民主测评真实性科学性汇报

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目前，干部选拔任用工作中的民主推荐和民主测评工作，一般都是采取在本单位或全委扩大会范围内以会议和谈话的方式进行推荐和测评。但由于人员素质和制度设计方面的缺陷，往往存在着拉票贿选、以票取人、机会不均等、群众不公认、表达不充分的问题，结果的真实性、准确性较差，为选准干部、配强班子带来了很多困难。要解决结果的真实性和准确性的问题，就必须解决好方法的科学性问题；要解决好方法的科学性问题，就必须解决好拉票贿选、以票取人、机会不均等、群众不公认、表达不充分的问题。

解决好“拉票贿选”的问题

拉票贿选，已经成为当前各地民主推荐和民主测评工作中普遍存在也是必须首先解决好的问题。防止拉票贿选，应当从以下几个方面着手：

重视“知情人”，给予直接上司足够的发言权，解决好信息不对称的问题，增大“拉票贿选”的难度。

由于投票人对人选了解的程度不一样，信息不对称，有不少人的投票具有很大的盲目性和随意性。实践中，有五种人往往得票比较高：（1）管资金的；（2）管人事的；（3）管项目的；（4）老好人；（5）善于临时拢络人心的。因此，要在众多的投票的结果中把那些最具有发言权的投票区别开来，是非常有必要的。基于这样的考虑，我们应当在推荐和测评工作中确定一个基本的导向：让“知情人”有更大的发言权。

谁是“知情人”？大致有三种：（1）直接上司；（2）直接共事的人；（3）直接服务的对象。在这三种人中，由于直接上司往往是出于全局的、工作的角度来评判的，因而对人选德才情况的把握最为全面。因此，我们应当把直接上司作为“最知情的人”来对待，给予其更大的发言权，他的一票可以相当于其他人群的几票。这样的直接效果是，最有发言权的人更加看重自己的评判，而想拉票的人又因为具有最大发言权的人是自己的直接上司而不敢拉票。德国政府公务员的考核，也非常注重直接上司的意见，给公务员下评语的是直接上司，审定评语的是直接上司的上司。在他们看来，直接上司的评判最直接、最准确、最负责任。因此，在民主推荐和民主测评中，由于直接上司的人数非常有限，又因为拉票人通常是拉下级和同事的票，不敢拉上司的票，在这样的情况下，通过加大直接上司投票的权重，可以在一定程度上加大拉票贿选的难度，减轻拉票贿选的影响。

加大检查和惩处力度，增大“拉票贿选”的风险。几乎在任何时候，拉票贿选的情况都不可避免，只是程度不同而已。杜绝“拉票贿选”的问题似乎没有可能，只能是采取什么方式来减少这种现象的发生。通常情况下，“拉票贿选”的方法主要是通过打电话、请吃、送礼品、许诺等方式来进行。因此，不定期抽查参与推荐与测评人员的通话记录和短信记录，检查在民主推荐和民主测评期间进行非公务需要请客吃饭和送礼的情况，对有确凿证据的人员进行严肃批评教育和从严惩处，是一种必要的防范措施。与此同时，还要加强严肃干部人事纪律的正面宣传。

扩大参与范围，增大“拉票贿选”的成本。通常情况下，参加民主推荐和民主测评的只有本单位职工和下属单位主要负责人这个范围，上级领导和服务对象往往没有发言的机会。在单位人数非常有限的情况下，拉票行为的成功的机率比较高。因此，把上级领导和服务对象纳入民主推荐和民主测评的范围，随机确定服务对象中参与推荐和测评的人员，可以有效增大“拉票贿选”的成本，减轻“拉票贿选”行为的影响。现在多数地方已经把少量的“两代表一委员”纳入到这个范围，得到了社会的广泛认可。但这还远远不够，而且有些“两代表一委员”并不一定是“知情人”，并不一定比服务对象更有发言权。因此，扩大参与范围，应当以服务对象为主。

提供统一展示和互动平台，允许干部通过展示才智和形象实现在一定空间内的“合理拉票”。如果说防止“拉票贿选”的方法是“堵”，那么允许“合理拉票”的方法是“疏”。只有“堵”“疏”结合，才能有效解决“拉票贿选”的问题。“合理拉票”的初步考虑：（1）会议述职；（2）现场演说；（3）媒体展示；（4）在线交流。比如，可以在互联网上建立一个统一的展示平台，为每一个测评对象、每一个符合推荐条件的人建立一个综合性电子档案，由本人维护档案信息，展示自己的作品、形象、述职报告、业绩报告、廉政报告和竞争承诺、主要思路等等，让广大群众特别是投票者可以通过更多渠道来了解和比选，为自己的选择获取必要的信息。

解决好“以票取人”的问题

“以票取人”本身，并非一无是处，在选举和票决时就必须“以票取人”。这时的以票取人，体现的是投票人的权利，而不是投票人的评判；是一种程序民主，而不是一种过程民主；解决的是选举权、决策权和集体领导、集体决策的问题。“以票取人”的时间，一般是在一项重要工作的末端进行，标志着一项重大决策的终结。

然而，推荐和测评不能等同于选举和票决，不能搞“以票取人”。从时间顺序上来讲，推荐和测评是一个过程，是一个为实施“以票取人”的最后决策作准备的过程，它所解决的是决策时信息量不够和信息不对称的问题，是为了形成尽可能科学、合理、完善的建议方案。这个过程，体现的是一个信息集中、信息过滤、信息组合的过程，主要是通过不同人员的意见表达来实现。由于不同投票人的信息在客观上是不对称的，因而不能在采信上“票票相等”、“以票取人”。

避免“以票取人”，就不能搞“一人一票”的简单相加，而应当根据可信度进行区别对待。具体操作中，可以根据“知情人”的情况进行分层次推荐测评、分层次确定不同权重进行加权计分。大渡口区委的做法是，分成三个层次进行加权计算分值：区级分管和联系领导∶单位同事∶服务对象=2∶4∶4

区级分管领导只有1名，区级联系领导1至3名。在区级领导的分值中，当联系领导在2人和2人以上时，分管领导占40%，联系领导占60%；联系领导只有1人时，分管领导占60%，联系领导占40%。服务对象人数不能少于25人，在服务单位主要负责人和主要业务人员中随机选取。

根据2007年和2008年两年实践的经验，实行分层次推荐测评和加权计分的直接表现是：满分的不正常现象消失了；单位风气不正的得分普遍较低；单位领导班子不团结的得分普遍较低；能够让资历较浅但素质较高的人脱颖而出；直面社会矛盾的单位往往容易得高分。2007年，根据推荐和测评的情况，大渡口区将一名副处级干部改任非领导职务并交流出本单位；跨部门交流了10名科级干部，其中有7名改任了非领导职务，有3名是多年来各单位想交流而交流不动的科长，被改非和被交流的人员毫无怨言，得到社会各界一致好评。

解决好“机会不均等”的问题

在后备干部的推荐中，一般的做法是按照正职1：2，副职1：1的比例，在本单位具备资格条件的人员当中进行推荐。这种做法的最大问题是严重的机会不均等，比如在部门领导班子中，只有3个副职的可以推荐2个正职后备干部；而在区县政府班子中，哪怕有8个副职也只能推荐2个正职后备干部。同样是政府部门，同样是3个班子副职，但是只有符合条件的5个中层干部可以推荐3名后备干部，有20个符合条件的中层干部也只能推荐3名后备干部。这些，都是严重的机会不均等问题。同样，在本单位推荐产生拟提拔人选，也由于单位大小不一、人数多少不一、人员整体素质不一，客观上也存在着比较比较的机会不均等的问题。有些人选在甲单位是最优秀的，交流到乙单位后与这个单位的人员相比又不是优秀的了。因此，机会不均等的问题，在民主推荐和民主测评工作中都普遍存在。

解决机会不均等的问题，可以采取两种办法：（1）实行推荐名额控制。在区县，考虑到单位人数较少，可以实行单位50人以下按10%推荐后备干部人选或拟提拔，50人和50人以上的单位最多推荐5人。在省级部门，考虑到单位人数较多，可以按照处级内设机构和下属机构的数量，按照20%的比例来推荐后备干部或拟提拔人选。对于推荐出来的后备干部人选，实行大名单管理，不再按每个单位的正职1：2，副职1：1的比例来管理；对推荐出来的拟提拔人选，实行大名单管理，在符合条件的人选中进行差额考察、差额票决。（2）实行专业技术类领导职务独立推荐制度。对于总工程师、总会议师等专业技术类领导职务，应当以专业技术职称和职务为基本条件来进行推荐，不应与综合管理类领导职务使用相同的资格条件，给专业技术要求更高的职位以专门的机会。

解决好“表达不充分”的问题

在目前的民主推荐和民主测评中，一般实行会议说明、集中发票、当场填票、当场投票、会后统计的方式。在实践中，这种方式有很多弊端：时间短，对推荐和测评要求难以准确的全面把握，废票率较高；当场述职和书面述职方式，难以使参与人员细致了解和判断述职的业绩情况的真实性和准确性；当场发送并当场收回符合推荐人员名册，难以使参与人员进行反复比选和细致了解；当场填票和投票，囿于参与人员个人的独立空间和时间不够，担心旁人知晓而不填或违心填写甚至草率乱填，等等。这些问题的主要实质是：表达不充分。

解决民主推荐和民主测评中表达不充分的问题，要在方式方法上进行通盘考虑，可以采取集中发票、独立填票、分散投票、网络计票的办法，尽可能为参与人员充分地表达自己的意愿创造条件。集中发票，就是召开会议，说明意图，提出要求，当场述职，发送符合推荐条件的人员名册或被测评对象的书面述职报告，当场发票；独立填票，就是会后由参与人员自己选择填票场所，或者在会场设置的独立填票间填写推荐或测评票；分散投票，就是在不同地方设置票箱，或者实行网络投票，给予投票人较长的投票时间，确保投票人能够有足够的时间了解情况、有独立的空间放心的填票和投票；网络计票，就是通过局域网或互联网进行投票，允许投票人可以通过网络即时查看投票情况，增强投票的透明度和可信度，尽可能增强安全感，减少投票人的顾虑，杜绝废票、减少弃权票。

解决好“群众不公认”的问题

在民主推荐和民主测评中，得票靠前但又不符合群众公认要求的情况，至少有以下两种：在提拔交流的推荐和测评中，参与人员为了达到把不喜欢的人“推”出去的目的，违心地投了同意交流提拔或优秀的票；在人数比较多或整体水平相当或风气不是太好的单位，由于投票太过分散，即使得票数靠前的人，仍然不是多数群众所推荐的对象。

在现实工作中，我们常常还面临一个难以妥善处理好的问题：经过考察需要使用在民主推荐中得票居第二名的人选时，如何对社会解释不用第一名的理由？很难。

要解决这种推荐和测评得票靠前而又“群众不公认”的问题，解决不用得票靠前的人选而又勿需解释的问题，可以通过实行基本提名资格制度来加以解决。从2007年起，大渡口区实行了以“一扩一分一限制”为主要内容的基本提名资格制度，取得了很好的效果。主要方法是：扩大推荐测评范围、吸收服务对象参；分区级领导、单位同事、服务对象三个层次进行投票推荐测评，按照2∶4∶4的权重进行加权计分；按照单位人数10%的比例推荐副处级干部拟提拔人选，每个最多不超过5人；提拔推荐与现实表现评价同时进行，两种数据相互修正；从正科提拔为副处级干部的基本提名资格为30分，从副处级提拔为正处级干部的基本提名资格为60分，除技术类领导职务外，所有提拔对象必须在具有基本提名资格的人选中产生；将具备基本提名资格的人选名单书面反馈单位和本人，不反馈分数和排名。分析2007年和2008年实行基本提名资格制度以来的情况，呈现出以下特点：

（1）干部风气正、“一把手”驾驭能力强的单位，具备基本提名资格的人选多；（2）干部风气不好、工作业绩较差、领导班子不团结的单位，具备基本提名资格的人选少甚至没有；（3）服务对象参与的积极性高，2008年共通知1950人次，有1753人次参与，参与率达89.9%；（4）机关干部的工作态度和工作效率明显改善，2008年民意调查结果中，符合跨部门交流的科级干部数量比2007年减少了70%；（5）具备正处级干部基本提名资格的人选仅占副处级干部总数的10%，与组织部门平时掌握的情况基本一致。

实行基本提名资格制度两年来的实践，我们至少可以得出以下结论：让同级别的干部基本站在了同一起跑线上，避免了跨部门交流提拔中推荐和测评结果失真的问题，基本解决了在本单位推荐和测评排名靠前但群众又不公认的问题。这种方法，基本上把信息不对称、机会不均等、表达不充分、群众不公认的问题都涉及了，并且都在一定程度上得到了有效解决。