铁路创新管理机制汇报

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**供电段担负着**线1278运营公里的牵引供电及生产生活供电任务。管内山区多、桥隧多、设备欠帐多、异地车间多，生产生活条件艰苦，管理难度较大。今年初，路局、局党委提出建设全路一流铁路局的战略决策后，我段把建精品、创一流作为提升管理水平、增强综合实力、加快改革发展的重大机遇，迅速传达贯彻，强化全员发动，周密安排部署，层层落实责任，迅速掀起了创建高潮。在创建过程中，我段结合实际，确立“精细管理，负责到底”的理念，以提升管理水平为突破口，在夯实管理基础、提高管理效率、创新管理机制、提升管理能力等方面狠下功夫，推动了创建工作的健康发展，取得了初步成效。

一、严格标准，夯实管理基础

坚持“高标定位、全路一流、适度超前”的创建原则，努力把各项标准定得更高、更细、更严，着力强化管理基础。

一是严格管理标准。结合“领导负责、逐级负责、岗位负责、专业负责”的要求，以理顺管理关系为根本，着力解决结合部“职能交叉”、“管理重叠”、“责任不明”等问题，逐项明确管理责任主体，进一步规范了结合部管理；以明确管理职责为重点，对各级干部的岗位职责、考核标准进行了修订完善，累计修订岗位职责112项、新建57项，完善考核标准5类29项；以提升管理标准为关键，对人身安全、施工安全、劳动保护、救援抢修等制度标准进行细化量化，将人身安全规章由21项细化完善到26项，将达速安全管理标准体系由6大类细化至8大类，坚决做到既严于部标、局标，又切合自身实际。

二是严格作业标准。由段专业科室统筹安排、加强检查指导，以车间为单位，对接触网、电力、变电、配电、轨道车五大工种271个岗位的作业范围、程序、标准等，进行了全面修订，形成了一套较为严密的作业标准体系，确保每个岗位都明确“干什么、怎么干、干到什么程度”。

三是严格技术标准。结合新《技规》，建立完善了《提速区段设备检修标准》、《接触网动态检测技术分析制度》，修订专业技术管理文件41个，补充技术管理制度12个，废止技术管理文件70余个，使技术管理逐步实现了“四个统一”，即技术标准统一，技术台帐统一、技术内容统一，技术程序统一。

二、创新手段，提高管理效率

以加快推进安全生产信息化建设为重点，进一步加大了硬件投入与软件研发力度，不断提高管理效率。

一是搭建办公网络平台。近年来，我段始终把推进信息化建设作为工作重点，不断加大资金和技术投入，目前全段在用微机数量已达568台。同时，相继为具备联网条件的124个沿线车间、班组接通了宽带办公网络，实现了段内局域网全覆盖。为用足用好微机网络资源，我段在沿线各生产车间全部建立了网络视频会议系统，段与沿线车间可在线对话沟通、召开会议、网上办公、远程培训，为提高管理效率奠定了基础。

二是研发系统应用软件。建立设备运行管理系统，将设备图纸、设备履历、各项技术资料全部上网，建立“数据库”，实现技术资料网上资源共享。开发应用综合办公管理系统，对各类文电实行网上，提高文电传递速度。研发“综合天窗修统计、安全生产问题库、违章违纪统计”三个安全管理系统，并在供电、电力及轨道车三个专业研发了安全预警系统软件，借助计算机对设备周期性检修、设备运行环境进行辅助监测，对管理潜在的隐患提前预警。

三是拓展调度指挥系统。将段办公网与调度指挥系统互联互通，管理部门可随时查看各类设备数据、相关资料，便于及时了解现场情况、指挥生产。同时，对重要设备、关键处所加装数据采集系统，实现网络监测。如在**东、荥阳“七跨分相”处加装了监控摄像镜头，在接触网分相处加装了数据测量感应装置，在变电所主变、流互、压互处建立了“在线监测”装置，实现了对设备运行状态的实时分析监控，提高了设备远程管理能力。

四是建立移动信息网络。结合当前移动通讯广泛应用的实际，在段调度指挥中心开通了移动信息平台，将工班长以上人员的手机号码全部录入，并为生产车间及接触网工区配备了抢修专用手机，保障了段内安全生产信息、安全预警、故障抢修情况等在第一时间传递和反馈，有效提高了管理效率。

三、激励约束，创新管理机制

安全靠管理，管理靠机制。为此，我段建立健全了三项管理机制，强化激励约束，有效激发了干部职工的内在动力。

1．健全考核评比机制。为避免重复管理、多头考核、消除管理“盲区”，我们理顺各项考核程序，创新考核评比机制。一是把安全优质段、标准化车间、自控型班组考核评比，与当前的精品站段创建有机融合，把党政工团及各系统、各专业的创建内容统一纳入一个标准，形成“三位一体”考核模式，每季度集中考核一次，既减少了考核频率，又减轻了车间班组的迎检负担，使全段上下有更多的时间和精力投入安全生产。二是重新修订包保干部月度考核办法。结合“五定三率”量化月度考核内容，实行了“政绩写实”上报、“追踪考核”打假，对每月下现场发现、解决问题的数量、质量，由纪委、人劳、安监部门抽查核实后直接与活工资挂钩，对包保任务完成不好的免发包保奖并扣减活工资。三是建立津、补贴考核制度。对所有享受津、补贴的人员，譬如首席工程师、高级技师、技师、工班长以及兼职车间支部书记、工会主席等，全部建立相应考核标准实行月度考核，将岗位工作质量与津、补贴直接挂钩，有效激发了相关人员的工作动力。

2．深化素质达标机制。一是充分利用现有办公网络，大力开展远程教学、电化教学，并结合现场实际办好各类特色培训班，做到生产一线“缺什么”，培训教育“补什么”。二是完善“职工培训考试与使用待遇一体化制度”，主要工种每年组织一次理论、实作考试和民主测评，按照岗位等级分别给予相应的技术补贴，使业务素质、工作业绩与个人收入、晋级提职紧密挂钩，有力地激发了职工学习的内在动力。三是开展首席技师竞评机制，选树技术带头人及首席工程师，通过签订“名师带徒”协议、开展技术攻关等形式，促进了队伍整体素质的提高。

3．建立区域竞赛机制。为激活各部门、各专业的安全生产积极性，在全段实行了“区域竞赛”和“专业竞赛”。划分以包保段领导为组长，机关中层包保干部、车间党政正职为组员的12个区域竞赛组，成立供电、电力、轨道车3个专业竞赛组。采用月度检查通报、季度竞赛考核、年终奖惩兑现等方式，在各竞赛组之间比安全管理，比故障件数，比“两违”数量，比形象荣誉。随着竞赛的不断深入，车间、班组之间又自发产生了“对抗赛”，相邻车间、班组相互挑战，干部职工学业务、严两纪、保安全、创一流的积极性空前高涨。

四、把握关键，增强管理能力

结合我段管辖范围跨度大、安全压力大、管理难度大的实际，我们牢牢把握关键，坚持点线结合，着力强化了科室专业管理能力和车间独立作战能力。

1．增强科室专业管理能力。一是压担子。创建全路一流供电段的目标提出后，我们把精品创建任务分解到科室，与各科室分别签订了“责任状”，明确各科长为第一责任人。全面所有科室制定了创建规划及负责工作的创建规划、实施措施，在广泛征求意见的同时，召开主管领导参加的研讨会，确保方案的科学性。二是创条件。对段主要科室分别配备了生产专用汽车，在安全调度科设立了每年10万元的“安全奖励基金”，在供电、电力两个技术科室每年设立50万元“技术保安基金”，为科室抓好安全生产、开展攻关创造良好条件。三是严考核。加大对科室工作质量的考核力度，特别是对两技、安监等重要科室，如全年不发生问题，给予负责人的一次性奖励高达1万元，发生问题则给予不同程度的重罚。此外，段规定主要生产科室的人员每月必须发现一件可纳入段督查督办的问题，对虚报数量、弄虚作假者，段“打假小组”一经查实加倍处罚。今年上半年以来，我们已下发段内督查督办96期，督办问题1052个，均得到了有效整改。

2．提升车间独立作战能力。针对生产力布局优化整合后，我段生产车间管理难度不断增大的实际，特别是宁西、侯月线边远车间生产任务艰巨、生活条件艰苦，队伍稳定问题较为突出的实际，我段牢牢抓住创建全路一流供电段的契机，因势利导，着力提升车间独立作战能力。一是注活力，鼓舞斗志。在深入调研的基础上，车间、班组均制定了创建规划，每个职工都写了保证措施及决心书，段、车间相继召开了创一流誓师动员大会，全面叫响“严管理、创一流、建精品”的创建思路和“精细管理，负责到底”的企业精神。在创建过程中，各车间结合实际，在薄弱环节上对症下药，在优势工作上乘势而上，以一项或两项“一流”为主线带动其它工作开展，在全段范围内形成了争创一流的生动局面。如唐河电力车间以“素质一流”为突破口，实行“每天一提问（早点名时），每周一公布（成绩），每月一考核，每季一竞赛，每年一评定”，有效地提动了职工队伍的素质提升；动力设备车间以“设备一流”为突破口，推行了“色标管理”、“格式化检查”等特色工作，有效提高了设备修养质量。阳城供电车间以“形象一流”为突破口，实行准军事化管理，在全车间叫响一句话：“出门看队伍，进门看内务”，专门制定了《内务条例》11章、101条；开辟了车间“百科讲坛”，组建了“文艺小分队”，着力提升队伍综合素质，干部职工的形象、面貌、素质得到大幅提升。二是明责任，改进作风。分析各类安全事故的原因教训，大部分都是由干部职工违章违纪造成，不同程度地存在着政令不畅、中间梗阻、监护不力、半途而废等问题，其根本原因是责任心问题。在认真学习、领会和落实张局长关于“负责、认真、主动”具体要求的基础上，我们提出了“负责到底”的理念，它是ISO9000管理方法的体现，是做人诚信的原则，是履行岗位标准的要求。通过强化引导，使干部职工把“负责到底”的理念体现在时时处处、方方面面，体现在家庭生活，体现在社会交往，更落实到工作岗位。目前，该口号已在全段叫响，深入人心，成为干部职工的“座右铭”和“质询语”。三是建家园，凝聚人心。加大资金投入力度，努力改善车间班组生产生活条件。三年来，先后投入300余万元，用于车间、班组房屋改造；投资120余万元，用于职工文体娱乐的投入；投资60余万元，用于生活设施改善。今年初，我段请设计院对精品创建试点车间班组的房舍、环境进行高品位设计规划，拟用三年时间全部建成精品，为职工特别是边远地区职工提供优良的生产生活环境。四是造环境，培育文化。企业文化是企业形象的标志，是企业持续发展的源泉和动力。我段把企业文化建设作为塑造一流形象的重点，在整体规划的基础上，以车间为单位，充分发挥一线职工聪明才智，积极探索具有自身行色的安全文化、环境文化、行为文化和管理文化。现在，每到一个车间、班组，均能感受到用格言、警句、图片、漫画等布置的不同形式的文化氛围，具有洛供特色的企业文化初步形成。

通过精品创建活动的深入开展，目前我段职工素质、设备管理、精神面貌、环境建设等均有明显提高，安全生产保持了持续稳定，创建工作取得初步成效。但我们也深感所取得的成绩与路局、局党委的创建要求，与“五个一流”标准还有较大差距。我们将严格落实路局、局党委关于精品创建的战略部署，学习借鉴兄弟站段的先进经验，力争取得更大成绩，努力把我段建设成为全路一流供电段。