怎样当好副手3

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当好一个副手

案例：陶平（化名）是一家快速消费品公司的副总经理，他与总经理郑军（化名）有过将近两年的合作的“蜜月期”。开始，总经理在充分认同他的工作能力和行为方式的基础上给了他足够的个人舞台，同时不加掩饰地赞赏和支持，使员工对陶平有较高程度的认同感，使陶平的工作有了群众基础。陶平的个人能力很强，两年来公司的运营状况有了长足的改进。

然而接下去的第二阶段总经理的职位安全感降低，对副手陶平采取了限制性行为，领导方式从授权式转化为命令式。同时，在公众场合表现出对陶平的不满，令员工对正副职之间的关系有了种种猜测，这样不但动摇了陶平工作的群众基础，还影响了整个团队的工作氛围，使正副职之间的矛盾转化为整个团队的不安因素。陶平觉得十分郁闷，并耿耿于怀。

分析：

第二阶段明显就是正副职工作类型不匹配的典型。副手在环境变化时没有对变化的本质作有效的分析，没有对领导类型的变化做出相对的调适，相反，个人的情绪开始起作用，从而使正副职的关系进一步恶化。

从以上的例子出发，我们着重从以下三点对如何当好副手给出建议：

第一，好的副手需要有良好的敏感性。

副手在企业中是一个极其特殊的岗位，他们既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角，所以就面临着双重要求。他们必须能清楚理解、合理使用权利和越权之间的微妙界线，这就要求副手具有良好的敏感性。

在本案例中，副手陶平先后犯了两个大戒。首先，他没有清楚地找出正副职之间的那条敏感又脆弱的界线；各方面的强悍表现和过度的自我中心触发了正职的自我保护机制，从而使良好的匹配出现分歧。接着，在正职做出防御反应后，副手陶平完全没有意识到是自己威胁到了正职的岗位安全感，也就完全没有采取相应的弥补措施，使问题更加恶化。可以想像，只要陶平在以上两个环节的任一环节中做出合理调适，这个严重的结局是完全可以避免的。

当然，敏感性并非与生俱来，但是既然副手这一岗位对敏感度有高要求，我们就必须调适自己，做到人职匹配。只有在不断的察觉变化———准

确分析———合理调适的循环中我们才能不断地提高自己的敏感度。

第二，副手必须有良好的情绪管理能力。

心理学界在智商、情商之后又出现了逆商这一名词，来衡量人们处理逆境的能力。本案例中副手陶平在第二阶段无疑身处逆境，但他没有处理好这种不利环境，没有调适自己的情绪状态，在环境变化时更多地把过错归因于正职，使矛盾一发而不可收拾。在工作的过程中，人们其实是在扮演一个第二角色，需要更多的束缚和制约，对于副手这一特殊职位可能情绪的束缚更为明显，我们需要学会对各种情感特别是消极情感加以控制。当然做出正确归因后，要有自然的情绪调整。

第三，要针对正职的领导类型和处事方式采取相适应的行为模式。

工作压力理论认为角色赋予者和角色扮演者之间存在一个复杂的交互作用。当两者相互匹配时，他们感受到的压力都会降低，工作满意感则会显著提高。在本案例的第二阶段就是角色赋予者（正职郑军）和角色扮演者（副手陶平）不匹配的典型。正职郑军要求陶平仅仅是一个副手，但是陶平则不自觉地超越了副手的权限，对正职产生了威胁。同时在工作方式上他们也产生了较大的偏差，第二阶段正职郑军的命令式领导模型和副手陶平有能力但不愿意的行为方式产生了较大的冲突，最终不欢而散。虽然正副手之间是一个交互作用的过程，但是权利上的偏重使正职很自然的处于一个优势地位，副手的工作方式必须有意识地和正职保持一致和匹配，这样才能创造良好的工作氛围，创造良好的业绩。

从以上看来，当好一个副手，并不是一件容易的事情，他需要一个人不仅谨慎、克制，还要机灵，收敛，能忍让，并且要主动，而绝不可被动地体现这些心理素质。所以，当好一个副手必须有当“幕后英雄”的心态和意愿，如果对此觉得十分勉强，就做不好副手