独家原创:银行网点转型心得体会

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在零售银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率的低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。而国内银行实施网点转型是复杂而系统的工程，必须重视变革管理的重要性，从各方面推动网点转型的顺利进行。一是日益激烈的行业竞争。随着银行市场的开放，外资银行加快了在国内的扩张步伐。随着网点的扩张，外资银行的资产规模将高速增长。据普华永道2005的调查，至2008年，30家外资银行的资产规模将增长134%。外资银行在网点扩张中，瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行将面临高端客户流失的威胁。根据2005年一项对11家外资银行的调查，估计至2008年，其零售业务的客户数量将翻10番。在外资不断扩展的同时，众多的股份制中小银行也加大了网点渠道扩张和建设的力度，并增强对现有网点进行改造的力度。在过去五年中，中小股份制银行金融机构的网点数量以每年平均13.7%的速度扩张。而四大银行也充分意识到网点改造的重要性，积极进行网点改造升级的工作。网点转型的成败决定这未来各银行零售业务的份额和利润。二是满足客户期望的需要。日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求网点进行转变。日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他银行渠道，满足客户期望是国内银行的一项巨大挑战。IBM一项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在提高业务处理速度、简化业务处理环节、优化网点内部布局等方面对网点进行改造，从而提高客户满意度。与此同时，高端客户们还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户，保持相应的私密性以及在网点内配备合格的金融顾问。三是提升网点运营效率的需要。中国银行业的整体利润率水平较低，和国外先进银行存在一定差距。随着银行企业逐步成为公众上市公司，国内银行必须满足投资者对长期竞争优势的期望，从而在市场融资中获得更高估值。具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点在增加客户数量，深化客户关系从而增加销售、通过简化后台流程，优化网点布局来降低成本，通过交叉销售和提升客户服务水平来保留客户提高利润率。

我们要把五四精神与银行网点转型相结合起来。五四精神反映着不同于此前近代中国民主革命的新意，又是五四时期那一时代先锋的崭新的人格特征。五四精神代表着诚实的,进步的,积极的,自由的,平等的,创造的,美的,善的,和平的,相爱互助的,劳动而愉快的,全社会幸福的统一体。作为一名银行工作人员，我时时刻刻将五四精神铭记于心，并充分运用到建功青春年华的银行事业当中，我从事银行工作的这几年，我始终将五四精神作为我的工作精神，“五四精神“高扬的爱国主义精神，是中华民族百折不挠、自强不息民族精神的生动写照。我们今天讲爱国，讲科学、讲进步，最重要的就是立足本职，自觉地把自己的命运同企业的命运紧密联结在一起，把强烈的爱国热情转化到热爱银行、建设银行、振兴银行、发展银行的实际行动中。

我叫**，今年*岁，**年毕业之后就来到**银行工作。在这里，我看到了公司领导们真诚热心的微笑，同事积极向上的工作态度，我感受到了公司的勃勃生机和活力；看到了拼搏向上的力量、感受了团结互助的温暖。**公司带给了我与众不同的人生，经历了不同的工作岗位，对工作的感悟也就更加深厚。也许生活的意义，不仅仅是为了生存，而是将个人的生活赋予意义，将自己的生命赋予光彩。在这里，我还经历了**银行网点转型的过程。

**银行转型后，一是在无论单一功能网点、还是全功能网点的营业厅，都具备客户引导区、客户等候区、低柜理财区，自助设备厅和现金柜台。客户进入营业厅大堂服务人员就会主动进行询问，并按客户的不同业务需求给予讲解和引导，并尽量亲自将客户带领至下一环节。从而有效的分流了客户，减轻了柜面压力，减少了客户等候时间，提高了客户满意度。二是增加网点大堂服务人员数量，提供多种银行服务。在各网点营业厅都配备大堂引导员、产品经理和理财经理，客户进入营业厅后，就有专人按客户的需要，进行业务讲解、业务受理和有效引导。并且在客户等候区积极宣传理财知识、提供客户需要的理财咨询、帮助客户理性选择适合的投资方式。三是低柜理财区提供专业理财服务。低柜理财经理上岗前均经过严格的考核、评级，上岗后还会定期进行业务学习和投资演练，在原有基础上更加提高了业务水平，从而满足客户越来越多的理财需求。

在服务上，我行还加强制度建设，促使服务水平不断的提高。一是*行管理部门，按不同专业和工作职责，将营业厅服务质量的管理做出进一步分工和明确，将责任落实到人。在营业厅环境的维护、员工的职业形象、员工服务行为、服务档案的记载、客户意见的回复等方面，均提出了更细化更清晰的指导性意见，出现问题将按照责任的划分给予处理。二是建立网点营业厅服务检查评分制度。*行办公室和零售银行部作为营业厅的管理部门，每月定期对各家网点营业厅做服务检查，并不定期进行抽查。检查内容包括营业厅环境、营业厅员工仪容仪表、服务行为、分层服务、服务档案管理、业务知识和非营业厅员工仪容仪表等几方面。发现问题当时向*行负责人反馈、限期整改，并将当月检查评分结果汇总后进行全行通报。三是要求各支行建立晨会、晨训制度，并在晨会中进行必要的礼仪训练和情景演练。对于在业务办理过程中，文明用语的使用，与客户的眼神交流以及肢体语言的运用，银行都做出了明确规定；为了帮助一线员工将正确、恰当服务行为培养成一种习惯，要求支行将服务行为的训练和演练作为每日的必修课。四是制定培训－检查－评优－奖励的制度条链，旨在明确行内规定、深入贯彻执行、提升人员素质、提高服务水平。同时为了体现激励机制，树立先进典型，分行除了每月进行服务之星评比外，还在今年下半年进行了优质服务员工和集体的评选，并对突出者给予高额奖励。

**网点转型的新面貌结合其品牌内涵，一下子将**银行的形象昭之于众，既有传统银行的意韵，又有令人回味的遐想，能让人产生较深的印象，并有效识别了**银行与其它银行的差异。**银行网点转型产生了巨大的成效，试点网点交易速度提高了*%，客户等待时间减少*%，排队现象大为缓解，业务量也有大幅度提升。