精细管理工作汇报

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实施精细化管理和标准化建设，是国网公司提出的工作要求，是电网企业实现又好又快发展的必由之路。作为最基本的生产单位，班组的精细化管理对企业的科学、和谐发展有着重要意义。今年以来，**供电公司以班组管理精细化竞赛为载体，着眼于班组目标和行为的精细化，培育出了一支支绩效优秀的团队，为加快建设“一强三优”现代公司奠定了坚实基础。

一、精细化的基础是班组目标的精细化

要实现班组管理的精细化，首先要将班组的目标细化分解到班组长和其他每位班组成员的身上，各司其职，各负其责，形成“众人拾柴火焰高”的局面。

今年以来，**供电公司将目标管理导入班组管理中，将班组精细化管理与创一流同业对标相结合，建立了规范、详细的班组对标指标体系，制定了各类指标2275项，确立了37个内部标杆。该体系紧紧围绕“安全管理、设备管理、基础管理、文明生产和监督考核精细化”的“五化”目标，多层次、立体化地规定了班组精细化管理所应达到的要求，实现了班组建设在目标管理上的精细化。

二、精细化的关键是班组行为的精细化

理论是先导，行为是关键。只有班组全体成员做到了工作行为上的精细化，才是真正的班组管理精细化。为了从根本上改变员工行为，实现班组管理的“五化”目标，**供电公司从完善制度、整合信息、加强培训、改进质量和创新载体入手，着力推进班组行为的精细化和标准化，班组工作质量有了显著提高。

完善制度，就是通过建立健全班组的各项规章制度和工作规程，使班组成员做有依据、行有准则。为规范班组行为，进一步完善了安全管理规章制度和安全生产责任制，强化安全监督检查工作机制，形成PDCA（计划、执行、检查、处理）的闭环控制机制，督促和培养班组自觉严格地依照技术规程进行操作，严格执行安全纪律、工艺纪律和劳动纪律，确保了班组安全生产行为的“可控、能控、在控”。同时对班组基础资料进行了全面整理规范，分专业明确班组应建立的规程、标准、制度、记录和台帐等资料，细化各岗位工作流程，明确岗位职责，使班组的各项工作有章可循，有据可查。

整合信息，就是通过班组信息化建设，保证班组信息传递的快捷高效，从而提高班组行为的效率、准确度和透明度。为以信息化推动班组管理的精细化，淮坊供电公司完善了管理信息系统中的班组管理模块，对班组记录的格式、检查和统计等进行了统一规范。班组管理所开发应用的信息系统共用一套帐号与密码，采用“一站式”登录模式就可以进入各个系统进行操作，克服了过去班组对几个系统分别登录、重复录入数据的弊端，简化和规范了班组管理，初步实现了班组业务流程的网络传递、信息化管理和数据共享，提高了班组工作效率，加强了对班组工作行为的全过程跟踪和监督。

结合公司开展的“全员能力提升工程”，我们加大了对班组的培训力度，制定了详实的全年培训计划，开展了贴近实际、内容丰富、形式多样的岗位培训。为激发队伍活力，鼓励广大职工学习技术、钻研业务，公司积极推进学习型班组建设，突出班组高技能人才培养，进一步提升一线员工技能水平。公司专门制定了优秀专业人才和技能操作人才评选细则与考核办法，分初、中、高三个层次从基层评选各类人才57名。另外，公司还实施导师带徒制度，使新员工得到了锻炼和成长，提升了班组员工的整体素质。

改进质量，就是通过在基层班组广泛开展群众性质量管理活动，鼓励员工的创新行为，提升班组质量管理水平。在推进班组精细化管理过程中，我们加强了对班组QC小组活动的指导，举办知识培训和专项辅导，持续提高成果质量。目前，公司主业班组全部注册了QC小组，并做到了按时开展活动，活动成果。通过实施精细化管理，班组质量管理也不断提高，QC成果不断实现新的突破。**年一个QC成果获山东省经贸委一等奖并被推荐为国家级优秀QC成果，多个成果荣获山东省电力集团公司和**市一等奖。9个班组被评为“**年山东省优秀QC小组”和“**年山东省优秀质量信得过班组”，公司也被表彰为“**年山东省质量管理小组活动优秀企业”。在实施精细化管理和改进质量过程中，我们注重培养班组的科技创新能力，鼓励一线员工的小发明、小创造、小改革、小建议、小革新活动，不断改进班组管理理念和工作方法，提升班组的创新能力和技术革新水平，充分发挥了质量管理对生产经营工作的推动作用。

同时对“班组管理精细化竞赛”活动进行全过程管理，认真组织班组对照“班组管理精细化竞赛考评细则”，认真查找问题，制订改进措施，消除存在的“短板”，确保活动取得实效。我们从参赛班组中树立了5个试点班组，召开了标杆班组现场经验交流会，采取典型引路、树立标杆、以点带面的形式，引导并促进了竞赛活动的有效开展。我们还开展了“比工作，看贡献，树标兵”劳动竞赛活动，在一线班组评选树立“十大标兵”，充分发挥榜样的力量，促进了员工行为习惯的提升。

三、精细化的境界是实现精确的自我控制

精确的自我控制是实现班组目标的要求。目标的达成需要计划，而计划和控制是一对孪生兄弟。有效的控制可以促进目标更好更快地实现。电网企业内部的不同班组精专不同的知识，呈现出专业化的特点。这就要求每个班组对自己负责的工作领域进行精确的自我控制，相对独立地解决班组职责范围内的问题。精确的自我控制可以提高班组的绩效。以自我控制的管理方式取代强制式管理，可以强化员工的责任意识，进而引发更强烈的工作动机。

今年以来，**供电公司结合“无违章班组创建”活动，认真开展班组安全和风险辨识培训，强化每周安全活动的针对性，提高了对危险点的控制力。结合“百问百查”活动，深入查找在安全生产和优质服务工作中的薄弱环节，提高了对薄弱点的控制力。将精细化管理与绩效管理相结合，每个班组都可以利用网络绩效管理系统，将自己的实际绩效与标准绩效相比较，找出差异，然后自觉更正行动。组织文化是控制的基础。我们通过实施“五园建家”系统工程，培育和谐文化，努力建设温馨班组、和谐班组、创新班组，以文化影响和控制班组成员的行为，引领广大员工真诚奉献企业，实现自身价值。

四、精细化的目的是创造班组绩效优秀

精细化管理仅仅是一种管理手段，其最终目的是使班组对自身行为实现精确的自我控制，从而创造班组绩效优秀。在实施班组管理精细化过程中，我们立足工作实际，努力将精细化管理理念融入到基层班组的工作中，使班组在安全管理、基础管理、计划管理、设备管理、技术培训等方面都取得了明显的成效。公司所有班组全部达到了“无违章班组创建”标准。

班组管理的精细化，提升了各专业班组的工作绩效，也锻炼和培育出了一批作风硬、纪律强、爱岗敬业、勇于创新的优秀班组。公司营销部电费班树立了“为上岗位把关、为本岗位负责、为下岗位服务”的“三为”工作理念，在电费审计业务中一丝不苟，全班成员都实现了“万次审核无差错”。城区供电部城郊供电所将绩效管理应用到全体农电工岗位，制定了农电工月度绩效考评标准，增强农电工的工作积极性与责任心，提高了工作效率和质量。变电修试工区变压器班提出了“三卡一看板”制度，在每一项检修工作开工前，精心编制标准化作业指导书和风险分析标准卡，通过细化流程、安全预控等手段，确保了每道工作程序的“可控、能控、在控”。

在企业实施精细化管理和标准化建设的过程中，我们深刻认识到，只有班组管理精细、规范了，班组的自我控制能力增强了，整个企业的执行力才能得到提高，精细化管理才能找到落脚点。