以人为本实践体会

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“以人为本”绝非一句停留在表象的政治口号，它是一种思想认识与具体实践相结合的制度化理念。就一个具体的企业而言，“以人为本”不光只有涉及到人文关怀的各类举措，更应以相关制度的建设保障其持久性，它通常包括以下四个方面的内容：

一、全面提升安全保障。

“以人为本”需要强调安全保障，毕竟对于一个活生生的人而言，安全事故只会带来非死即伤的结果。一个完整的安全保障体系除了有相关的制度外，还应该进行意识培养和外部环境的营造。

1、培养安全意识。

要使安全制度深入人心，安全技能成为习惯性行为，通过安全教育培养员工的安全意识是关键所在，这是因为制度的约束固然不可或缺，但硬性规定却容易让员工带着心理压力去被动执行，而意识一旦形成，员工就会主动地遵守制度、服从规章，以往的被动执行也就变成了今日的自觉行为。

不安全的违规操作往往都不是有意为之，很多当事人明知不对却又常常习惯成自然的屡屡重复，所以必需先在人们的脑海中消除这种习惯意识的影响。要消除一种习惯意识的影响确实很难，但湖南长线“以意识替换意识”的做法却能巧借四两拨千斤，他们首先借助安全文化特有的影响力、渗透力、扩张力，使员工对企业的安全理念、规章制度做到耳熟能详，让安全教育入脑入心，为根除不良意识打下心理基础。接着通过形象对比错误与正确的两种操作行为，启发员工动脑思考安全问题，让大家在对比中学习安全常识，掌握安全技能，纠正违章行为，养成良好习惯。然后借助事故恶果展示的威慑力，组织家属向员工发出安全呼唤，当不良意识根除了，员工的良好习惯也养成了，又有了家属的时刻提醒，两种意识的替换也就似“水到渠成”那么自然、简单，最后再将“安全是企业最大的成本、最大的效益，是企业发展的基石，是员工健康和生命的保障”等具有长线特色的理念制度化，并贯彻于日常工作之中即可。

2、营造安全的运转环境。

意识培养靠教育，环境营造就得依靠宣传。只要理念清晰、目标明确，安全宣传就能到位，哪怕频率再高、涉面再广，也不会让员工感到难以接受。

“宁可事前预防，不愿过后重罚”应该成为安全宣传的指导理念，并将消除蓄意破坏和无心之失两种人祸确定为营造安全运转环境的唯一宣传目标。湖南长线针对两种人祸分别采取以下两种宣传方式：

对于前者，考虑到这类人主要是受利益的驱使才行破坏之举，通过实物展示可以明确告之“光缆无铜、无锌，不具回收价值，偷盗是犯罪”，对于后者通过制定外力处理流程，帮助其辨别通信设施标识，必要时指派专人现场“三盯”，杜绝意外事故的发生，另外通过发放一些文化衫、打火机、护线挂历等实物，求得在潜移默化中增强大家的护线意识。客观地说，通过护线宣传，自觉的护线观念已在群众中形成，线路运转环境得到显著改善，外部环境变好了，内部人员的安全也得到了保障。

3、关心职工的健康利益。

都说“身体是革命的本钱”，但每个具体从业者的健康难免会因为行业工作环境的特殊性而受到损害，只有员工保持着健康的状态，安全保障才能具备最根本的基础。湖南长线为了职工的健康利益，每年都要安排一次体检，并根据体检结果对身体出现健康问题的职工进行妥善安置，或调离一线，或让其休养。

特别需要指出的是，湖南长线在保障女工特殊利益方面的工作非常到位，不但在**年就把保障女职工的特殊权益条款写入了本企业的集体合同中，而且对在每次妇检中查出疾病的女职工给予充分的照顾。特别是为女职工印制了《生活方式与身心健康》书籍，做到人手一册，提高女职工的健康意识、生活品位和生活质量，使每个女职工健康快乐地过好每一天。这人情味十足的体检不但为职工撑起了一把健康保护伞，也给广大家属吃了一颗定心丸，外安内宁的环境才最有安全感。

二、巧妙减轻劳动强度。

当工作任务、经费支出和人工数额都已核定而无变动余地的情况下，就似湖南长线全面开展长本一体化维护以来，一线基层分局一时间呈现出工作量大幅度提高、技术力量短缺的压头态势，加之过去的应急机制已经难以适应新形势下的工作需要，在无法短期形成技术力量和刚完成机构精简不便增加人工的双重制约下，分局无论是进行日常维护，或是应对突发事件，似乎只有加大员工劳动强度这一途可寻，然而这显然又与“以人为本”的理念相冲突。湖南长线另辟蹊径，用向技术要效率和借管理求捷径的方法来巧妙化解了这一两难矛盾。

1、依靠技术支持暂缓压力。

开展长本一体化维护要求每个分局都组建起一支专业技术水平高、排除障碍能力强的抢修队伍，但技术力量绝非一朝一夕就能形成的，它需要一个过程，而缩短这个过程就可既保证维护工作的顺利进行，又最大限度地降低了一线员工的劳动强度。湖南长线提出的省局机关人员下分局“三同”，即同吃、同住、同劳动，除了是为增进机关人员与分局一线员工的思想沟通、情感交流和促进省局机关员工工作作风的转变外，主要还是对分局工作进行传、帮、带。在省局的带动下，各市州局运维部让机关所有管理人员分别挂靠一个分局，规定每人每月在分局工作不得少于8天，除全力做好技术支撑外，还帮助分局制作员工出勤去向牌、巡视督检牌，协助分局长有效管理日常工作，可见以技术力量充实前台的输血确实为一线分局减轻了不小的压力。

2、开展实战式培训，培养造血干细胞。

员工用而不育是竭泽而渔，从长远发展的角度来看，输血行为只能作为一种应急措施，这毕竟有搞技术施舍之嫌。湖南长线为增强基层员工应对竞争的能力和谋求发展的信心，以创建省级十佳学习型企业为契机，通过学习工作化、工作学习化的制度，积极为基层员工开辟文化学习和技术练功的平台，并根据基层工作的实际需要，明确“四会”目标，以实战式培训将知识内化为实实在在的能力。员工综合素质的提升直接带动了劳动效率的提高，这不但有效化解了竞争带给个人身心两方面的压力，企业的综合实力也得到了攀升。

3、借用管理功能求取捷径。

管理的作用就在于使工作少走弯路，所以说找到一条管用的捷径肯定能有效地减轻劳动强度。湖南长线之所以举全局之力、集全员之智创新分局管理机制，探讨、规范和推广分局管理办法和管理模式，为的就是适应实施长本一体化维护后新形势下的变化，力争整合企业所拥有的各类资源，并使之发挥最大效用，说到底还是“有效率，少费力”。许多试点分局根据自身现状，划块管理分局工作，建立起由正副分局长、客服经理、客服响应支撑员、日常维护支撑员、技术维护支撑员、安全员、巡线员组成的八类工作岗位，这种因事定岗，定岗定责，定责定人的管理以制度的形式有效避免了盲动产生，进而根除了因无用功加大员工劳动强度的可能性。

三、通盘考虑个体发展空间。

每一位员工都有实现其人生价值的愿望，他们看重的不光是收入与待遇，更在意晋升机会的公平。对于一个企业而言，尤应避免“疲顿倾向”的出现，这是因为每个员工在某个岗位上的价值周期只有短短几年，周期一过不论他原来多么富有创造力，都难免将进入一个低朝期，进而影响到企业效率的提高和创新精神的发挥。

湖南长线科学规划员工的职业生涯，借助内部竞争的三步走，积极创造“让每块金子发光”的条件和环境，为员工提供广阔的发展空间，满足员工职业发展的需求，实现个人与企业和谐发展的目标。

1、虚位以待

机构调整不光是精简部室和人员，留出岗位才是关键。湖南长线一方面压缩机关部室，借助双向流动渠道，造成重新竞聘的局面，腾出岗位；另一方面增加39个一线分局，为每个有竞争能力的员工提供延长价值周期的广阔空间，最后通过轮换岗位、挂职交流、内部待岗、离岗退养等方式妥善安置分流者，完成员工队伍的新陈代谢，构建出企业和谐的用工氛围。

2、能力比拼

空出岗位留下了压力，也带来了动力，但竞争并非只看“临门一脚”的技巧展示，能力比拼是一种过程考察。湖南长线之所以经常开展知识竞赛、技术比武、星级服务、五小创新等活动，就在于有了逐次遴选的过程，每个员工对自己和他人的竞争能力必然有了一次比较，那么敢于竞争就是自信的表现，竞争成功他人也只会认为是定位准确，结果令所有人都心服口服。

3、平台亮相

“临门一脚”的技巧展示并非不重要，因为竞争最终还是需要平台亮相来产生结果，就似湖南长线去年对相关线路局三个副局长、省局机关部室正副主任这些空缺岗位的竞聘一样，除了前期的过程考察外，还得借助一次重在考察竞聘者创造力的公开、正式的平台来产生结果。所以说晋升是压力，也是动力，合理运用与排解压力还能催生创造力。

四、丰富职工的业余生活。

丰富职工的业余生活是一种颇具匠心的“诗外功夫”，往往更能展现人文关怀的独到之处。湖南长线着力丰富职工的业余生活，除了利于促进员工间人际关系的和谐，进而增强员工的团队意识外，主要还在于通过这种有组织的活动，引导员工富心有术、养生有道。

变是规律，变是法则。作为一种指导现代企业管理的实践理念，“以人为本”存在的根本理由在于具备可操作性，发展的时代要求不断丰富“以人为本”的内涵，而湖南长线积极探索其中奥秘的步伐也将永不停息。