电力热力资源调研报告

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人力资源管理随着生产力的发展日益显现出其重要性。实施全面而有效的人力资源管理是供电企业生存、发展的重要基础，笔者在供电企业基层单位工作多年，认为各级供电企业应通过组织、协调、控制、监督等手段，构建一个全面的人力资源管理创新体系，变人力资源优势为人才优势，使企业中的个体和团体发挥最大的潜能，为企业发展提供智力和人才支撑。

一、供电企业人力资源现状

据调查，全国供电企业在人力资源的构成上具有较大的相似之处。从对南方电网公司肇庆供电局和国家电网公司安徽某供电局人力资源调查情况来看，分别具有大、中专及以上学历者占职工总数65%和87%，文化程度总体较高，人力资源较为丰富。但是，员工整体年龄偏大，40岁以上者分别占职工总数的44%和47.3%，其中，51～60岁者占职工总数的12%和16%，且多为初中及以下文化，文化基础差，学习能力弱，培训愿望低，开发难度大。供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，人才结构单一，录用的大多是理、工科大、中专毕业生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少，经营管理人才更是匮乏。

二、人力资源管理存在的问题

近年来，供电企业加大了人力资源管理的力度，初步建立了人力资源管理的新机制，但来自观念、体制等方面的束缚仍影响了人力资源管理的成效。

体制制约多，人力资源改革难以深化。企业领导应该是人力资源管理的设计者、推动者和实践者，但供电企业的经营者为省公司委托法人，省公司对市级供电企业经营者在资产经营、安全生产等方面进行经济责任考核，企业经营者与企业效益关联不紧密；人力资源管理的重心是中、长期规划，但是，现在的国企一把手换人频率很高，领导较少考虑到战略问题，即使制定了战略目标，也难以保证它在下一任内能得到延续，所以，大多数经营者只考虑届内工作，不同程度地导致了企业行为短期化；又由于供电企业体制的原因，员工能录不能辞，许多人力资源管理举措难以配套实施，制约了人力资源改革的深化。

管理机制转换缓慢，传统人事管理欲去还存。在人力资源管理中，根据干部和工人的不同身份实施了“差别化”管理，对专业工种和通用工种也进行了划分，但是，划分的界线模糊，核心业务难以突出；在薪酬管理中，大多数供电企业初步建立了绩效考核体系，但绩效评价粗放，科学公正还有差距，针对性、可操作性不强，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显。缺乏对企业外部高端人才的吸引力，造成了人才的匮乏；实行内部退养制度后，企业基层技术力量有所削弱。

企业缺乏用人自主权，供给与需求错位。供电企业人员的来源主要由省公司统一招聘大学及以上学历的各类毕业生和复转军人。进人途径使企业用人处于一种被动状态：企业想要的人才不一定能得到，而不需要的人员却不能不接收；低素质人员涌入并沉淀下来，高素质的人才却被挡在门外，企业拥有人才的数量、质量、层次和结构等，均与企业发展的要求不匹配。

三、建设人力资源管理型供电企业的几点认识

（一）充分认识建设人力资源管理型供电企业工作的重要性

1、要把人才战略作为推动供电企业发展的优先战略来考虑。供电企业的人才工作必须为企业经营发展创造良好的政治环境、内部环境和社会环境，为员工创造不断实现自身价值，获得个人全面发展的机遇。因此，一是抓政策依据．达到提高认识的目的。二是抓利益依据，达到增强紧迫感的目的。三是抓自身条件依据，达到全员共识的目的。积极为职工学知识、学技能创造条件，并通过严格的考核制度，让职工树立“终生学习”的意识。四是建立人才竞争机制，从以人为本的“人本管理”向以能为本的“能本管理”转变。五是积极开展职业技能鉴定工作和技能竞赛活动，达到推动岗位成才的工作目标。

2、从地方经济快速发展对电力发展形势的要求和公司发展战略决策出发，增强做好人才工作和人力资源管理开发工作的紧迫感和责任感。实践证明，供电企业人力资源对效益目标的作用日益突显。以我局下属的高要供电局为例，年供电量5亿千瓦时，资产3亿元，**年供电量10亿千瓦时，资产6亿元。供电量和资产翻了一番，职工收入显著提高，而人员实现了零增长，关键是人力资源管理开发工作十分到位。

3、从市场竞争和人才竞争的角度，增强人才和教育培训工作的危机意识和忧患意识。要牢固树立教育培训工作为企业改革服务，为企业经济增长服务的思想，统一思路，抓住重点，积极主动地去适应市场经济和现代企业制度的要求，不断的为各个岗位输送德才兼备的优秀人才。

（二）构建人力资源管理创新体系

按照南方电网公司“建设一个政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导班子；一支同心同德，上下同欲，执行力强的干部队伍和一支政治思想好、行业作风正、业务水平精、组织纪律强、忠诚能干的电力职工队伍”的工作目标，必须进一步创新管理体系，充分发挥和调动职工个人的能动性，努力造就高素质的专业技术专家队伍，安全、高效、优质完成各项生产经营任务，构建切实有效的人力资源管理创新体系，是供电企业实施发展战略的紧迫任务。

1、组织创新。必须在供电企业建立一个由企业主要领导担任负责人，组织、人力资源、财务、计划等相关部门负责人共同组成的人力资源战略决策机构，并不断强化人力资源部门的组织职能，推进组织变革，逐步深化基层人力资源管理。

2、制度创新。一是绩效制度创新：建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制。二是薪酬福利制度创新：深化企业内部分配制度改革，建立与绩效紧密联系的激励机制，不断探索新的薪酬激励模式，加大福利制度的改革创新。工资的差异要体现出劳动和贡献的差异，突出效率优先。要实行以岗定薪、易岗易薪、一岗多薪制，以体现出劳动者在企业中的不同价值。三是人才开发制度创新，统筹兼顾，实现人才结构优化，多管齐下，构建现行和后备两个人才库。

3、管理创新。着眼点应将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理，实行管理的柔性化和个性化。要以“能力建设”为核心构筑人力资源开发的新平台。一是建立职业能力模型，通过科学的分析，对员工应该具备的能力要素、行为指标在岗位说明书中准确、细化的描述，为员工自我对照、企业评价员工提供可行的依据。二是建立德才适位、有利于开发员工潜能的用人机制，为岗位配置合适的员工、员工选择合适的岗位提供指导，提高人才使用的效能。三是将能力和业绩同时作为员工考核及待遇兑现的关键要素，用公平的、有竞争力的薪酬激励机制，引导员工重视个人能力的提高和发展。

4、程序创新。打破国企传统的人事管理流程和模式，以企业人力资源管理战略为目标，建立责任明确、合作协调、统一高效的人力资源管理流程。重新设计人才流动程序，调整、改革人才录用、选拔流程。变上级分配为自主招收；建立一套合理的人才测评、开发流程，避免人才浪费、知识老化。

5、培训创新。形成具有供电企业特色的培训机制。教育培训不但要更新员工知识，提高技术素质和综合素质，更重要的是提高员工的学习能力和执行能力，让每一位员工能感受到企业文化气息。要通过教育培训，适应岗位要求，做到学以致用，学有所用，从而提高企业核心竞争力。要从规章制度、约束机制和操作程序上，严把培训上岗和职业技能鉴定的质量，合理分配资源，形成高效的、功能齐全的技能培训网络，使教育培训工作紧跟电力发展需要。