企业改革的管理与对策

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随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立，目前国有企业薪酬制度的弊端日益显现：劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合理流动带来了关键岗位人才流失、劳动者就业缺乏稳定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又走上了现代企业制度下的“平均主义”；等等。因此，应高度重视并认真研究，在更具活力、更加高效的经济体制中，国有企业如何建立与市场经济和现代企业制度相适应的新型薪酬管理制度，形成“市场调节机制、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新型薪酬管理模式。

一、国有企业薪酬制度现状和存在的主要问题

1、薪酬制度不具有竞争性

国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，我市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

2、薪酬级别过分单一

国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如宣化区供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。

3、薪酬分配上平均主义严重

在许多国有企业中，奖金已经成为员工薪酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。

4、薪酬分配缺乏系统性

国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。

5、薪酬结构过于复杂

国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工薪酬分配上。

二、改革国有企业薪酬设计与管理的理念与思路

1、应明确薪酬在市场经济条件下的基本属性

随着社会主义市场经济体制的逐步建立，国有企业薪酬理念、设计与管理必须适应现代企业制度的建立，并逐步形成“市场调节机制，企业自主决定，职工民主参与，国家监控指导”的新型薪酬管理模式。

薪酬是劳动的报酬，它是企业对劳动者为已完成或将要完成的工作或者已提供或将要提供的服务以货币为结算工具，并由共同协议或国家法律、法规或政策确定，而凭劳动合同支付的报酬或收入。薪酬是企业生产或其他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现形式，是企业购买劳动力的成本，也是用来交换劳动者活劳动的手段，是产品最终成本的构成要素。在市场经济条件下，企业主要是通过薪酬来核算或计量生产与其他经济活动中的活劳动消耗，所以薪酬管理实质是一种成本的管理。每个企业经营都是以赢利为目的，所以要看员工为企业所创造的价值是否等于或大于该企业支付的薪酬。

薪酬是由固定部分和变动部分构成。薪酬固定部分主要包括以下几方面：1、基本工资。它是以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度和不同工作在国民经济中的地位按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工薪酬的主要部分，是计算其他部分劳动报酬的基础，基本薪酬的形式包括等级薪酬，岗位薪酬，结构薪酬，技能薪酬，年功薪酬等几种主要类型。2、附加薪酬。根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬。常见的有交通补贴，粮油补贴，住房补贴等。这一部分的薪酬通常是以货币形式发放的，这一部分薪酬是给予员工的生活补贴，所以应当是均等的。3、福利。为了吸引员工到企业工作或根据需要而设计的作为基本工资补充的一系列措施或实物的总和。包括养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金、带薪假期、优惠住房、免费工作餐、职工教育费用等。往往这一部分不是以货币形式直接发放给职工的。有一些企业认为如果员工自己放弃享受福利，企业可以节约这部分费用，而员工认为只要在企业工作就应该享受到的待遇，导致的结果就是企业既付了钱，员工还没有买企业的账，所以根本没有起到激励员工的作用。

薪酬变动部分主要包括：1、绩效工资。根据员工的业绩而计付的工资。绩效工资的作用在于鼓励员工不断提升工作效率和工作质量，绩效工资主要是根据本企业的实际情况制定出科学的考核办法而计算得出的。2、奖励薪酬。基本薪酬虽然能帮助员工避免收入风险，使企业减少薪酬成本，但没有将企业的利益同员工的利益紧密地联系起来。奖励薪酬主要运用的是分成思想，当员工领取固定薪酬时，员工增加努力程度和劳动投入而增加的产出全部归企业所有。而运用分成的思想，实行激励薪酬时，员工从通过自己努力而新增加的每一单位产品中，则可得到相应的好处，因而劳动积极性会提高。

2、国有企业改革中薪酬设计的基本思路

第一、目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额还是由上级主管部门控制，实行“工资总额与经济效益挂钩”。随着企业现代企业制度的不断完善，出资人进入企业的股东会或董事会，将对企业每年可供分配的薪酬总量自行决策。也只有具备这个条件时，企业才能建立起自主决策和自我约束的机制，企业才称得上拥有完整意义上的薪酬分配自主权。

第二、通过进行公平、公正的岗位评价工作，建立科学的岗位体系。通过岗位评价明确各类岗位对于公司完成发展目标的相对价值，得出岗位等级序列；而岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。所以，通过这一系列的工作，将为企业建立与现代企业制度相适应的薪酬分配体系打下良好的基础。

第三、建立岗位绩效工资制。岗位绩效工资制是根据企业各岗位的复杂程度、责任大小、技术特点、劳动强度、工作环境等因素规定工作标准，按照企业经济效益和职工个人业绩状况，支付劳动报酬的基本工资制度。建立岗位绩效工资制是国有企业转换经营机制、深化分配制度改革的一项重要内容。

三、国有企业薪酬改革的实践与对策

1、建立以岗位工资制为主的薪酬体系

所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。

第二步：岗位评价

岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。二是为进行薪酬调查，建立统一的岗位标准，消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性。

第三步：建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构

在确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主，一般来说，在普通员工层面涉及到需要长期激励的情况较少，特别是在国有企业。

2、通过工作分析和岗位测评，为企业提供具有竞争力的薪酬方案

企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

岗位评价过程的最终结果是得到岗位等级，这一岗位等级反映了组织的价值观和战略目标。而确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程，这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。它的最终结果是得到工资结构线。工资结构线表达了岗位评价分值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资结构的基础。

在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略等。

国有企业面临市场越来越激烈的竞争，可能会采取混和策略，也就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过于求的人员相应降低工资水平；而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策，可以在市场工资结构线和国企工资结构线的交点之后使国企工资结构线上方有一个上翘。也就是说，在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下，国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。

3、建立多种发展通道的薪酬体系

在等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在专业技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

4、建立人工成本总额调控机制

利用企业历史薪酬数据和预测公司的经营业绩，建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正比例关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道，另一方面实现人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。

企业改制后，随着新型劳动关系的建立，内部人力资源体系的建立应当是企业发展的关键。虽然资产清晰了，但新型劳动关系的建立应有分寸，原企业劳动者的历史贡献价值是不容分割的。

第一、建立正常化的劳动关系，特别是完善劳动合同书，规定双方权利和义务。破除人事用工身份屏障，实行雇员一体化制度，取消正式工、临时工、季节工等不平等待遇分配形式，提供公平、竞聘上岗机会。做好工作分析，根据经营需要，开发多种形式的劳动关系形式，合理调控人工成本。做好人员审计，建立部门管理者的人工成本内审制度，控制不合理无效用工和人员补充计划，促进合理流动率。

第二、建立有效激励模式的薪酬制度成为管理变革的重心。劳动关系的重新确立，为建立同岗同薪、破除档案工资定薪规则奠定了基础。在分配要素方面，引入劳动、资本、技术和管理要素，有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系，有利于技术和管理人才的引进。改革国有条件下的定薪制度，加强人力资本市场的价格调查，用市场化的平均工资水平指导薪酬序列的作业，提高人力成本的竞争力。

第三、为了增强企业运营效果及效率，应推进绩效管理体系的建立，注重作业完成的过程。具体为：目标分解具体化、共同化、可量可估、可实现和时效性。国有企业的经营目标是完成主管部门的考核指标，实现企业和个人的功利。改制企业目标应是现实的，为股东创造权益和满足股东需求。原先指标可能“制作”成分大，现在必须踏实为之，以共同目标求共同努力和合作。

第四、改制企业的制度化建设是管理变革的另一个重心，建立和健全企业规章是管理有序化、标准化、流程化的前提。内部无规可遵，无则可循，管理必然无序。建立什么样的制度，应该按照“吸收”和“抛弃”的原则，对原有企业制度规章进行梳理，有利于发展的吸收，无利于发展的抛弃。对市场同类企业进行调研，政策制定者要按员工需求与人性化管理相结合的原则，引进新理念，创造新思维。企业以人为本，倡导人性化管理，制度建设就要从人性需要考虑。企业为生存必须不断满足客户的需求，员工正是这需求的创造者，建立“员工—顾客—员工”的需求关系模式，不断提高“员工需求”的满意度，将员工当作企业管理的顾客，将顾客换位成员工，倡导人性化管理，制度建设就要从人性的需求开始。

第五、重塑培训理念。培训是长期投资，人力资源开发的过程，是提高企业竞争力的有力手段，培训促进企业人力资源的使用效率。培训是建立学习型组织的一项重要内容，分为工作间培训和工作外培训，无论何种培训成本的支付目的皆是提高受训者的知识、技能、素养和态度，人力资源个体综合素质的提高必将转换为积极的生产力。

总之，国有企业薪酬制度设计与管理，具有其特殊性和复杂性，每个企业仍然需要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，使薪酬制度在市场经济中具有竞争力、凝聚力和向心力，留住人才，并使其在企业的发展和目标的实现中，创造经营业绩，探索国有企业薪酬制度设计与管理新途径。