国有企业改制重组调研报告

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一、公司概况

我公司是太原市人民政府一九八三年成立的国有房地产开发企业，后加入中国房地产开发集团公司，是建设部审定的房地产一级资质企业。公司成立二十年来，先后开发建设了太原市老军营、兴华街、南海街、金刚里、漪汾苑、永乐苑和苏州一箭河山庄等二十余个配套齐全的住宅小区，以及太原市食品一条街、千峰北路等市政建设工程，总开发面积达到200多万平方米。先后荣获“国家住宅试点小区综合金牌奖”、国家工程质量最高奖——“鲁班奖”，“建设部优质样板工程奖”、“中房集团品牌住宅小区称号”、山西工程质量最高奖——“汾水杯奖”、“山西省样板住宅小区”等众多荣誉。

我公司也是山西省最早进行物业管理的国有房地产开发企业。一九九四年七月组建山西首家比较规范的物业管理公司——太原漪汾苑物业管理公司，在省内率先对自建住宅小区实施物业管理，并在一九九五年十二月使漪汾苑小区获得“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”称号，我们总结的“自建自管、以区养区”的经验曾被省、市在业内进行推广普及。目前，我公司下属物业管理中心(公司)共3个，员工600余人，其中国有正式职工210人，(占到公司在册职工的一半以上)。管理有太原市漪汾苑住宅小区、永乐苑住宅小区、山西省军区军官住宅小区、长治市城市生活家等物业项目8个，连同单项物业管理(供暖)4个项目在内，管理面积达到150万平方米。成为省内集房地产开发和物业管理于一体的国有房地产开发企业。党和国家领导人、乔石、罗干、李铁映、邹家华、俞正声等首长先后视察我公司建设并管理的太原漪汾苑、永乐苑小区，并获得好评。

二、改制思路

根据中央、省、市国有企业改制精神，目前我公司正处于改制阶段，公司“改制方案”和“人员分流安置实施细则”日前已经公司职工代表大会审议通过报市政府审批。

(一)改制的必要性和紧迫性

近年来，由于外部市场竞争的激烈，内部体制和管理机制落后等方面的原因，公司房地产开发业务量急骤萎缩，市场竞争的需要与企业产权制度改革滞后矛盾日益突出，企业生存发展面临较多问题。主要表现在：1、体制结构不合理：企业仍然受国有体制的影响，从组织制度到经营机制都未能彻底转变。再加上国有企业的建制和多年形成的国有体制观念，导致思想陈旧，人员过剩，效率低下;2、企业生存风险巨大：由于体制性的制约，企业很难在内部进行彻底的市场化经营管理，职工对企业的依赖思想未彻底转变，生、老、病、死都要企业负担，同时，企业承担了巨大的社会负担，造成经营机制不灵，大锅饭和铁饭碗养就了国企的惰性，很难承受大的市场风险;3、分配制度没有有效改革“受产权制度的限制，经营者、业务骨干、技术骨干没有与企业形成同生死共命运的利益关系，有效的激励机制尚未健全，未能充分调动其积极性;4、劳动用工制度尚未完全依法建立，没有真正形成能进能出、能上能下、优胜劣汰的竞争机制。职工全民身份未变，竞争意识淡薄、危机感、紧迫感不强，劳动生产率低下，经营成本难以降低，极大的影响了该企业的竞争力的提高。而这些问题，在公司所属三个物业管理中心(公司)身上表现的最为突出。我们已深刻感到，如果企业不能将现行体制和机制从根本上改变，势必难以生存和发展。以改革为动力，全面推进企业改制，建立产权清晰、职责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度已成为企业发展的必然选择。

(二)改制的形式和方法

采取公司整体改制、主辅分离、重组分立的形式，一次到位。即：公司机关改制为房地产开发有限公司，三个物业管理中心(公司)与总公司脱离分别改制重组为三个物业管理有限公司，还有两个幼儿园和一个宾馆也与总公司剥离，改制重组为社会力量办学机构和餐饮服务业有限公司，所有改制重组后的新企业，均成为具有法人资格的独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的民营企业，进入市场独立运营。事实上，三个物业中心(公司)在国务院《物业管理条例》颁布后实施前，已经提前一步由管理经营层和大部分职工出资注册了物业管理有限公司，只是总公司改制尚未完成而没有正式运行。

根据“改制方案”和“人员分流安置实施细则”规定，我公司在以“主辅分立，产权置换”为核心的国有企业改制中，在对下属物业管理中心(公司)剥离改制重组方面主要坚持了以下四个原则：

1、彻底剥离分立，从产权制度上彻底改变总公司与分公司的“老子”和“儿子”关系。在使物业公司成为市场主体，独立法人实体。改制后的物业管理有限公司与总公司改制后的新企业成为平等的法人企业之间的经济合同关系。

2、实行独立运营，彻底改变自建自管的物业管理垄断经营模式。改制后，物业公司不再依赖总公司下属单位的身份，对总公司开发建设的物业实行垄断性的自建自管，而是通过市场招投标参与竞争的方式取得物业管理权，同时通过提升服务品质拓展项目占领更多的市场份额，逐步形成规模经营，真正体现以质量求生存、求发展的市场经济游戏规则。

3、建立现代企业制度和内部运行机制，彻底改变靠总公司“输血”、“喂奶”补贴过日子的大锅饭弊端，真正把物业管理员工推向市场，成为企业的主人。改制后的物业管理公司，将依据《公司法》和公司章程，设置经营层持大股、主要经营者控股、职工自愿入股的股权结构，建立股东会、董事会、监事会、经理层，并依法运作，同时将实行定编定岗定职责定工资待遇，然后全员竞争上岗，工资与绩效挂钩，实行优胜劣汰。

4、在改制前对物管职工提前安排培训，提高素质，取得职业技能资格证，为改制后的竞争创造条件。这项工作我们已提前进行，现在仍在进行当中，目前物业公司经理和部门经理100%具有上岗证，30%的管理人员取得国家劳动保障部的物业管理职业技能资格证书。

三、发展策略

国有物业管理企业改制，是否成功，我认为最主要的标志有两个：一是改制为日后的发展不仅明确了方向而且奠定了一个好的基础;二是改制后企业能正常运转并逐步发展壮大。

我公司的三个物业中心(公司)，改制后每家正式职工数量在65—70人左右，注册资本为50万元，三级企业资质。目前存在的共性困难是：1)正式工数量多、工资高、人工成本大。2)管理面积小，尚未形成规模经营。存在经营风险。3)收费难，存在不同程度的经营亏损，靠自身努力短期内难以达到收支平衡。4)人员素质较低，服务质量有待提升。5)供暖由于煤、水、电价上涨，亏损严重，亟待解决。

针对这一现状，我们初步考虑，发展思路有五点：

(一)减人增效，降低人工成本。一是按照改制政策规定，在自愿的前提下，实行年龄50岁，工龄30年以上老职工内退政策，所需费用从国有净资产中扣出，人员交由总公司改制后的新企业统一管理，减轻物业公司负担。二是抓紧正式工专业培训，精减管理层，充实操作层，顶替临时工从事的保安、保洁、维修、绿化等工作岗位，三是允许一部分职工调离或自谋职业，对自谋职业的给予相应的安置费用。

(二)提高服务质量，促进费用收取率。(略)

(三)总公司给予一定的扶持，主要是利用非主要资产和现有租赁项目收入给予扶持，同时积极联系大供暖进入。

(四)制定科学合理发展战略和内部政策。主要的设想有：在管理项目上，由以管理住宅小区为主，逐步向管理写字楼、商业物业、机关学校和特种物业发展;在专项业务上，由统包式物业管理为主，逐步向分包式单项服务项目发展，通过建立自己的保安、保洁、绿化、清洗、供暖等专业公司，承揽更多的单项业务;在服务方式上，由物业管理服务为主，逐步向物业管理顾问服务、前期介入服务、社会培训服务等多项服务发展;在发展区域上，由以山西省城太原为主，逐步向市郊、区县和各地市中、小城市发展。同时制订既利于企业发展又利于员工个人发展的内部政策，形成多种所有制共同发展的内部环境，鼓励员工投资创业，奖励员工利用人脉关系拓展项目等。

(五)强强联手，做强做大。我们初步考虑，在公司改制后，由总公司机关改制后的新企业与三个物业管理中心(公司)改制重组后的有限公司四家投资，组建山西第一个注册资金500万元的资质一级的物管企业，以漪汾苑物业管理品牌为母体，通过严格的专业培训和品质管理，形成有自身特色的规范化、精细化管理品牌，学习引进深圳、广州、上海、北京等地先进物管企业的经验，大力拓展管理项目，逐步形成规模化经营格局，达到经济效益上的良性发展。

我公司的改制目前还处在探索阶段，有些方面还只是预期设想，如有不妥请批评指正。