煤矿岗位价值精细汇报

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尊敬的各位领导、同志们：

由董事长倡导和联系，10月8日，**煤矿黑矿长带领我们一行三人，会同岗位价值精细管理课题组成员蒲白矿务局一行六人汇集于山西阳泉，参加在阳煤集团召开的全煤系统岗位价值精细管理现场推广会。来自全国18个省市自治区的煤炭企业（其中有9个企业6个煤矿共15家是岗位价值精细管理课题组成员）300多名管理者齐聚阳煤，就共同推进煤炭企业岗位价值精细管理进行交流探讨，我们能够观摩学习实属机会难得。现在由我对这次会议的日程安排情况、会议的核心内容和经验、体会启发思考分三个方面向各位领导和同志们汇报。

一、会议的日程安排情况

这次会议主办是中煤政研会，承办是阳煤集团。从10月9日到10月12日会期四天。10月9日是专门为岗位价值精细管理课题组成员单位安排的观摩活动。上午8时统一乘车，与会人员在中煤政研会顾问，原中煤政研会会长马德庆和中煤政研会会长田淮俊的带领下，到阳煤集团新景矿进入会场，新景矿介绍井下培训基地，播放入井须知，分组安排入井观摩。下午先到阳煤集团五矿兆丰铝冶公司现场观摩，后到五矿进入会议室，五矿领导致欢迎词、讲解信息化管理系统，播放了题为《内部市场运作，岗位价值管理》的专题片。随后，参观人员分两组分别深入五矿福利楼岗位价值核算中心、物流中心、企业文化一条街等地进行了实地观摩。

10月10日，全煤系统岗位价值精细管理现场推广会正式在阳煤集团公司七楼四层报告厅隆重召开。中煤政研会会长田淮俊，中煤政研会顾问、原会长、岗位价值精细管理课题组组长马德庆参加了会议。阳煤集团公司党委书记、副董事长石盛奎，党委副书记白英，总会计师廉贤，中煤政研会秘书长、阳煤集团公司董事长助理、党委宣传部部长、企业文化部部长李演珍以及有关部室负责人出席了会议。

上午，在报告厅举行的现场推广会议上，石盛奎代表集团公司对各位来宾的到来表示热烈欢迎。他简单回顾了阳煤集团推行企业文化及岗位价值精细管理的历程，希望在会议期间学习到兄弟单位的宝贵经验，希望大家对阳煤集团的工作提出问题和指导。

马德庆对全煤系统六年多来的企业文化建设工作作了简要回顾后指出，归结起来，中煤政研会在过去的六年时间里办了四件事，得出五条经验。四件事是：通过典型示范引路，榜样推广推动，实现了企业文化在全国煤炭行业各企业的落地生根。注重实效，从煤矿实际出发，找到了一条以管理文化为主体的企业文化建设之路。培育了一大批企业文化的骨干。展开了步步深化的课题研究和系统推进。五条经验是：文化兴，企业兴。煤矿做企业文化，就要做管理文化。做企业文化、做精细管理，要有恒心、有韧性、有毅力。只有组织课题研究，才能深化拓展企业文化引领的人本精细管理。企业文化首先是企业家文化，领导是关键。

马德庆强调，岗位价值课题，是企业文化引领人本精细管理，进展到流程优化再造后的关键性突破点。岗位价值精细管理课题的主要实践研究成果，是经过反复研究提炼出的岗位价值增值双十策。我们把价值增值双十策奉献给全煤系统各企业，奉献给基层的管理干部和岗位作业的操作者，希望为大家提供一套切实可行又能够取得卓越绩效的办法。

集团公司总会计师廉贤在经验介绍中指出，阳煤集团从全员目标成本管理、全面预算管理到岗位价值精细管理，经过数年的全力推进实施，基本上构建了“2+1”价值链经营模式（以全面预算管理为基础，全员目标成本管理作保证，岗位价值精细管理为目标三者互为条件、相互转化、缺一不可、融为一体），而且取得了良好的实践成效。随后从实施“2+1”价值链经营管理是提升企业管理境界的必然要求、阳煤集团“2+1”价值链经营管理的发展历程、“2+1”价值链经营管理的推进措施、实施“2+1”价值链经营管理的效果评价等四方面内容进行了详细介绍。

下午，在秘书长李演珍的主持下，集团公司财务部长对“2+1”经营管理模式作了讲解，新景矿矿长梁贵生作了“三全岗位价值精细管理”经验报告，五矿矿长林彦清作了“引入市场机制、推行分权管理”的介绍，兆丰公司总会计师李文记、二矿计财部长王宏、第三热电厂厂长张朝晖、国阳客运中心经理商建军、二矿综采一队队长杨乃清、三矿综掘准备项目部经理马路红、开元公司综采二队队长张鹏、以及一矿综采五队、开拓四队的两名技术工人从各系统各层面对岗位价值精细管理的探索和实践进行了总结和经验交流。

10月11日和10月12日上午，会议按排我们分组先后到国阳热电厂、新景矿、一矿、三矿、开元煤矿观摩，所到之处锣鼓喧天，夹道欢迎，气氛热烈，充分体现了企业的生机和活力。10月12日下午，岗位价值精细管理课题组成员开滦集团荆各庄矿业公司、枣庄集团田陈煤矿、义马集团杨村煤矿、峰峰集团羊渠煤矿等单位负责人在阳煤集团公司报告厅进行了经验交流。

二、会议的核心内容和经验

这次全煤系统岗位价值精细管理现场推广会，其核心内容我认为，在激烈的市场竞争中，无论是条件得天独厚的利润大户，还是经营艰难的微利煤矿，无论是实力雄厚跨越式扩张发展的先锋，还是苦苦维系生存的企业，都期望通过卓有成效的价值途径获取最高的经济效益，每个企业都希望所有岗位都为企业创造价值。岗位价值精细管理，就是真正实现“人人都是经营者，岗位都是利润源”的有效办法。推广岗位价值精细管理，是煤炭企业文化建设向管理延伸、向岗位延伸的紧迫需求，为煤炭企业的岗位价值精细管理提供基本理论模式范例、策略指导和操作方法。

通过岗位价值精细管理的推行，能达到培育理念、构建机制、夯实基础、锻炼队伍的目的。以成本优势能够比较从容地应对不同时期的价格竞争，有利于激烈的市场竞争。以坚实的管理基础支持企业做大做强，有利于煤矿的发展。把机制制度转换成精细管理的理念习惯，实现科学管理特质的传承，有利于管理层和操作层队伍的更替。

以阳煤集团为例，2005年以来他们强力推进岗位价值精细管理，全公司上下，特别是各级干部和管理者对岗位价值精细管理普遍认同，有关部门深入调研，创造了丰富的经验。集团公司在生产经营管理过程中，因各基层单位具体的管理特点、管理文化、历史原因等方面有差异，没有搞“一刀切”，执行统一模式，而是遵循“以全面预算管理为基础，以全员目标成本管理为保证，以岗位价值精细管理为目标”的发展思路，各单位选择适合自己特点的管理模式，现已形成了五种特色的“2+1”价值链经营管理模式（阳煤五矿的日清日结逐日核算、完全成本自主经营的岗位经营体管理；三矿项目管理市场运作、价格结算单轨核算的项目部管理；新景矿“六化四系”市场运作、经纬管理三表兑现的岗位价值责任体管理；发供电分公司精分细解全面预算、过程控制绩效考核的全面预算管理；升华公司目标利润商业运营、四位一体闭合管理的全员目标成本精细管理）。岗位价值精细管理的基本模式机制在大多数单位已经建立并逐步趋于完善，在深度和广度上，都取得了重要进展。岗位价值精细管理推行了三年多时间，确保了经营指标的圆满完成。

产量：2005年达到3115.71万吨，比2004年增产329.14万吨。2006年达到3372.65万吨，比2005年增产256.94万吨.2007年上半年1507万吨，比同期增产126万吨。

进尺：2005年完成195211米，比2004年超进19821米。2006年完成222028米，比2005年超进26817米.2007年上半年完成116615米，比同期超进20110米。

利润：2005年完成5.16亿元，比2004年超额2.64亿元。2006年完成7.51亿元，比2005年超额2.35亿元.2007年上半年完成4.5亿元，比同期超额2亿元。

五项可控单位成本：2005年吨煤75.10元，比2004年吨煤80.52元降低5.42元，降低幅度为6.73%。2006年吨煤67.22元，比2005年吨煤75.10元降低7.88元，降低幅度为10.49%。原煤生产单位60种常用材料实际消耗比定额标准消耗逐年降低；实现了安全生产型向安全生产经营型的转变。实行岗位价值精细管理以前，队组员工关注的仅仅是安全与工作量，花矿上的钱来完成自己的任务，只要能生产、能多出煤，成本费用消耗再多也没人心疼。实行岗位价值精细管理后，变成了花自己的钱办自己的事，队组员工的经营管理意识明显增强；促进了现场成本标准化管理，使材料“码见角、堆见型、立要直、放要正”定置化；提升了生产组织管理和质量标准化工作，在内部价格结算体制的促进下，岗位的生产积极性明显提高，充分认识到多出煤就能多结算收入，多出煤就可以节省固定费用，坚持正规操作，干标准活，以质量标准化促进生产，减少直至杜绝不必要的浪费；回收复用、修旧利废蔚然成风，2004年到2006年三年间，回收复用率分别是：75.8%、82.45%、88.86%。修旧利废率是：68.20%、72.34%、84.29%。综合机电事故率是：0.88%、0.56%、0.42%。“省下的就是赚下的”这一成本观已深入人心；带动了员工学技术、比技能的积极性，各岗位以完成工作量的多少乘以结算单价作为岗位的收入，技术能手、业务骨干在同样的时间里比技术差的干得工作量多、质量好、收入就高；为公司的高效快速发展奠定了坚实基础，岗位价值精细管理，其核心是把市场机制导入企业和经营体内部，最重要的作用是通过机制创新形成企业核心竞争力。实践证明效果很好，取得了企业提高效益、职工增加收入（工资增长率2004年30.10%、2005年37.92%、2006年16.74%）的显著成效。内部市场机制的构建，逐级核算体系的完善，业务管理流程的再造，是岗位成为充满活力动力的经营体，激发出节支降耗、增收增值的自觉性和主动性。岗位细胞激活以后，市场主体和价值实体的定位意识深入人心，“人人都是经营者，岗位都是利润源”的理念化为实际行动。岗位价值的双十策（通过岗位价值精细管理的具体运行，提炼了一些岗位价值增值的方法和策略，简称双十策。主要内容：一是双杜绝：杜绝丢失、杜绝浪费。二是双再生：回收复用再生、修旧利废再生。三是双替代：低成本替代、高功能替代。四是双挖潜：人的技能挖潜、物的潜能挖潜。五是双改进：设备改进、工艺改进。六是双开发：劳动组织效率开发、岗位作业功能开发。七是双精心：精心操作、精心维护检修。八是双卓越：质量卓越、服务卓越。九是双到位：考核责任到位、奖罚激励到位。十是双索取：索酬、索赔。），正在成为广大基层管理者和岗位作业者渴望实践的策略手段。企业的每一个岗位，都将成为企业价值的增值之源，企业财富之源。

三、体会启发思考

岗位价值精细管理，是企业文化向管理流程再造延伸、向岗位价值提效拓展的基本途径。中煤政研会企业文化学组主抓了两个重点课题，一个是安全文化系统推进，另一个就是岗位价值精细管理。岗位价值精细管理所指的岗位，是企业内部市场链上一个相对独立的经营主体，是在创造价值的生产作业工序中的一个价值实体。岗位价值就是企业的每一个岗位以及每一个岗位的每一次作业，都必须是创造价值、并且是价值增值的。岗位价值精细管理，就是把市场经济机制引入到企业内部，使企业内部成为一个市场，建立内部市场规则，将生产作业工序上的每一个岗位视为经营主体，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，促使其自主经营和功能分析，实现价值增值。岗位价值精细管理是一次管理创新和变革，是建立在市场化和精细化基础上的管理方法。其核心就是要打破多年来一直沿用的集权化管理模式，实现管理的分权化。这次我们在阳煤集团所听、所看、所见，在推行岗位价值精细管理的企业基本实现了岗位增值，企业增效，职工增收。随着中能公司发展战略目标的确立，我们清醒地认识到原有的制度、粗放型的管理方式和方法，已经远远不能满足中能公司发展的需要，有些制度、方式和方法甚至阻碍公司发展。我们急需根据自己的实际，尽快建立“量身定做”一套因地制宜的经营管理模式。

当前，推行成本费用管理机制在公司、矿和区队才刚刚开始。基于许多历史资料和基础资料的缺乏，今年应重点做好成本费用考核后的基础资料收集、分析、整理、存续工作，准确划分成本费用与资本性支出的界限，为明年的经营预测打下扎实的数据基础，提供充分详实的客观依据。明年要成功实现成本费用管理效益年，同时，为**煤矿试行岗位价值精细管理作前期准备。于后年，先在**煤矿进行岗位价值精细管理试点，初步实现“人人都是经营者，岗位都是利润源”。在中能公司推行岗位价值精细化管理，就其管理组织结构、生产组织形式、物质及人力资源配置方面，更适合这样的经营机制的运行。

推行岗位价值精细管理，是值得精心实施的效益工程，需要投入比较大的管理精力。因此，务必切忌形式化、表面化，更不能赶时髦、装门面、图热闹，必须刻苦学习、埋头苦干、务求实效，这是我们推行岗位价值精细管理过程中始终要遵循的原则。

谢谢大家！