电网绩效管理调研报告

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***年，国家电网公司在世界500强排名由40位上升到32位。但是，目前电网企业在引进先进管理理念和管理手段方面还需要不断创新，电网企业亟待建立一套科学规范的员工绩效管理体系。

绩效管理是通过对企业战略建立、目标分解、业绩评价，以激励员工持续改进业绩，最终实现组织战略的一种管理方法。绩效管理已被世界500强证明是行之有效的管理手段，国内有些行业也在推行。

一、电网企业推行绩效管理工作的必要性

1、绩效管理是世界范围内企业管理的潮流和趋势

全球最优秀的公司都把绩效管理作为首选的管理方式，对这些公司迅猛发展与进步起到催化剂的作用，国外著名的通用电气、西门子、摩托罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用了绩效管理，绩效管理已成为世界范围内企业管理的潮流和趋势。

2、绩效管理是保证企业战略目标实施和提高管理水平的有效手段

绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。

3、绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键

人力资源管理体系分为，人力资源战略规划、人力资源获取与配置、人力资源培训开发、人力资源薪酬和人力资源绩效管理。这五大部分构成人力资源管理有机整体，在这个系统中各个环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理成为其他四个环节的中介与枢纽，所以说绩效管理是现代人力资源管理的核心与关键。

二、电网企业推行绩效管理的困难与障碍

在电网企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。

三、电网企业推行绩效管理的对策

抓好绩效管理工作，要把握好以下六个方面，即做到“六好”：

1、配备好工作专班

选拔合适人员，配备好工作班子是绩效管理项目能否顺利推进的关键，要选拔责任心强、勤于思考、善于创新、思路清晰、有较强组织协调能力、敢抓善管、对绩效管理有一定研究的人员。同时明确职责，包括绩效管理制度设计、岗位说明书编制、实施方案制定及对二级单位指导等责任到人。

2、落实好专项经费

绩效管理是个分步实施，逐渐完善的过程，不仅需要投入大量的人力、物力和时间，还需要一定经费做支撑，聘请咨询公司、软件开发、理论辅导、宣传等都需要专项经费开支。

3、选择好咨询公司

聘请专业咨询公司是一种借助外力的方式，可以起到两个好效果，一是外来的和尚会念经，利于转变大家的观念，易于为员工所接受；二是咨询公司可以带来他人成功的经验与教训，避免少走弯路。

4、抓好制度设计

（1）诊断组织现状。对组织文化、氛围、管理风格、推行中会遇到哪些阻力等进行分析：为什么要推行绩效管理？它能给公司和员工带来哪些好处？公司战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？文化背景对绩效及其评估的影响？为了支持绩效目标的实现，公司应该做那些事来改进员工的技能与业务？如何将绩效与员工进行沟通？评估结果对员工行为有什么影响？阻力究竟在哪里？组织诊断方法有：问卷调查，访谈，观察等。

（2）开展工作分析与岗位说明书编制。工作分析是最基础的工作，通过对工作流程的分析与研究，确定岗位工作规范，并明确上岗人员履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任，在此基础上抓好岗位说明书的编制工作，形成完整的岗位说明书模版。

（3）绩效指标体系建立。设立KPI（关键绩效指标），KPI是用来衡量员工工作绩效的具体量化指标，它来自于对公司总体战略目标的分解，反映最能影响企业价值创造的关键驱动因素。通常采用方法有：“鱼骨图”分析法、“九宫图”分析法和平衡计分卡；工作目标设定，它是衡量被考核人员工作范围内一些具有相对长期性、辅助性、过程管理中难以量化的关键任务考核方法。职能部门员工工作目标是KPI的补充，基层员工工作目标是全年的绩效计划，设定时只选择对公司价值有贡献的关键领域，所选工作目标不宜过多。

（4）绩效计划制定。绩效计划是实施绩效管理的主要平台和关键手段，进行绩效计划的过程就是各级管理层与员工充分沟通、确定并填写绩效计划及评估表的过程。绩效计划可以以绩效合约形式确定。

（5）对员工进行绩效辅导。绩效辅导是持续不断进行绩效沟通、数据收集、记录，主要目的有两个：一是下属汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助；二是主管对下属的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。过程主要有：绩效面谈、绩效改进、员工辅导等。

（6）绩效评估及其结果应用。绩效评估作用有三个：一是影响公司的生产率与竞争力；二是作为人事（任用、岗位异动、薪酬、培训）决策的依据；三是有助于更好地对员工进行管理。绩效评估的主要方法有：对硬性指标评估，包括工作数量统计法、工作质量效果法、工作安全记录法和日常工作出勤比率法等；对软性指标评估，包括工作人员比较法、工作成果评估法等；工作行为评估法，包括关键事件法、行为确定等级评估法、行为观察量比较法、行为差别测评方式等。

5、选择好试点单位进行试点

鉴于绩效管理实施的复杂性，推行中会遇到一定阻力，建议采取先试点再推广，分步实施，稳步推进的思路。可在一定范围内先行试点，鼓励有条件的单位自行试点，力争用六个月时间试点初见成效。

6、总结完善好实施方案，全面推行

进行方案回顾，在广泛听取各方面意见基础上，对绩效管理的实践进行全面的总结分析，包括对绩效计划（KPI、工作目标设定）分析，找出哪些是最成功部分？哪些是最难操作部分？哪些部分意义不大？明确目标值设定是否合理，对下一轮绩效指标确定提供经验与指导；对绩效评估进行全面分析验证，剔除不合理因素，进行修正，在全面总结完善基础上再全面推广。