力的要求也不同。因此，明确企业开展多元化经营的目的，可以克服多元化经营的盲目性。在此基础上还必须分析企业的资源包括人、财、物力资源的储备状况和企业经营管理能力水平，是否适应企业开展多元化经营的需要。如果企业内部缺乏这种储备和能力，那么还必须进一步分析企业能不能通过合理的费用得到必要的资源，能否在开展多元营之前提高企业的经营管理能力和水平。只有在对上述问题的回答是完全肯定的情况下实行多元化经营，才可能获得成功。否则，就很可能陷入其中而难以自拔。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语多元化发展战略不失为一种优秀的企业发展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件，并非任何企业都能实行多元化。目前，企业实行多元化发展战略的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险。受此影响，我国的一些企业步入了归避风险误区、规模经济误区、快速增长误区和市场机会误区。本文通过探讨提出了走出这些误区的相应对策有：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性、克服盲目性。有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发展战略与竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。【参考文献】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]刘巨钦，易胜，论中国企业集团化经营与扩张中的风险防范与管理[J]，湘潭大学社会学报，2000.1.2，30-34p79-81[5]蒋运通，企业经营战略管理[M]，企业管理出版社，2001，250-253[6]聂子龙，论多元化经营与规模经济的相容性[J]，p湘潭大学社会科学学报，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑贤，多元化战略战术解释[J]p经营与管理p1999.1，10-12[8]康荣平，柯银斌，《中国企业评论——战略与实践》[M]，企业管理出版社，1999，336[9]任玉珑等，无形资产的本质特征及识别方法研究[J]，重庆大学学报，1999.1，41-44[10]芮明杰，对企业多元化发展战略的再认识[J]，p中国工业经济，1998.11，50-52[11]童有好，对企业多元化发展史对我国的启示[J]，理论建设，1998.6，27-31[12]朱江，我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]，经济研究p1999.11，54-61[13]管益忻，论企业战略多元化与专业之关系[J]，中国工业经济p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重归专一经营的原则[J]，p世界经理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蕴诗，许倩，p范围紧缩为特征的公司重构与我国企业战略重组[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]赵阳，多元化回归专业化：企业的理性选择[J]，p东北财经大学学报，2003.1，22-24[17]邹统钎，企业多元化经营的条件与行业选择[F]，工业企业管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化经营的几个问题[F]，p工业经济，p2000.9，p15-19[19]米尔顿?科特勒，p多元化与单一化的两难选择[J]，《21世纪经济报道》，2000.5，13-14[20]何学林等，p中国企业的发展战略，《中国工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]刘洪仓，王颖，p《全球企业购并浪潮简析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]

一、高校战略管理

(一)战略与战略管理。狭义上的“战略”是一个军事术语，指的是统兵作战的谋略或方法，我国古代最早记载战略一词的书是西晋史学家司马彪所著的《战略》。在西方，战略的英文表示是“strategy”，来源于希腊语“strategia”，意思是“将军指挥军队的艺术”［1］，也用于指军事作战方面。随着人类社会的发展，战略被赋予了新的含义，战略思想在20世纪60年代开始运用于商业领域，并逐渐涉及到政治、经济、社会等各个领域，组织管理中的“战略”是用来描述“一个组织打算如何实现它的目标和使命，包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价以及最终选定将要实行的方案［2］”，后来人们把这种对未来发展的全局性的谋策与策划称之为发展战略。“战略管理”一词最初也是出现在企业管理过程中，是安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。1982年，斯坦纳在其出版的《企业政策与战略》一书中给出了具体定义:企业战略管理是确定企业使命，根据外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。1983年，美国凯勒出版了《学术战略:美国高等教育的管理革命》一书，标志着这一管理理念引入到大学管理中，并由此掀起了高教研究人员对高校战略规划的研究热潮［3］。(二)我国高等教育发展是一个由发展规划到战略管理的过程。2003年1月教育部直属高校工作咨询委员会第十三次会议指出我国高等教育“要确定长远目标、制定科学的战略规划”，“高校要一心一意谋发展，认真扎实定计划”。2004年8月第二届中外大学校长论坛把高校发展战略规划列为重要主题。在国家教育主管部门的倡议下，我国高等学校逐步将制定发展规划战略作为大事来抓，发展战略规划作为“三大规划”之首，与学科建设和队伍建设规划、校园建设规划展开深入研究。发展规划在高校中发挥越来越明显作用的同时也出现了一些困难和问题，如规划目标脱离实际、规划制定与规划实施脱节、重规划轻实施，特别是轻评估情况普遍等。如同企业管理一样，高校管理提出从战略规划向战略管理转变的观念，指出高校战略管理应是一个全过程、全方位的管理，不仅仅涉及发展规划的制定，还涉及战略的执行、实施和评估;战略管理还是一个连续的动态管理过程，需要不断地根据内部条件和外部环境的变化及战略执行与反馈情况，进行循环往复的贯彻实施、调整修订，以期实现最终目标。(三)高校战略管理。随着创新发展驱动计划、应用型本科建设、“双一流”大学等高等教育改革不断深化，高校自主办学自主权不断扩大，战略与战略管理已成为高校发展的重要内容。与企业相较，高校作为一种特殊的非营利组织，是一个以知识活动为主的组织系统，在吸收借鉴企业战略管理有关经验和做法的基础上初步形成了具有教育特色的战略管理模式。高等教育机构的产品和服务非常依赖于公共财政收入、政府等公共机构对高校的要求以及迅速变化的市场需求，所以在高校战略管理的过程中既要满足外部利益相关者(如拨款机构和其他“合作伙伴”)的要求，也要确定和实现学校内部目标之需。高校战略管理是一种着眼于学校实际和未来发展愿景的前瞻性、预见性管理，是学校从外部环境的视角识别劣势和优势、威胁和机遇、问题和挑战的外向性管理，是站在学校全局的战略高度来提升院校管理效率的综合性管理，是不断利用和适应内外部环境的变化，不断调整战略思想、战略目标、发展策略的应变性管理。一般认为战略管理过程主要包括战略制定、战略实施和战略评估，是一种现代管理理念、新型管理理念，也是一种动态管理理念，具有导向性、综合性、长期性，同时也具有复杂性、灵活性和差异性等特点。

二、高校战略管理制度建设的相关思考

规范管理，制度先行。为规范中央企业发展战略和规划的编制与管理工作，2004年11月国务院国有资产监督管理委员会令第10号公布《中央企业发展战略和规划管理办法(试行)》，2005年1月1日正式实施。制度是一切管理的基石和保障，要实现有效的战略管理，必须建章立制，自此我国央企及各大集团公司开始制定企业战略管理办法。根据对“战略管理制度”、“战略管理办法”等网络检索数据显示，战略管理制度或办法相关资料讯息仅在公司、企业、行业中出现，关于高校的条目几乎没有，这或许说明高校战略管理缺少制度建设。更或许在教育竞争激烈的当今，高校之间对先进有效的战略管理方式、理念等隐晦如深，没有将相关知识资源融入共享的教育体系。不管是战略管理制度缺失还是信息透明度低下，都对我国高校发展造成不良影响，阻碍高校战略管理的步伐，阻碍高等教育事业的发展。学校应该如何满足外部和内部对学校总体规划的合法要求，应该如何实现战略资源和机会的最大化以及弱势和威胁的最小化，如何确定战略目标、如何选择战略方案，如何开展战略实施与评估等疑难问题的解决需要一个完善的战略管理制度做保障。制度建设是一个制定制度、执行制度，并在实践中检验和完善制度的动态过程，高校战略管理制度建设应注意以下几点。(一)明确责任目标，完善规划制定程序。自各高校开展战略规划制定工作以来，很多高校呈现出校长一人确定战略目标、战略思想，各职能管理部门相互推诿，仅由规划管理处闭门起草文件的现象。发展规划在很多高校沦为应付上级检查的指标性文件，并未起到指导学院科学发展的作用。发展规划制定是战略管理的首要阶段，包括战略分析和战略选择，高校战略管理制度中应明确规划制定的责任目标，制定程序。学校应成立专门的战略规划工作委员会，不仅包含职能部门人员，还应有相当数量涵盖各业务知识渊博、深入教学一线工作的教师，涵盖教学、科研、师资队伍建设、校园文化、资源配置等各方面业务主管人员。应有明确编制原则与工作机制，各部分各司其职又相互协作，做好规划编制工作。学院应从保障整体目标、发挥中下层管理人员积极性及协调各部门战略方案制订等多个角度，选择自下而上、自上而下或上下结合的方法进行战略制定;根据有利于战略目标实现，聘请外部机构参与，最终递交学院或上级部门审批等论证环节进行战略选择。(二)加强战略宣贯，增强战略管理意识。发展战略不是一个口号，不是学校领导的个人想法，不是学校哪一部门的发展思路，而是在充分认识外部环境和内部条件下，学校行政领导班子、教师队伍和学生对学校发展战略蓝图的共同期待。战略管理是学校全员性的管理，需要广大师生员工的理解、支持和参与。高校战略管理制度建设中应明确战略宣贯的工作机制，制定高效的战略宣贯方案，多形式、全方位、全覆盖组织开展宣贯培训工作，组织全面学习发展战略，增进教职工对发展战略的认知，引导全员共同促进改革发展;通过专题讨论、小组交流等形式，组织中层领导干部、教职工代表深入学习发展战略深刻内涵，准确把握规划总体要求和任务，确保战略的实施沿着正确的目标发展道路。(三)重视战略实施，推动战略目标实现。合理优化战略资源，推动学院战略重点。战略实施是战略管理的重点，重点战略是战略实施的关键，一所学校的人力、财力、物力等资源是很有限的，高校应建立合理的优化资源配置机制、完善的财务预算管理机制，对战略重点明确增加资源配置，对需要限制发展的学科，则减少资源配置。落实战略措施与任务，保障战略目标实现。总体发展战略与规划、各专项规划以及年度工作计划共同构成高校战略管理体系，高校战略管理制度中应明确将学校战略规划任务纳入年度工作计划中，并将发展战略各阶段实施分解、年度任务等及时下达学校各部门。建立绩效考评机制，监督战略管理过程。高校战略管理制度建设中应建立并完善绩效考评机制，学习运用平衡计分卡这一新型战略管理工具，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度描述战略及战略绩效指标的测量与平衡，并将战略规划的制定、实施、调整等全过程作为学校绩效考核的重要依据。(四)适度战略调整，健全动态管理机制。进入21世纪高校竞争环境日益激烈，在我国加强现代教育体系建设的机遇和挑战下，高校应适度保持战略管理的灵活性，创造性的设计、应用战略管理系统，应有足够的弹性以适应学校面临时刻变化着的外部环境。高校战略管理制度中应完善战略管理动态机制，建立明确规范的战略评估机制，主要包括:战略环境检查，运用院校研究［4］手段密切跟踪学院发展面临的外部环境和内部条件变化，了解这些变化给学校带来哪些机会和威胁，明确专人负责定期形成发展战略评估报告;战略目标检查，分析当前组织机制的有效性，战略规划方案进展状况，现实工作与计划目标的吻合度;战略调整与修订，战略管理制度应有规范的战略调整程序，应明确规定需进行调整与修订的情况等。

【参考文献】

［1］战略管理—MBA智库百科［EB/OL］．wiki．mbalib．com/．

摘要:随着知识经济时代的到来与我国社会经济发展水平的快速提升，高新技术企业获得了更加广阔的发展空间，但是，高新技术企业之间的竞争也在不断加剧。高新技术企业属于资金密集型企业，其生存发展状况与财务管理之间具有紧密联系，为了有效提升企业的综合竞争力，高新技术企业必须通过详细、充分的市场环境分析，制定科学的企业发展战略，并在战略目标指导下，确定企业的财务战略，为企业的财务管理、资金管理、项目研发等经营管理活动的开展提供支持。当前，高新技术企业在财务管理方面还存在着财务战略与企业发展战略脱节、财务战略规划不科学等问题，这需要企业根据自身发展状况，采取科学合理的对策，不断提升财务战略管理水平，为企业的稳定健康发展提供保障。

关键词:高新技术企业;财务战略管理;问题;对策

一、高新技术企业财务战略管理概述

财务战略是指企业在对影响资金流动的内外部环境因素进行分析的基础上，对企业资金流动开展长期性、全局性、创造性的规划，并采取科学合理的措施确保其执行的过程。财务战略管理的目标是通过保障资金均衡有效的流动，增强财务竞争优势，推进企业发展战略的实现。高新技术企业的高风险性与高收益性并存，因此，在财务战略管理方面应该充分考虑到高新技术企业的这一特点。同时，高新技术企业的知识密集型属性，导致企业的财务战略应该将知识管理与财务管理结合在一起，使财务战略管理服务于知识管理。

二、高新技术企业财务战略管理中存在的问题

(一)财务战略不科学。科学、合理、明确的财务战略目标是高新技术企业开展财务战略管理的基础，但是，在实际的财务战略管理过程中，部分高新技术企业缺乏丰富的财务战略管理经验，领导与管理层对财务战略管理重视不足，没有在充分分析内外部环境与企业实际情况的基础上，确定企业的发展战略，导致财务战略的指导缺乏明确的方向指导。同时，企业对自身的研发活动、资金流动情况、财务管理等方面的内容缺乏全面了解，没有将财务战略目标的制定与其他经营管理活动联系在一起，导致企业的财务战略与实际情况不符，阻碍了财务战略管理的深入推进。(二)融资方式单一。高新技术企业是资金密集型企业，其研发周期一般较长，而且需要大量的资金支持，因此，企业在经营发展过程中，需要开展融资活动，筹集资金，确保企业的生存与发展。但是，我国很多高新技术企业的发展时间较短、规模较小，而高新技术企业本身又属于知识密集型行业，门槛相对较高，这些因素的存在，都给高新技术企业的融资活动增加了困难。银行贷款是很多企业选择的最基本的融资方式，但是，随着金融监管力度的加大，金融行业之间竞争的加剧，银行贷款的门槛也在不断提高，而发行债券、股票等方式，对于规模较小的企业来说无法实现，这就导致当前很多高新技术企业的融资方式比较单一，存在资金链断裂的风险，这对企业财务战略管理水平的提升非常不利。(三)资本投资不科学。高新技术企业的财务战略管理还必须包括投资活动，在投资方面，确保资金分配合理，使资金得到最优化使用，提高企业效益是投资活动的目标。我国高新技术企业发展较晚，很多企业的规模较小，而研发活动所需的资金较多，因此，企业需要在经营发展中将部分资金投入到再生产环节，这就导致企业投资方面的资金较为紧张，如果投资收益达不到预期，将会对企业的正常生产经营活动产生不利影响。

近年来，国内外各大企业集团公司对于发展战略、战略规划、战略执行与战略管理的十分重视。特别是国内外的管理书籍与企业管理热点问题均在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从根本上解决企业管理的本质问题。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力，已经成为许多企业必须面临的战略焦点。从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身的战略竞争力和可持续竞争优势等要素的重要性。我们认为在企业发展战略规划与战略执行的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠地是战略管理执行系统与相关资源配置作为基本的保障体系。

一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

1.战略管理会计涵义

战略管理会计是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以企业价值最大化为最终目标，运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段，提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以便监视各个期间企业及竞争者的战略。

2.从企业不同角度分析战略管理会计存在的必然性

2.1企业内外部环境

环境既为企业发展提供机遇，又制约企业的经营活动，甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。

2.2企业价值链

摘要:伴随我国市场经济转型步伐的不断加快，战略管理理论的应用已经在各行各业迅速展开，企业管理转型之路也在探索中不断前进。可是，真正确保其转型之路与战略管理和经济环境高度适应绝非易事，基于此，本文在深入分析当前我国企业管理的基本现状以及目前我国企业管理存在的现实问题基础上，围绕客观审视经济环境必须放在企业管理的首位、发展战略分析应视为企业管理的重中之重、战略规划应视为企业提高核心竞争力的决定性因素，以及全程化、全员化、最优化应视为企业管理转型的基本原则四个方面，确立战略管理和经济环境视角下的企业管理转型之路。最终以有效结合经济环境分析报告制定长远发展规划、围绕市场竞争趋势量化结果制定企业战略发展目标、通过阶段性企业发展战略评估实现战略层面的信息反馈三个方面，制定出战略管理和经济环境视角下的企业管理的改进策略。

关键词:战略管理；经济环境；企业管理；现状与问题；转型与改进

随着我国市场经济发展的大环境不断发生变化，以及管理学领域中的战略管理理论得到广泛应用，企业管理自然要从传统的制度化管理迈向现代化的战略管理。然而，在实践中真正将其变为现实却是一项极为系统的工程，必须做到深入了解企业管理的总体状况，并且发现问题找出根源，由此才能确保在当今经济环境之下和战略管理背景之下，企业管理转型之路更为科学、合理、高效。本文就以此为课题展开深入的研究与探索，希望广大企业管理者能够从中受到一定的启发。

一、当前我国企业管理的基本现状

(一)经济环境的认知方面

从企业实现可持续、又好又快发展的必然条件来看，客观而又准确的认知“经济环境”显然至关重要。因为在经济环境之中，能够充分反映出消费者基本的收入与支出情况，存款与支出结构情况、经济发展水平与行业发展状况等等，这些显然都是企业客观制定战略规划的重要依据，所以企业管理的质量往往将经济环境的认知作为首要评价指标，认知深刻意味着企业管理质量较高，反之则不然。但从当前我国我国企业管理的经济环境认知情况来看，主要体现在两个方面：第一，重视所在地区行业发展现状的统计，忽视了消费者收入支出与支出结构的统计。第二，针对政府所提供的扶持政策的认知较为片面。这两方面恰恰能够反映出当前我国企业管理中，普遍在经济环境的认知上存在明显的片面性特征，正是该特征的存在势必会影响我国企业的发展脚步和发展道路，更会严重影响我国社会经济发展的整体进程。

摘要：我国正处于信息技术发展的重要阶段，信息技术对我国各行各业的生存与发展产生了积极影响。在商业领域，“互联网+”已经成为企业经营的常见模式，不仅极大程度上改变了我国的市场经济体制，也为企业本身带来了更加广阔的发展空间，但企业面临的挑战也日益严峻。在“互联网+”背景下，企业战略管理策略和管理水平若得不到有效创新与提升，将会影响企业的市场竞争力与综合发展能力。基于此，从传统企业在战略管理现状与“互联网+”背景下企业战略管理的创新意义入手，探索了企业战略管理的创新策略，以此促进企业实现现代化、规模化管理，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

关键词：“互联网+”；企业管理；发展战略

2015年的政府工作报告中明确提出了“互联网+”这一概念，经过几年的发展，云计算、大数据等信息技术与我国传统企业的融合已经取得了较为显著的成效，催生了众多现代互联网企业以及其他新兴企业。在互联网高速发展的趋势下，我国传统企业日常的经营与管理模式受到了现代企业的巨大冲击，对其正常生存与发展产生了影响。传统企业为了能够在“互联网+”背景下有效提升自身的市场竞争力，需要积极顺应时展，重视互联网技术的重要性，努力朝现代化企业管理的方向发展，以获得良好的发展效果。

1“互联网+”背景下企业创新战略管理的重要性

1.1顺应市场竞争环境变化。目前，由于我国乃至世界的市场经济发生了较大的变革与创新，一定程度上导致传统企业的市场占有率大幅度下降。无论是社会民众还是企业机构，更倾向于借助互联网平台进一步减少传统生产及管理过程中的成本。在较低物价的长期影响下，人们逐渐形成了依赖于互联网的消费习惯，与互联网联系紧密的企业更能够在市场竞争中脱颖而出。在“互联网+”这一商业模式的影响下，市场竞争环境发生了较大变化。传统企业应利用互联网技术不断创新企业战略管理，以此顺应市场竞争环境变化，维持市场竞争力。1.2满足产业升级需要。我国不断调整优化产业结构，以此提升经济发展效率。在此前提下，传统产业的比重日渐下降，新型现代网络产业比重不断提升。面对产品附加值高、对环境危害小、经济效益较高的产业，传统企业在未来发展过程中需要克服较大的困难。传统企业需要积极响应国家产业升级调整的计划，在此基础上加强对互联网技术的认识与了解，从而实现企业发展战略创新与升级。1.3促进新型信息技术发展。信息技术飞速发展，不仅为企业管理创新提供了新的方向，为社会发展提供了更加广阔的空间，还促进了各项新型信息技术的发展。现代网络技术平台包容性较强，具有多种社会基础设施，能够有效满足传统企业创新战略管理的要求。另外，在多元化网络技术以及个人终端等技术的支持下，企业积极创新管理战略，有利于创建新型商业运作模式以及优秀的企业战略目标发展体系，由此进一步创新企业的战略管理和信息技术发展，形成良性循环。

2传统企业的战略管理现状

1财务战略管理概述

1.1财务战略管理的含义及内容

财务战略管理是指在企业整体战略的统筹下，以价值分析为战略基础，以促使资金长期、均衡、有效地流转和配置为战略标准，以维持企业长期盈利能力为战略目标的战略性思维和决策活动，主要包括筹资、投资以及收益分配三个部分：资金筹集战略，整体规划企业在未来的一定时期内的筹资规模、筹资渠道、筹资方式以及企业的资本结构等内容；资金投资战略，对企业的长期投资行为给出整体指导性的规划和部署，解决企业自身的投资方向、投资组合、投资规模、投资方式以及投资时机等问题；收益分配战略，确定企业净利润的分配，选择最适于企业长期发展的净利润分配方案，以保证企业长期发展战略的可持续进行。

1.2企业财务战略的特征及类型

资金运动是企业财务管理的核心，其一，从组织关系上讲，企业财务战略从属于企业整体战略，是企业整体战略的一个职能子战略；其二，企业中的财务职能不是企业生产经营的附属职能，也并非局部活动，而是企业发展的核心力量，其具有自己的独立性。因而财务战略是最具综合性的子战略，有以下特征：全局性、长期性、综合性、从属性、系统性、动态性、层级性、风险性、适应性和导向性。企业财务战略的类型可分为三种：扩张型财务战略，实现企业总体资产规模的快速扩张，企业不仅会加大自身净利润的留存收益分配比例，而且还会增加外部融资，以保证企业业务发展的需要；稳健发展型财务战略，实现企业总体资产的稳定扩张以及财务绩效的平稳增长，更加注重对企业自身现有资源的有效配置；紧缩型财务战略，目的是为了预防财务危机或者是保证企业能力，企业会尽最大可能的加大企业的资金流入，减少资金流出，以保证企业正常生存的需要。

2供应链管理下的财务战略管理

内容摘要:企业战略管理的需要和传统管理会计的局限性产生了战略管理会计。战略管理会计是当今理论界和实务界探讨的热点问题。本文从提高企业核心竞争力的角度出发，对战略管理会计、企业核心竞争力的相关内容以及二者之间的关系进行了剖析，指出战略管理会计为企业核心竞争力的培植与提升提供信息支持。

关键词：核心竞争力战略管理

战略管理会计随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业的生存环境发生了很大变化。如何在竞争激烈的市场上求生存、谋发展，成了企业界日益关注的问题。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要,为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，战略管理会计已经成为企业战略管理所需要的决策支持系统。

一、战略管理会计的主要内容

（一）提供战略决策的信息支持。战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及是否具有长远目标，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及变动趋势。如在北京奥运会的巨大商机面前，韩国企业界立即开始行动，规划三大战略，一是高科技战略，对华投资从过去的传统产业转为尖端核心产业；二是当地化战略，改变过去把在我国当地工厂当做单纯生产基地的作法，转为在当地完成或生产、销售、流通、再投资的全过程；三是知名度战略，在中国展开有关奥运会的各种赞助和促销活动，提高企业在中国的知名度。

（二）战略成本管理。战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因；另一类是与企业战略有关的成本动因。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。