企业跨越式发展中企业文化建设的思考

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有的人看了题目也许会问：电务公司自铁道兵改工以来，历经风雨、艰苦创业，可以说是硕果累累、战绩卓著。我们企业的发展也是从小到大、由弱变强。其中既饱含了老一辈革命同志的艰辛创业所付出的勤劳汗水，也倾注了众多后来学子的不倦的追求。再者，我们还拥有铁道工程兵优良的革命传统，集新老两代人诸多优秀的品质于一身，在我们朝着跨越式发展的道路上起步伊始，不去思考如何扩大再生产、大干快上，大谈企业文化建设，岂不是超越现实、无病呻吟的盲从行为吗？

诚然，跨越式发展是对集团公司未来的经营发展的战略定位，关乎集团公司明天的崛起、腾飞。但是，如何使得这种跨越式发展模式能够在我们的企业生根发芽并得以蓬勃发展，如何将这种定位与我们企业的经营贴合的更好，相得益彰？毫无疑问，优秀的企业文化是跨越式发展得以高飞蓝天的翅膀，是我们的企业持续发展生生不息的源泉。

企业文化建设是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业的核心竞争力的过程，就是以文化凝聚企业，协调企业内部人际关系，约束企业行为，引导企业发展方向，最终以文明取胜的过程。她是以创业者的自信，激励和鞭策并带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取，开拓创新，形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。

一、企业文化建设强调奉献精神。

这种奉献精神是企业与全体员工的，是自觉的、对等的。

奉献首先强调艰苦奋斗。小平同志说实践是检验真理的标准，那么，在充分体现个性张扬与企业精神的今天，效益则是检验艰苦奋斗的标准。对企业而言，艰苦奋斗的标准是企业的管理效益，对广大员工来说则是成功效益、致富效益。

奉献精神是一种状态，是一种在工作的过程中充分诠释企业发展目标的软环境。它需要精心构思，慢慢培育。企业文化是在企业的经营活动中逐步构造而形成的，而不是请几个专家堆砌出一套文化体系，然后再让员工去身体力行。如果是这样，企业文化将是教条的，形而上学的。

员工是充满信心为企业做事还是抱着一种被奴役的心态在做事，关键要看企业的发展目标，看企业自身的定位是否能够与员工的愿望、价值观形成共鸣。今天我们提出跨越式发展这种发展模式，不仅是我们电务公司自身的急迫需要，其实大部分员工面对企业近几年来的发展也是感到非常迷茫的。尽管每年年终总结报告对电务公司任务承揽、产值完成情况进行很好的总结与评价，对来年的发展也有着良好的预期和规划，但是，年复一年，每年员工带着美好的憧憬奔赴施工一线，却看不到今天与往日有何不同——收入依旧，住所依然是基地的危房。这种局面让员工看不到企业的发展目标与自身的预期有何联系，这种等待对员工来说不仅是年龄的增长、身心上的伤害，更重要的是自信心的磨灭，由对企业发展自信的丧失发展到对自身生存环境的绝望。这种心态不仅体现在兵改工转业的老同志身上，实际上新来学员的流失也是这种企业环境的深刻表现，正所谓良禽择木而栖。

之所以强调奉献精神是企业与全体员工的，因为它是相互的。奉献本身是一个动词，谁奉献，为谁奉献，这才是我们需要深刻探讨，认真对待的东西。对于员工来说，奉献就是要把自身工作做好，这种做好不仅是本职的，而且包含延伸的部分。举个例子，某项工作需要加班才能够完成，我们是以自在的心态去完成，还是被动的或为了加班补助去完成，尽管这种心情别人看不到，但每个人都可以在内心做出很好地衡量。对于企业来说，奉献就是要解决员工的后顾之忧，这不仅表现在员工工作的收入上，更重要的是基本的生活保障上。是否能让员工感觉到他们与企业间难以离弃的亲近。对于我们电务公司来说，通过员工自身的收入解决住房是不现实的，而这种期待正是大家多年的期盼。试问，巢之将破，基本的衣食住行没有保障，又怎能让员工安心工作？奉献的不对等，学员流失也就不足为奇了。

二、企业文化建设还要解决好企业文化与企业管理两张皮的现象。

企业文化与企业管理之间的脱节，不是个别现象，而是一个很普遍的现象。如何让企业文化深入到企业战略、人力资源、品牌建设及质量管理各个方面，即使是合资或外资企业也是一个长期探索不断完善的过程。

家庭是社会的基本单元，是细胞，一个个活生生的员工就是企业的微观组织，企业的发展壮大离不开每一个员工的努力与创造性地劳动。当然，企业文化建设也一样离不开员工，离不开员工的积极参与，企业文化建设的过程就是员工自身完善的过程，企业文化的形成就是员工的思想、言行有着更多共性，而且这种共性是能够体现企业发展目标的，是能够忠实地代表企业形象而非其它。因此，企业文化建设成功与否不仅仅取决于企业家，也就是企业的管理者，更多地取决于企业的员工。

前面说过，文化是一种氛围，她对员工的影响是一种渗透。你不可能找专家定制一套企业文化体系，然后要求员工如学习历史一般死记硬背、生搬硬套。比如，管理者强调员工要适应各种工作环境，要一专多能。不可否认，一专多能就是企业文化的具体表现，管理者的要求显然是符合企业发展需要的，但更多地管理者总是在员工无法胜任或在工作中出现问题时埋怨我们的员工太懒惰或太不精心。换一个角度试问：我们的工作环境是长期在野外工作的，我们的很多员工是铁道兵改工过来的，包括很多管理者也是这样。这样的现实让员工自己工作之余去充电，可能性有多大？别说是那些兵改工转业的老同志，就是新来的学员从一专业跨入另一个专业并能熟练地工作也非一日之功。但是，如能在员工休假或息岗时组织各个专业之间互为师生进行学习、交流，从施工方法，工艺流程甚至到各专业体系结构，根据个人条件灵活把握，深浅适度，由浅入深交流学习。我想这样不仅是解决员工工作上的需要，更重要的是加强了员工之间的交流，加强了公司间团结协作的精神，应该说这是企业文化建设的基本要求。

当然，这种学习的方式不是孤立的、随意的，它需要管理上惯性的支持。只有持久地、一贯地坚持，才能够收到预期的效果。具体地说，管理上要有人力资源部负责，有具体的培训计划，培训目标，考核办法。特别需要强调的是考核不能一概而论，针对不同文化程度的员工，考核应与其培训的深度相一致。而且，既然是一种管理行为，意味着员工学习培训的过程就是工作的过程，起码要解决员工基本的生活保障，而不是今天被迫学习是为了明天更好地给企业卖命，要让员工感觉学习与工作一样，都是企业所需要的。

当然，解决好企业文化与企业管理脱节的问题，还要从多方面入手，比如引入切实有效的人才竞争机制。这种竞争不仅是企业内部员工之间的竞争，也表现于外部人才的引入，可以是借调或直接收归旗下。但是通过各种渠道走进企业而非我所需的人员流入是企业管理的大忌，它必然导致企业管理中的各种畸形与变态，必然伤害员工对企业的信任与感情，与我们的企业文化建设是格格不入的。

三、企业文化建设与良好的沟通是分不开的。

没有沟通就没有默契。没有默契，企业文化建设就失去了赖以生存的土壤。企业文化建设就是通过员工的一致的步调塑造企业的高尚形象，高贵品质。

良好的有效的沟通其建立的过程毋庸置疑是艰难的，但不良的沟通却是随处随时存在的。比如，每年召开的职工代表大会就是很好的例子。不错，大会程序是没错的，但是，参加职工代表大会的代表们是否是通过广大员工正式选举产生的，代表们带去的提案及要求是否能够代表员工的心声。进一步讲，代表大会解决了什么问题，这些问题是否有效地反馈给全体员工，是否建立有效的监督机制。这些问题如果其中一个没有解决好就意味着沟通无效至少是不畅通的。再比如每年年度报告以及公司年度规划，它们都能够有效地传达到每一位员工面前吗？更别说让员工深入学习并能够与管理者们并肩战斗了，实际上公司发展目标正是通过这些文件来体现的，既然是企业行为，就可以向所有的员工传达，只要不涉及到商业机密，就没有必要只在几个办公室之间传播，然后走进档案室束之高阁。是我们的员工弱智，根本看不懂它们，还是管理者仅仅把它看作是他们几个人的事情？前者是对员工的一种鄙视，后者则是纯粹的官僚作风。上市企业每年或半年还要相关公告，告知所有的大大小小的股民。为什么？因为每一位股民都是企业的股东，都是与企业的经营发展息息相关的受益人。我们已经把员工拒绝在企业管理大门之外，我们如何让员工理解企业的困难？俗话说得好：打虎亲弟兄，上阵父子兵。连敌人是谁，有多少都不知道，如何取胜？但人是有思想的，他没有正当的渠道来发表自己的看法，于是就有了所谓的猜测、非议，就算是胡说八道，也没什么不正常。如果我们的管理者与员工之间，员工与员工之间不能建立良好的沟通，建设企业文化就是纸上谈兵。

四、质量承诺永远是企业文化的生命本原。

企业信誉是企业对客户的庄严承诺的结果，她也是企业文化外部的具体表现。特别是对我们这样的建筑业施工企业，质量承诺不应是顺应企业文化建设的需要而提出，而是基于这样的逻辑：什么样的企业就需要什么样的企业文化。我们不能回避这样的事实：在质量承诺、合同兑现方面我们栽的跟头用双手都难以计数了，我们为之付出的代价更是不能用一个量字来衡量。

我们强调质量承诺在企业文化中的地位，因为她是我们的企业生存发展的需要，更是我们实现跨越式发展的基本条件。以前我们是在铁道部这个大家庭里过日子，在近乎垄断的环境里，我们衣食无忧。我们就像孩子一般，“老铁”这位老娘没奶也得喂点米糊糊。于是我们不用竞争，不用考虑我们要怎样长大。但今天不同了，我们自己撑起了门户，做起了生意，再像以前孩子“过家家“似的说话不算数，言而无信，恐怕连摆地摊的地方都没有了。有副对联说得好：今天工作不努力，明天努力找工作，说得就是市场，就是竞争！十年前的业绩只有我们自己记得，市场经济每天都给你重新开盘挂牌，老大哥不行了照样打得你肾衰直不起腰。

怎样兑现质量承诺？怎样将质量承诺体现到我们的企业文化里，揉进我们的行动中？首先我们自己要脱胎换骨，向大市场里的兄弟们学习。回想起高中时鲁迅先生的文章《拿来主义》，今天依然感触颇深，也许是学习它的时候没感觉到它是如此精辟——取其精华、去其糟粕。君不见，海尔集团砸掉的不合格电冰箱，丰田多次召回缺陷汽车？说明什么，这就是他们的承诺，这就是一诺千金。我们老说要转换经营机制，变革管理，怎么做？首先要能认输，认输才有机会赢，才会换脑袋、换位置、反向思考。人生是这样，企业也是这样。

当然，塑造一个好的企业文化，仅仅做到以上几点还是不够的。从制度建设、实践探索、底蕴培育等多方面要系统入手，具体说包含这样七个方面：生存意识、关系意识、自尊意识、转换意识、组织意识、团队意识、社会意识。冰冻三尺非一日之寒，本文所探讨的只是冰山一角，万花一朵，但是，只要我们如睡狮般醒来，我们电务公司雄起之日就不会太遥远!