成本精益管理范文10篇

摘要：对煤电企业而言，如何有效提升成本管理能力，并加强企业的市场竞争力，成为在当前电力系统大变革新形势下企业生存发展面对的主要问题。因此，文章采用理论与企业实际情况相结合的分析方法，以精益思想为基础，成本管理为对象，针对如何将精益成本管理思想与煤电企业现有管理模式相结合，让煤电企业在未来电力行业的激烈竞争中保持优势，最后提出企业精益成本管理的解决方案。

关键词：电力系统；煤电企业；精益成本管理

国家提出的“双碳”目标和构建新型电力系统的长远规划下，煤电企业将由保障电力供应的“压舱石”向电网消纳新能源供给的“稳定器”转变，对煤电企业而言，快速适应角色的转变，在竞争激烈的存量市场中胜出，保持竞争优势直接决定了企业是否能在市场中生存。

一、实施精益成本管理的必要性

（一）精益管理理念的产生及发展

精益成本管理的研究开始于20世纪60年代，日本丰田汽车公司为了杜绝生产中的浪费，而初创的新型成本管理方式，丰田将该方式定义为“精益生产”并推广到全世界，20世纪90年代在经济危机的困境中寻求发展的美国企业积极学习和运用这种方式走出困局。

一、引言

烟草企业的数量效益和规模效应在过去的三十年都实现了高速的增长，然而这种增长方式并不持续。近年来，国家相关政策的调整和市场渐渐趋向饱和使得传统外延的发展方式已经不能满足烟草企业的需求。全球经济一体化趋势的加剧和3C（竞争Competition、顾客Customer、变化Change）时代的到来使竞争变得更加激烈。对于烟草企业来说，其竞争的重点逐渐转向为成本的竞争，特别是随着外部市场的需求发生了一系列的变化，国家也针对烟草工业企业推出了限量、限价的相关政策，使得成本管理控制在生产经营过程中变得更加重要，成本管理和控制始终都是烟草工业企业的核心工作内容。

二、精益成本管理研究趋势

1.精益成本管理概述精益成本管理涵盖了产品研发、采购、生产、物流等各个方面，是精益管理与成本管理相结合而成的全新的成本管理理念。旨在以最小的资源消耗获取最大的价值，从而达到优化企业生产、组织经营流程、提升作业标准化的目的，因此对烟草企业进行精益成本管理研究十分重要。一方面，卷烟的市场价格是稳定不变的，随着原材料价格的不断上升，企业要保持利润就必须降低管理成本，提高效率；另一方面，外部环境的变化使得烟草企业必须对企业内部管理环境进行优化，而不能太多依赖外部市场。2.精益成本管理研究趋势孙杰（2009）对早期“全面精益管理”的概念及其设计的范围进行了详细的论述，界定了“全面精益管理”的概念，同时提出了准确管理的新观点和消除浪费现象的新视角。刘平（2015）、苏雪（2013）、尹蓓蓓（2012）、邹松庆（2014）等学者则专门选取了烟草企业生产环节中的物流系统作为研究对象，对精益管理在物流系统中的实施情况进行了研究，是精益管理理念在烟草生产系统中的实际应用。李培强（2014）、李艳燕（2015）、薛丽（2014）等则以经济全球一体化作为背景，强调了烟草工业企业在全新的竞争环境下进行精益管理的必要性，从精益研发、精益采购、精益生产、精益设备管理、精益物流等环节分别阐述了精益管理思想在全新宏观背景下的重要地位。从文献的初步梳理来看，精益管理的理念已经在许多企业中得以成功应用，并产生了良好的效果。许多学者都强调了应该在烟草企业的生产流程中应用精益管理的理念，认为践行精益管理理念有助于企业提升竞争力。

三、烟草企业精益成本管理的意义

随着我国市场经济的转型和发展大环境的改变，烟草企业也面临着转型的问题。改变传统的发展模式，走向“管理要效益”的道路，实施精益成本管理不仅是响应国家局、省局的号召，也是全面推进精益管理的重要方法和途径，是企业迎合市场发展的必然选择，这一转折性的跨越具有重大的意义。1.烟草企业发展的需求目前，在宏观经济整体下行和控烟履约环境的双重影响下，烟草企业的发展面临着前所未有的挑战。烟草企业要继续发展就必须转变管理理念，推行精益成本管理，实现内涵式发展来迎合市场环境的变化。作为典型的价格接受型企业，烟草企业没有产品的定价权，卷烟的零售价是全国统一的。因此，从精益成本的角度出发，烟草企业在卷烟价格和烟叶成本不变的情况下，企业要挖掘更多的税利空间就必须从产品的市场价格来“倒挤”生产成本。运用精益成本管理的思想来监督每一个环节，从而消除生产过程中不增值的浪费，降低整个供应链的成本，实现企业经济利益的最大化。因此推进成本精益化管理是烟草企业的必然选择，能更好的契合烟草企业的特色。2.烟草企业成本管理模式的转变精益成本管理是传统成本管理的革新和发展，目前，有许多企业仍然采用传统的成本管理模式，其主要特点在于“产品价格=成本+利润”。在这种管理模式下企业的利润是不变的，产品的价格变化取决于成本的波动，企业通过提高价格的方式将成本的变动转移给消费者。这种成本管理模式主要应用于企业主导的卖方市场，是不可持续的。精益成本管理的主要特点在于“产品成本=价格-利润”，这不是简单的数学运算变化，而是一种管理理念的革新。这种模式考虑了市场的完全竞争，认为价格是市场竞争的产物，在产品市场价格不变的情况下，企业想要获取更大的利润空间就必须采用“倒挤”的方式来降低生产成本。因此，精益成本管理是企业对市场变化做出的主动选择，是可持续的。3.提升烟草企业核心竞争力普拉哈拉德(Prahalad,C.K)等人的研究结果显示企业的核心竞争力是将不同的生产技能和各技术流派知识相结合的能力。对于烟草企业而言，企业的核心竞争力就是能够生产最大限度满足顾客需求产品的能力，它不仅仅表现在品牌、文化和模式等企业的软实力上，同时也体现在企业的硬件设备、信息系统和人员素质等硬实力方面，不断推动企业的集中资源实现价值的最大化。企业核心竞争力的提升需要构建一整套符合市场化运作的体制机制，将管理创新与精益成本管理相结合，最终构建企业的核心竞力。

摘要：成本管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务，采取多种成本控制措施，但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究，并通过对JM公司成本管理问题的剖析，深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的系统解决方案。

关键词：精益生产，浪费，成本管理

一、JM公司成本管理存在的主要问题

JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。

自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：

1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。

摘要：食品加工企业的利润率较低，随着社会经济不断发展，人们对食品的需求更加趋于多元化，质量要求也在不断提高，产品交付时间越来越少，但是，在行业竞争压力不断加大的背景下，食品价格的提高幅度较小，这就给企业的经营管理模式带来了更多考验。为了有效提高食品加工企业的生产经营效益，企业必须根据行业发展现状与自身实际情况，不断创新优化成本管理模式，有效降低研发、生产、销售等环节的成本，促使企业整体成本不断下降，使企业获得较大的利润空间。精细成本管理理念在食品加工企业的经营管理过程中可以发挥积极有效的作用，目前，食品加工企业在成本管理过程中暴露出了诸多问题，这就需要食品加工企业积极引入成本管理理念，采取合理的措施，有效管控食品研发、生产、销售等环节的成本，使企业在有效成本之内实现效益最大化，为企业经营管理水平的不断提升与长远发展提供支持与保障。

关键词：精益成本管理；食品加工企业；生产环节；成本管控

一、食品加工企业在成本管理中存在的问题

(一)外部管理不到位。当前食品加工企业的主要外部管理问题表现在两方面，一方面是食品加工企业缺乏良好的价值链前向洞察力，将管理重点放在下游订单数据的管理方面，缺乏全面的市场调研，市场需求与市场预测不科学，无法根据具体的市场变化趋势，确定企业的生产供应数量与时间；另一方面，食品加工企业的产品生产周期与保质期较短，企业必须通过不断提升快速反应能力减少库存，但是，当前企业的供应链决策效率较低，不能及时根据市场信息进行科学分析，无法快速把握市场需求信号，无法对突发情况进行快速处理，导致企业整个供应链的响应能力较慢，加大了食品加工企业的损失。(二)库存管理不合理。食品加工企业的库存管理不合理是由管理策略、库存空间、供求情况等多种因素影响的，首先，食品加工企业需要根据需求与供给信息开展，但是，当前食品加工企业的需求与供给信息管理不到位，供应链各环节无法实现高效协同合作，导致库存管理不科学。其次，食品加工企业的管理方式不科学，各生产管理环节无法科学预测、协同合作、共担风险，导致管理效率低下，库存管理部门无法及时获取相关信息，库存管理工作无法科学合理的开展。另外，部分食品加工企业的规模有限，库存空间不足，在食品需求多样化的今天，如果食品加工企业的库存空间过少，而又对市场需求估计不准确，就很容易导致无法及时供货情况的出现，影响企业声誉[2]。同时，库存空间不足，也很容易导致账实不符，或者无法及时找出库存商品的问题，对生产、销售等环节的工作产生不良影响。(三)生产管理不科学。但是，当前食品加工企业的生产环节存在很多问题，具体表现在以下几方面：其一，生产布局不合理，统一生产车间多条不同生产线之间互相拥挤、过道堵塞，生产效率低下；其二，食品生产多样化，生产线规划不合理，生产工艺与产品工序不断调整，设备与工作人员处于超负荷状态，而有的生产资源却处于闲置状态，造成资源与空间的浪费；其三，由于生产线与生产车间需要在不同时期安排不同生产任务，这就需要工作人员熟练掌握多种生产技能，熟练使用不同设备，但是，食品加工企业不注重对工作人员的标准化作业培训，导致工作人员无法高效的开展不同生产工作的标准化作业，生产效率得不到有效提升。

二、食品加工企业加强精益成本管理的有效措施

(一)加强外部管理。食品加工企业要想将精益成本管理理念有效融入到成本管理过程中去，首先就需要积极利用信息化手段，建立完善的信息管理系统，及时全面的了解市场信息，对市场需求情况进行充分的分析与预测，制定科学的生产规划，为生产环节的科学管理提供良好基础。其次，食品加工企业需要加强供应商管理，由于供应商处于价值链的上级，在产品需求信息基本确定的情况下，食品加工企业需要及时采购生产材料，开展生产活动。因此，食品加工企业与供应商保持良好关系，可以确保材料供应及时，价格稳定，使采购环节的成本得到有效控制[3]。另外，营销商处于价值链的下游，也是外部成本管理的重要环节，食品加工企业也要对营销商的价值链成本进行科学分析，加强与客户的沟通交流，充分了解市场需求状况，尤其是市场对产品种类与质量的需求是食品加工企业提高销售量的关键，食品加工企业只有全面掌握市场信息，才能制定科学合理的销售策略，不断提高销售量。(二)改善库存管理。食品加工企业在成本管理方面应该积极利用信息化手段，建立完善的库存管理系统，对材料与产品进行科学管理。在生产材料管理方面，食品加工企业应根据生产规划，制定科学的采购计划，通过建立供应商网络管理平台，了解市场上的原材料供应情况，根据生产状况，在合适的时间采购合适数量的产品，以确保在满足生产需求的同时，将库存成本降到最低，并通过管理系统的不断优化，与供应链网络的不断完善，实现零库存。在成品管理方面，食品加工企业也需要建立完善的信息管理系统，根据产品的数量、种类、产品的保质期、供货时间等对库存空间进行合理规划，使产品及时销售，减少库存积压。(三)优化生产管理。食品加工企业的生产呈现出种类多样而数量较少的特点，食品都有保质期的限制，如果生产过多，无法及时销售就会导致大量浪费，给企业造成重大损失。因此，食品加工企业必须对生产空间与生产线进行合理布局，加强标准化作业，不断提升生产效率与质量，使生产环节的成本降到最低。食品加工企业在精益化成本管理过程中可以利用作业成本法，在市场驱动下开展科学的成本规划，利用“成本＝售价-利润”的计算公式进行成本计算，确定不同产品层次的目标成本，在目标成本指导下，开展具体的成本管理工作。在此基础上，食品加工企业应加强成本核算工作，对各环节的台账、表格进行全面记录，利用信息技术进行科学的核算分析，以便及时了解具体生产环节的成本，方便食品加工企业在目标成本的指导下开展成本管控工作。以K食品企业为例，食品加工企业在一款月饼的生产过程中，利用作业成本法，将生产中的成本划分到不同的作业中心，原材料采购中心的成本为9.23万元，处理中心为31.21万元，烘烤中心为30.12万元，饰皮处理中心为15.24万元，辅料添加中心为6.21万元，冷却包装中心为17.23万元，贮藏管理中心为20.12万元，总成本为129.36万元，而传统方式下计算的总成本为119.23万元，成本差异为-10.13万元，差异率为-3.41。由此可知，利用作业成本法进行成本核算对食品加工企业强化精益成本管理具有积极作用。在生产环节的成本管理中，食品加工企业首先对各车间的布局情况进行统计分析，合理安排不同环节管理人员，使其及时督促加工半成品，成本入库等工作，减少空间的浪费。在机器设备安排方面，食品加工企业需要提前分析不同机器设备在不同环节中的使用情况，尽量科学规划使用时间，避免机器长期处于闲置状态。其次，食品加工企业应根据食品生产多样化的特点，合理规划生产线，对生产瓶颈环节应及时进行优化改善，促使生产效率不断提升。另外，食品加工企业还应该加强对生产环节工作人员的专业技能培训，使其熟练掌握不同食品加工工艺与设备操作技能，实现标准化作业，促使生产质量与生产效益得到不断提升，减少生产环节的资源浪费，使生产环节的成本得到科学管控。

编者按：本文主要从精益采购成本管理；精益设计成本管理；精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动；精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重；精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本进行论述。其中，主要包括：低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一、成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定、精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本、精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标、精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术等，具体请详见。

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

摘要:随着国内外市场竞争的日趋激烈，很多企业面临巨大压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。为了适应经营管理精益化活动过程，企业必须采用精益化财务管理系统。本文从财务预算、成本管理、财务流程以及财务部门工作等四个方面分析了企业实施精益化财务管理的做法。

关键词:精益化财务管理内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。

摘要:随着国内外市场竞争的日趋激烈,很多企业面临巨大压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。为了适应经营管理精益化活动过程,企业必须采用精益化财务管理系统。本文从财务预算、成本管理、财务流程以及财务部门工作等四个方面分析了企业实施精益化财务管理的做法。

关键词:精益化财务管理内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。

1精益成本管理理念解读

1.1精益成本管理。精益成本管理理念，是将客户价值增值作为发展导向，考虑精益采购、设计、生产、物流以及服务技术等元素，实现成本管理以及精益管理两种思想融合的成本管理观念。精益成本管理能够在采购、设计、生产、服务四个环节着手，对企业内部的供应链成本进行有效控制，最大程度地优化供应链成本，提升竞争力[1]。精益成本管理的思想与方法具有多元化的特点，在实际应用过程中也形成了互相联系的机制，每一种方法都不能脱离整体独立存在，否则无法体现出精益成本管理的精髓。精益成本管理的应用，其目的在于提高企业竞争力，这也是企业发展的主要目标。现代化企业生存的市场环境是不断变化的，一方面要在市场中生存，另一方面则要实现可持续发展，为了实现这两个目标，需要精确成本管理目标定位，以客户满意度为前提，实现客户价值的最大化，为企业竞争优势服务，继而形成企业竞争优势。企业之间的竞争并不只在于产品与服务两个方面，也涉及企业供应链。企业竞争更多是供应链的竞争。企业供应链涉及非常多的主体，例如制造工厂、供应商以及客户等，各个环节应合理利用资源，努力降低供应链成本，以提高供应链竞争力。供应链内所有节点的企业成本都能够在供应链成本不断优化的基础上降低，继而提高企业市场影响力，由此也体现了精益成本管理理念的核心，即实现供应链成本最小化。将供应链所有环节内不为客户增值的作业消除，以避免出现浪费的现象，从而最大程度降低供应链成本，达到提升供应链效率这一目标。1.2精益成本管理内容。1.2.1精益采购成本管理。通过相关调查研究得知，航天机械行业中50%的成本均花费在采购这一环节，由此可证明采购成本的重要性。精益成本管理要以客户需求为前提，准确评估采购价值[2]。按照航天机械生命周期价值链展开分析，采购价值不是简单的分析采购价格，是所有采购操作之和，要在价值流这一角度展开采购价值的评估。1.2.2精益质量成本管理。诸多企业中质量成本在总成本中占据一定份额，若企业投入过多的质量成本资金，很容易降低企业管理效率，与精益成本管理思想不符。鉴于此，企业要降低质量成本中的废品损失，严格保证生产质量，并且达到降低成本的目的。

2机械制造行业应用精益成本管理思想的价值

2.1准确辨别价值。相较于以往所使用的企业价值观，精益成本管理是站在客户角度明确企业发展目标。机械制造企业在实际运营期间，需要先了解客户需求，通过一系列渠道满足客户需求，尽管客户需求调查成本有所提升，但是却可以确保企业客户至上思想，明确目标成本[3]。以精益思想为前提的成本管理，实际使用期间需要剔除原本繁琐的操作，企业日常生产与运营过程中预估项目需要用到的人力、物力、财力，明确目标成本，有效控制资金，进而达到占领更多市场份额的目的。2.2实现流动价值观。按照精益成本管理思想观点，可以了解到精益成本管理的应用需要遵循流动性的原则，在企业内形成价值流，促使价值流动，确保各个项目都能够顺利运行。针对机械制造行业而言，需要关注产品质量，确保运营过程中制造的每个产品流动都能够符合质量需求。2.3确保成本管理目标准确性。以往企业成本管理过程中，所设定的目标主要是实现企业利益最大化，但是精益成本思想的应用，将企业目标转变为满足客户需求，为客户价值而服务。依据成本管理制定的目标，精益思想带领下的目标观与市场更为符合，有利于增强企业竞争力。受社会经济发展影响，市场中企业的数量也在增多，机械制造类企业面临的竞争趋势也越发严峻[4]。企业竞争并不仅仅是保证产品质量，为客户提供优质服务，也需要体现运营链的竞争优势。精益成本管理的运用，能够有效提升企业竞争力，保证成本管理目标的准确性。精益成本管理思想在企业中加以运用，供应链、销售链可以按照客户需求进行简化，降低成本消耗，提升效益链，为企业在市场中的竞争赋予优势[5]。

3航天机械制造企业应用精益成本管理的策略设计

3.1深入推进成本价格体系改善工作。成本价格体系改善工作属于精益成本的关键内容，主要目的是全面提高成本价格管理工作水平。为了全面实现精益成本管理在企业中的应用，需要合理分配企业中的成本要素，在精细化成本核算的基础上，优化成本价格体系，做好编制基础价格目录以及推进实际成本系统内循环试运行两项工作的基础上，从两个方面着手推进成本价格体系改善工作：第一，按照企业目标成本的需求，将产品作为成本价格体系作业的主要对象，对成本费用进行分类，以此满足今后企业产品数量变化以及灵活组合等诸多经营要求。第二，了解各个部门承担的职能，确保职能规范化，按照产品生产、销售期间各个职能发挥的不同作用，设置成本中心，即辅助生产职能以及直接生产职能，其余职能则为非成本中心。所设置的成本中心要做好消耗成本要素的分摊工作，使成本中心内部的受益成本对象都有各自的成本要素。以某航天制造企业为例，该公司内部设置了直接与间接生产部门，有关人员设置成本中心，将消耗的资源当作产品成本，并且展开分类工作，将其设置为非成本中心，负责分摊耗费资源，将其视为期间需要的费用。按照制造产品，也就是成本对象在不同部门中占据的核心资源，利用维护检修信息、生产期间使用电量、内容运营部门分摊比以及期间费用等环节，使成本要素分摊至对应的成本对象中，确保各个成本部门内受益成本对象的精细性[6]。按照不同生产项目的辅助核算，通过财务处理的方式全面归集成本中心、非成本中心内成本要素；设置分配标准，根据一定比例将成本中心内所有成本要素进行合理分配，分配与归集到至最终受益成本对象；针对一些非生产职能消耗成本要素，根据已经制定的分配比例，将其分配至全部的成本对象中；对于企业中的闲置资产折旧费，也可以按照分配标准将其归集至成本对象中，全面实现企业所有成本要素归集与分配操作，深入推进成本价格体系改善工作。3.2开展成本价格基础工作。企业要想开展成本价格基础工作，需要从以下几个方面入手：第一，开展库存盘点工作，清费减负。组织开展库房产品及物资盘点工作，摸清家底，对各单位库房管理及库存盘点情况进行检查，确保各单位库房管理有效，各项记录完整、准确，账物相符。同时为了缓解企业在发展中面临的负担，需要全面推动成本改革，初探划小单元成本模式，按照当前成本核算体系，制定核算思路与信息化需求，加大成本管理力度。第二，开展内部协作价格分析，有力支撑审计审价。开展相应内部协作收费标准分析工作，针对收支不平衡的内部协作检查项目，提供合理、有力的材料支撑，与相关单位沟通，在市场价格的指导下，符合实际单位生产情况，按照内部协作价格项目制定清单内容，细化实施计划，按照“尊重历史成本、参考市场价格”的原则，将协作项目收费标准化、合理化，实现与市场接轨。第三，全面突出重点工作，稳步落实成本价格改革。机械制造行业在其生产与发展的过程中，做好月度实作工时统计工作，解决存在的管理问题，大力推进企业成本价格改革。3.3精益成本管理的有效实施。精益成本管理工作的有效实施，涉及到成本规划、成本控制、成本改善三个环节，从这三个环节入手，确保管理工作的有效进行。3.3.1成本规划。机械产品设计直接关系到日后的性能、工艺流程、采购以及产品成本等环节，同时也影响了企业竞争力。然而以往所使用的成本管理理念，过多地倾向于产品生产期间的资源浪费控制，导致产品设计成本耗费占据比重被忽略，使得产品投产之后不久就面临优化，出现不必要的浪费。鉴于此，精益成本管理将这一问题解决，重心放在研究设计时期，通过科学的规划降低成本。精益成本管理所规定的成本规划涉及到机械产品的研发设计全过程，具体分为以下几个环节：第一，产品设计并非等同于作业设计，需要对其功能与特性进行考虑，使其能够满足市场需求。所以，要按照市场需求组织产品生产工作，通过对资金的控制，生产出更具弹性特点的产品。设置成本目标，可以选择销售减法公式进行确定：售价——利润=成本，以此实现成本的控制与管理。第二，已经明确了目标成本之后，需要进行目标成本的分解，根据产品结构将其分解至产品的零部件中[7]。第三，产品研发阶段。需要关注研发预测与实际的对比分析。根据分析对比，发现过程中的问题，利用价值工程、价值分析这两种方法，应用降低成本的有效举措，使其能够处于既定目标成本范围之内。若产品作业成本小于目标成本，证明该产品设计可以投入生产。若依然和目标成本存在距离，便要再次设计作业链，重复挤压成本。设置全新的产品目标成本，与其今后投入到市场中的发展有直接关系，所以，需要重点考虑产品设计时对于成本的要求，加大宣传力度，全面提升研发工作者的专业素质。3.3.2成本控制。当前市场对于产品的需求非常多样化，尤其是科学技术的普及，使产品更加复杂。机械制造企业为了能够准确掌握成本信息，加强成本控制水平，务必要使用更加现代化的成本管理理念，从而真正达到成本控制的目的。精益成本管理理念是以精益管理对产品成本进行分析，从而达到最佳产品成本控制效果的方法，这一方法的应用能够明确产品成本，将成本信息与设计阶段相融合，从而不断优化产品设计。以精益生产为前提的成本管理，有利于提高作业效率以及企业内部的资源利用率。相较于以往的成本管理方法，精益成本管理能够更加合理地分配间接费用，计算时将具体的作业作为核算对象，根据消耗资源完成归集成本操作[8]。展开精益成本动因解析，使成本有效分配至各个产品中，实现增值作业与非增值作业的合理区分，在原来的基础上简化非增值作业，加大关键增值作业管理力度，合理分配作业资源，对企业内部原有的生产流程进行优化，真正实现精益成本管理这一目标，使成本精细管理达到作业级，并且在其中体现精益化观念。精益成本管理在应用的过程中，为了对不增值作业进行优化，需要与价值工程分析这一方法相结合，将技术分析、经济分析充分融合，明确产品功能以及制造成本的最佳平衡点，使产品符合市场要求的同时，也能够有效降低生产成本。明确平衡点重点是要掌握生产量，保证“适度”，也就是全面落实生产控制系统，使用看板管理这一主要方式，利用“取料制”达到降低成本的目的。换言之，后道工序要以市场需求为引导组织生产，然后再按照此道工序对于产品用量的需求获取数量相同的半成品，按照顺序推进工序，保证最终数量与预期相等。机械制造企业应用精益成本管理理念，充分融合了作业成本管理方法以及价值工程分析法，将工作效率、生产能力等作为重点展开考核工作，逐步优化生产环节成本支出，从而达到降低产品生产成本这一目标。3.3.3成本改善。现代化机械制造企业发展主要目标是为股东创造利益，所以精益成本管理的应用，并非只是注重成本费用的降低，也在于优化投入产出比，全过程战略成本管理在实际落实过程中带有一定的持久性，企业内部的有关人员在优化方面也要带有持续性。成本优化主要目的在于对生产经营期间存在的问题进行解决，消除生产制造过程中的浪费现象[9]。在针对性改善生产操作活动前，要明确划分生产时的各项活动，也就是划分无需改善、必须改善的项目，提出针对性的意见。生产现场中主要有三种作业形式，即不增值作业、提高附加值的实质性作业、不增值且可以避免作业，第一种在当前企业制造过程中是避无可避的，唯一的解决方法是最大化地缩短时间，第三种也就是单纯的浪费现象。综上所述，航天制造企业中应用精益成本管理方法，不仅有利于提高工作效率，还有利于降低成本，但是该方法的应用目前依然处于发展阶段，存在有待解决的一些问题，需要日后有关人员继续深入探究，寻求更加完善的机制体制，以提高机械制造企业的行业竞争力。

摘要:宏观经济下行的背景下，企业经营面对的经济形势不容乐观，呈现出税利增幅缓慢的现象，尤其是大型的集团型企业需要不断降本增效，提高集团公司财务精益管理能力，才能达到经济利益的最大化。本文主要从财务方面对精益成本管理进行细化研究，提出实施财务精益管理的策略，将精益研发、精益采购、精益生产环节做为研究的出发点，这对于集团型企业的财务管理来讲也有着深刻的指导意义。

关键词:全面预算；精益管理；成本费用；整合

一、提高集团型企业财务精益管理的必要性

目前，集团型企业在精益管理的大趋势下，财务方面的精益化控制势在必行，是大型集团型企业向前发展的必然选择。只有树立全新的财务精益管理理念，才能逐步的实施和开展管理的创新，提高管理创新的能力，特别是集团型企业的精益化管理，目的就是要实现降本增效。不断的改革和挖掘集团型企业所涉及行业的经济潜力，才能帮助集团型企业的经营管理向精益化的发展前进。

二、集团型企业财务管理存在的问题

现阶段，集团型企业应坚持精益管理降本增效的基本内功，将其作为最为基本的定位，实现内部的优化，及时消除浪费、优化资源配置、提升效率和效益。坚持减少浪费、降低成本、严控费用、提高效益的精益理念和目标导向，但是实际的操作中仍存在一定的弊端，问题时有发生并且贯穿于生产经营全过程，主要表现在以下几个方面。首先，集团型企业会受到传统体制和观念的影响较深。传统体制和观念会深刻的影响到市场的开发，传统观念不注重技术研发和管理精细化，甚至管理创新，这会使得集团型企业在市场中没有竞争的活力，在竞争中显得机制较为落后，会导致经营管理不善，特别是其内部没有完善的自主创新的技术，管理精细化机制还有待形成，特别是在市场上的竞争力有待开发。其次，我国企业的财务系统工作人员的业务素养和管理能力还需要进一步提高。人是最宝贵的资源，精益化的财务管理更需要财务人员具备高素质的专业知识。精益化的财务要求需要集团型企业对新企业会计准则的高效执行，要求集团型企业继续推行动态化的全面预算管理，建立完善的全面预算指标体系，积极探讨各个指标间的关系，统筹好集团型企业中各子公司预算的协调和平衡。

1烟草工业企业应用精益成本管理的必要性

精益成本管理理念认为，企业是市场价格水平较低的接受者，企业唯一的出路就是通过市场价格“倒挤”产品成本。通过不断消除和减少供应链中不增值作业和浪费，以降低企业供应链成本，实现企业经济效益最大化。烟草工业企业是典型的市场价格接受型企业，烟叶的买价没有议价空间，卷烟售价是统一价格。在烟叶价格大幅上涨、卷烟产品售价不变的情况下，烟草工业企业要想挖掘税利空间，只有在精益成本管理上做文章。

2烟草工业企业精益成本管理的关键控制点

根据烟草工业企业的产品特色，精益研发是精益成本管理的起始点；根据成本结构，精益采购是精益成本管理的重要保障；根据生产特点，精益生产是精益成本管理的关键环节。

2.1精益研发

2.1.1新产品配方设计研究资料表明，在成本起因上，80%的产品成本是在产品设计阶段形成的。卷烟配方的设计决定了该产品的成本。成本管理的重点应放在卷烟配方设计上，这是卷烟品牌在市场竞争中成败的决定性因素。一个卷烟产品在设计时，烟叶配方和辅料的选择定位就基本确定了产品成本的主体，特别是在成本中占比最大的烟叶配方决定了卷烟产品成本的走势。2.1.2现有产品配方的优化卷烟生产企业会根据配方烟叶库存量和市场销售反响做品牌配方维护。精益研发要求在对现有产品进行配方维护时，测算出几种不同维护方案的配方成本，选择配方成本最优的方案。特别是在烟叶价格逐年大幅增长的环境下，优化烟叶配方结构，是烟草工业企业降本增效的重要措施。在维护产品质量的同时，多维度多渠道探寻降本措施，从源头上做好成本控制。