电网标杆管理调研报告

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目前国家电网公司已建立了省、市和县级供电企业创一流同业对标的指标体系和管理体系，开展了指标比对和指标分析，树立了各个层面的标杆单位，提炼和挖掘了一批最佳实践和典型经验，利用标杆管理，电网企业持续提升指标水平和管理水平的框架已经形成。但总的来看，目前标杆管理在电网企业的实践和运用还处于逐步摸索之中，在对标的方式方法、对标切入点的选择、对标全过程控制、对标驱动要素等方面仍然存在着很多困惑和难题，需要大家在不断的实践和探索中逐步积累经验，找出适合行业特点和本企业文化建设的思路。

一、解决对标驱动力问题，提高员工自觉、自发意识

对标的驱动力分内驱力和外驱力两方面。对标伊始，我们就反复强调，要变“要我对标”为“我要对标”，要提高对标工作的主动性。但实际操作起来，动力不足问题仍然是制约对标开展和影响对标效果的重要因素。究其原因，一是对标能够给企业、给团队、给个人带来什么，大家看得不够清晰，电网企业通过对标大幅度提高组织绩效的示范效应还没有充分体现出来；二是由于对标尚处在摸索阶段，到底应该怎样做，很多东西还停留在理论层面，不知从何处着手；三是对标工作与企业日常工作结合的还不够紧密，甚至出现两张皮，使大家感觉对标是一种额外负担，游离于日常工作之外，从而产生逆反心理。

解决上述问题，要靠宣传，靠培训，靠必要的外力推动，借以解决认识问题和能力问题。这些都属于外驱动力的范畴。内驱动力可以通过外驱动力逐步强化，效果和作用却要远远大于外驱动力。你说你的，他干他的，形不成共识和共鸣，就不会有内在动力。学习型组织理论讲求自动、自发，而“自发意识”的获得，要靠外力推动，还要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的发生，不失时机地强化员工的“自发意识”。例如**供电公司在推进标杆变电站建设的过程中，就是以基层单位反思一次人为责任事故为契机，使大家充分认识到开展变电站之间的对标，可以促进变电站全面改进管理，形成“比学赶帮”的良好氛围，引导员工主动运用对标的理论和方法，改进工作，提高水平。同时，辅之以必要的激励手段，从而在较短的时间里形成了创建标杆站的良好氛围，迅速打开了局面。

二、围绕企业中心工作，找准切入点，避免眉毛胡子一把抓

标杆管理按照对标的对象不同可以划分为内部对标和外部对标，按对标的形式和作用不同可以划分为战略标杆管理和业务能力标杆管理，按对标的内容和方式不同可以划分为结果性对标和过程性对标。在对标类型选择上，要根据企业特点和任务要求，确定适合的类型和重点，在某一段时间内，不见得上述类型都要涉及到。由于目前国家电网公司已经有了一个较为完善的对标平台，帮助我们比较容易地获得结果性对标的数据和资料，在进行结果性对标的同时，推进过程性对标的开展。我们可以从专项业务能力对标做起，也可以在一定时间内以内部对标为主，在达到一定提升后再与外部指标对标。在引入标杆管理之初要进行系统的规划，确定战略合作伙伴，实施与合作方的全方位、全过程标杆学习，如南京供电公司同香港中华电力公司、山东省电力公司同澳大利亚越网公司之间的对标就属于战略标杆管理的范畴。寻找国际对标合作伙伴、开展跨行业对标以及开展战略性标杆学习是最高层面的标杆管理，特别是对电网企业，由于自然垄断性国有企业的特殊身份，行业内部在管理上有一定趋同性，决定了行业内部对标具有一定局限性。而开展跨行业对标，可以让电网企业超越行业界限审视自身的组织形式、管理架构和业务流程，可以给电网企业带来实质性的改进和提高。如在客户关系管理上，电网企业就可以同电信企业开展业务流程对标，学习、借鉴其理念、做法和流程，借以改进自身的工作。在标杆管理的推进过程中，**供电公司结合自身特点确定了“内外部对标相结合，以内部对标为重点，内部对标以变电站对标为突破口，以点带面，促进对标工作全面开展”的工作思路，在工作定位和重点把握上予以明确和统一。为使对标工作得到持续、系统开展，结合学习型组织建设，组建了变电站规范化管理、低压台区治理和人力资源开发三个专业对标团队，实施三个非凡绩效项目。根据三个项目的特点，选择不同对标方式和类型。如变电站规范化管理团队当前主要以开展公司内部各变电站之间的对标为主，在实现规范化、标准化管理的基础上再开展同其他先进单位之间的对标；低压台区治理团队则选择牡丹江供电公司作为专业对标标杆，从组织结构、人员配备、职责划分、管理流程、评价考核等各方面进行全方位对比，拿出自己的治理方案并付诸实施，台区线损管理水平和指标水平均得到一定提高。

三、同业对标与绩效考核工作要密切结合

同业对标和绩效考核是当前电网企业推进管理水平提升的两个重要手段，同业对标和绩效考核都是用指标评价企业，用业绩考核员工的体现方式，是深化创一流、创新管理、创建学习型组织、实现建设“一强三优”现代公司战略目标的重要举措，同业对标指标体系和绩效考核指标体系从实质内容上是一致的，我们必须在工作中将二者紧密结合。

要做到同业对标同绩效考核工作的有机结合，一是要把对标的思想和方法引入到绩效考核工作中，把内外部对标的过程和结果纳入绩效评价与考核，以考核促进对标工作的开展；二是要把绩效考核指标和对标评价指标有机融合，形成能够准确评价企业、团队、员工绩效水平的科学评价体系。**年以来，**供电公司结合绩效考核工作，在分析公司优势和劣势、机遇和挑战的基础上，运用标杆管理的思想和方法，确定了线损率、电费回收率、供电可靠性、安全等52项指标为关键绩效指标，对每个指标和每项专业管理工作的流程、方法分别进行了细化、量化和标准化，相应制定出台了52个专业管理考核办法，以及公司年度、季度绩效管理和考核办法，同时出台了《内部对标管理办法》、《标杆班组管理考核办法》等一系列制度、办法，形成完整、有效的绩效管理体系和对标管理体系。在具体工作中，利用国家电网公司、省公司对标信息平台，各专业管理部门和专业人员对各项对标指标进行定期统计、分析，挖掘问题，寻找标杆，严格按标杆管理流程开展工作，并将相关工作纳入月度绩效管理，定期进行检查、评价与考核，从而有效促进了关键绩效指标的持续提升和重点专业管理工作的有效开展。