煤矿安全生产漏洞和弊端

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编者按：本文主要从问题的提出；煤矿传统的业务技术分工；产生的原因；浅说管理体系进行讲述。其中，主要包括：采煤掘进：传统的炮采采煤工艺，采用绞接顶梁或者派型梁，安全可靠性差，管理难度大，采用综合机械化采掘工艺后，采掘工作面的顶班管理难度减少、机电运输：按照煤矿惯例，矿井机电、运输由机电领导负责，分管机电动力科、运转队、皮带队、运输区、机修厂，随着煤矿机电技术装备的进步、通风：矿井通风往往划归总工程师管理，分管生产科、地测科、通风科、通维区、灭火队，其管理的重点在于通风系统，加之生产设计、技术规程措施等具体事务较多、洗选系统：好多矿井，由经营矿长负责洗选系统，而实际上只负责人事、运销量，设备、综合防尘还是不管，习惯的是由机电矿长、总工程师负责，这还是责权不一的表现、轨道运输系统的设计、是采掘工程设计的一部分，由于运输是归机电部门负责，设计是总工程师负责、施工又是掘进矿长负责，上到矿务局、下到科室都是这样的模式、调度：煤矿调度室一般由生产矿长负责，信息由总工程师，通信由机电矿长负责、还有一种兼而不管的现象，也应该予以纠正、安全管理。传统的事故分类，分顶板、通风、机电、运输等，只是为了分析统计，这是个综合的概念、理顺管理、明晰责权、杜绝交叉管理是搞好安全生产的基础、从管理学的角度来讲，我们的管理干部，应逐步成为综合能力强、业务全面的领导干部，毕竟，我们不是一般的技术干部等，具体材料请详见：

煤矿传统的组织管理体系，是我国建国以来逐步形成的，与当时落后的生产技术条件相适应，随着我国煤矿生产技术装备现代化发展，这一传统的管理、分工体系越来越呈现出它的漏洞和弊端，出现管理的边沿化和模糊化，与我国建设煤矿本质安全型矿井不相适应，这是个危险的信号，应尽快探索、研究新的安全技术、业务管理体系。下面，笔者根据自己的从业经验，提出一些看法和观点，供大家参考。

一、问题的提出：

传统煤矿，按照专业，一般分采煤、掘进、机电、运输、通风、地质测量、调度、劳资、经营、党群、后勤、多经等，从各大矿务局（煤业有限公司），到生产矿井，一般都是这样分工。按照职务，煤矿一般设矿长、书记、付书记（纪委书记），生产矿长、掘进矿长、机电矿长、总工程师、安检处长、经营矿长、工会主席、生活多经经理等。职务对应专业，似乎一一对应，职责分明，但细细分析，又相互交叉、职责不明。

二、煤矿传统的业务技术分工：

1、采煤掘进：传统的炮采采煤工艺，采用绞接顶梁或者派型梁，安全可靠性差，管理难度大，采用综合机械化采掘工艺后，采掘工作面的顶班管理难度减少，取而代之的是设备的使用与维护管理难度增加。如果还是采煤专业只管顶板、只管出煤，而不管设备使用维护管理、不管人的安全操作行为、不管瓦斯煤尘，不管地质变化，试问：采煤能管好吗？很显然，寸步难行！掘进也是同样的道理。从运输安全上讲，采区的小绞车运输工作量小，区队往往采用包工形式，跟班干部不太注意检察监督。掘进队的小绞车运输问题较多，一是人员紧张，不按照规定设置人员，二是巷道施工时不考虑运输要求，车场长度不够或不平整或者安全距离不够，从源头上给运输安全埋下了隐患。三是现场跟班人员安全监督意识缺失。规程要求都知道，就是不按章作业，这说明什么，说明现场施工管理有问题。上述问题的解决，按照“谁使用，谁负责”的原则，首先应该是区队，进而是分管区队的领导，而实际上，我们往往认为采掘区队的机电运输是机电部门，通风是通风部门，而忽视了区队的直接上级领导这个最重要的环节。从设备使用上讲，个别区队违犯设备性能使用设备、不定期维护保养，以生产名义挤兑检修时间，不重视单位内部业务骨干的培训，设备影响频发，你说这是机电问题、采掘生产问题、还是区队管理问题？按照煤矿常规，管采煤的领导分管采煤区队，管掘进的领导分管掘进队，这种管人和工资的人又不管分管单位内部机电、运输、通风及其安全的做法，是否就是权责利不统一呢？这种管理体制给安全生产造成的漏洞是不言而喻的。

2、机电运输：按照煤矿惯例，矿井机电、运输由机电领导负责，分管机电动力科、运转队、皮带队、运输区、机修厂，随着煤矿机电技术装备的进步，机电技术人员的匮乏，管理难度加大。机电领导不是单纯的管理分管区队，还有矿井设备的调剂检修准备、配件、大型材料、节能计量、电力管理、机电技术、安全等，在做好分管单位工作的同时，还应该指导非分管单位的机电运输工作。

3、通风：矿井通风往往划归总工程师管理，分管生产科、地测科、通风科、通维区、灭火队，其管理的重点在于通风系统，加之生产设计、技术规程措施等具体事务较多，难能时时刻刻关注采掘区队的综合防尘。采掘区队的综合防尘，让管理采掘区队的领导管理，直接又有实效，他们专职负责分管采掘区队，包括区队的干部任免、工人调配、工资分配等。

4、洗选系统：好多矿井，由经营矿长负责洗选系统，而实际上只负责人事、运销量，设备、综合防尘还是不管，习惯的是由机电矿长、总工程师负责，这还是责权不一的表现。

5、轨道运输系统的设计、是采掘工程设计的一部分，由于运输是归机电部门负责，设计是总工程师负责、施工又是掘进矿长负责，上到矿务局、下到科室都是这样的模式，这就出现了三不管的问题，设计时不考虑运输，施工时不考虑使用，负责运输的部门又解决不了设计施工方面的工程问题。当巷道已经形成时，既是存在问题，一句已经形成，难以更改，似乎也合乎情理，那就凑合吧。

6、调度：煤矿调度室一般由生产矿长负责，信息由总工程师，通信由机电矿长负责，一个科室的多头上级管理，就导致了三个和尚没水吃的局面。

7、还有一种兼而不管的现象，也应该予以纠正。矿井总工程师分管技术工作，包括机电运输，实际上，总工程师往往是采掘专业出身，不懂机电业务，而实际工作由机电矿长或机电副总工程师负责，这种兼而不管的形式，又有什么意义呢？要是出了问题，一句“我不懂”，似乎大家都认可。

8、安全管理。传统的事故分类，分顶板、通风、机电、运输等，只是为了分析统计，这是个综合的概念，并不适应矿井安全生产管理和责任追究，不能拿来就用，否则，就真有点鲁迅说的“拿来主义了”。应该注入

现代企业管理理念，清晰！这是现代企业管理的最大特点。应该按照企业生产实际、分工情况，准确界定，即：采掘工作面发生的事故，按照采掘事故追究责任，机电运输通风系统发生的事故按照机运通事故追究责任，这是从矿井业务技术分工和责权利相统一的角度来区分的，是很现实的责任追究。

三、产生的原因：

形成上述现象的原因，一是与我国多年来形成的管理体制有关。二是与管理着不愿创新、顺着老路跟着上级走有关，大家都知道有问题，就是不愿捅破，不愿改革理顺。三是管理者不善于学习，以不懂为理由，推诿扯皮，要求工人一专多能，而我们的管理干部，就不能一专多能了。

四、浅说管理体系：

理顺管理、明晰责权、杜绝交叉管理是搞好安全生产的基础。基于上述原因，本着明确职责，责权统一，便于管理的原则，生产矿井、矿务局（煤业有限公司）生产业务管理应调整为下列模式：

采煤:分管采煤单位、调度、劳资，包括区队人力资源、生产、机电、运输、通风、工资分配等，即分管单位的全部。

掘进:分管掘进单位，包括区队人力资源、生产、机电、运输、通风、工资分配等，即分管单位的全部。

机电运输：分管系统运转、系统运输和机电动力、机修。负责设备、配件、机电运输系统及其安全，可以设副总工程师职位，专门分管机电技术工作，同时指导非分管单位的机电运输工作。

通风：分管通风科、通风调度、通灭队、通风系统、及监测监控等，同时指导非分管单位的通风和综合防尘工作。

总工程师：分管生产、地测、通风，负责矿井采掘技术、运输工程、通风技术，指导非分管单位通风和综合防尘工作。

从管理学的角度来讲，我们的管理干部，应逐步成为综合能力强、业务全面的领导干部，毕竟，我们不是一般的技术干部。必须理顺管理、明晰责权、杜绝交叉管理。主要领导，要注意区分下属分管单位和业务分管的职责，分管单位，是分管领导的第一职责，分管领导必须从各个方面全面负责，举个不恰当的例子，分管单位领导就象是一个家庭的家长，带领家庭每个成员共同进步，鱼水共荣。分管业务，重点是指导，及时发现和解决问题，协助做好工作。

总之，煤矿企业管理，必须注入现代企业管理理念，突破传统束缚，用科学、实用、操作简单的方法，责权利明确清晰，才能更有利于领导潜能的发挥，才能使我们的煤矿安全生产更上一个台阶。