采购内控管理范文10篇

〔摘要〕医疗设备不仅是现代医院核心竞争力的重要体现，而且是现代医院发展的基础，因此，保证医疗设备的质量十分重要。设备采购管理作为医院管理环节中的重要组成部分，对医院医疗工作的正常开展以及医疗水平的提升具有重要的作用。而对医疗设备质量控制的基础即对设备采购进行重点把控，只有在采购过程中仔细调研，慎重选择，在设备质量管控中严格把关，才能有效选择具有良好质量的设备。该研究结合乐山市人民医院现有医疗设备采购管理模式的实践经验，对医疗设备采购内控管理展开探讨。

〔关键词〕医疗设备；招标采购；内部控制

相对外部监管而言，内控管理是由医院内部进行管控制度制定与实施的一种管理程序，在实施过程中亦是由医院的相关部门进行管控监督，以保证医院合法合规地开展经济活动，保障医院资产的安全性和应用的有效性，减少资产风险的发生，这也是预防内部资金管控腐败行为产生的有效手段之一[1]。对于内控体系的建立，应从风险点入手，通过对管理制度进行全面完善，对工作中存在风险的人、物、事起到约束和监督作用[2-3]。医疗设备采购作为医院内控管理的重要内容之一，体现了医院管理的规范化、全面性。对医疗设备采购实施内控管理的目的是最大限度地降低设备运行总成本，提高采购工作效率，降低采购风险，进一步提高医院的经济效益。本研究结合我院医疗设备年度采购计划内控管理的实践经验，就医疗设备采购的内控管理展开探讨。

1采购的评估与执行环节

医疗设备采购主要包括提出采购需求、产品调研、招标采购、签订合同、验收、付款等环节，除了提出采购需求与付款两个环节，我院曾经由设备科主管其他全部环节，后基于风险控制的管理要求，将设备科进行了重组，分为医学装备规划科、采购中心、医学工程科3个部门，其中由医学装备规划科负责产品调研，由采购中心负责执行采购程序与签订合同，由医学工程科负责设备验收，同时医院还成立了医学装备委员会，由其对采购计划环节组织委员讨论。通过从组织架构中落实采管分离，并依据医院内控手册制定《医学装备管理制度》《医疗设备及耗材招标采购制度》《医疗设备验收、入库管理制度》等相关制度文件，全面实行设备采购内控管理。

1.1提出采购需求环节

为加强对采购活动的内部控制管理，规范采购活动中的权力运行，强化内部流程控制，促进采购提质增效，根据《关于进一步完善政府采购预算单位内部控制制度的通知》（财采〔2019〕42号）等文件精神，制定本制度。

一、适用范围

市行政审批局内部使用财政性资金采购货物、工程和服务。

二、职责分工

（一）成立采购工作领导小组，局长担任组长，副局长和分管办公室的局领导担任副组长，领导小组下设采购办公室（以下简称“局采购办”），办公室设在局办公室，由分管办公室的局领导兼任局采购办主任，负责采购的牵头工作。确定两名政府采购专管员，报市政府采购管理办公室备案。局采购工作领导小组负责局采购工作，审定采购管理办法和相关规章制度，讨论、决定招标采购工作中遇到的重大问题，审批特殊情况的采购项目，督导、检查局政府采购工作开展情况等。

（二）局采购办根据局采购工作领导小组授权，负责制定采购管理办法和相关规章制度。负责研究确定本单位政府采购活动的机构和采购方式选择，组织采购活动，合同签订，项目验收，结果评价等。负责对所签订的政府采购合同进行统一登记编号，并及时将政府采购资料分类整理、归档保存。负责根据法律法规和人员变化及时修订完善本办法。

1引言

在市场化经济发展的形势下，投资者和社会公众利益集团对企业的财务信息质量管理有了更高的业务要求，要想提高企业生产经营的业绩，就要有效完善财务内控管理可以明确各个岗位的职责，有效控制财务管理进程，避免出现财务管理混乱的情况，从而达到财务管理的新高度。

2加强财务内控制度与企业经营的联系

2.1完善财务内控制度是加强企业管理的基础。随着我国经济体制的全面改革，多数企业已经成为自负盈亏，自主经营，独立核算的经营实体了，国家要建立市场化的经营体制，所有的企业单位要想在激烈的竞争中生存下来，就要加强自身企业内部财务工作的管理和控制，同时要把握好企业财务内控制度与企业总体管理的关系，在不断调整劳动者与生产资料的结合方式以及不同生产环节之间的协作关系的同时，使财务内控制度的管理更加科学化、合理化；同时，在对生产过程实施严格的监督，才能保证科学、合理的规章制度得到切实贯彻执行，才能进行科学的财务经营活动，所以，将强企业财务经营内控制度的管理是企业总体经营管理的基础。更是协调企业经营管理与财务管理的关键性环节。2.2完善财务内控制度可以深化企业改革和克服薄弱环节。在以往的经营体制下，企业单位受到国家统收统支财务政策的约束，对自身的财务管控没有独立经营的理念，甚至生产出来的产品经由国家统筹安排和调配，所谓的内部经营核算都是在国家财务管控下进行的。随着市场化经营体制改革的到来，企业的自主经营理念将成为企业财务管理的新趋势，为满足市场化经营的需要，企业内控管理制度的完善和有效的执行，是适应深化改革这个大趋势要求的必然选择，同时也能规避企业发展中存在的薄弱环节，提高经营效益，推进企业独立自主经营的新发展。

3企业财务内控管理存在的不足

3.1企业只有原则规定，没有制定具体的实施细则。财务内控制度没有建立、健全经营制度，企业单位对外投资经营没有经过必要的论证和分析，从而乱投资、乱借款、乱存款，其结果不但收不到效益，提升给企业造成财务经营的不得力，使得企业经济受到损伤。一些单位购进固定资产时，主管领导和经办人只是在发票上签字报销，对于财产的保管、使用、丢失、损坏、处置均无相应的制度管控，造成家底不清，账目混乱。3.2制定财务内控制度不严谨，偏离国家财经制度。企业为了活跃经营生产活动，单方面制定一些超出国家要求范围的一些管理经营策略，例如企业的业务招待费用比例制定标准过高，发生的招待费用没有符合国家税收要求的票证，甚至发生费用没有票证，一些单位的财务内控管理经不起检查和经营活动的推敲和梳理。由此出现了财务经营责任划分不清楚，相互推诿责任落实不到位。3.3在执行财务内控制度上，执行力不强。财务内控管理制度执行不到位，一些企业的财务内控制度只是停留在纸面上，日常财务事物的处理不一定在按照内控管理制度进行，财务的内审也会受到行政权力的掌控影响不能做到实时有效的开展。企业的内控管理呈现软弱无力的状态。

内容摘要：采购业务是企业生产经营的起点，既是企业实物流的重要组成部分，又与资金流密切相关，加强内部控制管理来提高采购管理水平是企业改革与发展的要求，然而在实际运行中出现了很多管控效果不理想的问题，本文引入双内控企业文化管控理念，详细分析采购内控存在的问题以及如何建立双内控型企业文化法强化物资管理。

关键词：双内控;企业文化;流程控制;采购管理

一、双内控的含义

双内控就是控制+监控，但双内控管理并不是机械地把监控和控制分离，而是注重分离后互动式运行，有效的监督是进行内控管理的必要保障，企业整体的规范发展，不仅需要经营与监督同步，还需要在监督层面做到监控与控制既良性互动又有效分工，控制的职能一般都体现在业务现场，使控制成为监督的基础；监控的职能则由公司独立的风险控制或合规部门在场外实施，前者侧重只能这样办，后者侧重不可以那么办，两者是相辅相成的关系，构成了业务上控制，业务外监控的两道风险防线，实现提高风险管理的效果。在采购内控管理的实际操作上，不仅通过界定将监控和控制这两个不同风险管理环节的职能明确划分，而且要形成明确的互动情形，从而实现部门风险监控的独立，以及与一线业务部门的风险控制的有效分工。这样就不仅达到了经营与监督的双线条制衡，而且监控与控制也是双线条制衡的结果。一线现场控制环节，内控专人负责所在部门的风险，并同步监督本部门经营管理、业务运作，根据现场情况进行即时判断，预测并把控、阻断、处置可能出现的风险。在风险控制方面接受检查、评价，并与风险控制部门之间形成报告和被报告的关系，这样既可以对公司范围内的风险点进行独立的识别、评估、监控，又能对发现的问题及时通过预警、揭示、检查等方式反馈给部门内控负责人，并保持持续的跟踪监控，对其整改、处理的结果形成确认和跟进。对各环节的全面控制，必须由公司最底层通过相互连接的行动，以并行的方式来实现。在业务和管理上，部门内控负责人受内控部门的直接指导和专门的监督考核，这样，才能保证各部门内控负责人紧紧依附于合规管理、风险控制的每一个环节。为保证以上内控管理职能的有效发挥，公司应通过严密的组织结构构建一个完善的制度体系，为内控管理提供坚实的保障。双内控可以让业务或职能管理上下各级更清楚自己的基本职能，实现决策与经营间的互动，当发生重大风险时迅速界定责任，并以此督促各部门在内控中尽职尽责，为公司建立科学的授权体系打下良好的基础，从而实现内控管理的有效性。

二、内部控制与企业文化的关系

企业内部控制制度的建设和执行与企业文化建设密切相关，内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中不协调、不统一的问题。这里的关键是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的，企业文化必须是企业价值观和经营理念的融合。企业的管理形式、方式及控制点的内部控制都各不相同，但万源归宗，都离不开企业文化。

摘要：随着目前全球经济的放缓，尤其是2018年以来中美贸易摩擦对国内企业造成了较大的影响，中国企业在严峻的市场竞争压力之下也面临重重危机，这就要求企业加强企业财务内控管理，为企业的长足发展保驾护航。本文介绍了企业内控产生的背景与现实意义，通过对上海华泰有限公司实际内控管理的案例分析，发现目前内部控制在企业管理中存在的主要问题，并在此基础上，从公司经营风险预测、事前和预防、跟踪处理等方面提出加强企业内控的具体建议。

关键词：内控管理;流程管理;全面预算

1企业内控管理概述

1.1企业内控管理的概念。企业内控是指一个单位的各级管理层，为了保护资产的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化与系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。1.2内控管理产生的背景。1936年，美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。1973年在美国审计程序公告55号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括且不限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。”因此，内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。1.3企业内控管理的重要性。1.3.1有助于确保会计信息的准确性与完整性。在我国，关于内部控制最权威的政策文件是由财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会五部委联合的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，其中内控的目标之一就是保证财务报告及相关信息的真实完整，内控是各个管理制度的链接纽带，把各项制度进行有效的连接，是会计信息不至于因内部沟通不畅，导致的信息不对称。故企业加强内控管理，有助于会计信息的准确与完整。1.3.2有助于防范企业经营风险和财务风险。如果企业进行内控管理，必须从企业的每项经营管理的合规合法性着手，从企业的内部环境、各个经济活动运行的轨迹进行分析控制，并按内控的要求进行一系列的风险评估，对每一个风险点进行监控，同时对各部门信息沟通不通畅的部分进行梳理，有助于把各类风险消灭在萌芽状态，从而保证企业的经营风险和财务风险。1.3.3有助于提高企业内部管理水平。内控管理，实际是从全面性、重要性、制衡性、适用性、成本效益等原则出发，保证企业的方方面面不出现空缺和盲区，保证企业各个岗位各个工作都是有制衡，能出效益的，企业的最终目标是效益，只有有效益企业才能稳健发展，故加强内控管理有助于提高企业内部管理水平。

2企业内控管理存在的主要问题——以上海华泰有限公司为例

2.1上海华泰有限公司内控管理的情况。上海华泰有限公司是一家从事健身器材的设计、研发、生产、销售及共享健身服务的提供，是国内主要的健身产品与技术服务的提供商之一，有10家子公司，10个公司财务管理系统分别用金碟的三个不同版本，分别是：金碟KIS标准版，金碟K3Wise、金碟K3Cloud,同时公司利用OA、企业微信等现代化信息平台作为各部门以及员工与管理层之间信息传递。总公司于子公司之间是并行存在，母子公司除了业务上的往来，其他都是各自进行业务开展。2.2上海华泰有限公司内控管理存在的主要问题。2.2.1财务数据难以统一管理。因上海华泰作为总公司，同时也是一个及生产销售于一体的制造型企业，在销售模式上业务比较单一，销售模式主要以ODM和经销为主。而其所控制的子公司业务与总公司区别较大，总公司虽然在股份上对其进行控制，但实际上无法控制其经济业务，大额合同、销售定价均无需经过总公司审核，各公司销售为了各自利益，市场价格出现乱象，在后续审核中发现，同一物品不同公司，采购价格相差较大。这种现象导致企业的财务信息统计出现较大困难，对数据分析的准确与完整性也大打折扣。2.2.2资金管理存在安全隐患。在资金方面，各个公司虽说都是财务进行负责，而各子公司的财务只听令于各子公司的总经理，加之财务人员水平的参差不齐，导致总公司财务人员无法掌握所有的公司账户和余额情况，对于企业资金的安全，埋下了隐患，在后期公司内控梳理过程中，发现微信账户、支付宝等第三方平台的开立，后续管理都失去了控制，有些平台甚至连财务人员都不清楚，账上也未体现。2.2.3流程管理未能规范统一。目前，企业存在多个中心，多个领导以及多个流程系统，而且各个流程的要求各不相同。以采购部门为例，总公司的采购权都是资产部门，进行统一采购，在采购之前，如果是产品，必须有生产任务单、生产任务单必须经过仓库确认后方可进行采购申请，而部分子公司在采购这个层面，只有子公司总经理同意，就采购，采购人员不考虑订单情况，导致部分产品呆滞。

摘要：在市场经济的强大推动下，基于企业经营成本目标，构建财务内控管理模式变得尤为重要和关键，已经达成了一种思想共识。加强财务内控管理模式的构建，可以有效提升企业内部资金供给的能力和水平，推动企业经营成本目标的实现，维护企业资产的安全性与稳定性，确保企业的长效发展。本文主要以企业经营成本目标下财务内控管理模式的构建为论点，并提出几点针对性的建议，旨在为研究人士提供一些理论性依据。

关键词：企业；经营成本目标；财务内控管理模式；建议

目前，基于企业经营成本目标，构建财务内控管理模式是企业各项管理工作的重中之重，在企业发展中占据着极其重要的地位。企业在进行内部控制工作中，必须要积极构建财务内控管理模式，并与企业经营成本目标相联系，使企业能够更好地防范和规避风险，为企业创造广泛的发展空间。

一、企业财务内控与成本控制融合切入点分析

(一)与固定资产采购项目的论证相融合。企业要想有效改善企业资金情况，财务部门在实施财务内控时，必须要在固定资产采购项目的论证中融入高度的热情，不能将其作为执行层来给予资金预算和拨付，所以在财务内控中，要正确处理和选择资产采购和租赁等方面的问题。(二)与员工明确成本管控责任相融合。团队作业主要包括项目制和班组制等两个方面，是企业重要的工作模式之一。然而在团队作业模式的应用下，极容易出现信息不对称现象。在可变成本控制过程中，成本控制的刚性力度严重缺失[1]。因此，对于财务内控的融合点，进一步明确了员工成本管理与控制的责任。

二、企业经营成本目标下财务内控管理模式构建中存在的不足之处

摘要：现代企业的不断进步和发展，企业财务内控管理制度的建立与完善变得越来越重要，已经得到了企业内部的高度重视与关注。加强企业财务内控管理制度的建设，可以有效提升企业财务的决策水平。本文主要针对企业财务内控管理制度的建立展开深入的研究，并提出具有针对性的举措，以供相关人士的参考。

关键词：企业；财务内控管理制度；举措；建设

目前，加快建立企业财务内控管理制度是企业管理工作的重中之重，发挥着不可比拟的作用和优势。企业在实际财务内控管理中，存在着较多的问题，不利于企业的稳定发展。企业要想在激烈的市场竞争中，获得较高的竞争优势，就必须要建立和完善企业的财务管理制度，避免企业财务风险的发生，保证企业经营管理活动的顺利进行，为企业的稳定发展注入强大的生命力。

一、企业财务内控管理制度建立与完善的重要性分析

（一）有利于提升企业的财务管理工作水平

财务管理工作水平对企业的稳定发展影响极其深远。而企业财务内控制度的建立与完善，提升了企业财务管理机构的工作效率，财务管理人员对财务管理工作予以了高度的重视，保证了财务管理工作人员较高的工作质量。与此同时，财务管理人员可以全面掌握企业发展的实际情况，严格按照规定的管理模式来进行。企业财务内控管理制度的实施可以有效监督企业财务管理人员的工作行为，明确自身的权责关系，避免徇私舞弊、以权谋私现象的发生。

摘要：内部控制在行政事业单位的风险管理体系里有举足轻重的作用，是单位在开展业务过程中为实现控制目标，通过一系列配套措施，制定内部制度、实施方式措施和执行流程程序，对经济活动的风险进行防控、管控和制约。对财政资金的分配使用、资产监管、政府采购执行等权力较为集中的核心部门和重要岗位，实行分权、轮岗等强化内部控制流程的有效措施，用于实现内控管理、防止权力滥用。本文就我国行政事业单位内部控制工作中普遍存在的问题进行分析，以财政预算资金分配与使用为主线，旨在通过管理制度化、制度流程化、流程信息化三大核心建设方式，提出符合单位实际、落地性强的改进措施，并通过信息化手段实现科学化、精细化的管理。

关键词：行政事业单位；内部控制；建设方式；改进措施

1行政事业单位实行内部控制的重要性

1.1是会计信息质量的有力保障

行政事业单位需要定期向社会提供真实完整的财务和预决算信息，内部控制制度的建立，是财务各个业务环节有序开展的基础，是营造良好的内部控制环境的保障。内控制度下设立的预算、收入、支出、采购、合同、资产和工程等制度流程，为会计人员准确反映单位经济活动信息提供了规范和引导。而对员工特别是道德观的建立和胜任能力的提升，是会计人员提供高质量会计信息的有力保障。

1.2是单位经济活动的规范路径

摘要：工业是我国国民经济的主导产业，重视工业企业的发展有助于提升国民经济现代化的速度、规模和水平，助推我国社会主义现代化建设。在新时期，随着工业加工技术的逐渐普及和推广，我国工业领域的市场竞争愈演愈烈，基于此，对于工业企业的发展也提出了新的要求，财务管理和内控管理是企业提升管理水平的重要工具，在现代企业的发展中发挥着重要作用，工业企业要实现发展目标，提升经济效益，一方面需要重视加工技术的创新，另一方面需要重视创新内部财务管理手段和模式，科学的财务内控管理机制是强化企业运营水平和效率的关键，通过加强财务管控，能够实现对资源的最优化配置，发挥最佳成本效益。工业企业加强财务内控体系构建，可以促使企业财务工作更加系统化、全面化，下文就工业企业财务内控体系构建进行探析。

关键词：工业企业；财务内控体系；构建；探究

一、工业企业构建财务内控体系的时代意义

第一，有利于保证企业资产的完整性和安全性。工业企业加强财务内控建设，能够有效规范财务行为，起到防微杜渐的作用，保证企业财务工作的科学性和规范性[1]。工业企业构建财务内控体系以后，能够对内部组织机构进行完善和优化，以实现不相容岗位的相互分离，即实现授权者与执行者、出纳与会计、总账和明细账、保管岗和记录岗等的相互分离，形成一种相互协调配合、相互约束的管控机制，可以使各财务岗更加明确自身职责，从而严格按照流程进行财务工作，大大提升了财务管理质量；通过加强财务内控，工业企业内部可以建立岗位责任制管理制度，能够有效加强企业资产管控，保证资产的安全性和完整性。第二，有利于规范企业资金流转。工业加工企业具有生产批量大，资金周转快等特点，加强企业的财务内控，可以规范对各个环节的资金投入，确保生产加工各环节的资金、资源合理配置，提升企业的资金利用率。工业企业主要负责服装来料加工、设备加工，通过加强财务内控，可以理顺财务管理流程，简化不必要的生产环节，从而实现降本增效，提升企业的经济效益；同时加强财务内控能够优化资金收支流程，严格把控收支环节，防范资金风险。

二、工业企业构建财务内控体系的有效实施路径

(一)重视营造良好的财务内控环境，培养专业的财务内控管理型人才。内控环境是企业强化管理的基础和保障，工业企业的内控管理并非只是财务部门或者企业管理层的事，应积极调动全员参与、全过程配合，各部门也要发挥协调作用，如此才能确保财务内控效率的发挥。首先，工业企业应重视完善内控组织架构，优化职能体系，权责细化，对岗位职能与岗位人员的匹配性进行评估，确定最佳的岗位人才，对于岗位职责进行细化，责任到人，以防范相互推卸责任的情况出现。其次，重视内控文化宣传，工业企业应重视加强企业内控制度、文化等的传播，使全员认识到强化财务内控管理的重要性，使工作人员明白财务内控管理与企业、部门、个人利益息息相关[2]。最后，重视财务内控人才的培训，工业企业应定期组织培训会，对企业关键岗位的人员进行针对性定向培训，培训中要涉及财务管理法律法规的普及、财务内控理论知识的讲解以及财务内控的实际操作技巧，企业应重视引导财务人员掌握会计电算化、ERP系统操作等技能，以提升财务管理效率和水平。(二)重视采购付款的管控。工业企业主要经营服装来料加工、机械加工，采购业务是其业务活动的关键，为了促使企业合理采购，满足生产经营所需，规范采购行为，防范采购风险，工业企业应重视加强采购环节付款业务的管控。工业企业加强采购付款管控应注意以下方面：第一，企业应重视建立完善规范的采购审批制度，将企业采购集中处理，避免多头采购或者重复采购，以降低企业采购成本。如工业企业可以根据采购物料的类型选派相应的采购部门，实施归口责任制管理，采购部门对采购物料的质量、价格、规格等进行负责，约束采购人员的行为；同时应明确采购资金的审批程序和审批权限，确保企业采购资金合理规范利用，提升采购效率；不仅如此，工业企业还可以设置专门的请购部，当各部门提出采购需求时，请购部门对各部门的采购需求进行审核，确定需要采购后，并对采购量、采购品类等进行分类汇总，最终统筹制定企业采购计划，由企业请购部门进行集中采购。具有请购权限的部门，应以预算作为采购的标准，禁止超预算采购；如果特殊情况需要增加预算，则应严格履行预算调整审批程序。第二，重视供应商的选择，确立战略合作伙伴关系，工业企业可以对材料供应商的资质进行评估，综合评估供应商信誉、采购材料价格、质量等，选择最佳供应商，并开展长期合作，以谋求供应商的优惠及折扣。第三，重视采购付款管理，工业企业应完善采购付款流程，明确付款审核人员的权限，严格审核采购预算、合同、发票等，确认无误后按照合同及时进行付款；在付款操作过程中，应重视对发票的合法性、真实性进行检查，虚假发票一经发现，严肃处理。工业企业应加强对付款过程的动态跟踪管控，如果存在异常现象应拒绝付款操作，避免资金损失。工业企业应重视选择合理的付款方式，应以合同规定为依据，避免付款方式不当带来资金风险。(三)重视对资金的管控。资金是工业企业经营活动的命脉，因此企业应重视加强资金管控。首先，重视不相容岗位的分离，企业资金支付审批与执行要实现分离，资金保管与盘点分离，资金会计记录和审计分离，加强岗位监督机制设立，应防范资金流失。其次，企业的资金支出管控，在支出审批时，应严格遵循申请-审批-复核-支付的流程，确保资金规范流程，对于企业的收入资金应重视及时入账；对于企业的银行存款，应指派专人与银行进行对账，同时指派其他人员对银行对账情况进行审核，确保企业的银行存款的账实相符；此外，企业应定期开展现金盘点活动，保证现金账面与实际库存相符，如果存在不相符的情况需要及时进行处理。(四)重视企业费用报销管控。工业企业规范日常财务费用开支，有助于贯彻落实精细化管理理念，实现企业的降本增效。企业应重视制定规范的报销标准和审批流程制度，对报销凭证的填写必须规范统一，内容必须真实，对于不规范发票一律不予报销；其中对于部门报销应注意明确报销时限，报销部门必须在规定时限内到财务部门办理相关报销手续，部门报销的费用支出必须以报销标准为依据，超出报销范围的发票一律不予办理；对于报销使用的发票必须是正规发票，严禁私开发票[3]。对于员工个人的报销，应注意严格遵循审批流程，需要相关负责人签字确认才能进行报销，分别需要由经办人签字-部门主管签字-财务会计签字-总经理签字，没有领导签字审核的报销凭证一律不予报销，报销凭证不齐全的不能报销。(五)构建财务内控审计体系。企业加强财务内控，应完善内部审计监督体系，以强化内控约束力。企业可以设立独立的审计监督部门，并配备专业的审计人员，审计部门独立于财务部门之外，财务人员不能兼任审计人员，以保证审计监督的公平性和公正性；审计部门要定期对企业的固定资产状况以及货币资金进行审计，包括固定资产构建与处置审计，资金收支审计等；同时还要做好对账务的审计，如账期审计、回款期审，坏账审计等；另外还要对企业制度、目标执行情况以及完成效果进行审计。通过加强审计监督，可以有效提升企业财务内控效力，保证财务业务工作规范性。

【摘要】中国经济进行新常态，国家宏观政策与地方政府先后出台针对房地产行业管制措施，中小房地产企业要想实现发展、突破困境，必须完善企业财务内控管理制度，向管理要效益。本文由实务角度全面分析了中小房地产企业财务内控管理过程中普遍存在的突出问题，并在此基础上针对性的提出应对措施，探讨如何构建良好的财务内控模式。

【关键词】房地产财务内控内控制度

一、中小房企实行财务内控制度对企业管理的意义

房地产行业经过十多年的快速发展已在我国经济中占有十分重要的地位。房地产行业其主要特点是资金高投入、项目开发周期长、利润高、风险大，是典型的政策导向型行业。目前在国家宏观政策与各级政府先后出台一系列管制措施，各地因城施策，限购、银行信贷新政接踵而来，部分城市已开始执行限售政策、加大租赁用地供应及租、售同权相关概念的提出，另外房地产税也呼之欲出。可见在未来几年的调控政策和市场走势，都将紧紧围绕“房住不炒”来展开。以上都将导致中小型房企项目销售去化周期拉长、不确定性因素增多，项目投资风险加大。在品牌大型房企加快全国战略布局的情况下，中小房企的生存和发展状态不容乐观。中小房企要想突破现有困境，必须向管理要效益，完善的企业内控管理可以为企业降低运营风险、降低成本费用、实现经营目标提供保障。在经济新常态下不断的完善与加强财务内控管理制度建设也是企业发展的必然趋势之一。

二、目前中小房企在执行财务内控管理制度方面普遍存在的突出问题

（一）财务内控管理制度不完善。完善的财务内控管理制度可以为企业的资产安全和完整提供保护、能确保会计信息的真实、正确、还能使各部门实现有效的运转，拥有非常强大的作用。目前多数中小房企的财务内控制度尚不健全，或者是建立了财务内部控制制度，但是由于各方面的原因没有能有效的发挥出作用，还有权责划分不清晰、不明确，缺乏岗位职责，导致企业在采购、施工、合同签订、款项支付、资产保管等方面内控得不到真正的执行，也只是流于形式。制度的不健全、不完善，会使企业面临很大的经营风险，会频繁出现差错、舞弊现象。财务管理会涉及企业经营活动的方方面面，监督对象多且复杂，如制度缺乏有效的监督或监督流于形式，资金活动管控不严，可能会出现会计信息失真和缺乏可靠性，导致企业资产流失、资金被挪用、侵占或遭受欺诈等问题，最终导致企业战略目标无法达成。（二）财务人员管理水平不足。由于房地产企业的发展时间还太短，相关行业财务内部控制管理的可借鉴资料或研究成果不多，企业对财务人员的后期培训、提升专业能力重视不足，同时财务管理人员的内控管理及风险意识的欠缺都会对企业内控制度的制定、实施产生负面影响，甚至会给企业带来无法弥补的损失。（三）投融资过程中财务内控机制失灵。目前大多数中小房企缺乏清晰的项目投资规划，在企业进行项目投资决策时财务内部控制机制失灵，对项目投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等没有进行客观的分析决策而是迎合主要领导投资意见，没有形成真实的项目可行性研究报告，可能导致投资决策失误。另外，企业在筹资过程中制定的筹资方案没有结合全面预算等相关资金安排拟定出适合的方案，出现企业融资过早或过迟、更有甚者筹资失败的情况时有发生，如过早融资将导致企业承担过多的财务费用，吞没企业利润；如过迟或融资失败则会严重影响企业的正常运营。中小房企还普遍存在筹资渠道单一的情况，出现资金缺口时只能向银行申请贷款，会使企业资产负债率结构不合理可能导致企业债务负担过重，如销售回款不畅则按时偿还债务风险加大最终可能使企业运营举步为艰。（四）资金运营与调度方面水平急待提高。中小房企普遍存在资金运营、调度环节财务内控管理缺失的问题。因项目单一、规模不大或其他各种各样原因，产生企业在办理现金、银行存款业务及印章、票据保管方面不能做到不相融岗位相分离，常常由一人办理所有业务；资金收取、支付环节审批受权不当、监督不到位产生资金体外循环情况及提前付款、超合同规定付款的现象经常发生。在资金调度管理时，控制措施欠缺。全面预算管理执行不力，缺乏财务内控管理，不能统筹协调内部各部门的资金需求，前期、销售、工程、采购、行政等环节没有形成有机整体，资金运营水平不高，存在款应收不尽收，财务可用资金短缺，应付款项不能支付，严重影响项目开发进度及企业形象。